企业预算存在的问题及对策（14篇）企业预算存在的问题及对策 企业预算管理中存在的风险及应对措施 作者：郭琳林 来源：《经营者》2019年第18期 郭琳林 摘?要?财政部《关于企业实行财下面是小编为大家整理的企业预算存在的问题及对策（14篇）,供大家参考。
篇一：企业预算存在的问题及对策
企业预算管理中存在的风险及应对措施作者：郭琳林
来源：《经营者》2019年第18期
郭琳林
摘?要?财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》对企业实施全面财务预算提出了新的更高的要求。为进一步加强全面预算管理工作，强化内部控制，防范经营风险，提高企业管理水平和经济效益，合理保障经营目标的实现，企业实施全面预算管理势在必行。本文以A企业实际情况为例，就“棚改安置楼建设”项目在实施全面预算管理中存在的风险进行预警，并提出行之有效的应对措施，以供其他企业借鉴和参考。
关键词?预算管理?棚改安置楼?风险?应对措施
一、A企业“棚改安置楼建设”项目背景介绍
作为重大城市设施基础工程和省市重点民生工程，该工程项目自2013年11月7日正式启动。在全省市各级部门的全力支持配合下，工作进展平稳顺利，达到既定目标。目前，项目已步入尾声，计划至2020年全面竣工交付运营。
经估算，本项目总投资为131267.00万
元，其中工程费用106602.77万元，工程建设其他费用12922.99万元，基本预备费用为11744.24万元。
本项目建设资金主要来源为中、省补助资金，财政补贴，市级配套资金，地铁资金及政策性银行贷款。
二、预算管理概述
预算管理是指为确保企业资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称。预算管理的实施必须以战略目标为指针，以促进企业平衡发展为核心，对未来的运营活动和相应的财务结果作出全方位的预测，并实时监控执行的过程，将实际结果与预算目标不断进行对比分析，增强偏差的反应灵敏度，第一时间掌握偏差的原因，旨在帮助管理者更加有效地管理企业和实现战略目标。尤其要注意全员参与预算、全面覆盖业务范围、全程跟踪管理流，进而推动实现企业战略目标的管理活动。预算的范围包括经营预算（项目日常运营经费）、专项预算（以项目为单体）、财务预算（筹资费用）。
三、A企业“棚改安置楼建设”项目预算风险分析
（一）预算编制过程中存在的风险
1.预算目标脱离计划目标。没有充分结合未来内外部市场环境变化，没有深入融合企业战略目标，没有考虑企业各部门真实的业务经营需要，从而使目标预算总是与实际存在偏差。预算指标未与企业战略规划和年度经营计划相结合，未对企业战略目标及年度经营目标起到量化安排，落实分解和引导作用，从而影响企业战略目标的实现。
2.预算缺乏业务支撑。没有完善的预算管理规范，使预算管理工作无章可循，甚至存在较大的可操作性空间，从而影响预算的质量和效益。财务预算与业务预算脱节，即未坚持业务驱动原则，未从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，造成预算执行不力。
3.运营经费预算过松或过紧。运营经费主要指企业日常运营费用，含办公费及职工薪酬等费用，因与员工利益紧密相关，在编制预算时经常会偏离实际，使得预算编制主观性较强，导致上报虚假指标甚至预算审查只是走过长，上报数据和实际发生数成为“两张皮”，填报和审核人员均未能站在资金管理和成本管控的角度考虑，未制定切合实际的预算，导致经费预算过紧或过松。运营经费预算过于宽松，可能造成资源浪费或预算控制功能失效；运营经费预算过于拘谨，可能影响业务开展的效率或质量。
（二）预算执行过程中存在的风险
未建立一个刚性的预算执行机制，存在较大的随意性。在预算执行的过程中，缺乏有效的监督，不能有效地对阶段性的预算执行结果进行分析，从而无法实时调控预算，使预算执行偏离预期轨道。
1.核心经济指标预算执行偏差较大。不合理的预算目标、不完整的预算项目、不科学的预算标准、不规范的预算编制程序、不正确的预算分解和预算调整都会影响核心经济指标的预算执行工作。科学性和准确性的缺乏提升了此风险产生的可能性。实际执行与预算偏差较大，将影响企业年度计划甚至战略计划的实现。
2.运营经费预算执行偏差较大。由于参与和执行预算人员的能力不同，所以相应的风险也会发生，个人与部门的行为与组织目标存在不一致的情况，就可能产生相应的风险。同时，不能发现预算执行过程中的问题，加之考核及评价能力较差，也容易导致预算执行偏差较大。
（三）预算考核过程中存在的风险
全面预算考核是指通过对各被考核单位的工作完成情况进行考评，形成结论，为绩效奖惩提供有效依据，为资金管理提供建议和意见，起到承上启下的重要作用，同时，能够充分调动企业各部门和全体员工的积极性和创新性，更好地推动管理水平的提高，确保实现企业既定目标，增强竞争力，获取预期利润的方式。
1.预算考核结果与利益挂钩，容易导致舞弊现象发生。因预算执行情况与企业全员的奖惩紧密挂钩，有的企业甚至为了实行全面预算管理体制，将其权重分配较高，只要预算指标未完成，无论其他指标是否完成，一律扣除相应的奖金。就会导致会计信息失真，领导层授意财务人员编制虚假账务报表，粉饰业绩，以权谋私。同时，这种制度也会导致考核部门权力过大，其他人员为了自己的绩效奖金，不惜代价，以各种方式向考核人员输送利益，舞弊现象普遍。
2.考核标准不透明。企业在制定考核标准的过程中，由于种种原因没有做到公开透明，征求全体人员的意见，无法达成一致，也没有下发红头文件，将文件精神落实到每一个员工处。造成考核标准不透明，被考核者根本无法得知如何才能进步，也无法得知具体扣分的原因是什么，稀里糊涂就被扣除奖金，造成人员无效努力，士气低落。这种消极状态存续一段时间后，无法达到企业的战略目标。
3.考核标准不能随内外部环境的变化而调整。有些企业的预算考核制度一旦制定，无论内外部条件是否发生变动，都按原来的方式运行。而现实中，企业极易受到内外部环境变化的影响，尤其是受政策变动影响较大。面对复杂多变的国内外经济、政治、法律、技术等环境，为促进企业更好更快地成长，针对各种产业的政策调整力度逐年加大，特别是近年来，密集出台了很多相关政策，调整税收及其他收费标准。同时，因为技术水平日新月异，为响应国家政策，采用节能环保的新技术也会改变企业的预算。另外，受不可抗力因素的影响，如重大自然灾害和意外损失等影响也会有发生的概率。如果企业在实施考核中未考虑到以上原因，采用“一刀切”的刚性处理原则，考核结果就没有实际意义，最终无法实现战略目标。
四、应对措施
（一）预算编制风险的应对措施
1.下属企业应对措施。一是坚持业务驱动原则，确定年度的销售或承揽目标，预先编制业务预算，从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，财务预算要在业务预算的基础上展开，并与年度经营计划目标有效结合。二是在编制运营经费预算时充分考虑业务的需要和年度核心经济指标的年度计划目标，使成本费用总额控制在合理范围，提高运营经费使用效率。
2.集团企业应对措施。一是基于计划先行的原则，集团应每年10月前商定年度经营计划目标。二是提升业务预算编制要求，加强集团业务条线预算审核管理。三是通过运营经费使用效率指标把控运营经费总额度；四是加强运营经费预算编制的条线审核。
（二）预算执行风险的应对措施
1.下属企业应对措施。一是预算是经过预算委员会审核后的指标，具有指导权威性，是根据业务发生的计划编制的，不应随意修改变更。因此，下属企业在运营时，应当以该指标作为经营活动的基本指导依据，严格执行销售预算、股权投资预算、固定资产及无形资产投资预算、项目投资预算、管理费用预算和财务费用预算等，建立并执行预算执行月度报告制度，并形成核心经济指标月度滚动预测，各预算责任单位定期报告预算的执行情况，查找原因，及时纠正偏差，确保年度经营目标的实现。二是企业的预算控制必须注重成本效益原则，在保证预算无重大漏项的基础上，突出重点管理，重点关注“三重一大”的预算项目，严格注意审批流程；而对于非重点项目，考虑成本效益的情况下，应尽可能简化审批流程，提高运营效率。对于关键性指标的实现情况，应按月、按周甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，增强事前控制的能力。三是严格控制各项费用的支出。对于预算内的费用支出，应按照企业规定的审批程序执行。对超预算且未经批准的费用，一律严禁支付。同时，对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。四是经营活动主要是业务活动，预算控制应该通过各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业财一体化。
2.集团企业应对措施。一是汇总审核各二级单位预算执行月度报告及核心经济指标滚动预测，形成集团整体预算执行分析报告及核心经济指标滚动预测。二是加强对各二级单位季度及年度绩效考核。三是加强运营经费预算执行率考核。四是按照预算管理办法执行预算调整制度。
（三）预算考核风险的应对措施
1.考核公正。首先，选择考核人员时，要严格遵循德才兼备、以德为先的原则，严禁舞弊现象发生。其次，在相同条件下产生同样的绩效结果，要给予相同的绩效评价。不得因人为主观因素及其他客观因素，导致考核结果存在偏差。
2.考核公开透明。首先，制定标准的过程公开透明，尤其是对被考核者至关重要，考核是引导企业员工正确做事的操作指引，不是制裁员工的手段。制定过程中公开透明，能够让员工更加清楚地认识到制度的存在价值、内部的逻辑关系以及深层次的制约原因。其次，考核标准要在执行之前公布。企业因没有公布考核标准就直接开始实施，没有充足的时间让员工学习改进思考，使员工措手不及，会使员工产生强烈的反抗情绪，消极怠工，更不可能专心工作，只能应付考核，敷衍了事，使工作没有实质性进展。最后，考核结果应在一定的范围内公布。在
一定范围内公布考核结果，可以更好地让被考核者认识到自己的优势和劣势，保持优势的同时，精准地把握自己的劣势，尽快改进。同时，注意在一定范围内公布结果，如果全面公开，容易让绩效低的被考核者颜面尽失，无心工作，得不偿失，如果考核结果太低，可进行针对性谈话，找到问题，精准解决。
3.考核应具有弹性。企业极易受到内外部环境因素变化的影响，尤其是棚户区改造项目受政策变动影响较大。国家为促进棚改项目的实施，针对各种产业的政策调整力度逐年加大，特别是近年来，密集出台了很多相关政策，调整税收及其他收费标准。同时，因为技术水平发展日新月异，为响应国家政策，采用节能环保的新的技术也会改变企业的预算。其次，受不可抗力因素影响，如重大自然灾害和意外损失等，也会有发生的概率。最后，因棚改项目地理位置相对繁华优越，文勘地勘考察相对复杂不可控，常常会因挖掘到古墓等情况暂停项目，甚至改变设计方案，造成项目预算不可控制。以上种种情况，造成资金预算编制和实际结果存在巨大差异，在考核时，应着重考虑到以上情况的发生，在考核打分中进行酌情调整。
（作者单位为西安建工站改项目建设有限公司）
参考文献
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魏萌.企业预算风险识别与控制研究［J］.中国管理信息化，2018（1）：22-23.
篇二：企业预算存在的问题及对策
企业预算管理存在的问题及解决对策作者：蒋
洁
来源：《中国乡镇企业会计》2015年第12期
蒋洁
摘要：随着市场经济的发展及现代企业制度的建立，企业已经开始认识到预算管理对于保障企业经营目标实现的重要作用。但是，由于我国预算管理理念引进时间尚短，起步较晚，较国外先进管理水平具有一定的差距，需不断创新、完善我国企业预算管理工作。本文通过对我国企业预算管理现状进行分析的基础上，提出企业加强预算管理的若干对策。
关键词：预算管理；现状；创新；对策
随着我国现代企业管理制度的建立，企业为了扩大市场占有率，通过降低产品成本从而以价格优势争取市场份额，开始重视预算管理评价工作业绩、控制日常生产经营活动等方面发挥的作用，均采用编制严格的预算作为控制企业经济活动的手段。预算管理水平的高低便成为衡量一个企业管理水平的重要标准。然而，我国预算管理理念引进时间尚短，加之企业尚未形成良好的预算管理氛围，各部门及员工未能充分认识预算管理作用，预算管理制度形同虚设，亟待我国企业加强预算管理水平，实现企业经营目标。
一、我国企业预算管理现状
（一）企业领导对预算管理重视不够
一是企业对于预算管理工作范围存在一定的片面性，错误地将预算管理认为只是对产品成本进行的财务预算，忽略了预算在采购、投资、资金利用等方面发挥的作用，未能形成全面预算观念。例如，在编制销售预算时，未争取销售部门对下一年销售量的估量。二是由于全面预算管理遍布采购、生产、销售等环节，涉及到企业各个部门及员工，需得到全体员工的积极配合。目前，由于我国企业对预算管理重视不够，各部门及员工预算管理意识不强，未能为预算编制部门提供数据支持，导致预算指标脱离实际，不具有实际操作性。
（二）预算编制不规范
一是预算编制方法不科学。预算编制方法应根据企业行业特点、生产工艺及外部环境等因素，选择固定、弹性、零基、滚动式预算编制方法。然而，目前我国企业均采用增量或减量预算编制方法，即按照上一年实际支出或收入规模，固定上幅或下降一定比例，以此作为下一年预算编制原则，这种预算编制方法未能充分考虑企业劳动生产率、银行利率、外部原材料价格变动等因素对预算指标的影响，使企业编制的预算与具体实际执行存在较大的差异。二是我国多数企业在编制预算过程中，均采取从上向下的编制程序，即预算指标未由基层部门层层向预算管理部门上报编制，导致编制的预算指标极易脱离实际，预算指标不具有可操作性。
（三）企业预算未得到有效的执行
一是企业经营目标与部门预算脱节。由于我国企业在制定部门预算时，未充分考虑企业整体经营目标，导致各个部门只是为了完成本部门预算任务，而忽略企业整体经营目标。二是我国多数企业未在内部成立预算管理专门机构，未能充分发挥预算管理在控制企业经济活动方面发挥的作用，无法将预算执行结果与计划进行比较，及时修正企业预算指标，从而达到企业最终经营目的。
（四）企业缺少有效的预算管理激励机制
企业制定科学、有效的预算指标后，需要对各个部门预算执行结果进行考核，根据考核结果给予各个部门、员工一定的奖励与惩罚，调动企业各部门、员工执行预算指标的积极性。目前，我国大多数预算考核指标均为财务指标，对于一些如资产盘点、不相容岗位分离等非财务指标未制定考核指标。由于企业未将企业职工奖金同预算执行情况进行挂钩，预算考核无法发挥约束部门、员工认真执行预算指标的作用，导致企业预算执行不到位。
二、创新我国企业预算管理的措施
（一）建立企业预算管理责任化与自主化制度
一是建立预算管理责任化制度。企业在实施全面预算管理过程中，应制定部门预算责任化指标，以反映每个部门应完成的预算任务，促使每个部门为完成预算任务而奋斗。企业为了各个部门完成预算任务，应建立预算激励机制，从物质、精神方面激励员工保证预算任务的完成。二是建立预算管理自主化机制。所谓预算管理自主化，是指企业各个部门在本部的责任目标范围内，及时发现预算执行与预算之间存在的差异，并积极提出解决差异的措施，以便及时修正部门责任目标，更好地实现企业整体经营目标。
（二）提高企业预算管理规范化水平
编制预算是企业预算管理工作的重要组成部分，预算编制的准确性、及时性、全面性直接关系到预算管理成败。企业在具体编制预算中，可以采用概率论原理。预算编制中涉及的产量、原材料价格等变量可以直接从生产、销售、采购部门提供数据中得到，而例如企业发生的一些电话费、应收账款催收费用等间接费用，企业只能将该变量设置若干估值区间，将每个范围出现的概率进行估计，计算出期望值，以此作为间接费用预算指标。
（三）建立完善预算评价体系
在企业进行预算管理的过程中，企业应该建立完善的预算评价体系。这主要是指，在企业进行预算管理环节，常常由于预算评价体系的不完善，企业无法正常的进行估计和评价，从而给企业造成一部分资源和经济的损失。所以，我们应该在企业预算管理这一部分，建立比较完善的预算评价体系，避免给企业造成不必要的资源浪费。
（四）加强企业预算管理队伍建设
企业应在内部成立预算管理部门，或指派专人负责预算管理工作。预算管理部门的具体工作包括收集预算编制基础数据，编制预算，分析、监督预算执行，并及时修改预算指标。一是企业领导应带头重视预算管理工作，在人、才、物方面给予预算管理部门开展工作一定的支持，督促企业其他部门积极配合预算编制工作，为预算编制提供及时、准确的数据，保证预算管理工作的顺利进行。二是严把预算管理人才录用关。企业在录用人才时应多向具有实际预算管理经验的专业人员倾斜，提高预算管理工作人员的专业性，以便日后更好地适应本单位预算管理工作，保证制定的预算指标科学、准确。三是定期聘期专家对企业预算管理部门员工进行业务培训，培训的内部不但应包括预算编制、分析方法，而且还包括职业道德培训，提高预算管理部门综合业务能力，保证制定的预算指标具有可操作性。四是对在预算管理工作中表现突出的员工给予一定的物质、精神奖励，鼓励员工树立正确的预算管理观，保证企业制定的预算指标得到全体部门、员工的认真执行。对于一些对预算管理工作漠视或不配合的部门及员工给予一定的惩罚，提高预算管理意识。
参考文献：
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨.企业经济，2013年05期.
[2]林雅玲.论当前我国企业预算管理存在的问题与对策.企业研究，2012年20期.
[3]沙娜.我国企业全面预算管理的问题及对策，商业经济，2012年01期.
