对支行的发展建议（11篇）对支行的发展建议 精品文章 《对银行支行发展的建议》 年初以来，**银行**支行认真贯彻省联社的各项文件精神，坚持以党建为统领，坚持把基础工作做到下面是小编为大家整理的对支行的发展建议（11篇）,供大家参考。
篇一：对支行的发展建议
精品文章《对银行支行发展的建议》
年初以来，**银行**支行认真贯彻省联社的各项文件精神，坚持以党建为统领，坚持把基础工作做到极致就是最大创新，坚持向不良贷款要效益，狠抓零售贷款投放，四措并举促进各项业务持续快速发展。截止**月**日，各项存款余额54100万元，较年初上升6907万元，各项贷款余额7404万元，较年初上升194万元。
以党建为统领，坚持以党建促发展。该支行加强党的领导，全面推进党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设，坚持学习党的方针、政策、文件精神，坚持以党建促发展，在疫情防控和业务发展中，**党支部起到了战斗堡垒作用，全体党员冲锋在前，起到了模范带头作用。
坚持把基础工作做到极致就是最大创新，做好资金组织工作。
首先制定本支行揽储考核办法，将任务合理分配给员工和农金员，做到人人有任务，人人有目标，提高他们的工作自主性，并每旬召开调度会。
1月份全体员工放弃休假，白天做好厅堂营销和柜面服务，加大存款活动和拓展他行力度。晚上，全员下村入户进行宣传，走进各家各户面对面营销。2月份，做好厅堂营销，深挖厅堂客户，同时做好电话营销和朋友圈宣传。3月份，继续进村入户做好基础客户走访工作。
坚持向不良贷款要效益，做好不良贷款清收工作。春节前对辖内不良贷款户进行全面逐户清收，走到家，见到人，做到应收尽收;同
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时对有还款能力的贷户，加大盘活力度;对老赖户与县法院配合，做好依法清收。一季度，累计盘活不良贷款38万元，现金清收不良贷款17.34万元，抓捕1人，冻结存款5万元，扣划存款2万元。
狠抓零售贷款投放，做好复工复产信贷支持。大力拓展零售贷款，全面走访辖内村民，宣传信e贷等贷款业务;走进乡镇政府、学校、医院等镇直部门，宣传公薪贷等消费贷款;走进辖内商铺，宣传创业担保贷等经营贷款。提高服务质量和办贷效率，打造农商行贷款的口碑。同时，对乡镇政府和村两委，获得他们的支持。
内容仅供参考
篇二：对支行的发展建议
县域支行发展规划简述县域市场不同于一线和二线城市，有着自身鲜明的特点，是乡土气息孕育下的熟人社会，历来有讲“情”优先于讲“法”的传统。把握县域乡土文化特点对县域支行明确目标市场和目标客户有着重要意义。
(一)从业务特色上看，一是对公客户主要以中小企业所支撑的实体经济为主。从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业以及由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域普通老百姓的就业空间，因此相比较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期影响的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的影响较大。二是优惠扶持政策多。吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的倾向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入以及各种补贴资金非常丰富，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各种综合改革试点都在大力推进，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度非常大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。三是劳务经济特色明显。老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，特别是贫困县的乡镇地区异地务工、经商人员占比较大，每年带回的资金总量非常可观，针对这部分资金和客户，有强力拓展1/11空间。
(二)从县域客户的营销特点看，有“两大市场”、“三类客户”从对公存款看，县域机构客户占据重要地位，特别是机构客户形成的存款量大且较稳定，往往可以占到当地经营的相对较好的银行对公存款的三到五成，而且机构客户还能联动带来大量其他的资源和业务机会。
从客户规模划分，县域客户以大众小微客户为主，主要是以各类民营企业、小微企业和个体工商户为主，大中型企业和个人中、高端客户资源相比一二线明显偏少，主要原因是中高端客户考虑到老人需要的医疗资源和小孩需要的教育资源，导致中高端客户流向一二线城市的体量越来越大。
从客户营销的难易程度看，县域支行独特的“熟人社会”使得关系营销特色明显，业务拓展中受人际关系因素的影响非常大，客观上导致银行的品牌优势、服务优势、产品优势有时无法充分发挥。因此，县域支行必须充分结合县域市场和客户的特点，找准当前的商机，把握未来的先机，有针对性和前瞻地进行人员招聘、市场开发。
所以把握
“三类客户”、“两大市场”应该作为县域支行当前和未来的主攻方向。
1．三类客户。一类是机构客户，县域地区市场化程度相对较低，政府对经济金融资源的分配具有主导地位，抓住政府实际上也就抓住了市场竞争的主要矛盾，占据了“制高2/11点”，因此，当前必须将政府作为最大、最优质和最重要的客户来维护，特别是以财政、社保、公积金、水利、土地和重大建设项目等政府主导领域为重点，抓好财政龙头，服务好地方重点项目和重点企业，最大程度赢得政府支持。这类客户建议总行在县域支行的人员招聘上，对有政府资源背景的人员，降低其他门槛，强力吸收这部分人员充实到县域支行队伍中，能起到较好的效果。
二类是总行授信类客户，这与县域产业特点相适应，目前全省有一定规模的民营企业均为我行的授信客户，要充分利用好现有的存量授信客户资源，开展链条式营销，比如针对授信客户，要打通其整个链条，以及相关企业的股东和高管、员工等各关联方面，做到开立账户、支付结算以及各种主要产品公私联动的全覆盖。但是，目前存在的问题是，在县域经济中发挥作用较大和影响力较高的民营企业2013年均上收的能源事业部，受能源事业部上收的影响，实质上异地分、支机构对这部分企业的粘结度和话语权均很小，导致开展链条式营销存在很大的障碍，建议总行从考核导向上整体考虑能源事业部客户与异地分支机构的联动营销。将会成为县域支行发展的潜力增长点。
三类是“长尾”客户，这是基于县域地区经济社会发展状况决定的，从县域客户的结构看，不管是对公还是对私，高端客户资源总体上比较有限，而且这类客户的维护拓展成3/11本非常高，市场争夺已经是一片红海，但小康客户资源非常丰富，包括小微企业、各类商户等多种类型，同时这些客户的忠诚度一般比较高，抓住这部分客户可能比仅仅单纯地营销本地高端客户的实际效果更好，但是该类型客户需要总行出台相应的支持小微企业、商户的存贷一体化的产品，比如在吕梁小微商户做的较好的民生银行，有（T+O）POS机具+储蓄卡+流水贷等相关产品，致使商户对其忠诚度很高，倘若我行有类似的产品，将对县域支行抢占大众客户市场有很大的帮助。
2．“两大市场”。一是城镇化和新农村建设形成的大市场，目前吕梁区域市民占比要远远小于农民的占比，农商行、信用社和邮储银行在农村、农业这类市场占有主要的优势，但是随着县域城市基础设施建设、农业基本设施改造和建设、保障性住房建设等，以及伴随建设改造产生的代发、代偿等业务；随着“撤村建居”(即撤销村委会，将若干自然村进行合并建立居委会)、地质灾害治理、资源型村镇的整体搬迁以及新农村建设的推进，使城镇居民的范围成倍增长，城镇居民集中之后必然将在农保、医疗、教育、消费等民生领域产生大量的需求。应该说这些领域需要总行未雨绸缪，使县域支行有相应配套的产品，针对乡镇农村客户的特点在这些领域做好深耕细作的准备。
二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一般在4/11县域地区都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每年带回的资金总量非常可观，针对这部分市场的拓展，首要的是在思想上做到“三个破除”：即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部分在外务工的人员中，每人每年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和一定知名度的务工人员，如夫妻双方均在外务工则家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出非常少，一般这些收入带回之后除少量供家庭留守成员使用外，大部分都是形成定期存款；破除对务工人员接受新事物能力的担忧，从客户经理在企业为员工办理手机银行的了解程度看，中青年务工群体，实际上对手机银行等新渠道的接受程度非常高，而且养成了非常好的使用习惯；破除对营销务工市场实际效果的怀疑，从客户经理营销情况看，只要找准务工人员的集中地区和关键人员，建好“网点一乡镇联系人一目标客户”这套网络，营销基本上都能取得预期效果，可以说由于这类市场同业的拓展还处于起步阶段，很多还处于“处女地”状态，营销起来成本低、效果好。但是拓展这个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部分相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具备转账功能的手机银行、网银等功能，提高服务效率，这些问题均需要总分支联动解决。