(作者单位：山东省东营市河口区财政局）
篇三：企业预算存在的问题及对策
浅谈企业预算管理存在的问题及对策张秋芳
摘要：当前我国经济快速发展，企业的市场竞争能力逐渐提高，预算管理水平也在持续提升。企业预算是企业行动量化的重要指标，取得良好的预算效果能够促使企业管理层与决策层进行协调配合，还能使得行动计划贯穿始终。以此来优化企业的资源配置对企业的预算管理有积极地促进作用。文章对企业预算管理中出现的问题和不足进行分析，并提出建议。
关键词：企业；预算管理；生产经营
一、企业預算管理的现状
（一）对预算管理认识不足，存在偏差
企业预算管理对于企业发展有着极为重要的作用，当前我国大部分企业并未正确认识企业预算管理的重要性，认知存在偏差，部分企业对预算管理概念，缺乏完整的理解认知，从而导致我国企业预算管理出现众多问题。由于企业并未形成完善的预算体系，大部分企业将工作精力放在生产经营管理过程中，在企业发展时，却并未摆脱传统经济管理的思想，经营管理缺乏详细的计划与安排，导致企业生产经营管理过程中出现各类问题，造成资金链断裂，从而导致企业生产经营出现问题。虽然部分企业意识到预算管理的重要性，但是并未结合自身管理的实际情况，盲目采用预算管理措施，使得预算管理的作用不能充分发挥。
（二）企业预算编制缺乏科学性和合理性
企业预算编制是企业预算管理工作中的重要内容，预算编制的优劣决定着企业预算管理的成败。当前我国企业预算管理工作不容乐观，虽然部分企业认识到预算编制的重要性，但是仍然采用传统的方式进行预算管理，难以结合时代发展步伐，与自身的实际情况，进行有效的改革创新。企业在预算编制过程中，仍然采用定期预算和增量预算方法，这部分预算在企业财务科内进行，并未对之前的指标进行科学合理分析，也导致企业预算编制缺乏科学性与合理性。
（三）预算监督不到位
当前我国大部分企业较重视预算管理总额，但是却存在监督不到位等现象。由于企业预算在
实施过程中较为松散，并且部分企业还存在着领导个人决定预算支出情况，而很多企业管理者带有很强烈的主观意识，在预算监督管理实施过程中也带有非常强烈的主观色彩，很多企业都是将预算管理当作形式，由于企业并未将预算监督工作落实到实处，从而导致企业预算权威性较弱，难以提高企业预算管理水平。
（四）预算考核不严谨
我国大部分企业都采用传统的预算管理方法，在预算管理考核过程中，过于重视控制成本，考核方法尚不科学，从而导致企业预算考核管理体系设置难以满足企业的多元化发展需求。预算工作趋于形式，难以达到企业最初的预算管理目标。
二、健全我国预算管理的思路与对策
（一）结合企业现状制定预算管理目标
战略对企业发展产生极为重要的影响作用，战略是企业未来发展的方向，也是企业目标实现的重要途径。企业在发展过程中，必须根据企业发展实际情况，制定与企业发展相符合的预算目标，同时为企业发展制定长远的战略目标，才能够结合自身的实际情况，能够有效进行预算管理工作，真正决定企业预算管理目标的基本取向，同时，这也是企业真正将可控性做大，将企业的风险降到最低，企业的预算目标及企业预算前后的的衔接都决定着企业预算可行性和可控性。所以企业必须正确认识自身发展的实际情况，结合市场多元化发展需求制定科学完善的预算管理目标，才能够提高企业经营管理效率。
（二）树立正确预算观念
企业进行预算管理工作，需要企业领导层与基层员工的各项支持。企业的预算除了需要企业自身的支持，更重要的是要从思想上为企业的预算管理打下一个较为坚实的基础。而企业的团结合作，本身从就为思想管理的执行奠定基础。同时还需要企业的管理层本身具备一定的预算管理知识，因此，企业应充分重视预算管理工作的重要性，在日常的生产经营活动中，扭转传统落后的发展观念，加强企业各项管理部门的有效协调和沟通，促进销售、生产、采购、售后等部门的有效结合，根据市场多元化发展需求，做好市场调研工作，结合企业自身实际情况，把企业的长远发展作为企业的编制目标，树立预算观念，制定出经得住考验的预算目标。
（三）选择合适的全面预算编制程序
预算管理编制程序，也指全面预算编制的具体过程。企业在发展过程中，选择合适的全面预算编制程序，能够进行资源优化配置。通过自上而下、自下而上的预算管理，能够实现各类
发展目标。子公司与二级单位的预算方案，应当结合总公司的实际情况，展开初步讨论与汇总，同时经过探讨交流，才能够初步确定企业预算目标。企业预算编制程序，通过各单位的有效协调，形成较为完善的预算方案，再通过层层传递与审批，严格执行并落实，才能够提高企业的预算管理的工作效率。
（四）对企业的预算进行有效控制
企业必须加强预算工作的有效控制，才能够增强预算管理的执行效果。通过及时有效地监控能够确保企业预算管理工作的落实，才可能会实现预算管理目标。企业应当充分重视预算管理监督工作：
1.把控企业发展重点环节
预算管理与企业的发展环节密切相关，企业应当将预算监督贯彻落实到每一处，才能够提高预算管理工作的实效性。
2.将预算目标进行分解细化
企业应当根据制定的预算管理目标与企业发展实际情况，进一步优化分解。通过目标分解与细化，将年度目标分解为季度目标，甚至月度目标，有助于将企业预算管理工作分配到各管理部门，各管理部门严格执行，从而确保企业预算管理方案的有效实施。
3.确保预算工作的实施
企业要确保预算工作的实施。在我国很多预算实施过程中，预算审批过程中可能出现纰漏，要确保预算目标和预算严格审批。尤其是在预算实施过程中，很多公司或者子公司的预算目标太高，甚至无法完成，因此，预算实施起来会比较困难，对于不同领导层的预算调整也比较严格。如果在实施过程中遇到难以协调的预算目标，那就很难保证预算实施的有效性。
（五）加强预算考核
企业进行预算管理必须建立在员工积极参与的基础上，才能够确保预算管理工作的有效性。企业完善预算管理体系应当包括企业的决策机构与工作机构、执行机构，应当对企业委员会与管理人员进行企业预算与绩效考核评价，对企业的重大项目进行修改和调整。同时，企业应当建立完善的预算管理流程，并且由企业专业部门负责掌控，建立规范化信息保障体系，由预算管理委员会领导进行调整。在对外信息收集、整理和传输过程中都要进行完善的信息反馈系统的设计。
综上所述，预算管理是企业治理结构中的重要组成部分，预算管理建立在较为系统的企业管理模式基础上。企业要促进自身经济可持续发展，就必须加强企业预算管理工作，在预算管
理工作过程中，能够创新管理方法，企业实际发展情况与市场的多元化发展需求进行有效融合，切实提高企业的经营管理效率。预算管理已经被越来越多的公司重视，只有树立正确的预算管理观念才能使企业的发展更上一层楼。严格遵守预算管理工作原则，结合企业的发展情况，科学合理地选择预算编制程序，才能够有效完成各项工作，促进各部门有效协调和沟通，对企业预算管理的完善有着非常重要的影响。
参考文献：
[1]武建峰.企业集团内部控制的现状与对策[J].现代商业，2008（15）.
[2]王成杰.浅析内部控制环境的缺陷与改善[J].内控与审计，2010（04）.
[3]朱先策.集团企业内部控制体系的完善路径[J].企业改革与管理，2010（02）.
（作者单位：宁波荣安生物药业有限公司）
-全文完-
篇四：企业预算存在的问题及对策
企业全面预算管理问题与对策摘要：进入二十一世纪，我国的经济水平提升，促使企业面临各方竞争逐渐加剧，企业需要拥有专业的全面预算管理方法手段，辅助实现其发展战略。基于此，本文点出了企业在“预算组织体系、预算编制方法、预算考评控制”等方面存在的问题，分析对应问题的成因，并提出了“构建合理科学体系、创新编制预算方法”等相关对策。我们认为通过全面预算管理，企业可以加快实现其战略目标，整合内部资源，控制和评价考评机制和预算完成情况，为实现企业预期的经营目标提供坚实保障。
关键词：全面预算管理；问题；对策
引言
相对而言，全面预算管理填补了常规管理的漏洞，但是作为创新型的管理手段，对企业发展产生的影响非常大。有些企业盲目实施全面预算管理，不仅没有实现预期目标，还会由此产生较多的隐患、漏洞，整体上的发展受到严重的制约，预算管理革新前后，没有采取科学的方法进行转变，由此导致全面预算管理的压力不断增加。
1企业全面预算管理中的问题
1.1全面预算管理体系不完善
一些企业组织机构不完善，责任不明确，只注重预算的制订，忽视预算的执行，没有明确的预算执行控制体系，机械地、盲目地模仿其他企业的预算管理模式;在实践中，缺乏适当的监督、管理。由于缺乏对预算管理体系的分析，预算运行无法得到有效控制，预算管理功能无法实现。
1.2全面预算管理执行过程缺乏控制
多数企业没有制定具体的全面预算管理流程制度，所以，在预算编制完成后，并没有执行有效的跟踪和控制，因为多数人认为预算是财务的事，在预算编制时提供基础数据已是增加工作量，更不会对后期的执行情况跟踪，而财务部门只是把实际与预算作比较，没有定期的报告与分析，也不会去做预算分析，而使预算审核评估形式化。即使部分企业及时发现问题，并采取相应的措施，但往往因为预警缺失，偏差处理不当、行动方案制定不合理等原因而使全面预算管理没有达到预期的效果。
2优化企业全面预算管理的策略
2.1完善全面预算管理体系，强化预算管理意识
不同的企业在规模和组织结构上存在内在差异。因此，不同的企业在建立统一的预算体系方面面临着不同挑战。我们必须坚持科学性和整体性的原则，并将其与特色相结合，才能有效运行。为了保证全面预算管理机制的有效运行，在全面预算管理和统一企业管理职能和监督的框架内，建立预算管理体系。预算管理体系是由预算管理委员会、各部门主要负责人和企业主管人员组成的组织机构，其功能主要包括获取相关信息，编制全面的预算草案，并根据公司的年度经营情况发布相应的预算管理制度。该组织负责企业日常预算的执行，在管理和监督的基础上，预算机关还应设立专门负责预算执行的监督部门，积极监督预算执行的全过程，了解预算执行情况。同时，全面预算管理要伴随着对全面预算管理过程的监督，明确预算的编制和执行过程。一般来说，企业预算管理分为预算编制、预算执行和预算评价三个阶段，这也有助于提高预算的审查和分析水平。提高全面预算管理的准确性。企业要提高对预算管理的整体认识，建立共同的预算管理组织。此外，必须完善预算控制和激励机制。人才是企业工作的主要动力，高素质、专业化的人才是企业竞争力的重要驱动力。所以必须加强人员素质控制，建立奖惩制度，制订经营目标，改善预算，从而提高工作效率。
2.2全面预算管理和企业战略目标相结合
因为企业战略目标是企业长期的战略规划和经营目标，企业及各部门很难从长期目标中得知自己应该做什么、怎么做、分别有什么困难、怎么解决等问题，而全面预算管理是对企业重要领域和企业使命的分阶段、具体化实施。将企业的预算目标与战略目标相结合。最终把目标和任务分解到具体的部门、具体的业务上，通过预算的编制、实施、控制、分析和考核等实现企业战略目标落地。全面预算管理以企业长期战略目标为导向更利于优化企业资源配置，企业战略目标以全面预算为工具分解成若干个阶段性目标，这种经营管理模式对实现企业战略目标更有保障，所以，它们相辅相成，紧密结合才会实现企业的可持续发展。但需要注意，目标不宜定得过高或者过低，过高实现难度太大，干脆不努力，过低容易错失机会，最好根据企业的内外部环境，定下适当的目标，有助于企业的经营发展。
2.3构建科学合理多层级的预算管理组织体系
预算管理作为预算运行机制全面贯彻及落实的基础环境，应由全面预算管理控制体系和业务组织体系两大模块构成。前者主要包括负责前期预算编制和业务发展计划资源、人员分配。后者主要涉及预算执行过程中负责单位的结构，即与预算执行有关的不同级别实体。为进一步确保全面预算管理的建设和有效实施，有必要从以下两个方面完善全面预算管理的组织体系。一方面，明确高级管理层级组织全面预算管理的权力和责任，以及管理日常事务的职能组织，使其职责更加明确，权力和责任更加协调。另一方面，在了解了业务处理部门的日常预算管理职能之后，进一步加强各预算单位的指导工作，以确保其与年度预算有关的指标主要按时间、部门等方面逐层划分，综合数据利用决策辅助为年度战略和计划提供有针对性地支持。
2.4改进预算编制方法，提高预算编制水平
通过全面预算管理的合理应用，很多企业的综合竞争力不断提高，各项工作的开展能够按照新的思路、新的方法进行部署，未来的工作也得到了不错的发展成绩。在全面预算管理中，应加强预算编制方法的科学改进，努力提高预算编制水平。全面预算管理的初期阶段，应加强大数据技术的有效应用，仔细观察预算的动态变化情况，既要从理论上开展系统的分析，又要从实际工作中进行全面的转变，针对全面预算管理的每一个环节科学衔接，杜绝隐藏的风险。全面预算管理的编制方法，要打造智能化的管理平台，坚持将全面预算管理的各类数据、信
息输入平台当中，按照先进的智能技术自动生成方案，不仅减少了预算管理的风险，还可以在今后的工作开展上得到更大的进步空间，整体上得到的效益非常不错。
2.5落实分级考评的原则
分级考评要求企业针对企业层面、部门层面、个人层面分别进行考评。在企业层面，若企业的预算目标达成则权重大于1；在部门层面，由部门的预算目标达成则权重大于1；在个人层面，若个人的预算目标达成则权重大于1，反之权重小于1。通过各层级权重相乘，得到最终的员工考核权重，并以此对人员的薪资与奖金进行奖惩，促使员工目标与企业目标相统一。
结语
全面预算管理是现阶段企业管理应用中最为有效的方法之一。然而，全面预算管理在实际发展和应用的过程中，还存在各种亟待解决的问题。企业应该制定科学合理的解决方案，不断完善全面预算管理体系，确保实现企业战略目标的各项分解工作都能贯彻落实到具体的负责人身上，从而不断优化和完善全面预算管理工作，提高全面预算管理的实际效用，为企业的可持续发展贡献力量。
参考文献
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[5]程燕.制造业企业全面预算管理的困境分析与对策[J].大众投资指南，2021（23）：160-162.
篇五：企业预算存在的问题及对策
企业预算管理研究存在的问题及对策分析作者：周芳
来源：《财会学习》2018年第14期
摘要：伴随着我国市场经济竞争压力的增强，我国的企业在财务管理过程中逐步关注到预算管理工作。目前，我国的企业预算管理工作在推进作业时往往因为管理不到位而出现各类管理问题，不利于企业谋求更高的经济、社会效益，并导致企业竞争力的降低。所以，企业在业务开展时需要注重预算管理工作，并进一步实现带动我国企业管理的优化，实现各项效益取得。
关键词：企业；预算管理；经济效益；创新对策
目前，我国企业忽视了预算管理工作，进而导致企业的发展目标无法得到落实，不利于企业的可持续发展。事实上，预算管理工作的开展能够确保企业更好的适应市场经济，并降低企业的经营风险，实现企业运行质量提升。
一、企业预算管理存在的问题
(一)管理不全面
目前，我国的企业预算管理工作在开展时普遍存在内容不全面的状况。在实际的管理作业时，工作人员未能够组织所有财务部门参与工作，而预算管理工作也常常忽视对于企业生产经营能力的掌握，并在具体的操作过程中出现了管理不全面、不到位的状况。在这样的理念影响下，工作人员往往注重预算编制工作，但是却忽视了对于预算编制的评价以及管控。
基于我国社会市场经济体制的完善，企业在业务开展的过程中需要进一步优化经营目标，从而将更多的业务归纳到预算管理的作业中去。但事实上，企业在业务开展时存在内容缺失的状况，故而导致预算管理工作的功能不能充分实现。
(二)管理体系不完善
作为企业实行战略目标的保障，组织管理体系的完善性往往成为预算管理工作的载体。现阶段，企业的预算管理机构主要由预算管理委员会、工作机构以及执行单位构成。但通过实际的案例调查分析可以得知：我国许多企业的预算管理组织体系不完善，并容易导致预算管理工作出现不协调、责任不清的问题，最终导致预算管理工作流于形式。再者，部分企业缺乏必要的机构，并将预算工作单纯的归纳到财务部门职责中去，最终导致预算管理工作难以得到充分发挥。
(三)缺乏预算跟踪评价体系
相关的调查研究显示：我国的企业在开展预算管理作业时往往存在过分注重预算编制的状况，并没有将预算指标分解到每个部门，缺乏科学的控制管理。在这样的状况下，企业往往无法构建科学的评价体系，最终导致企业预算管理不完整，无法将预算管理关系与工作人员的经验进行连接。
除此之外，部分的企业预算管理工作在推行的过程中只注重对于企业利润板块的重视，缺乏亏损意识，最终导致工作人员在作业处理的过程中混淆财务经济与预算管理。而预算跟踪评价体系的不完善，也导致管理的缺失，不利于预算管理功效的发挥。
(四)缺乏对于预算工作的重视
目前，很多企业在预算管理的过程中，只是注重预算的表面工作，忽视了该管理工作对于企业经营活动的影响。在这样理解的状况下，企业的领导往往不注重预算工作，进而导致企业管理能力的提升。此外，企业还缺乏明确的预算管理目标，无法立足于企业全局开展工作，最终导致企业现有的资料无法满足经济条件去对企业的促进作用，导致企业的战略目标不科学。
二、企业预算管理的应对策略
(一)建立完整预算管理组织体系
为了进一步保障我国企业预算管理工作的稳步推进，企业要立足于指导预算的角度，加强对于预算管理组织体系的构建，并由此带动预算管理朝着服务化、完善性的方向发展。在具体的操作过程中，企业需要进一步完善预算管理的理念，并借助市场调查的方式，整理出科学的预算管理资料，并由此实现预算管理理念与管理体制的有机连接，从而由此实现预算管理朝着科学的方向发展。
最后，工作人员还需要以市场为导向，加强相关理念的制定。目前，我国很多的小型企业在运行发展的过程中对于市场的依赖性较大，基于此企业需要加强预算管理，并将企业的各项财务管理环节进行连接，从而由此实现采购、生产、人工预算、材料、运费等作业的稳步开展，并由此实现预算的合理定制，并制定弹性较大的预算管理机制，从而由此确保留给企业一定的反弹位置，降低预算风险，实现市场应对能力的提升。
(二)完善预算跟踪评价体系
为保障企业预算管理工作的稳步推进，工作人员在此作业过程中还需要创建科学的预算跟踪评价体系，并积极带动编制工作的开展，从而由此实现财务分配信息的整合推广。在具体的操作过程中，工作人员还需要结合实际状况进行调查分析，并积极带动编制作业的创新，实现评价工作的开展。
再者，企业的管理人员需要实现传统管理理念的转变，并积极带动企业的规划，从而由此实现预算管理工作的科学总结以及分析。工作人员还需要摒弃传统管理思想，科学的了解、掌握企业发展方向，制定出合理化的预算跟踪评价体系。
(三)加强领导的重视
我国企业在强化财会工作的过程中，需要明确企业的经营目标，并从领导层面加强对于这一作业的重视，从而由此实现相关作业的稳步推进。目前，我国的企业预算管理部门更多的注重考核预算工作，并单方面的进行调整、预算报表工作，进而忽视了预算作业的总结分析以及执行。