5/11二、在网点建设所涉及的人员配置方面。县域网点的人员目前确实存在不足，究其原因除网点自身配置原因外，主要是由四个方面的因素所导致：一是客户因素，这与当前客户的交易习惯有关，县域支行目前老龄人口的比例在逐步加大，但是这部分人群均有一定的积蓄，而大龄、老龄客户仍然习惯于在柜面办理各种业务，增加了人力资源的占用；二是网点运作因素，目前网点承担了大量的非核心事务性业务，占用了宝贵的人力资源，比如县域分支机构无自己的现金库、柜员机维护、离行式自助加钞等就占用了员工很大一部分的有效工作时间，三是业务处理的自助化程度不高，还有大量简单业务要求客户必须到网点办理。四是网点人员流失率较高，甚至在员工之间一直流传着这么一句玩笑话：有能力的都跳槽走了，剩下的都是没有能力的，想走却走不了的。虽然是一句玩笑话，但应该引起思考：运营制度是否更该人性化、操作流程是否更加优化，零售产品是否更要创新，公司业务上收之后是否更应做好与县域支行公私联动的衔接。
针对解决人员不足的问题，且不说增加网点人员配置，目前来看至少有两条路径可以缓解：其一，实施非核心业务外包。未来网点的一些低风险、事务性的非核心工作应当外包出去，不能让宝贵的人力资源从事一些低效低价值的工作。虽然会增加支出，但总体上是节省人力成本的有效途径，节约出来的人员可以从事市场拓展等更能创造价值的工作。其6/11二，实施业务远程办理。一些简单、普通业务只要是通过技术手段能解决的风险控制问题，客户能自助办理的就不要柜员介入，能远程办理的就不让客户到实地办理。好地适应网络化、电子化的客户服务趋势，这也是县域支行缓解网点人员不足的途径之一。
三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在逐渐加大，开业较早的支行发展逐渐进入瓶颈期，财务资源配置也出现了新的情况，不管是人力基础费用还是营销费用增量都极其有限，有的甚至是负增长；信贷资源的上收，加之县域体量总体上也比较有限，与经济低谷新常态基本合拍；人员增长依然受到限制。以往靠资源投入拉动业务增长的模式已经很难行得通。新常态下资源配置需要把握三个方面：一是总体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分配制度，激励价值创造，体现对核心业务和价值创造链前端的发展要求；二是健全两个体系，即“横向到边、纵向到底”的多维考核体系，以及客户维度的资源配置体系(即按照所维护全量客户配置基础性维护费用，对新拓展的客户按照客户类型和价值贡献配置专门拓展费用)，有多少客户、有多大贡献相应配置多少财务资源；三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高贡献的给予高配置，低目标低贡献7/11的给予低配置，实施主动过程管理，引导全力以赴抢市场。
四、从县域支行的功能定位方面，一方面，传统业务和传统市场在相当长一段时期内仍然是重点，依旧会占据较大的比重，毫无疑问必须抓紧抓牢，不能轻言放弃。另一方面，对于市场正在发生的变化、对于行业即将到来的变革，县域支行必须未雨绸缪，不能用传统方式来开展新型业务、迎接新兴市场，所以总行应该配套制定前瞻性新的转型战略措施。
明确一个目标定位，就是要改追求“大而全”为打造“强而精”，把握城镇化、新型农业化和网络经济发展机遇，适应当前市场特征和未来市场趋势，围绕“三类客户”、“两大市场”，实施“双头鹰”错位发展战略，在坚持传统银行业务发展战略的同时，定向精准拓展网络金融市场和县域特色市场，打造具有鲜明县域特色的支行。
县域市场有着不同于一二线城市的特点，但实践中，总行对异地分支机构在经营管理上很多是套用直属行的办法，导致了一些问题，另一方面能源事业部与异地分支机构客户资源共享不够，联动营销滞后；在业务授权上控制过紧，特别是在经济下行期大量权限上收，加之存在条线分割，使县域支行难以适应县域客户“小额、快速、灵活”的现实需求。因此，总行需要进一步优化异地分行管理架构，以适应县域市场的特点和未来发展趋势。总行可以探索区域业务审批部模式：一是在组织架构方面，下沉异地分行层面的县域业务8/11审批部，明确业务审批部门定位和职责，直接联动到县域支行，直接参与一线的营销、业务指导和业务审批，且终生负责制，规避道德风险的同时，将把控风险的职能前移，其考核与绩效管理直接与整个异地分行的发展、风险把控情况挂钩。