事实上，作为企业预算管理的首要任务，预算管理作业的推行往往对企业的利润获取产生较为直接的影响。基于此，我国的企业预算管理人员需要了解到企业预算存在的问题，并注重预算执行的过程，从而实现相关问题的及时发展以及处理。企业在开展预算管理的实操作业时，管理人员需要进一步明确执行目标、方向以及措施，并加强各部门之间的协作，并对工作进行及时的总结分析。
再者，在预算管理的最后阶段，工作人员还需依据市场环境以及实际状况，科学有效的分析企业的运行发展状况，从而由此对企业是否存在环境、预算等问题进行判断。在该期间的作业过程中，工作人员还需要依据实事求是的原则，依据市场经济的发展状况，合理化促进预算管理工作推进。
除此之外，企业在实际的作业过程中还需要积极开展预算评价工作。为带动作业人员工作积极性以及主动性的提升，企业需要带动绩效制度的构建，从而将其工资与预算成绩进行联合，并以此为依据实现惩处奖项的设定。一般而言，这种经济措施的运用能够在最大程度上引导工作人员积极关注工作，并促进企业运营效益的提升，实现企业支出的控制。
正所谓文化具有潜移默化的作用，故而企业在运行发展作业时需要进一步完善公司的结构，从而由此带动企业文化的构建。事实上，这一作业的稳步开展能够在最大程度上实现各方职责的明确。此外，良好的预算管理工作往往在现代企业制度上开展。为此，企业需要积极优化预算管理与控制的环境。
最后，工作人员还需要依据“刚性原则”进行作业。作为约束企业生产活动的原则，预算作业往往具有较强的“法律效力”，故而需要严格执行。在执行作业的过程中，工作人员不仅需要加强对于环境变化因素的分析，还需要依据各项程序开展预算作业调整，确保预算的准确性以及有效性能够得到。在这一过程中，管理人员故需要把控预算控制的重点内容，积极带动成本控制工作的推行，确保资金运用的高度集中，从而由此降低财务风险，确保我国经济建设事业的可持续发展。
三、结束语
为了进一步促进我国企业经营效益的提升，管理人员积极开展预算管理工作的开展。本文基于此，着重分析我国企业预算管理工作在推行过程中出现的问题(管理不全面、、管理体系不完善、缺乏预算跟踪评价体系)，并就企业预算管理问题的解决措施(建立完整预算管理组织体系、完善预算跟踪评价体系、加强领导的重视)进行分析。笔者认为，随着相关措施的落实到位以及管理理念的转变，我国的企业预算管理工作必将获得长足的发展，并由此促进各项效益的取得，实现我国企业谋求更高的经济效益，带动我国整个经济作业效益的提升。
篇六：企业预算存在的问题及对策
企业实行全面预算管理存在的问题及对策作者：
唐可馨
来源：《财会学习》2018年第3期
摘要：全面预算管理作为一种发达国家企业在发展中不断积累的经验之一，在国外的普及度较高，而在国内起步较晚。国内大多数企业还不能将该管理手段与实际国情良好结合，因而在实施全面预算管理的很多方面都存在欠缺，本文针对全面预算管理中存在的问题以及其解决措施做简述，详见下文。
关键词：预算；管理；问题；对策
全面预算管理能够合理约束企业内部生产经营活动，实现资源的有效利用最大化，帮助企业实现经济效益的最大化，增强企业的核心竞争力，帮助企业在错综复杂的社会竞争环境中实现自我的精准定位，是现代企业管理体系的重要组成部分。全面预算管理作为重要的企业管理工具，通过制定预算目标、制定一体化预算、对预算进行调控和后期考评，与其他业务相结合能够实现对企业行为和价值的双重管理。在享受全面预算管理给企业带来的各方面效益的同时，也要客观正视在实行全面预算管理中存在的不足，综合企业的实际状况，提出合理有效的解决措施，使全面预算管理在整个企业管理中更好的运作，为企业带来更好的效益。
一、我国企业实行全面预算管理中存在的不足
(一)缺乏全面预算管理意识
我国的企业具有起步晚，普遍属于成长期或者发展期的特点，不论是企业的管理、规划还是战略的制定上都不够完善。企业管理者对于企业的长久发展认识不够深刻和全面，大多都只着眼于眼前利益，而无视长远发展目标。国内不够成熟以及充满竞争的企业大环境给很多企业管理者带来极大的压力，导致他们将管理目标的重心放在短期的利益上，对全面预算管理没有深刻而全面的认识和积极的学习态度，最终出现全面预算管理在企业中难以实施的尴尬局面，阻碍企业的发展。
(二)对企业全面预算管理功能认识不全面
目前我国企业中存在将全面预算管理和传统计划经济下的经济管理相混淆的情况。从性质上而言，全面预算管理是适应现代市场经济的一种企业管理工具，二者从根本上存在差异。我国许多企业在制定预算计划的时候只顾及年度综合计划而直接忽略每个季度、每个月的预算计划，这直接导致整个企业的预算管理和计划考核失去可靠的依据。除此之外，部分企业在制定预算计划时直接将重心放在企业的侧重层面，而省略了其余看似不相关部门的参与，极大程度的降低了全面预算管理的可执行性。甚至部分企业直接将全面预算管理纳入财务部的工作范围。对于全面预算管理的一系列认识不全面都从根本上阻碍了企业很好的实施全面预算管理，也在一定程度上阻碍了企业的良好发展。
(三)全面预算管理与企业战略脱节
我国很多企业对全面预算管理和企业战略的重视程度相当，但是大多数都无法良好的调节二者之间的存在关系，经常出现厚此薄彼的尴尬现象。在没有企业战略大方针指引下的全面预算管理无法实现企业的可持续发展，这种情况下的预算管理只能着眼于短期的经营目标而无法顾及长远的经营目标。没有全面预算管理的情况下实行企业战略无异于纸上谈兵，使企业战略策划成为海市蜃楼，无法实现。结合企业实际情况和企业战略制定合理的全面预算管理才是促进企业战略实现的最佳方法。
(四)全面预算管理的编制方法与企业实际所需不符
全面预算管理在企业中的管理水平逐步提升促进其编制方法的不断改进，但是目前我国很多企业的全面预算管理编制方法与其企业自身的实际需要有出入，导致其管理效果不理想，同时致使人力、物力和财力上的浪费。传统的全面预算管理编制采用年度编制的固定预算，该种编制方法存在较大弊端，它无法很好的适应管理过程中的突发情况，灵活性太低，企业的经济状况存在潜在的不稳定性。现代全面预算管理已经形成固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的较为全面的编制方法，该种编制方法能够全面考虑到企业在运行过程中的多方面情况，尤其是成长型企业。
(五)全面预算管理内容不够完善
国内大多数企业目前的预算内容主要以管理费用预算和销售预算为重心，而对于编制预计资产负债表，进行投资收益预算、现金流量预算和资本支出预算的管理则较少。而对企业的多方面可持续发展而言这一类预算的存在至关重要。
二、企业加强全面预算管理的对策
(一)增强全面预算管理意识
企业管理层工作人员是全面预算管理意识待增强的重点对象，他们是整个企业的引导者，也是规划者。管理层应该摒弃陈旧的“预算无用论”和“预算工具论”，从根本性质和根本作用层面深刻认识全面预算管理，并将其运用到企业战略目标的制定和应用中，唯有这样才能实现全面预算管理的前瞻性和全局性作用。除此之外，将全面预算管理纳入企业文化，增强其在企业内的宣传力度，提高企业职员的整体预算管理意识，能够降低全面预算管理在企业内的推行阻碍。
(二)充分认识全面预算管理
目前我国许多企业所存在的问题都是由于对全面预算管理不够全面和深刻所导致。想要从根本上解决问题，就必须从企业管理层到企业职员都对全面预算管理的内涵有所了解，清楚现代化的全面预算管理与传统经济计划下的经济管理有何区别，更深层次的理解全面预算管理的内涵进而制定可行性更高的企业战略计划。
(三)优化组织体系，建立和完善全面管理体系
由于我国企业起步较晚，全面预算管理推行时间也较短，在很多企业内都还没有建立独立的全面预算管理机构，仅是设立了一个用于处理临时或者零碎事务的小部门。这样的部门虽然在企业发展初期能够处理绝大多数的预算问题，但是随着企业的不断发展，企业管理力度的不断加强，预算管理权责的不断明确，以及各方面工作的不断深入，该部门单调而笼统的工作体系无法满足整个企业预算工作的进行，直接导致整个企业的工作效益降低，企业发展受制。
首先，可以从组织体系上保证预算体系的建立。建立以总经理为第一负责人的预算管理委员会，在每年十月份的时候在市场波动分析调研基础上对当年的预算进行修正，然后企业的预算小组对具体预算事项进行具体到个人的工作分工。企业的预算管理组织的预算工作要具体到每一个季度和每一个月，以保证预算体系的长期维护和使用。其次，设定专门的部门对企业各类预算的执行情况进行追踪调查。充分了解每个月、每个季度及每年的预算管理状况，对于出现的偏差进行原因分析以及组织讨论得出合理的解决措施。
(四)采取合理、科学、正确的方法编制预算
预算编制以预算目标为基础，而预算目标依靠预算编制得以细化和量化，二者相辅相成，科学合理的预算编制促进预算目标的更好实现。想要获得高效的预算编制，首先，要确定企业的发展目标，以明确预算目标，进而制定详细的预算编制。不同的企业，其内部环境和外部环境都不同，在不同阶段的发展目标也不同，其预算目标自然不同，除此之外，每个企业的预算编制侧重点也不一样，所以设定明确的预算总目标，精确的指导预算编制显得尤为重要。其次，细化预算。细化预算包括经济业务的细化和个人预算的细化。经济业务的细化又包括在设计各类表格时要充分考虑其完整性和周详性和全面性，以体现其可控性原则；个人预算细化则是为了约束个人行为和提高工作效益。
(五)建立与预算挂钩的激励机制
企业全面预算管理的好坏直接取决于是否有直接有效的奖惩制度和是否有力的执行该奖惩制度。大多数职工工作的最终目的在于薪水，所以建立完善的与预算挂钩的经济奖惩制度对于全面预算管理的有效实施至关重要。经济奖惩制度的制定一定要基于公平、公开、合理、有效的原则，否则会适得其反。建立严格而合理的考评机制也是提高全面预算管理的有效方法。
三、总结
我国实现成熟的全面预算管理还有很长的路要走，各企业管理层必须充分认识到全面预算管理对企业的可持续发展和整体经营规划是非常重要的，以及采取积极的态度学习和应用全面预算管理，并且在不断的发展中逐渐完善预算体系，以实现国内企业全面预算管理质的提升。财
篇七：企业预算存在的问题及对策
谈企业全面预算管理中存在的问题及对策谈企业全面预算管理中存在的问题及对策
兰飞飞
摘要：在企业运营中，预防风险的主要方法之一是开展全面预算管理工作，它是企业实现目标的主要途径，对企业优化资源配置，提升经济效益有着重要的作用。然而，从企业实行全面预算管理的现状来看，还存在着一些问题，限制了企业经济水平的提升和正常运行，因此，必须加强全面预算管理的掌控程度。本文从企业全面预算管理现状出发，分析了开展全面预算管理工作过程中存在的问题，并且提出了相应的解决措施，以期将全面预算管理的作用发挥到最大化。
关键词：企业
全面预算管理
问题
对策
随着社会经济的不断发展，企业管理水平有了明显提升，全面预算管理作为新型的预算管理方法，当前受到了企业的普遍关注，此种方法被应用到了企业的经营中，效果良好。可是，从整体上来看，企业由于受外部因素的影响，在实行全面预算管理过程中还存在着一些不足，企业要对这些不足加以重视，制订出针对性方案，加以改进和完善。
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的概念
预算，是指通过合理分配企业人力、财力、物力等资源，实现企业稳定经营，这是一种有效的方式。而全面预算，是在预算基础上形成的一种类型，它明确体现了企业在规定时间段内，以提升经济利润为总目标，通过管理企业各种资源，从而对企业成本費用进行详细的预算，以此制定出表格，表达出未来企业财务实际运行状况。全面预算是专门预测企业实现经营目标的方式，它并不是企业最终的目标。在企业经营期间，合理应用全面预算管理，可以降低企业出现风险的概率，从而推动企业稳定发展。
（二）全面管理的基本内容
只有将各个环节的预算全部联系在一起，才可以达到全面预算。全面预算是在企业制定战略目标、经营计划的基础上所出现的，一般来讲，它以资金为主要的计量单位，根据实际情况，制订出企业未来经营的重点方案，目的在于合理管1理资金，避免出现成本过度输出问题。
（三）全面预算管理的特点
（1）系统性。可以将系统性划分为纵向和横向两点。首先，纵向系统性主要是指将编制预算、执行情况、考核体系等组建成一个完善的体系，这些环节之间相互联系，体现出预算的有效性。横向系统性是指在工作过程中，各个部门之间相互独立，但是工作内容却是相同的，如果一个部门没有完成规定任务，那么就会影响其他部门的执行力度。
（2）全员性。只有各个部门之间相互配合、人员共同参与，才可以更好地实行全面预算管理。全员性一般表现在以下几点：第一，企业在遵循规范原则的基础上，详细分解预算目标，秉承谁编制、谁负责的工作态度，落实每个人员工作和职责；
第二，企业各个部门之间合理分配资源，制订出详细的作业计划，实现企业资源的良好应用。
（3）全程性。一般是指通过预算执行、监督和考核等完成预算管理，将其性能发挥到最大化。其中，预算管理不仅仅是在预算指标的设定中。
（4）机制性。实行全面预算管理的目的，是利用预算加强内部管理工作，让预算成为管理体系的一种，而并非是临时性的管理方法。预算期间，以市场为主要对象，全面分析市场机制。预算的执行权、监督权相对独立，在此现状下，确保权力制衡。
（5）全额性。全面预算管理体系，既可以体现出企业资金输出情况，还可以反映出企业经营活动现状。在现代企业经营管理过程中，不仅关注资金使用，还要考虑成本控制和市场需求、材料以及人员之间的协调性、全额性。
（6）科学性。以往企业运行期间，采取的方法比较单一和落后，不具备针对性，无法有效监督整个企业运行状况。全面预算管理的出现，是在科学的基础上形成的，一般表现为计算方法先进、执行过程效率高。
二、实施全面预算管理的重要性
（1）实行全面预算管理，可以推动企业发展，健全各种管理体系，以此提升企业经营管理效率，同时，还可以找出管理中存在的隐蔽性问题，以此改进各种消耗标准等。
（2）实行全面预算管理为企业目标的实现提供了有利依据。企业以往实行的管理方法不具备合理性，存在的弊端较多，而全面预算管理可以更好地实现经营目标，有效落实方案的执行。
（3）实行全面预算管理有利于解决经营人员管理和集权控制之间的矛盾，从而建立企业经营预警机制，合理分配企业资金、提升经济效益，实现现代化管理。
（4）在实行全面预算管理过程中，要以市场预测为基础，提升经济效益为目标，将企业经营活动控制在一定范围内。同时，这也是企业实现资源合理配置，强化综合竞争水平的需求。
三、企业全面预算管理过程中存在的几个问题
（一）预算内容不全面，准确性不高
目前，大多数在企业在经营过程中，开展的预算管理内容仅仅对财务内容有效，对于资金负债和现金流量等方面的问题没有加大重视程度，相关工作的整合和分析情况不全面。同时，我国企业预算期间，一般是以年度为预算期，以基础数据为主，根据生产销售实际情况来确定预算中的各项数据，然而，社会经济不断提升，市场变化较快，企业生产经营逐渐呈现多样化发展，这样一来，预算和实际经营活动产生了很大的差异性，使得预算控制失去原有性能，准确性低下。
（二）全面预算管理人员综合素质有待提升
企业在运营期间，由于受到计划经济因素的影响，在实行全面预算管理的过程中，人员观念落后，对全面预算管理重视力度不高，人员综合素质有待提升。有的预算管理人员，简单地认为预算本身只是单纯的一个数字，预算指标和以往传统任务是一致的，根本无法将企业实际运行情况体现出来，从而导致预算管理性能低下，作用发挥不出。再者，在全面预算管理过程中，还经常出现管理人员工作态度不认真的情况，企业资源分配不合理，相关部门执行工作做得不足，严重的情况下会产生厌烦心理，使得全面预算管理过于形式化。最后，全面预算管理人员水平低下，技能不高，监控力度不足，人员之间协调程度不好，无法有效找出预算期间存在的不足，影响了数据的准确性和预算管理的落实度。endprint
（三）全面预算管理绩效评价体系不完善
在实行全面预算管理过程中，绩效评价是最为重要的一个环节，考核和奖罚3是全面预算管理的基础，只有公平公正地展开考核，才能够全面实行预算管理。当前，大多数企业自身职责分配不合理，对于全面预算管理监督控制力度不足，作用得不到有效发挥，对于全面预算管理的评价指标体系，仅仅表现在财务指标内容中，对于非财务指标的影响重视程度不足，无法全面体现出企业实际运行状况，最终导致预算管理绩效评价体系不标准。
（四）全面预算管理组织结构体系不标准
在预算编制期间，有的企业是根据年度经营目标，在企业经营数据的基础上，编制预算，而各個业务部门之间仅仅走个形式，应付地参与一下预算编制工作，从而影响了预算的可实施性，导致预算准确性不高。另外，在预算执行环节中，财务部门是预算执行期间重点调查目标，这样一来，就使得全面预算管理部门在执行过程产生的影响不大，不利于后期预算的制定和实行。
四、企业全面预算管理中存在问题的解决措施
（一）加大全面预算管理重视程度
全面预算管理，是一项复杂的工作。企业在实行全面预算管理之前，必须明确全面预算管理的重要性，培养员工新的价值观，并且积极参与到各项管理活动中去。另外，企业管理人员要加强全面预算管理知识的学习工作，定期对员工展开培训，提升员工工作积极性，以便全面预算管理在企业中稳定实行。
（二）重视人员综合素质的提升
提升人员素质，是很重要的一点。全面预算管理是财务管理的主要内容，它的实行不只在于简单的记账方面，更重要的是落实到企业各个生产经营活动中去，通过开展培训、引进经验丰富的专家等方式，来提升人员素质。同时，有目的地组织预算管理人员去企业内部学习，参与专业的教育活动，有效落实预算，实现全过程动态管理。
（三）完善预算管理政绩考核体系
首先，根据企业运营现状，制定出和企业发展相符合的预算管理考核制度，将全面预算管理实行过程放入企业绩效评价体系中去。然后，确定预算管理考核标准，通过开展规范流程进行考核，使考核呈现公平、公正性。最后，根据考核结果实行奖罚。
（四）企业建立标准的全面预算管理结构体系
标准的预算管理组织体系主要包含企业中各个阶段的管理人员，既包含执行工作的基层员工，又涉及各个层面的决策人员，这样组建而成的队伍，才可以全面地实行全面预算管理工作，满足企业发展需求。
五、结语
企业应将预算管理应用到工作中去，根据预算中存在的问题，制订出针对性措施和运营方案，以此提升企业经营管理水平，增强竞争实力，实现企业经济效益最大化。
篇八：企业预算存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题与对策范文企业预算管理中存在的问题与对策范文
一、企业预算管理中存在的问题
（一）管理理念落后，预算管理工作执行力度差
在预算管理工作开展中，预算编制工作的落实，能够真正做到使企业的各项开支可以得到有效限制，这时才能确保开支的合理性。而在编制与执行的过程中，假如预算的主体对预算管理工作整体开展的重要性存有认知不足的现象，那么就会导致在理念进行更新的过程中，难以实现对新理念进行有效把握，从而就会导致各项工作在落实中，难以真正起到作用。与此同时，对于一个企业来看，年度编制预算限制指标的应用会对其产生主动的作用，但是在详细执行的过程中，假如没有根据要求从管理的角度进行入手，实现保证支出的管理严格性，必定就会造成指标超支的现象，这就会严峻影响到预算编制的肃穆性，也会弱化预算限制管理自身的约束性。尽管部分企业已经相识到，预算管理中预算限制的重要性，但是许多企业却没有进行严格的执行，这种流于形式的问题，必定就会使企业的发展出现许多风险。[1]。除此之外，我国还有部分从业人员对预算管理工作存在很多错误认知，比如利用预算管理来抢夺资源等，不仅无法为财务部门供应真实精确的经营信息，还在肯定程度上造成了资源
的奢侈；还有部分人员将预算管理作为讨好上级的手段之一，以升职为目的编写预算管理项目，与实际状况不符；还存在一些员工认为预算管理工作与自己无关，完全是财务部门应当负责的部分，拒不协作财务部门的工作。比如，在日常工作中，拒绝与财务部门进行有效的沟通，同时也不会设置专职人员与财务部门进行对接，甚至在数据递交的过程中，难以保证数据的全面性与真实性。这是较为常见的企业员工对于预算管理工作可能产生的错误认知。
（二）缺少完善的预算管理制度
想要真正促进预算管理工作的开展，首先，要制定出完善的管理体系，管理体系的建立可以为员工供应工作依据，指明员工的工作方向，确保员工工作的顺当进行。依据我国目前的企业发展形势来看，许多企业虽然已经相识到了预算管理的作用，但是照旧缺少完善的工作流程，在执行预算管理程序的过程中出现了较多问题，导致工作人员在执行工作时仍旧面临较大的限制，缺少强制性，整体的工作氛围较为随意。其次，一个全新的体制的建立，离不开监督工作的协作。目前我国企业对于预算管理工作的重视程度仍旧存在较大的欠缺，缺少正确的工作看法，预算管理工作与企业的将来发展状况休戚相关，这也意味着企业的管理者必需要从自身做起，变更对于预算管理工作的看法，调整在以往企业经济规划中重业务轻管理的工作模式，转变经营理念，尽可能
地保证预算管理工作和预算监督工作的实效性。不能只是在形式上对目前经济发展体系做出协作，而是要将思想和行动结合起来，真正用严谨的工作看法保证预算管理工作的顺当进行。在进行预算管理监督时，监督人员要刚好依据实际状况进行信息更新，尽可能削减监督工作的局限性。
（三）预算管理工作信息化水平较低
我国经济快速发展的同时也伴随着网络技术的迅猛发展，对于财务工作来说，无论是预算管理工作还是财务监督工作，都离不开大量的运算环节。因此，如何提高财务管理工作的工作效率是财务工作面临的重要问题之一[2]。计算机技术的快速发展为预算管理工作供应了有效的途径，但是依据目前的实际状况来看，我国大部分企业还没有将信息技术完善的融入预算管理的工作中去，企业整体的信息化水平和信息化应用手段都是较为落后的，这样的状况也导致了预算管理工作在推动的过程中距离高质和高效始终存在肯定的差距。同时，由于传统财务管理模式下的人工计算相对于当代信息技术手段在结果上会有更大的误差，这也导致了企业在预算管理在工作中存在较大的局限性。目前，我国许多企业在进行数据分析和数据统计工作时，仍旧是由预算管理人员进行人工操作，这样的操作模式不仅奢侈了工作人员的时间和精力，同时也增大了可能出现的计算误差。工作时间的延长导致了信息更新的滞后性，造成了更大的管理风险。
随着我国经济制度不断改革，对于企业的要求也不断增加，人工操作对于企业将来发展以及预算管理工作的推动都有非常不利的影响。除此之外，还有部分企业虽然已经将信息技术融入了预算管理工作中来，但是在进行信息技术的运用和开发时仍旧存在肯定的局限性。预算管理工作的数据分析部分与企业的将来发展方向亲密相关，可以为企业供应有效的数据依据，帮助企业做出正确的发展决策。许多企业在进行信息化管理的过程中，并没有建立起完善的功能体系，这也意味着虽然这些企业已经将信息技术融入预算管理工作中来，但是仍旧难以取得良好的工作效果。
（四）预算管理人员工作实力水平参差不齐
预算管理工作顺当进行的基本点是要具有系统化和战略化，须要各个部门中人员的主动协作。仅仅建立出完善的管理机制，只是为预算管理工作的进行供应了基础保障，如何将预算管理工作的作用和价值真正的发挥出来，仍旧是企业须要面临的严峻挑战。受到传统财务管理工作的影响，许多财务管理人员自身都没有意识到预算管理对于企业发展的重要作用，而且他们在工作过程中只是对企业中所产生的资金变动以及经济资产改变的状况进行数据的统计和整理，并未实现对数据的深化挖掘，进而就很难实现通过职能发挥，为企业的决策供应指导。同时，由于受到传统财务管理模式的影响，许多财务管理人员自身并不具备相应的财务分析实
力，难以与当前的经济形势相适应。不仅导致企业的预算管理工作难以推动，同时也对企业的将来发展造成了不良影响。如何建立起高素养的人才团队，是促进预算管理工作发展的重要环节之一，也是企业预算管理工作中必需要改进的部分。除了预算管理人员自身的素养问题，预算管理工作难以推动的重要缘由还包括许多财务人员并没有树立起正确的认知。预算管理工作是一项具有系统性和战略性的管理项目，须要将企业的资源、人才、资金、信息等方面进行整合和协调，从而达到促进企业平稳健康发展最终目的。从这里可以看出，预算管理工作并不仅仅与财务部门自身有关，同时还与企业的各个部门、各个岗位、每一位员工都有着亲密的联系。因此，在推动预算管理工作时，企业应当对每一个部门、每一位员工提出明确的执行标准和工作要求，每一位员工的工作指标都要作为预算管理工作的一个部分，从而全面实现对企业发展状况的管理和分析，紧紧驾驭企业将来的发展趋势，明确预算管理工作的重点，提高企业的工作效率。
二、企业预算管理工作的对策
（一）树立科学的预算管理理念，明确管理观念
推动企业预算管理工作执行的第一步，就是要建立起科学合理的预算管理理念。首先，要让企业的每一位管理人员了解到预算管理工作与企业将来的发展形势和获利状况休戚相关。只有保证了管理层对于预算管理工作的重视程度，才能够真正地建立起预算管理工作发展基础。从而将企业的将来发展战略作为起点，促进企业经济管理内容的转变。其次，公司要对每一位企业员工进行培训，使企业员工了解到预算管理工作与每一个人的业绩考核休戚相关，提高员工的重视程度和工作效率，变更目前员工消极怠工的状态[3]。预算管理工作的核心在于对公司资源、财力、物力、资金等相关信息整合，通过对于公司资源以及项目产业链的规划，将每一个岗位的工作职能落实到相应的负责人身上，从而促进资金、业务资源和人力资源的统一，将三者整合为统一的信息体系，实现企业部门之间的信息共享，使预算管理部门可以真实并且快速地了解到各个部门的工作进度。预算管理工作的进行须要非常强硬的执行力度，因此在真正推动预算管理工作的过程中，必需由公司的最高管理层作为指导，促进其他部门主动协作，从而进行有效预算。
（二）建立健全企业预算管理制度
思想观念的转变为企业的管理层人员及其员工供应了将来工作的方向，但是如何在工作过程中有效推动预算管理工作的进行，还须要建立明确的管理制度。科学合理的管理机制可以为企业供应良好的政策导向，并为员工供应明确的执行标准，有效地提高企业员工的工作效率，促进企业各个项目的高质量发展，为预算管理工作的顺当运行打下良好的基础。首先，公司要制定完善的预算管理工作体制，对企业
目前的发展状况和管理标准进行实际的分析，结合企业将来的发展需求，对整体的管理流程制定出相应标准。其次，还要强化监督每一位工作人员，确保他们根据工作标准严格执行和开展相应的预算管理工作，保证在资源合理配置的条件下，促进预算管理工作的科学发展，加强预算管理工作的有效性。除了建立完善的预算管理体制以外，企业也要重视相应的监督流程，假如只是建立管理体制，缺少监督机制的话，那么很难保证管理体制的完成状况。监督制度的建立可以有效地对预算管理工作的推动状况进行严格管理，同时可以提高工作人员的工作参加度，加强工作人员的责任感，使每一位员工都真正地投入到预算管理工作中。在有效限制企业预算成本的状况下，保证企业各个项目的顺当运行，提高企业的收益，促进企业的健康发展。
（三）加强现代信息技术在预算管理工作中的应用
有效的工作手段也是促进预算管理工作顺当发展的关键环节之一。信息技术的高速发展意味着想要有效地提高预算管理的工作水平，必需要将信息技术手段应用在财务管理的行业领域中[4]。只有这样才能够保证企业在当今的经济背景下实现可持续发展，引用完善的信息化技术手段是保证预算管理工作进行的必要条件之一。首先，企业应当加强对于信息化设备的资金投入，不仅要满意预算管理体系的硬件设备，也要满意预算管理体系推动的软件平台，确保企业的信息管理平台具有完善的功能，可以实现企业发展决策的需求。信息平台的建立保证预算管理人员可以真实快速地得到相关信息，使预算管理工作可以得出保质保量的工作成果。信息平台的建立还可以有效的保障各个部门在第一时间得到最新的财务信息，并依据信息内容，实现对部门业务是否出现超支现象进行确认，以此就能通过刚好地调整，实现降低超支所带来的影响，同时确保其他业务的顺当进行。其次，信息化平台要依据经济体系的不断发展刚好地进行功能更新，这也意味着企业要重视研发人员的引进和培育。企业要具有肯定的信息人才储备，不断地对企业预算管理平台进行维护，保证企业的预算管理平台始终可以与企业的将来发展状况和经济体制改革相适应，同时保证预算管理人员可以随时驾驭信息化平台的操作技巧，避开在管理过程中出现操作断层的现象。
（四）加强预算管理团队人才建设，提高工作人员素养
想要培育出与企业将来发展方向相适应的人才，企业应当从两个方面进行。第一，要对企业的在职人员进行培训，有效地提高企业在职人员的工作主动性。由于预算管理工作并不仅仅与财务因素有关，也与非财务因素有着亲密的联系，因此，加强预算管理团队人才建设需对企业在职人员培训，不仅要将企业员工的工作内容与业绩考核标准结合起来，同时也要让员工了解本企业将来的发展战略和发展目标。此外
还要依据管理层次和工作性质的不同，分别对企业员工进行训练和培训，使每一位员工都能了解到自身的工作职能，具备相应的职业技能，提高自身的工作实力和水平。除了通过培训的手段促进员工工作实力的提高以外，企业还可以利用评价方式的变动，加强员工的工作热忱[5]。在进行工作评价时，对预算管理团队人才的评价不应当采纳统一的标准，而是要通过动态的评价和分析，对员工采纳不同的评价方法，加强员工对于自身岗位的认同感和归属感。其次，除了对于企业目前在职员工进行相应的管理改革以外，企业还应当加大人才培育，从企业将来发展须要入手找寻和汲取相应的高素养人才，建立起符合企业将来发展方向的高素养人才团队，保证企业在快速发展的过程中，始终拥有与之相匹配的人力资源，不断强化预算管理团队人才建设水平，为企业的发展供应帮助。同时企业的管理层要充分的敬重人才的创建性，使每一位人才都可以在企业中发挥出个人价值，进而促进企业的将来发展，实现企业的战略目标。
结语
综上所述，企业的发展离不开预算管理的有效支持。因此，想要保证企业的长期发展，需对预算管理工作进行有效的整合，更要在整合过程中，实现从各方面入手，真正做到提高企业员工对预算管理工作的相识。并通过强化财务部门工作人员的自身素养与实力水平来实现预算工作的有效进
行。
篇九：企业预算存在的问题及对策
企业财务预算管理中存在的问题与解决对策企业财务预算管理中存在的问题与解决对策
谭颖
摘
要
我国自经济体制改革以来，逐渐从计划经济向市场经济转变，在此过程中，我国财务预算管理制度也发生了不同程度的变化。财务管理是控制和管理整个企业的核心，财务预算管理更是整个企业生产经营的保障。随着我国经济的发展，越来越多的企业崛起，面对复杂多变的市场环境，财务预算管理显得尤其重要。良好的预算管理对企业实现既定目标能起到重要的控制作用，为企业的决策进行正确的分析判断，使企业能在复杂的经济市场环境中保持健康、持续的发展。随着我国会计制度的不断改革，企业财务预算管理出现了一些问题，对此，企业需要投入更多的人力及物力，进一步提高财务预算管理质量，并在此基础上对整体财务管理进行系统性的改革，这对企业的未来发展具有较大的促进作用。本文介绍企业财务预算的内涵、特点与现实作用，从管理意识、理论基础、管理目标、信息基础、绩效考核等方面分析目前企业财务预算管理实践中存在的主要问题，并据此提出优化企业财务预算管理的具体对策。
关键词
企业财务
财务预算
财务管理
一、企业财务预算管理概述
（一）企业财务预算管理的内涵
财务预算管理是指对企业在一个周期内整个生产经营活动和各方面的财务收支进行整体的预算。它涉及企业的各个部门，贯穿企业的生产经营全过程，并通过预算管理将企业目标和部门目标融合为一体。在实践中，通过反映将来一段时期内企业的经营成果与财务情况，并在资金预算与业务预算的基础上，以现金流动计算等各种预算总和为基准，具体包含资金、现金收支、生产消耗费用等预算内容。
（二）企业财务预算的特点
第一，战略性。企业在实施财务预算管理的过程中，管理目标应当与企业整体发展目标具有高度的一致性，这也是决定企业能否快速发展的关键。企业在财务工作中，不但应建立风险管控机制，更应为企业平衡运作奠定良好的基础。
第二，科学性。在企业发展的过程中，科学的预算管理扮演着重要的角色，在管理期间涉及企业管理的各个环节，比如经营预算、财务预算以及投资预算等。企业在部门预算监管的过程中，需要确保管理模式的系统性与科学性，以此对企业相关工作开展有效的预算考核工作，便于实现企业的科学发展。
（三）企业财务预算管理的重要作用
财务预算对现代企业运营管理而言是一项重要的管理工具，企业为实现持续发展的目标，必须要做好长期的战略准备，并以财务预算管理为中心，充分调动企业内各部门，将企业长期发展的战略深入落实到所有职能单位及下属企业，用有限的资源条件为企业谋取更长久、更大的发展空间。良好的预算管理可以及时调整企业内部的财务预算与实际收支间的偏差，促进企业生产经营活动的有序开展，并帮助企业更顺利地达成发展目标。同时，还可以明显提高企业经营管理与财务管理的效益，帮助企业提高资金链的运行效率，提升抵御资金风险的能力，创造更高的企业价值。
二、企业财务预算管理存在的主要问题
（一）预算管理意识薄弱
目前，很多企业的预算管理工作较为简单，所包含的预算工作不全面，形成了工作人员财务预算管理意识较为薄弱的局面，甚至在管理者层面，固有的轻全面预算的思维难以在短时间内扭转，长此以往，不但会限制企业的财务管理工作，还会直接制约企业的长远发展。
（二）预算管理缺乏科学的理论体系支持
预算是一种严谨、科学的计算方式，可以對企业的现有各项资产进行合理的应用，也能够对企业的人力资源进行合理的分配。而财务预算报表可以充分地体现出企业的经营状况，部分企业通过财务预算对企业的经营管理进行规划，制定相应的管理计划，促进企业的生产经营。企业可以通过财务预算管理控制企业的开支，使资源得到充分的利用，便于公司运转效率的提升，预测企业的发展道路和发展状况。但是，目前企业管理者与员工习惯了传统的财务管理模式，对企业财务管理模式的创新难以接受，影响了预算管理功能的发挥。
（三）预算目标与战略目标不契合
企业开展财务预算管理工作的根本目的是通过财务预算来控制资金风险，规2范企业发展和完善生产经营，从而使企业创造最大的经济效益。但是，从各企业财务预算管理工作的现状来看，大多数企业的发展战略目标与财务预算管理工作尚不契合，甚至还存在财务预算发展目标被迫短期化、预算服务周期缩减等严重的问题。
（四）预算监督力度较小
通常情况下，财务预算管理的评价环节要与监督、监管紧密联系。相关调研分析显示，很多企业的预算管理工作人员的服务理念与操作行为是不匹配的，存在很多的问题，而且在监督管理和预算管理方面同样存在各种各样的问题，因此，财务预算管理工作无法落实到位，导致企业员工的绩效考核不达标，而且相关的后期评价分数较低。
（五）企业财务管理信息化落后
较多企业财务工作所使用的财务软件依然是传统软件，一些功能模块无法得到有效应用，比如销售、经营以及采购等，无法使业务与财务进行有效的融合。随着我国科学技术的不断发展，企业依然使用传统软件，面对大量数据极有可能存在风险隐患，导致很难进行正确的分析与决策。
（六）预算管理缺少必要的考核与激励机制
部分企业由于对预算考核的漠视，未真正发挥考核对各部门、职工的监督、激励作用，无法真实反映企业预算管理情况。个别企业考核评价带有浓厚的个人感情色彩，使得考核评价失去客观公正性，不以预算作为考核评价的标准和依据，无法科学合理地将公司实际运营情况与公司管理目标计划相对照，使考核评价失去意义，从而无法充分发挥预算管理的积极作用。个别企业虽然制定了预算考核指标与体系，但是最终未出台相关具体的激励制度，使得部门、职工在较好地完成预算目标后不能得到应有的奖励，严重影响了职工参与预算管理工作的积极性。
三、优化企业财务预算管理的具体策略
（一）规范企业预算编制工作
首先，企业应制定合理的预算编制、汇总时间，既要保证预算管理工作的效率，还要为预算执行、考核留出必要的时间。其次，企业应严格按照预算编制的原则进行操作。企业应将预算指标与战略目标相结合，并对预算指标进行适当的调整，以保证其具有可操作性。同时，预算指标既要考虑数量型指标，还要考虑3服务质量、客户满意度等非财务数量指标。最后，企业应选择适应企业生产经营特点的预算编制方法，摒弃传统固定加增长模式，结合新时代的技术和观念发展新的方法，使企业预算有效结合实际状况，依据复式预算管理方案细分年度预算经费收支，确保预算做到量入为出，不断提升预算编制工作的可操作性，提高企业预算工作的约束力。
（二）全面加强对财务预算管理的领导
为了充分提高企业的财务预算管理水平，企业应当进一步提高对财务预算管理的重视度。
第一，企业应当加强对内部财务预算管理工作的宣传，并在企业内尽可能营造良好的财务预算管理氛围，引导所有的员工参与到预算管理中。企业的管理人员作为财务预算管理的主要责任人，有必要积极扩充自己的财务预算管理认识，充分认识到财务预算管理对企业发展的重要性。
第二，管理者不仅要进行口头上的宣传和引导，还要结合实际情况使员工正确地认识到预算管理的重要性，认识到财务预算对企业可持续发展的好处。企业的领导应当发挥带头作用，不断引导员工参与到相应的预算管理工作中，并在企业内部组建相关的培训班，加强对财务预算管理人员的培训，促使他们掌握最新的专业知识和技能，持续提高他们的专业素养。
第三，财务预算管理所涉及的部门管理人员应参与财务预算管理培训，充分认识到资金管理工作开展的重要性，并将资金管理合理渗透到不同的项目执行中。通过高效的培训，使企业全体员工对财务预算管理形成准确的认识，这样一来实际的财务预算管理工作开展会变得更加流畅有效。
（三）构建科学的投资决策机制
首先，建立投资管理制度，在此基础上有效设置审批权限，对于一些风险相对较高的事项应当进行集体决策审批。其次，企业在投资之前需要进行充分的市场调研，并对数据进行全面的分析，比如现金流、净现值以及资本成本率等，确保决策过程的规范性以及决策的科学性。最后，在投资之前，应做好对项目的风险评估，这在较大程度上能够有效预防管理层投资高风险领域、盲目追求利润最大化、管理行为短期化的情况，避免对企业持续发展造成严重的不良影响。
（四）提高财务管理信息化水平
随着我国科学技术的不断提升，企业财务预算管理应摆脱传统的管理模式，不断提升信息化水平。部分企业运用了ERP管理体系，实现了业务与财务的有效结合，在较大程度上避免人为因素造成的错误。另外，企业应积极构建银企直联，采用区块链技术进行报销管理，再构建财务云会计大数据管理体系，使财务数据更加保密。企业还应对相关财务预算管理人员开展有效的培训工作，从而提高工作人员的财务预算管理技能。
（五）预算分解精细化
在对预算目标进行分解时，要做到项目细化和时间细化，包括重要性程度高的投融资项目以及日常性购置日常办公用品等经济业务，都要编制详细的预算，制定详细的预算计划，项目、内容、预算、责任人、时间都要量化到责任人。时间细化是指将年度预算分解到季度、月度乃至周度，并量化到每个部门，由预算来衡量工作量。
（六）提高财务报表分析水平
企业应构建统一的核算标准，并在此基础上实施财务核算的精细化管理，为财务分析奠定良好的基础。在企业财务分析中融入信息化技术，解决现实应用中的障碍，比如筛选难度大、数据分析精准度不够等。企业在选择财务分析指标的过程中，应当根据实际情况有针对性地选择财务指标，以避免资金风险的发生。此外，还应关注报表以外的信息，在此过程中对非财务指标进行分析。最后，还需要对财务数据增减变动差异进行全面的分析，这在较大程度上可以确保企业不同决策的合理性与科学性。
（七）督促企业部门执行预算管理制度
预算的编制仅仅是预算管理的一个部分，预算管理能否发挥作用，主要还是看各部门是否按照预算管理目标开展工作。因此，企业应首先对预算指标进行细化，根据企业各部门的工作、权责，配以相应的指标，并将指标进一步分解，落实到个人。部门内应制定强制性规定和奖惩措施，确保预算方案的有效落实。同时，各部门对执行过程中出现的偏差应及时进行分析、调整，以提高预算可行性。
其次，划分责任，完善考核机制。要建立健全考核機制，并且完善考核内容。遵循公开、公平、公正的考核原则，明确到责任部门、责任人，并对预算的二次分配下放权力。赏罚分明，奖惩并存，通过预算奖惩对员工进行有效的管理。在5预算编制的过程中，充分考虑现金流入量和现金流出量，对现金流进行管理和控制。既要开源，也要节流，同时加快资金的周转，尤其是在企业单位，要降低资金的使用成本，提高使用效率，实现现金的平衡和价值最大化。
（八）合理规避财务预算风险
第一，企业财务管理人员应当提高自身对财务预算管理的认知，形成基本的财务预算风险意识，识别可能出现的各种风险，并对这些财务预算风险进行分析，了解风险可能造成的不良影响。
第二，在财务风险预警机制的建设过程中，企业可以邀请该方面的专家提供指导，及时发现财务风险预警机制存在的问题，并采取相应的措施加以解决。财务预算工作人员需要逐步强化财务预算风险意识，并持续更新，主动跟随市场环境的变化调整财务预算风险防范观念，结合市场环境的需求，持续完善财务预算风险预警机制，使财务预算管理机制能够产生新的效益。
第三，企业管理人员应当以身作则，主动加强对财务预算风险机制的认识，引导相关人员提高相应的风险预防与控制能力，尽可能做到提前预知风险，进而最大限度地降低影响。
此外，在日常的工作会议中，企业需要将财务预算风险作为主要的工作内容，积极组织相关人员参与到实际的培训中，形成较强的风险预防意识，及时发现财务预算管理中的潜在风险，制定相应的风险应对方案，确保企业生产经营活动的有效开展。
（九）重新定位企业预算管理
为确保企业预算管理的顺利、有效实施，企业需要促使员工改变原有的企业财务预算管理方式。新的管理模式可能导致员工出现不适应等情况，影响管理工作的开展。因此，在新的管理模式中，管理者需要对员工加强引导和培训，并结合实际情况使员工正确地认识到预算管理的重要性，认识到财务预算对企业可持续发展的好处，使员工在新的管理模式中找到各自新的定位。
四、结语
在企业不断发展的情况下，经济增长与预算规划是相辅相成的。具有较大发展潜力的企业，其财务预算管理必然是有序高效的。为了确保财务预算管理工作质量的有效提高，需要企业不断根据自身实际发展情况，有序开展全面预算工作，6并且在此基础上合理配合发展规律，构建有利于企业未来发展的财务预算管理体系，这对企业的持续发展意义重大。同时，财务管理也能在企业的发展变化中起到积极的作用，因此要从各个角度出发，结合经济发展脉搏，合理促进企业进步，实现有目的、有效率、有组织的财务预算管理。
（作者单位为安衡会计师事务所有限公司）
篇十：企业预算存在的问题及对策
预算控制存在的常见问题及应对措施预算控制是现代企业的重要管理工具，也逐渐成为企业实现自身价值目标的重要体现。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强预算控制的管理工作。虽然预算控制一定程度上大大促进了企业的稳定和发展，但是其中存在的问题也不容忽视。总而言之，对于预算控制，我们要加强监督与管理，根据出现的问题更好地进行解决和处理，趋利避害，防范风险，勇敢地迎接挑战；也要学会借鉴和吸收西方先进的管理经验以及管理手段。
一、预算控制概论
（一）企业预算控制的含义
预算指的是企业未来一段时间内有关于运营收支、资金流动等方面的相关计划。预算控制指的是企业为了进一步落实企业预算的有效管理工作，采取制定、落实有关预算制度的行为或办法，进而保证资金利用控制在企业的预算范围之内。预算控制既是企业相关事务运行的根本，也顺应了企业的发展。
（二）企业预算控制的基本方法
预算控制的基本方法主要包括以下几个方面：
一是结合预算管理制度的相关条例，编制企业预算，明确企业内部各个机构的权责关系，进而建立合理、系统的预算控制方法。
二是建立健全企业预算管理体系，涵盖企业的财务预算、投资预算和经营预算等方面。要保证预算控制充分地体现在企业的财务报表上。
三是在企业的财务报表中，如有发生与预算不合理、相背离的现象发生，要及时制定改良方案，及时采取修改措施。
二、企业预算控制实施的可行性因素
第一，预算控制有利于有效预测企业的资金使用情况，更好地防范企业资金的使用风险。
第二，预算控制有利于企业更好地掌握资源的使用状况，并及时发现问题，采取有效的利用措施，以实现企业价值的最大效益化。
第三，预算控制有利于企业内部机构的相互配合与协调运作，部门之间形成温馨、和谐、共进的工作氛围。
第四，预算控制有利于提高工作人员的工作热情，最大程度地发挥员工的积极性和创造性。
三、预算控制的编制程序
预算控制的编制程序，要符合企业治理结构的要求，协调企业之间的利益关系；顺应民情，进而获得广泛的群众支持。通过预算控制的编制与实施，确立企业发展的长期目标，发挥企业的竞争优势。
（一）自上而下地预算控制编制程序
自上而下地预算编制程序，按照由公司董事会、预算管理委员会，直至具体岗位人员的顺序层层递进的预算编制的过程。
1.自上而下预算编制程序的优点：一是管理的效率比较高，缩短了预算编制的时间。二是有利于企业实现整体战略目标。例如：公司的投资、并购重组自然地会反映在预算中，而这些计划又很难在下属二级单位的编制预算中得到反映。
2.自上而下预算编制程序的缺点。一是缺乏一定的激励约束机制，影响到预算目标的实现。二是会使预算的编制不够精确，一些重要信息会出现误差。
(二)自下而上的预算编制程序
自下而上的预算编制程序，是与自上而下的预算编制相对应的预算编制程序。
1.自下而上的预算编制程序优点。一是参与和激励。二是增加预算的准确度，使差异的分析更加准确，并就出现的问题及时采取纠正措施。
2.自下而上的预算编制程序缺点。耗时较长。参与预算编制的人员越多，就会导致预算编制的时间耗费较长，甚至增加预算成本。
（三）自上而下与自下而上相结合的预算编制程序
目前，自上而下的预算编制程序权利过于集中，而自下而上的预算编制程序权利又过于分散。所以，多数企业采取二者相结合的方式进行预算编制程序的制定，加强了预算编制部门之间的相互沟通、相互协调。
自上而下与自下而上相结合预算编制程序的优点是有利于减少信息的不对称性，在不断进行上下级交流沟通中，可以加强相互之间的交流联系，使预算编制更加科学、合理。
四、企业预算控制中存在的问题
（一）预算控制理念相对落后
多数企业已经在企业内部建立起预算控制。但是，企业管理对于预算控制缺少一定的重视和关注，进而导致预算控制的作用难以得到充分的发挥。与此同时，预算控制的模式与观念依然较为落后，甚至认知不够，达不到相应的标准。
（二）预算执行缺乏有效的监督与管理
预算执行中工作人员不能直接参与到预算执行中，参与度严重不足；预算执行考虑的不够全面，执行力度有所欠缺，只有少部分员工能够参与到其中。企业的预算控制编制程序缺乏一定的合理性，监控力度较弱，管理者没有尽到自己的监督管理职能，预算控制效果较为不理想。例如：有的企业预算控制部门虽然参与了预算控制环节中，但是监督参与度较差，没有尽到自己的监督管理职能。
（三）预算控制与企业资金实际状况、不相符
在企业预算控制过程中，预算控制与企业实际情况不相符的状况时有发生，存在着一定的误差。过度的盈余财务信息会导致企业管理者在投资过程中存在一定的失误，形成错误的判断也是时有发生的。而且在企业制定发展战略时，与预算控制脱节，导致预算与战略持有的不平衡比较严重，进而影响工作的时效性。
（四）预算控制管理理念淡薄
我国企业对于预算控制管理理念比较淡薄，，重视程度不高，企业的中层领导及管理者难以以身作则，恪尽职守，不能严格约束自己的言行，很难起到领导、示范作用。例如：某企业，虽然开展了预算控制管理工作，但是仍未建立全面的预算控制管理体系，形式主义较为严重，企业内部结构过于松散，进而导致企业效益停滞不前。
（五）预算编制存在着一定的问题
企业预算编制的方法仍然较为单一，企业仍然采取固定预算、定期预算等方法，不利于管理费用的合理化发展，很难与以往的进行对比，一定程度上会导致管理费用的上升。而且，内部部门在预算控制中也未能发挥合理的作用，许多企业也未能建立起全面的内部审计制度。
（六）过于注重财务指标
预算控制中企业注重财务指标，轻视非财务指标。预算控制信息反馈报告中显现的信息均为货币化的财务指标。其实则不然，对于预算控制而言，非财务指标也起着至关重要的作用。而且没有明确的预算目标，缺乏一定的先进管理理念。
五、企业预算控制的应对措施及建议
（一）转变企业预算控制理念
先进的预算控制理念可以促进高效预算控制的形成。增强企业管理者对预算控制的重视，，加强宣传工作，充分了解预算控制对于企业的积极意义。企业要积极对企业工作人员开展培训工作，增强管理人员的管理能力，发挥预算控制的可执行性。
（二）采用合理、有效的预算控制办法
企业要结合自身的发展实际，进行有效的市场分析工作或市场调研，制定科学合理的预算控制办法。可以采用增量预算和零基预算等方法，由此可以促进预算控制的有效进行。
（三）加强企业的预算控制的监督管理职能
企业管理者要开展有效合理的预算控制反馈工作，科学反映相关控制信息，一旦出现问题及时予以相应的措施进行解决和处理。其次，企业的所有员工都要参与到工作中，无论是管理者还是普通职工，加强企业员工的自我控制与自我管理，进而推进预算控制的效率。
（四）将企业发展战略管理与预算控制结合起来
战略的制定对于企业发展是至关重要的，战略制定要符合顾客的需求、市场的地位以及企业的发展前景。企业可以考虑将企业发展战略转化为乃年度预算。
六、结束语
综上所述，预算控制对于企业的运营与发展是至关重要的，为了在市场经济中更加稳定的发展，企业必须要做好预算控制工作，并加强重视程度，完善自身企业经营管理模式，以促进企业的可持续发展。
[1]杨莉娟.预算管理背景下企业内部控制对策分析[J].,2014,04:104-105.
[2]肖卫琴.企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施[J].现代经济信息,2013,16:267-268+281.
篇十一：企业预算存在的问题及对策
企业全面预算存在的问题及对策分析作者：丁春宁
来源：《中国乡镇企业会计》2012年第9期
丁春宁
摘要：全面预算是企业为保障经营目标的实现而制定的一项有效的管理制度，有利于企业统筹安排资源，降低企业经营风险，保证企业最优决策方案的贯彻执行。但目前很多企业的全面预算还存在一系列的问题，企业需要从自身的实际情况和发展特点出发，制定出适合自己的预算编制方案，使全面预算工作有效的执行。
关键词：预算管理；战略目标；对策
随着我国市场经济的发展，全面预算在企业的管理中发挥着越来越重要的作用。全面预算是指企业通过预算手段，对未来的一定时期收入和支出做出计划的一项经济管理活动。近年来，企业经营管理的改革不断深化，财务内控制度成为企业管理工作的基础部分。而全面预算又在财务内控中起着重要的作用。但是，全面预算在发展中也存在着一系列的问题，对全面预算管理的问题的深入分析和解决，可以降低企业风险，提高企业管理质量，提高企业效率。
一、全面预算在企业发展中的意义
1.全面预算对企业的战略决策目标进行了规划。全面预算能够全面的综合的规划协调内部各部门、各层次的经济关系和职能，规划企业在特定时期内的目标，把企业整体目标具体化，对企业的完成时间、工作量、责任等进行具体的严格的划分，使企业的内部人员明确职责，分工明细。
2.全面预算能够指导企业计划工作，降低企业的财务风险和经营风险。全面预算使企业各部门的领导者围绕着预算结果而制定出发展计划，预测企业发展中将会面临的风险，事先采取措施来降低风险指数，化解与避免风险，保证企业发展的安全性。
3.全面预算为企业及其各部门绩效的评价提供一个比较的标准，使企业能够很好的进行绩效考核。企业预算之后，企业的各部门都明确了自己的职责以及承担的责任，引导全体成员为完成预算目标而努力。
4.全面预算能够控制和降低成本。通过企业预算，及时的将实际成本和预算成本进行对比，找出差距，以及存在差距的原因，对企业计划作出适时的调整，从而控制成本的上升，使之更好地向预算的方向发展。
二、企业在全面预算管理中存在的问题
1.对全面预算职能缺乏认识，不够重视。虽然现在全面预算在很多企业中开展起来，但实际上企业的领导人和管理者对全面预算并没有一个正确的认识，认为全面预算与财务计划重复，不够重视，使全面预算只能成为一个口头上的口号，而没有实际的真正意义上的执行。或者在预算任务完成后没有认真的分析预算结果和实际结果之间的差距以及造成这种差距的原因。
2.预算编制方法陈旧，不够全面。由于对全面预算的理解不够，不够重视，一些企业在制定财务预算中只作为一种财务的预算，而没有涉及到其他的领域。另外更多的采用固定预算、增量预算等陈旧的预算方法，使预算结果不够精确，存在误差，无法起到最基本的预算的作用。
3.企业财务管理人员素质不高，缺乏工作积极性和责任心。财务管理人员的素质直接影响着全面预算的效果。如果负责财务管理的人员没有严格按照编制、审查、上报、下达、报告等具体工作流程，并对预算结果没有进行分析以发现问题和解决问题，就不会取得全面预算应有的功效。
4.企业全面预算过程中没有进行有效的监督控制。有些企业制定了预算管理制度，但并没有严格的去执行，缺乏监督控制，也没有对预算结果进行考核和分析。或者是企业在全面预算的执行中各部门没有相互协调，部门间的信息沟通和协调机制不完善，缺乏责任心。
三、全面预算中存在问题的对策分析
1.改进预算方法，加强对全面预算工作的重视。全面预算管理分为四种模式，对于初创期的企业，应该选用以资本预算为起点的预算管理模式；对于成长期的企业，应该选用以销售为起点的预算管理模式；对于成熟期的企业，应该选用以成本控制为起点的预算管理模式。全面预算的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、和综合平衡预算等方法。固定预算主要针对数量波动能由管理人员控制的情况。弹性预算能适应多种情况变化，以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础编制的。滚动预算的基本特点是预算执行一个月后，根据前一个月的经营成果执行过程中发生的变化等信息作为参考，对剩余11个月加以修订，重新编制一年的预算，又称为“永续预算”、“连续预算”。综合平衡预算以财务指标中的盈利指标为起点，从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设置指标，编订预算的。企业应该根据各自发展的不同状态和特点，选择适合自己的管理模式和预算方法，并在实际预算过程中根据经验不断的改进管理模式和预算方法，以求全面预算达到更好的效果。
2.对全面预算管理人员进行培训，提高管理人员的综合素质。全面预算管理人员在全面预算工作中占据着非常重要的作用，预算管理人员素质的高低直接影响着预算结果。因此要加强预算管理人员的职业道德教育，加强预算管理人员的组织能力、应变能力和协调能力建设，确保全面预算工作的准确性和工作质量。
3.完善全面预算管理监督体系。预算管理的本质要求是一切经济活动都是围绕企业目标的实现而开展的，因此在全面预算的过程中要强化管理和监督。根据企业的具体情况制定出完善的全面预算计划，确保全面预算工作的有效执行。贯彻预算的刚性原则，一经确定，在企业内部即具有法律效力，必须严格执行。建立信息反馈体系，及时反馈预算执行的信息并做出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行过程中的调节和控制。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，事前预防和事中控制相结合，不仅要对财务信息和经营业绩的真实性和合法性的结果进行审计和监督，还要在预算的贯彻执行过程中加强审计和监督，保障全面预算工作的在管理监督中有章可循。
4.完善全面预算的考核和奖惩激励机制。考核制度是保障全面预算贯彻执行的有效手段。参照行业标准指标值，制定出适合本行业目标的考核指标，对全面预算的各个环节进行考核，找出实际结果与预算结果之间的差异，并且认真分析造成差异的原因，根据考核结果对方案进行改进，使之更加的完善。另外还要建立奖惩激励制度，明确奖惩标准，对考评结果进行兑现，便于对企业工作的了解掌握，也有利于对企业员工的集中管理以及约束激励，这样才能充分发挥预算的管理作用，确保企业经营目标的实现。
全面预算工作不只是上层领导的工作，它需要全体员工共同参与，各个部门相互配合，使全面预算成为一种全新的管理控制体系，降低企业生产发展风险，有效地整合资源，推进企业全面健康的发展，最终实现企业的发展目标。因此各个企业应该将全面预算作为一种重要的管理方法列入企业经营策划方案，并且认真的贯彻执行，形成一个完整的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会学，2010（3）：217.
[2]黄灵玲，王志诚.全面预算管理存在的问题与对策分析[J].国际商务财会.2009（4）：76.
（作者单位：青岛港（集团）有限公司油港分公司）
篇十二：企业预算存在的问题及对策
企业全面预算管理问题及对策10篇第一篇：企业全面预算管理改进
一、YJ公司基本情况
YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（2004—2022年）；工程建设阶段（2022—2022年）；项目1#机组投入运营（2022年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程
(一)YJ公司预算管理的几个阶段
YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自2022年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
(二)传统预算管理的主要弊端
三、预算管理改进的原则
四、改进办法和实施方案
为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
(一)完善预算管理组织
(二)优化预算编制流程，提高预算编制质量
预算编制环节实现PBA一体化：针对一直以来存在的计划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划（P）、预算(B)、考核(A)三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限性，有效提升了全员参与性。规范预算编制要求、细化预算颗粒度：在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算申报信息在表格中详细列明。各成本中心需要按照具体作业活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信息，尽可能地减少在预算评审时的信息不对称，以便对预算合理性做出审查和判断。建立“上下结合”的预算沟通评审机制，提高全员参与、减少信息不对称。YJ公司预算从各部门申报预算开始，到最终定稿确定预算，需经历“三上三下”的过程，即：首先，由各成本中心向财务部上交预算初稿，财务部组织与各部门就预算内容进行逐一沟通、评审，向下反馈第一轮修改意见；其次，各部门根据审核意见修改预算内容，重新上交财务部，财务部汇总形成公司预算，并报公司投委会审核，并将投委会的审核意见再次下达各成本中心；第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定稿版预算。
(三)完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率
完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：在财务部内部建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作的管理机制，其中：预算综合岗位主要负责公司预算管理制度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实工作。建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：年度预算批准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。具体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。完善系统工具，提高预算执行的刚性约束：建立基于SAP系统的预算控制手段，SAP系统贯彻
“预算、立项、承诺、支付”不可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预算管理和控制体系。通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”“、超预算执行”等现象的发生。
(四)完善预算考评机制，强化责任落实
优化预算考核指标设置，突出考核导向：预算考核指标既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成本中心预算执行的准确性。YJ的预算考核指标中包括两个部分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预算、成本节约率指标。各部门只有在平时切实重视预算管理，做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，才可能获得较高的得分。实行考核结果与年度经营业绩评价挂钩。YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心年度经营业绩考评指标。预算管理考评结果直接影响各部门年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。这一制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程度。
五、结束语
通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。
第二篇：企业全面预算管理存在的问题及对策
一、当前企业全面预算管理中存在的问题
1.对企业的全面预算理解不够，从而缺乏全员性
2.缺乏对外部环境的调研与预测
企业的预算是为了其内部环境更好地适应外部环境的需求，最终确保企业的生存与发展。但是许多企业没有进行外部环境的调查与预测就直接编制预算。如有市场才有销售，有销售企业才能盘活，但是许多企业不去对市场加以调研与科学预测，也不先考虑销售预算，而是以产定销，先从生产能力出发，进而进行人员、材料的组织，最终形成产品堆积如山，销售停滞不前，资金链断裂，企业处于瘫痪状态，期盼市场起死回生。这种现象在大部分企业都存在。
3.预算缺乏评价与分析
我们说全面预算是企业发展战略目标的分解，企业的发展战略目标具有长远性，所以全面预算管理必须是持续的、不断发展与提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算，今年预算执行完毕即全面预算全部完成，明年再说明年的事情。这种严重的错误理念具体表现在预算考核完毕即结束，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，更没有与各个管理部门以及基层进行很好的沟通，使其全面提高预算的效果，更缺乏分析过后的评价与利用。
二、针对当前企业全面预算管理存在的问题应采取解决的对策
1.提高对全面预算的管理意识，确保全面预算的全员性
既然全面预算具有全员性，那么企业就应该让全体员工都知道预算关系到每个人的切身利益。在这方面企业应该抓好文化建设，让企业员工拧成一股绳，集体有积极向上的企业文化，让员工体会到企业在职工在的意
义，同时还要避免预算只在中层领导之间传达，并且还要将预算的制定与执行以及考核的结果全部在企业员工中公布，这样有利于员工参与全面预算的积极性，从而也使全面预算更加趋近实际，进而促进资源的合理利用，最终促进企业的可持续发展。
2.提高相关业务人员综合素质
我们都知道全面预算是在客观实际上充分发挥人的主观能动性的一种科学管理方法，它要求相关业务人员掌握财务、经营、人力、技术等综合业务知识。所以相关业务人员的理论知识与业务能力十分重要。因此企业也要注重这些方面人员的培养与管理，从时间上给予他们一定的保证，如鼓励他们带资参加各种职称考试与业务培训；从经济上给予他们一定的激励，如将考试与培训的最终结果与奖金、工资挂钩并将其作为年底考评以及晋升的依据之一。这样最终达到激励他们业务能力与工作水平的提高，这是做好预算工作的基础，也是发挥人的内在潜力的前提条件。
3.做好外部环境的调查与预测
4.深化本次预算的总结与分析，促进下次预算的升华
通过前面的分析我们知道，预算是为了企业的美好愿景早日实现，是企业奋斗目标分解，同时也是企业经济运行的侧面反映，所以预算也是在不断的深化与升华，为了少走弯路，企业应该对本次预算进行详细的总结与分析，这个过程也是全员的，不是极少数个别人进行小组讨论而总结的。它需要专业人员的总结，再与实际工作中一线的老工人进行沟通，再进行详细分析及基层反馈，最后形成书面材料，这个既是本次预算的总结与分析，同时又是下次预算的依据，是本次预算的升华，下次预算的基础。这样才能使预算充分发挥其作用，才能为企业良性发展奠定基础。
三、结语
综上所述，我国企业随着改革开放步伐的不断深入，企业对预算管理工作也有了新的要求，我们相信企业通过一系列的管理方式与方法的改进，企业在预算以及其他工作中一定会有一个新的提高，进而使企业的管理更加规范化、科学化。
第四篇：集团企业全面预算管理体系的有效构建
一、企业全面预算管理重要性
（一）对企业实施全面预算的管理体系有助于企业科学严谨的进行预测和评估，为企业的发展决策提供科学的依据和有效的方法全面的预算是一项科学的预算，可以展开预测的编制。在执行的时候，进行严密的监控，对实施的结果进行严密的考核。这种全面预算的方法强调企业在组织、管理、决策以及执行上采取一体化的集中方式。在企业的内部形成一个循环的系统，有效地实现企业的发展，为企业提供相应的发展战略目标以及经营的策略，为企业的发展提供保障的机制。
（二）企业实施全面预算的管理方式可以有效地提高企业在战略上的管理能力企业实施全面的预算，能够确保企业最大限度的实现自身发展的战略目标。通过全面的预算可以有效的预测出发展过程中存在的风险以及未知的挑战和机遇，这些预算的信息汇报到企业的决策机构，能够帮助企业有效的根据预测的风险及时的调整企业的发展战略，对企业的发展做出及时的规划，从而提升企业应对风险的市场应变能力。
（三）全面预算可以有效的预算企业的生产成本，并为企业的生产制定出相应的生产成本的限额和标准，为企业的生产成本支出提供一定的依据，对企业的经济生产单位实行量化的管理方式全面预算的管理可以有效
的预算出企业的净经营管理目标实现的基础性的经济条件以及影响的因素，找到在预算当中出现偏差的部分，及时的根据这些因素调整经济经济政策和发展的措施，对生产经营活动实现有效的调节，让企业的发展一直围绕企业的经营目标而进行。
（四）全面预算的管理可以有效的整合企业的生产资源对企业内部的资源进行合理的调整，提高企业的生产效率，对资源的利用率重复的利用。提高资源的利用率，能够有效的激发预算的潜能。在预算的目标确定后，可以保证预算目标的实施和实现，提高企业的执行能力和企业的组织规划的水平，也能快速的衡量出单位经营业绩。
二、构建企业全面预算的体系
（二）规划企业全面预算管理的流程，提高企业各部门的执行力企业要想获得发展只有不断的扩大市场，并在市场的竞争中获得绝对的优势。因此企业的经营和战略目标必须在全面预算中体现，并根据市场的变化来调节全面预算的工作流程，进行预算的各个部门之间的工作流程要进行严格的控制。企业的预算目标要在年初的时候开始制定，然后在各个部门分解预算的结果，缩小部门与企业的发展目标之间的差距。企业的各个部门要根据企业的市场变化情况和企业的内部环境的变化调整相应的发展战略，要采取有秩序的方式将计划和预算落到实处，对各个部门要加强监督和管理，预测和规划的改变要根据实际的情况进行适当的调整。各部门要加强对预算的执行力度，充分发挥各部门参与的积极性和主动性，对预算的效率作出相应的提高。根据各方面的实际情况制定合理的预算方案，更要在预算的过程中体现各部门的利益，使预算的方案更加的合理化和规范化。
（三）加强企业流动资金的控制，建立健全预警监测机制企业资金的流动可以有效的促进企业的发展和生存，对企业的发展起着关键性的作用。
资金只有进行良好的流动，企业的发展才有了保障。因此企业应当加强对资金流动的有效控制，为企业的发展奠定基础。企业成功的运用资金监控的方式控制资金的流动，但这种资金管理的模式过于集中化。集团企业的核算部门通过统一的管理对资金的流动与调动进行严格的管理，充分的发挥核算中心的管理能力，从而改善企业资金的流动。预算的执行过程和结果会受外部或者内部等原因的影响,资金管理预警监控可以及时的对公司的财务状况发出预警，从而有效的调整财政的策略，减少财政中的风险的发生，从而有效的控制财务的恶化状态。资金管理预警监控机制的建立可以有效的减少企业的经营风险，使企业的预算实现实际的应用，促进企业的预算体系获得良好的发展。
三、结语
随着经济的快速发展和企业的深入改革，全面预算管理已经成为现代企业发展的必经之路。企业的发展离不开全面预算管理的实施，企业在发展过程中应当充分的重视全面预算管理，并结合企业自身的发展现状，积极的调动企业的全体员工参与其中，整合企业的各种资源，降低企业的生产成本，快速有效的实现企业的经营和管理目标，为企业的发展增添新的活力，实现企业的健康良好的发展前景。
第五篇：冶炼企业全面预算管理体系研究
一、引言
基于作业成本的全面预算管理是在建立在作业和成本动因的基础上，对作业量和资源需求量进行预测的一种管理过程，从而达到对成本和经营业绩的持续改善。冶炼企业要对作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，并在不断改进生产工艺流程的基础上，按照实际消耗的资源状况以及企业创造的价值对资源进行调整和再分配。在对每一作业责任中心所发生
的成本进行归集和整理后，运用全面预算管理方法在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量，从而对实际执行结果实施有效的控制和业绩考核与评价。
二、作业成本预算编制
（一）按照冶炼企业生产工艺流程将其划分为不同的作业中心，在设置车间责任中心的同时，可将每一作业中心划分为更细小单位的作业，明确作业链中每一项作业的内容。
三、作业成本预算分析和控制
如何提高资源的使用效率和效果、更好的执行预算管理职能，不仅有赖于企业预算编制的准确合理，更取决于对预算执行情况的分析和对资源的有效控制。
（一）预算分析
企业通过建立预算分析模板，将各责任中心的作业成本进行归集，对变动作业成本中的预算差异如辅料、燃料、动力等按照单耗变动差异和价格变动差异分别进行差异分析，特别对辅料、燃料的预算差异分析要细化到品种明细，对固定作业成本则按照实际发生额与预算的差异进行分析。通过分析差异的原因，从而改进工艺流程，减少或消除非增值作业，最大限度的挖掘内部潜力，从而降低成本消耗。
（二）预算控制
基于作业成本法下的全面预算控制是将过程监督融入各个作业流程，对作业责任中心采取严格的消耗定额预算。通过信息系统跟踪作业价值链，纠正作业成本的不利偏差，逐步消除非增值作业的资源消耗。
１.预算审批控制。按照公司制定的预算审批制度，对预算内审批执行正常的、常态化的流程控制；对超预算审批控制，按照事先的额度分级审核，执行额外的审批流程控制；预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报上级预算机构审批。
２.生产预算控制。对于变动性作业成本主要依靠定额进行控制，如材料定额、工时定额等，对固定性作业成本则严格按照预算额度进行控制。
３.费用预算控制。通过完善各项费用标准，如办公费、通讯费、交通费等标准或定额，作为费用控制的依据。
４.企业在实际运用中还可根据各责任中心建立“红绿黄灯预警”的事中监控机制，一旦达到或即将达到预算额度时，在系统中做出提示，各级管理者可随时通过系统查看预算使用情况，对预算执行中的不利因素，及时采取针对性的策略，促使预算达到事中控制的作用。
四、作业成本预算考核
预算考核是对作业责任中心的预算执行结果进行检查、考核、评价的过程。它作为全面预算管理的一种手段，能够为企业实施激励机制和奖惩措施提供依据，为预算化管理提供建议和方案，在全面预算管理中起到了承上启下的作用。
（一）为增强预算执行与管理的效果，公司将年度预算目标细化到月份，对月度执行结果进行考核。此外，各预算执行单位在预算执行过程中，可根据实际情况及时提出预算调整的需求，以便在下一个考核周期按照调整后的责任预算考核。
（二）签订预算化考核责任书。公司由预算机构组织协调并编制各责任中心的预算化考核责任书，主要包括考核期、考核原则、考核目标和考
核办法、考核中需要说明的事项、考核调整等相关内容，并由责任人签字确认，以此作为考核的依据。
（三）建立作业考核指标体系。公司要不断完善预算考核模板，细化考核标准，对考核指标的分解做到科学可操作、引导有方向。考核指标可分解为财务指标和非财务指标，财务指标可按责任单位进行进一步分解：营销中心可设置主产品销售利润、副产品销售利润、销售费用；采购部门可设置原料保值利润、辅料价差利润；作业责任中心可设置产量、加工费、配矿合格率、渣损失率和回收率等；财务部可设置资金集中度、财务费用等。非财务指标可设置为节能指标、安全生产指标等。
（四）组织开展业绩评价。公司可按月度、季度与各责任单位进行业绩对话，包括业绩完成情况、重要指标完成情况、亮点巩固及问题解决举措等内容。通过业绩对话的形式，掌握各责任单位的预算执行情况，及时解决可能会影响利润的关键指标、遇到的重大问题，能够不断减少预算执行过程中产生的分歧。
（五）建立并落实奖励机制。公司可实施多维度的考核激励机制：为突出产量的重要性，强化员工的产量意识，将员工工资按一定比率与当月产量挂钩；公司在实现利润的基础上，将超额完成的利润按一定比率以工资形式对责任主体进行奖励；特别针对公司重点项目突破进行特殊奖励等。
（六）冶炼企业基于作业成本的全面预算管理应用的改进。通过运用作业成本的预算管理方法，冶炼企业可以提高冶炼的技术工艺、减低单位材料的浪费率，提升使用率和优质成品率。
（七）建立详细的生产流程定额消耗数据库。冶炼企业的生产工艺流程较为复杂，生产中定额消耗的数据变动频繁且数据量大，而定额消耗作为作业成本预算编制的前提条件，企业要及时收集、记录并分析生产中的实际资源消耗，建立起详细的消耗定额数据库，才能不断提高预算的准确性和可行性。
（八）强化预算的分析。企业对预算的分析不能只停留在表面工作，要对差异进行深入分析，查找作业工序，生产流程中存在的问题，减少非增值作业。
（十）及时进行预算调整。预算调整是预算执行过程中不可或缺的部分，预算除了刚性要求，还要能够根据情况和环境的变化及时进行调整，避免预算松弛导致资源浪费或不符合实际导致成本管理失控。预算调整必须按照一定的程序进行，在调整前要对拟进行的调整进行详细深入的分析，明确调整的范围和内容。调整的事项，如国家法律法规发生重大变化、市场环境、经营条件导致预算对企业不再适用、生产工艺流程发生变化、不可抗力事件的发生导致预算无法执行等。
第六篇：国有企业全面预算管理问题及完善策略
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义
（一）利于加强企业内部管理水平
国有企业实行全面预算管理，可以将企业生产运营环节的各个方面都纳入到预算管理中：在员工方面，能够促使企业的全体员工参与到预算的管理中去，从而使预算的编制得到各个部门的协调与配合，提高了员工的参与意识，增强了员工的责任感，确保预算在企业的执行能够得到员工的广泛支持；在业务方面，能够将企业的全部业务都纳入到预算范围中，包括对生产、销售、薪酬、成本等进行精细化预算管理，确保企业能够实现相应的利润指标；在管理方面，国有企业实行全面预算管理可以对企业的经营管理全过程进行监督，充分实现对预算的事前、事中、事后的全过程
进行控制，确保企业的经营管理能够不偏离主旨，从而加强国有企业的内部管理水平，增强市场竞争力。
（二）有利于提高企业资源利用率
全面预算管理的编制就是将企业各个部门提出的资源需求与经营计划组合起来的过程。国有企业可以通过全面预算管理来将各个部门为企业创造的产值与对资源的需求进行数据对比，从而更加合理的划分国有企业资源在各个部门的分配比例，这样可以更加直观的选择出使国有企业经营效果达到最佳的方案。另外，国有企业可以通过全面预算编制提前确定好企业经营所需的原材料与各项配件的采购数量，通过合理调配和规模化采购节省成本，提高国有企业资源的使用效率。因此，国有企业实行全面预算管理能够合理分配与调度企业的各项资源，使企业有限的资源达到最佳配备状态，避免企业资源的浪费，有效提高企业资源的利用率。
二、国有企业全面预算管理存在的问题
（一）预算的编制不够合理
我国国有企业在实施全面预算管理的过程中，由于缺乏经验，在预算的编制上面还存在很多不合理的地方。首先，领导人员对预算的编制不够重视，企业员工也没有深入认识到企业施行全面预算管理的深刻意义，在编制预算的过程中，企业员工参与的积极性不高，只是完成任务式的按照上级的指示编制预算方案，使全面预算管理在国有企业流于形式，无法满足企业实际的需求；其次，国有企业在编制预算上的依据也不甚合理，依据过于死板，往往与实际工作脱节，严重影响了预算结果的准确性与有效性；最后，国有企业在编制预算的过程中，主要以企业的财务收支与投资情况为主，往往忽略企业生产经营的内容，无法满足全面预算管理的要求，从而导致预算编制的质量不高。
（二）预算执行力度不到位
一些国有企业往往为了节约企业成本，将预算的编制与执行工作放在本企业的财务部门，而没有单独设置预算组织机构。但是，由于财务部门的工作具有一定的局限性，往往很难准确的判断与预测企业所有生产运营情况，财务部门只能根据有关财务数据来进行判断，这往往使财务部门与其他部门产生矛盾，不仅导致各部门之间相互扯皮推诿，预算工作难以维持，财务工作也处处受阻，长此以往下去，全面预算管理在国有企业的执行力度将会降低，很难再为企业提供出更加科学有效的决策意见，从而导致全面预算管理在国有企业形同虚设。同时，很多企业也由于全面预算管理人才缺乏，导致企业的全面预算管理方案无法得到科学的管理与有效的执行，致使全面预算管理的作用在国有企业无法得到真正的发挥。
（三）考评机制不完善
我国国有企业在全面预算管理方面的考核与激励机制还不够完善，无法使全面预算管理在国有企业发挥出最大的功效。第一，大部分国有企业所设定的内部预算考核的内容与方法不够科学化，仅仅只是注重对企业利润指标情况的考核与分析，企业其他方面的预算情况基本被忽略，这样很难实现全面预算管理的真正作用。第二，在对员工的考核上，忽略了调动企业员工的积极性，无法发挥出企业员工的主观能动性，导致企业内部员工消极怠工，影响预算的执行效果。第三，缺乏公平的考核激励机制，企业内部往往只注重对财务指标的考核，且缺乏公平性，对考核结果的相应奖惩力度不够，影响员工的工作热情与积极性。
三、国有企业全面预算管理的完善策略
（一）规范预算编制工作
由于国有企业在预算的编制方面不甚合理，导致国有企业在国有资产的控制以及企业自身的生产经营状况方面都受到了一定的影响，因此规范预算编制工作是国有企业的一项重要任务。首先，国有企业要对预算编制的流程和方法加以规范，在预算编制的过程中，企业领导要加以重视，并从长远的角度出发，通过综合考虑，将各项因素合理的组合到一起，制定出适合企业发展的阶段性目标与总目标，各部门可以根据相应的企业发展目标，合理规划本部门的预算草案，然后由企业预算部门对各部门提交的预算草案进行审核，如有问题，可提出审核意见并与部门领导进行沟通，得出最终的预算结果；其次，国有企业要维护预算管理的严肃性，企业的预算方案一旦正式形成，不得随意更改，维持预算结果的准确性，如有特殊情况，要综合各部门意见，着实调整，从而保证预算的有效性；最后，编制预算报告时，要综合考虑企业的现金流与经营情况，统一格式与指标，编制合理化、规范化的预算报告，以方便预算报告使用者获取有用信息。
（二）保障预算管理在国有企业的执行力度
全面预算管理能否达到预期目标，关键在于执行部门。有关部门要充分认识到企业全面预算管理的执行是全企业的重要任务，不仅仅只是财务部门的责任，它需要每个部门的参与，需要专门的预算管理人员加以控制与协调，从而确保预算编制更加合理、科学。首先，部门领导要更加重视对预算管理的约束力度，并且做到以身作则，严格按照既定标准执行企业预算，尽量减少预算以外的费用发生，从而减少预算的执行偏差，维护预算管理在企业的核心地位；其次，要将预算分配落实到相关部门和个人，明确其职责与权限，将责任细化，建立严格的授权审批制度，确保预算管理在企业的执行能够更加标准化、科学化；最后，国有企业要加强对预算执行力度的监督与反馈，国有企业要将各个部门的预算执行情况与计划情
况相比较，对差异进行分析，并将分析结果进行反馈，寻找导致差异的原因，从而克服困难，确保全面预算结果的准确性。
（三）建立完善的考评激励机制
建立完善的考评激励机制能够充分调动员工的工作，从而促进全面预算管理工作能够顺利开展。国有企业的考核机制如果缺乏公平性，将严重损害企业员工对本企业的信任程度，降低员工工作的积极性，制约企业的发展。第一，国有企业要建立起科学合理的考核系统，根据各个部门的特点，构建不同的考核指标与标准，确保考核结果的公平性；第二，由预算管理部门严格按照考核指标与标准对各个部门的预算执行情况加以评价与分析，确保考核结果公正、合理；最后，建立起相应的奖惩制度，将考核结果与部门绩效、个人绩效挂钩，对考核结果优秀的部门与个人给予相应的优待与奖励政策，对考核结果较差的部门与个人给予相应的处罚，提高员工的工作积极性，从而提升企业活力，确保全面预算管理工作合理、有序的展开。
四、总结
全面预算管理能够加强企业内部管理水平，提高企业资源利用率，促使国有企业在日益激烈的市场竞争中占有一定的优势。虽然国有企业在实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，但是只要企业能够决心改革，一定会克服困难，确保全面预算管理在国有企业合理、有序的展开，为企业的发展奠定良好的基础。
第七篇：企业全面预算管理的几点思考
一、全面预算的作用
全面预算管理是一种将管理决策数量化的综合管理方法，如果企业管理者能在实际工作中很好的运用这种方法对企业的经营管理有很好的辅助作用。具体可以概括为以下几个方面：
(一)明确经营目标
企业中存在的一个重要问题就是目标不够明确，而通过严格的预算可以使企业目标分解到部门，达到让每个部门都清楚地了解本部门的目标，本单位的整体目标的效果。
(二)控制经营活动
预算除了明确经营目标，还能在企业的运营过程中控制企业的经营，根据年初预算指导全年的生产，确保各个部门的生产活动依据企业的年度目标稳步进行，保证全年目标的实现。
(三)完善考核体系
员工绩效考核是每个企业面临的很重要的问题，一个企业不能很好的解决分配问题，是无法将员工长久的凝聚在一起的。企业以每个部门的预算执行情况做为主要考核指标，结合其他辅助指标，对部门、员工进行考核，让每个员工知道自己的问题所在，不但能更有说服力，而且更公平、科学、客观。(四)提高资源利用效率每年年末，通过实际消耗和预算的比较，查找企业存在的问题，通过对问题的分析，以合理的方式鼓励员工节约资源，提高效率。
二、全面预算在推行中遇到的问题
全面预算管理做为企业的管理方法已经比较成熟。但是预算的实际作用因为一些因素的存在并没有发挥出理想的效果。
(一)授权不充分
一些企业在编制预算时照本宣科，不考虑企业实景情况，领导拍脑袋的问题依然存在。就算企业有预算管理部门，但是上级授权不充分，不能根据企业的实际情况编制，造成变出的预算和企业实际不符。
(二)编制不及时
相当一部分企业是在预算年度当年年初编制预算，审定下发一般到四月份左右，启动较晚，导致预算在一年中的前几个月没有发挥应有的作用，同时也降低了对企业的约束力。
(三)重编制轻执行
企业编制预算目前存在的一个问题是追求数字效果，较少考虑企业的实际经营情况。个别企业编制预算时从上到下，大会小会，通过单位各个部门的努力将年度预算编制下发。但是在执行过程中超支、内容被随意改变等现象很正常，这最终使预算执行结果与年初预算目标相去甚远。
(四)考评机制不健全
多数企业有健全的预算管理办法，但是往往考评不到位。预算下达以后，各个预算单位自行控制，在经营过程中往往将预算束之高阁。在执行过程中没有监管，没有考评。只在年底对预算执行单位进行考核，而在执行过程中过于松懈。这就造成考评时，预算执行单位回避主观原因，强调客观因素，使预算的效果大打折扣。
三、推行全面预算管理的建议
(一)建立长期预算理念
要发挥全面预算在管理中的作用，企业可以分三步进行。首先要全面的认识预算。全面预算做为战略性的管理理念，预算执行的过程本质是企业战略实施的过程，企业从上到下必须对全面预算有一个清晰的认识，这是发挥全面预算作用的前提。其次，企业要有明确的战略，做为一种战略性的管理方法，企业要结合本企业的战略编制长期预算，因此企业必须有明确的企业战略。编制长期预算是一项相对复杂的工作，要对国家的政治、经济政策进行分析，对行业发展情况进行调研，结合本企业的优劣势制定长期预算。最后，将长期预算进行分解，以期通过执行各期预算达到企业的长期战略目标。
(二)企业全员参与执行预算管理
做为一种全面的管理方法，预算牵扯到企业的每一个部门，每一个员工。全面预算管理不仅要依靠财务部门，更应该保证全员参与。要让员工上下充分认识到实施全面预算的重要性。领导高度重视，主动参与，并鼓励全员参与预算全过程。企业上下思想统一，不但有利于实现全面预算的预期效果，还可以创造出团结合作的内部环境。
(三)建章立制，严格预算执行过程
预算管理部门辛辛苦苦把预算编制出来就应该发挥应有的效果，不能让各个执行部门束之高阁。企业应该完善预算的配套制度。将预算执行的各个环节以制度的形式确定下来，以保证预算一经确立，在企业内部应具有法律效力，各部门在生产经营及相关各项活动中必须严格执行，并将执行效果及时反馈，保证预算紧密围绕企业实际生产经营活动展开，为生产经营活动提供必要的参考信息。
(四)完善考评机制，激发职工执行预算的积极性
科学的考核制度对全面预算的执行效果至关重要。在制定考核制度时，将部门、员工的薪酬与预算执行情况挂钩，考评制度中有奖有罚，让员工切实看到实行预算管理带来的好处，并分享这种管理方法带来的成果才能真正激励每一个员工，激发大家参与到预算中的热情，才能真正实现全面预算。
(五)合理利用信息化手段
现代企业都要在倡导信息化，通过信息化手段，全方位的提高企业的办事效率。全面预算做为企业管理的一个重要环节，更应该充分信息化，随时分析和调用企业历史数据，对预算执行偏差原因进行分析，及时调整预算，并以此预测企业未来经营情况，通过电子化手段对预算的事前、事中控制，提升预算管理的效率和精细化程度。
第八篇：电网企业全面预算管理的思考
一、转变预算管理思想观念
二、重视预算管理编制工作
电网企业实行全面预算管理编制，必须把企业战略目标与全面预算管理活动有机地结合起来，确保预算活动围绕着企业经营活动和战略目标开展。电网企业预算编制具有全过程、全方位和全员性的特点，预算编制内容涵盖基础设施建设、电力传输、电力配送、电力购销以及线路维护等方面，需要加强各部门之间沟通与协调和全体员工共同参与和配合，预算执行、预算控制和预算考评等环节相互衔接。电网企业预算方案的编制需要实行“两下两上、先下后上”的程序：首先，国电公司依据国家宏观经济政策要求和公司经营情况，确定年度预算总目标，编制年度预算大纲，下达到各级电网企业；其次，各级电网企业按照国电公司下达的预算总目标
和预算编制大纲，结合企业自身的具体情况，组织预算草案编制工作，形成企业预算草案，上报国家电网公司；再次，国电公司对各级电网企业上报的预算草案进行修改与审核，以正式文件下达执行预算；最后，各级电网企业根据国电公司下达的正式预算方案，落实到所属各部门、各单位，形成年度预算执行方案，并上报国电公司备案。
三、加强预算管理执行控制
电网企业必须严格执行国家电网公司下达的预算方案，围绕预算目标开展各项经营活动，将预算指标层层分解，明确各部门和责任人的工作职责，确保企业预算目标的实现。电网企业属于资金密集型单位，企业资金使用量大，业务收支较为频繁，需要编制月度现金流量预算，严格按照月度现金流量预算组织资金收支，做好月度现金流量预算安排与实际资金收支的衔接。严格预算控制，遵循有预算不超支、无预算不开支的原则，按照预算管理制度办事，严格执行各类开支标准和范围，明确各级负责人的审批权限，预算内的支出按照授权审批程序执行，未纳入年度预算范围内的事项必须先审批后执行，不得随意变更预算资金的使用范围和方式，坚决制止违反预算管理制度的行为，确保各项预算开支的合规性与合理性。建立重大预算事项报告制度，企业因经营活动或会计政策等事项发生重大变化，导致预算项目将对企业预算目标产生重大影响，应及时向国电公司报告，分析产生偏差的原因，提出合理的解决方案，纠正和改进预算执行中存在的问题。
四、完善预算管理考评制度
电网企业完善全面预算管理考评制度，必须以客观事实为基础，按照公开、公正和公平的原则进行考核，将全面预算的考核标准、考核程序及考核结果进行公示，保证考评结果的客观性与公正性。运用科学评价方法
对企业各个部门的预算执行情况和执行效果进行考核，并对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观公正地评价，并将考核与评价结果同各部门的考核奖惩制度紧密结合起来，作为考核相关责任人员工作业绩与奖惩的重要依据，使全面预算管理考评制度真正得到落实。完善全面预算管理考评制度，必须把财务与非财务指标、定量与定性指标、指标完成与业绩薪酬结合起来，实行财务指标与非财务指标相结合，提高非财务考核指标在预算考评指标体系中的比重。实行经营效益指标的定量考核和预算管理活动的定性评价相结合，定量考核主要是对不同部门所承担预算指标的完成情况进行考核，定性考核则是对预算工作的准确性与及时性进行考核，实行预算管理考评指标与绩效奖惩制度相结合，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，做到奖勤罚懒，奖惩分明，调动员工的创造性和积极性，确保企业预算管理目标的实现。综上所述，全面预算管理将控制、激励、评价等功能融为一体的管理活动，是企业加强内部管理的重要手段。运营成本的高低是影响企业竞争力的重要因素，企业运营成本低，就意味着市场竞争力强，实行全面预算管理是降低企业运营成本的有效手段。电网企业必须根据市场经济改革和国家能源发展战略要求，逐步消除行业垄断，优化资源配置，降低运营成本，提高管理效率，增强市场竞争力。全面预算管理是全员性、全程性和全方位的管理活动，涵盖企业经营活动全过程，涉及到企业各个部门与全体员工，需要全员参与，密切合作与配合，促进企业经营活动与预算管理目标相统一，实现经济效益、社会效益和环境效益的可持续性发展。
第九篇：地铁施工企业全面预算管理研究
一、地铁施工企业全面预算管理中存在的问题
在对地铁施工企业进行全面预算时，因为施工企业自身不同因素的影响，致使最终的预算结果与实际情况存在较大误差，所以加大了预算工作的难度。
(一)认识不足
(二)结构不完善，缺乏指导性
因为地铁施工企业对管理工作的认识不足，所以在设立有关的全面预算管理部门时，会把全面预算和全面预算管理混淆，让财务人员来担任，全面预算管理工作的职位，完成全面预算管理的报告。在地铁施工企业进行投标时，中标情况不确定因素的影响下，会导致预算编制缺乏指导，而地铁施工企业的编制工作，一般是在每年的年底进行。公司会依据当年的经营报告情况，制定下一年的目标，因为工作人员到了年底在进行编制时，可能会漏掉一些成本的计算，所以有些工作人员会自行调整编制的内容，影响整个经营报告的准确性，最后导致经营报告缺失了指导性。
(三)预算管理过程缺乏有效控制与分析的机制和手段
篇十三：企业预算存在的问题及对策
K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案企业预算管理存在的问题及解决对策
摘
要
在经济发达的西方国家，几乎所有的企业都采用预算作为管理的控制方法之一。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，预算管理这一管理理念也开始得到广泛的认可，并且一些企业已付诸于实施。但在实施的过程当中，出现了不少的问题。本文就目前我们企业在实施预算管理过程中存在的问题进行分析，提出了有效推行预算管理的主要措施，借此完善预算管理，使之能够发挥其更大的作用。
关键词：预算管理，预算编制，预算执行，预算考评
Theenterprisebudgetsthemanagementexistencethequestionandthesolutioncountermeasure
K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
Abstract
Intheeconomydevelopedwesternnation,nearlyallenterprisesallusethebudgettotakeoneofmanagementcontrolmethods.Alongwiththeourcountrysocialistmarketeconomysystemgraduallyestablishment,thebudgetmanagesthismanagementideaalsotostarttoobtainthewidespreadapproval,andsomeenterpriseshaveputtointheimplementation.Butinthemiddleoftheimplementationprocess,hadmanyproblems.Thisarticlewetheenterprisethequestionwhichexistsintheimplementationbudgetmanagementprocesscarriesontheanalysisonatpresent,proposedeffectivelycarriesoutthebudgetmanagementthemainmeasure,consummatesthebudgetmanagement,enablesittoplayitmajorrole.
Keywords:
BudgetmanagementBudgetestablishmentBudgetimplementationBudgetexaminationandcritique
目录
一、引言………………………………………………………………………………1二、文献综述…………………………………………………………………………2三、理论基础…………………………………………………………………………4K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
（一）目标管理理论……………………………………………………………4（二）激励理论…………………………………………………………………4四、企业预算管理存在的问题………………………………………………………5（一）为预算而预算……………………………………………………………5（二）编制预算纯属财务行为…………………………………………………5（三）预算目标制定的不合理…………………………………………………6（四）全面预算编制方法模式化………………………………………………6（五）对编制预算的准确度要求不切实际……………………………………6（六）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施…………………五、有效推行全面预算管理的主要措施……………………………………………（一）建立完善的预算管理组织机构…………………………………………（二）确立“预算管理是一种战略管理”的新理念…………………………（三）选择恰当的预算编制方法………………………………………………（四）由预算执行者直接参与制定本部门的预算……………………………（五）加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力………………………1（六）建立合理的预算考评体系………………………………………………1六、总结………………………………………………………………………………11参考文献：……………………………………………………………………………12企业预算管理存在的问题及解决对策
Theenterprisebudgetsthemanagementexistencethequestionandthesolutioncountermeasure
会计02乙班
02312202张XX
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一、引言
随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式中，预算管理以其在企业中的独到功能和作用，越来越受到人们的重视。
全面预算管理自20世纪20年代产生于美国，由通用电器公司、杜邦公司、通用汽车推行之后，该方法随即成为现代大型工商企业的标准作业程序。著名管理学教授DavidOtley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。20世纪80年代对美国400家大型公司进行的一项调查研究表明当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。如表所示（何瑛，2005）。
20世纪80年代对美国400家大型公司的调查情况表
行业
商业机构
各种金融、财务机构
各种服务机构
医疗机构
人寿保险公司
大型生产制造公司
中型生产制造公司
批发商与零售商
交通运输企业
公共事业公司
其他
运用预算方法的公司所占百分比
9931010961099949683随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标也逐渐转移到追求企业的经济效益和实现企业价值最大化的终极目标上来。全面预算管理因此不断引起政府、学术界以及各类企业的广泛关注，甚至被放到战略管理的高度来加以认识。2000年我国的一项调查研究表明，在我国已经有三分之一的国有大中型企业开始实行全面预算，且依照有关资料，近几年有增加的趋势。根据2003年于增彪对清华大学140位DMBA学员进行问答调查结果显示：95.8％的企业事业单位已实行了预算管理（邬玉萍、唐立新，2004）。我国推行全面预算管理较为成功的企业有：邯郸钢铁集团有限责任公司、中国新兴铸管集团有限公司、上海宝钢集团有限公司、中国化工进出口总公司、中国五矿进出口总公司、华润（集团）有限公司、中国石油天然气集团公司等等。
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但不同的人对预算管理也有不同的看法，有人认为，预算管理是个多余的东西，太耗费时间了，还没什么大的作用。美国通用电气公司（GE）的CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）批评预算管理的一段话，被广为流传与引用：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化，即表明你能够做到多小。”（杨小舟，2005）
本人认为有些企业的预算失效并不是全面预算管理本身的问题所引起的，而是在使用过程中的操作不得当所致。分析以往失败的经验，从中找出解决的途径才是正确的做法。
本文所研究的是目前我国企业在实行全面预算管理中存在的一些普遍问题和预算管理失效的原因，针对这些问题，提出了一些解决的方法和建议。主要从对预算管理的认知、预算管理的编制方法、预算管理的执行和监督机制等方面展开的。
本文主要从两方面来进行叙述，第一，企业预算管理存在的问题，提出了6个方面的问题；第二，有效推行全面预算管理的主要措施，针对企业预算管存在的一些问题提出了一些解决的办法。
在前人对企业实行预算管理存在的问题上提出了他们认为的能够有效推行预算管理的措施外，我从中提出了，采取短期预算、弹性预算，并编制高中低多目标预算，以应对企业内外环境因素的转变。
二、文献综述
一提起全面预算，有一句话来形容是最恰当不过的，那就是韩愈的“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理开始于20世纪20年代的美国，而我国大多数企业都是从1999年才开始探索和推行预算管理的，由于开展预算管理的时间短、经验少，同时，又因为受长期计划经济管理思维的影响，在推行预算管理上普遍带有计划特色，尚未形成预算管理的理念，对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作。
杨小舟（2005）认为，应该以辩证的观点来看待企业的预算管理。“凡事预则立，不预则废”，这句古语充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。任何事情都是有正反两方面的，我们在看到预算带给我们有效控制管理的同时，也要深刻了解到每一个事物在发展的过程中总有不完善的一面，我们并不能因为预算管理暂时存在的一些客观的问题而就否决掉它，而是要找出问题的本质，解决它，让它更加完善，充分发挥它在企业管理控制中的作用。
为什么我们要大力推崇预算管理呢，首先我们先来了解一下预算管理的概念和特点，在《试论推进我国企业全面预算管理》中谈到，一般来说，企业全面预算管理包括以下六种：第一，经营成果预算；第二，财务状况预算；第三，投资预算；第四，劳动力成本预算；第五，现金流量预算；第六，特殊预算。全面预算管理的特点可概括为：预期性、全面性、目标性和指令性（史志贵，2005）。
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再来，我们还要知道它的重要性和现实意义。在《推行全面预算管理
加快企业管理创新》中提到，全面预算管理在现代企业管理中的重要作用主要体现在以下几个方面：（1）可以明确企业整体和各部门的奋斗目标，协调各职能部门的工作。（2）促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和竞争能力。（3）全面预算管理通过对各部门日出经营活动的有效控制和对各部门工作业绩的评价考核，可以促使企业管理观念和管理方式的转变，强化员工的工作责任感，激发员工的工作积极性和创造性，推动企业强化管理，深化改革，积极参与市场竞争，根据市场变化制定和调整企业的经营策略，建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代企业（黄慧芳，2005）。
对于企业在编制和实施全面预算过程中存在的问题上不同的作者会有不同的意见和看法。我总结出来，可分为6点：第一，为预算而预算；第二，编制预算纯属财务行为；第三，预算目标制定的不合理；第四，全面预算编制方法模式化；第五，对编制预算的准确度要求过高；第六，企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。
针对以上的问题，又提出了解决的办法。第一，建立完善的预算管理组织机构；第二，确立“预算管理是一种战略管理”的新理念；第三，选择恰当的预算编制方法；第四，由预算执行者直接参与制定本部门的预算；第五，加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力；第六，建立合理的预算考评体系。
三、理论基础
（一）目标管理理论
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己去制定工作目标，自主的进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
1.权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
2.强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实
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行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3.注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。
（二）激励理论
激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为了达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体和组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。
激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。
四、企业预算管理存在的问题
由于我国开展预算管理的时间短、经验少，同时，因为受长期计划经济管理思维的影响，在推行预算管理上普遍带有计划特色，尚未形成预算管理的理念，对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作。因此，在实行预算管理的时候往往会有很多方面的问题，使一些人对预算管理的作用产生了怀疑。目前我国企业在预算管理中普遍存在的问题主要有如下方面：
（一）为预算而预算。
大多数企业均认识到预算管理的重要作用，并把是否实施预算管理作为衡量一个企业管理水平高低的标准之一，但对预算到底是什么样子，又该如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。企业实行预算管理是提高企业整体管理水平的一个重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的资源从整体的角度进行统筹安排，从而引导各项活动依目标、计划有序地展开。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部门去填补制度空白，为应付上级主管部门来编制预算草案，而在实际工作中却将这些数据甩在一边，应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业是否有无预算管理制度，而重在预算管理制度是否有效的实施和落实。
（二）编制预算纯属财务行为
不少人都以为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至是把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这种看法缺乏整合思想，是无法使预算管理得到有效实
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施的。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面的管理行为，必须由企业最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，认为全面预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理的到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责（姜瑞文，2005）。
（三）预算目标制定的不合理
在预算的制定过程中，制定者往往是从自身利益考虑，怕制定的计划高了会完成不了，故意将预算制定的低于实际水平，等到预算执行完成的时候，如果结果超过预算制定的水平还能得到领导的赏识和奖励，对他们来说何乐而不为呢。而上层的领导也无法判断该种预算是否合理，故很多企业制定的预算都不能使企业获得真正最大的利益。这样一来，损失最大的必将是企业，花了大量的人力、物力、财力还有时间所做的预算却不能为企业获得预期的利益。而且人为的将预算制定得过低，也将导致员工的工作效率低下缺乏积极性，行为散漫。因此，预算制定的参与者能否客观的制定预算目标将是合理编制预算管理的关键。
（四）全面预算编制方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而会直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，1.增量或减量预算的编制简便；2.给预算确定中的讨价还价行为留下空间；3.承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用（吴英红，2004）。
（五）对编制预算的准确度要求不切实际
预算是企业对未来（一般是指下一年度）行为的一种计划安排，在制定预算过程中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在着差异。管理层总希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能
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吻合，能够不偏不倚地落实既定方针，但执行的结果往往难以实现。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价难以避免。要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。
（六）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的一个重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常掺杂了太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程在“有色眼睛”下进行；或者考核后没有配套完整的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
五、有效推行全面预算管理的主要措施
有了问题我们就要解决它，而不是回避它，并不是说它有问题就不好，我们要学会从这些问题中找出一条适合自身企业发展预算管理的新思路。下面我们就以上的一些问题提出一些改进的措施。
（一）建立完善的预算管理组织机构
为保证预算的有效实施，必须建立完善的预算管理组织机构。建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，负责公司预算目标的确立，预算政策的制定，预算方案的审批，预算管理制度和预算考评体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改，仲裁有关预算冲突等相关工作；公司财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相关的奖惩。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算导致的过多主观因素的影响。
（二）确立“预算管理是一种战略管理”的新理念
所谓战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程，它具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。全面预算管理可以说是一种战略管理。
1.预算目标与公司战略
预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来（陈震，2005）。
2.企业在不同时期的预算管理的模式也大不一样
预算管理既连着市场，又连着企业内部，而因市场环境和企业规模，与组织不同，其预算管
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理模式又各是不同。根据企业生命周期理论可把预算管理分为以下几种模式。
（1）企业初创期以资本预算为起点的预算管理模式
企业在初创期面临着极大的经营风险，是大量资本支出与现金流出，使企业净现金流量具有较大的不确定性，投资风险较大。投资的高风险性，使新产品开发及其相关的资本投入需慎重决策，尤其需要从资本投入开始介入管理全过程。因此，以资本投入为中心的资本预算应成为该阶段的主要预算管理模式。
（2）企业成长期以销售为起点的预算管理模式
企业步入成长期，企业仍然面临较高的风险，产品能否为市场所接受，能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面，来自现金流的负债值及由此产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用的投入，各种信用条件和信用政策的制定需要补充的流动资产，使现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。这些特征决定了成长期的战略重心不在财务而在营销。
（3）企业成熟期以成本控制为起点的预算管理模式
企业步入成熟期后，在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素。其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。成本控制就成为这一阶段财务管理乃至整个企业管理的核心，因此，以成本为起点的预算管理也就应运而生。
（4）企业衰退期以现金流量为起点的预算管理模式
衰退期经营特征和财务特征提示我们，采用以现金流量为起点的预算管理模式最为合适。因为在经营上该时期企业所拥有的市场份额稳定但总量下降，销售出现了负增长；在财务上大量得应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定，因此，自由现金大量闲置，并可能被经营者中的腐败分子所滥用。如何做到监控现金有效收回并保证有效利用对企业非常重要。加强以现金流入流出为核心的现金管理具有客观必然性。以现金预算为起点的预算管理模式必须成为企业此时财务管理的关键（王燕，2005）。
（三）选择恰当的预算编制方法
预算管理的最直接目的有三个：1.充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；2.通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；3.确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的，企业在编制预算的过程中，应该考虑采用新的行之有效的预算编制办法。比如说，采用零基预算方法来预算费用就是一种更好的选择。零基预算自20实际70年代提出以来，在西方国家的许多企业里得到了广泛的应用，实践证明，使用零基预算方法能够取得挖掘潜力和降低费用的良好效果。采用零基预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，它要求对各个业务项目需要多数人力、物力和财力逐个进行估算，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费，零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘
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潜力的过程（吴英红，2004）。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。
除了在考虑企业自身因素的影响制定预算的编制方法之外，还应考虑企业以外环境因素的影响。由于受外界环境因素的影响，往往既定的预算会由于突发状况，而无法继续实施下去。这样一来全盘的预算就被打乱，又浪费了大量的人力，物力和财力。因此，在制定预算时，应尽量采用弹性预算。可以采取分月、季度或半年制定一次预算，缩短周期，降低风险，使制定的预算更能符合当前的企业发展状态，执行起来更容易。编制高中低多目标版本的预算，可针对不同的情况进行应急之用。当然制定短期预算和弹性预算是要看企业自身状况的，如果企业所属行业是稳定型的，那自然没必要用这一方式了。
（四）由预算执行者直接参与制定本部门的预算
由预算执行者直接参与制定本部门的预算，一方面可以使其得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，并有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把执行预算看作是自己不可推卸的责任，而不会视之为是上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。这样的参与能够给雇员“这是我们的预算”的感觉，而不是“这是你强加给我的预算”这一太普通的感觉，更能调动员工的积极性（RonaldW.Hilton，2002）。
参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化，预算执行者在参与预算编制过程中，会融入个人的目标和预期，从而使个人目标和预算目标同企业目标达成一致。目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。不仅如此，参与预算还会促进部门间的协调与沟通，促使各部门为实现企业的共同目标而通力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。
（五）加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力
预算管理的本质是要求一切经济活动都必须围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主体，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
11K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机制上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。
（六）建立合理的预算考评体系
预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了时，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力的方向，并充分反映了企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个部门为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，避免发生劳酬不一、“非法领功”等现象。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支机构、各部门的实际贡献，使各分支机构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应有的奖励，激励其工作的士气。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略目标与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程的监测、考核分析和考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行（原瑞娟，2004）。
六、总结
预算管理在我国尚处于初期发展阶段，体系还不尽完善，需要进一步的探索，找出适合自己的全面预算模式。针对企业自身的状况建立一套完善的全面预算管理体系
只有正确了解全面预算存在的问题，针对自身企业制定适合自己的全面预算，注重结合企业的自身实际，从全面预算管理的各个环节入手，才有可能起到管理应有的效果。
12K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
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世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的14
篇十四：企业预算存在的问题及对策
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn企业预算管理存在的常见问题及优化对策作者：辛晓颖
来源：《商场现代化》2019年第08期
摘
要：本篇文章首先对加强企业预算管理的意义进行阐述，从预算编制问题、预算执行问题、预算体系问题三个方面，对企业预算管理存在的常见问题进行解析，并以此为依据提出企业预算管理存在常见问题的优化对策。
关键词：企业;预算管理;常见问题;优化对策
预算管理作为企业在预测的情况下，根据企业战略发展目标，对企业一段时间内资产投放情况进行预测和把控的一种管理方式，其主要是采用货币等形式将企业今后一段时间内运营情况进行真实展现，是企业内部管理方式中的一部分。通过加强企业预算管理，能够实现对企业各项成本支出情况进行把控，同时监管企业现金流量情况，引导企业预算管理水平的提高。a
一、加强企业预算管理的意义
在当前社会经济水平不断提升的环境下，我国已经成为继美国以后国际第二大经济体系，但是因为受到我国改革开放等因素影响，企业发展基础相对比较薄弱。在这种情况下，企业要想实现快速发展，增强企业发展实力，需要结合实际情况，做好内部管理工作，加强企业预算管理，全面提升企业经济效益，减少成本投放，增强企业综合发展实力，从而引导企业健康发展。由此可见，预算管理在企业运营发展中发挥着重要意义。
二、企业预算管理存在的常见问题
1.预算编制问题
当前，大部分企业在开展预算编制工作时，由于受到外界等因素影响，企业在进行预算编制过程中，采用的预算编制方式不合理，主要以增量或者减量为主，也就是根据企业之前预算方式进行编制，导致最终预算编制结果和实际之间存在偏差，无法发挥应有的作用。并且，在进行预算编制过程中，企业预留的预算编制时间不充足，预算人员无法从各个方面入手实现预算数据的采集，在某种程度上影响了预算编制结果的全面性，使得预算整体管理效果不理想。
2.预算执行问题
当前，即便大部分企业已经给予预算管理工作高度重视，并且也完善了相关体系，但是在实际预算执行环节中，依旧存在诸多问题。例如，在完成预算编制工作之后，企业领导层没有给予预算执行工作高度重视，相关人员职责意识不强，没有将预算执行工作落实到位。即便
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn部分企业下发了预算指标，但是缺少市场等因素思考，制定的预算指标不满足市场预算管理要求，给企业预算执行工作顺利进行带来影响。此外，在预算执行过程中，企业领导人员随意修改预算目标，使得预算不具备独立性和威严性，预算管理自身作用没有得到发挥，影响最终预算管理效果。
3.预算体系问题
造成企业预算管理水平的主要因素在于企业没有构建完善的预算管理体系。预算管理体系可以为预算管理工作顺利进行提供依据，实现预算管理工作的完善化和规范化。然而，当前部分企业在进行预算管理过程中，没有结合预算管理要求，构建相关管理体系，预算管理体系构建力度不强，使得企业运营缺少平稳性，加剧预算风险的出现。此外，当前大部分且存在没有定期对预算执行情况进行考核，或者设定的预算考核标准不合理，考核体系不全面，导致企业预算管理水平偏低。而造成该状况出现的因素就是企业预算编制可行性不高，一些企业即便设定了预算考核机制，但是预算考核指标设定方面，没有结合企业实际情况进行设定，造成预算结果公信性不断降低，阻碍企业工作水平的提升。
三、企业预算管理存在常见问题的优化对策
1.加强企业预算编制
首先，转变预算管理理念，科学设定预算管理部门。在企业运营发展环节中，将会受到外界环境因素的影响，在此过程中，需要企业转变传统思想理念，给予预算管理工作高度重视，明确预算管理在企业运营发展中起到的作用，优化预算管理方式。为了将预算工作顺利实施，需要结合实际情况，科学设定预算管理部门，引导预算管理工作有序进行。其次，优化预算编制方式。企业在开展预算编制工作的过程中，应该对企业近几年财务情况加以汇总，对企业当前所处的经济环境进行分析，并且和企业上年度预算执行情况整合，根据实际情况，采取零基预算、滚动预算等方式，实现预算编制。在进行预算编制时，还要从整体角度入手，综合思考预算编制方式的可行性，并将其执行到实处，实现预算编制水平的提升。
2.提升预算执行水平
预算管理执行水平是发挥预算管理价值的重要因素，在此过程中，即使预算编制方案完善合理，假设没有将其落实到实处，也无法发挥预算管理自身作用。因此，企业需要给予预算执行工作高度重视。首先，结合企业实际情况及发展目标，科学设定预算管理方案，保证预算管理工作的合理性和规范性。并且，还要将全面预算管理自身价值充分发挥，减少企业运营成本投放，给企业创造理想的效益。在此过程中，企业需要科学设定管理机制，同时在综合思考企业运营发展目标的同时，实现预算编制和执行。其次，为了有效提升预算执行水平，强化预算管理基础是非常必要的。具体来说，企业应该结合相关标准做好数据采集和整合工作，相关人员应该对采集的数据进行整合和分析，并对现有的预算管理方式进行完善，从而实现企业管理水平的提升。最后，在落实预算管理工作时，预算管理目标不但要综合思考企业战略发展目
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3.完善预算管理体系
首先，科学构建预算预警体系。对于现阶段我国大部分企业来说，在开展预算编制工作时，往往根据以往的财务数据进行，缺少对企业今后运营情况的分析和预测，使得预算编制结果具备一定刚性，不满足当前社会发展需求。所以，企业应该全面思考自身实际情况，参考和借鉴其他企业管理经验，科学构建预算预警体系，并在体系建设环节中，合理设定预算预警指标，把预算问题把控在合理范畴内，保证预算预警内容的全面性，实现对预算执行情况的监管，促进企业预算管理水平的提升。其次，预算考核作为预算管理评估的主要方式，完善预算考核体系，能够有效提升企业预算管理效率。但是从当前情况来说，大部分企业在开展预算考核工作时，或多或少会存在一些问题。所以，科学构建预算考核体系是非常重要的。具体来说，在预算执行环节中，企业各个部门工作人员应该具备较强的预算管理意识，并且在设定预算考核指标时，应该对预算执行环节中各种不可控因素进行分析，并给予相关建议。要想将预算考核体系实施到实处，还要把预算考核体系和企业绩效考核充分结合，得到企业各个部门的关注，从而落实提升企业预算管理水平的目标。
四、结束语
总而言之，通过加强企业预算管理，不但可以实现企业预算管理水平的提升，同时还能给企业创造理想效益，对企业健康发展起到了重要意义。全面落实预算管理工作，能够实现对企业运营风险的预测，并采取一系列防范对策，减少运营风险的出现，引导企业运营发展目标的实现。然而，当前企业在进行预算管理时，将会存在诸多问题有待处理，在这种情况下，企业需要参考其他企业成功管理经验，结合企业实际情况，科学构建相关体系，优化预算编制方式，将预算管理工作执行到實处，将其作用充分发挥，实现企业预算管理水平的提升。
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