二是在产品创新方面，每个区域有每个区域的行业特点，需要根据各个区域的特点，开发推广相应的产品，很多市场是需要探索，因此为有效把握先机，分行必须要有县域产品创新与市场推广的产品经理，创新一些符合地域特征的产品，现在管理基础较好的支行进行新产品的试点与推广，经过一段时间的验证和积累经验后，再进行区域全面推广。
三是服务和销售平台，从常规业务中脱身出来之后，县域支行有两项业务仍然要成为重点：一个是信贷业务，主要是通过信贷或相关表外业务为客户解决筹集资金的问题；另一个是理财服务，为客户解决使用资金获得收益的问题。基于这种认识，当前和今后一段时期县域支行的营销运作模式需要朝着“三个联动”的方向发展，即“公私联动”(支行要能够综合应用对公对私各类业务，网点零售客户经理应该和分行对公业务团队共同建立综合营销团队，才能够有效推动对公对私各类产品。)、“资产负债一体化”(单纯营销负债业务一没有抓手，二没有竞争力，所以除了营销负债业务外，还必须能够经营资产业务，特别是一些小额化、批量9/11化的针对商户的信贷产品，以资产带动负债，以负债促进资产。)、“传统新兴联动”(除了能提供各种传统银行服务外，还要能够提供各种跨界的和我行的各种新产品与服务)。应该说，这些趋势预示着未来县域支行将有更多“高技术含量”的工作，无疑就会对人员素质提出新的更高要求，建议总行应该做好相应的规划，提升员工整体的素质，以适应县域支行未来业务重心的转移。
五、从员工的科学考评体系方面。业务发展和转型，人的管理是其中的一个关键环节，实施这项工程主要是如何适应未来的精细化管理，发挥好人的作用。目前，县域支行基本没有一套完整、科学、全面的评价体系，只是沿用条线出台的本条线的考核办法，但是按照今年分行对支行的考核体现的改变，原有的考核评价办法总体上不太能适应县域支行的体系化、系统化管理，导致实际工作中，在员工的岗位安排、绩效分配等重要事项上，存在一定的不合理性，衍生了一些负面效果。因此，要实现充分的激励约束和资源的有效配置，就必须建立一套科学完备的员工评价体系，当然这比较复杂，而且牵动面广。这一体系需要有三个特征，即区分序列，分岗排位；指标明确，量化直观；综合评价，全面挂钩。依据其岗位工作的内容明确考核分项，再按照工作的价值和重要性程度设置权重，评价结果与薪酬绩效、年度考核、职业发展等相挂钩，真正发挥出激励约束、科学决策、促进10/11发展的功能和作用。古人云“郡县治则天下安”，县域自古以来都是国家稳定发展的基石。对县域支行而言，也应该是商业银行在新常态下实现新发展的一片沃土。但同时县域支行的转型发展迫在眉睫、刻不容缓，其中还存在很多困难、问题和未知，是需要不断探索和实践的。
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篇三：对支行的发展建议
县域支行发展规划建议县域支行发展规划建议
县域市场不同于一线和二线城市，有着自身鲜明的特点，是乡土气息孕育下的熟人社会，历来有讲“情”优先于讲“法”的传统。把握县域乡土文化特点对县域支行明确目标市场和目标客户有着重要意义。ensp;(一)从业务特色上看，一是对公客户主要以中小企业所支撑的实体经济为主。从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业以及由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域普通老百姓的就业空间，因此相比较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期影响的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的影响较大。二是优惠扶持政策多。吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的倾向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入以及各种补贴资金非常丰富，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各种综合改革试点都在大力推进，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度非常大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。三是劳务经济特色明显。老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，特别是贫困县的乡镇地区异地务工、经商人员占比较大，每年带回的资金总量非常可观，针对这部分资金和客户，有强力拓展空间。
(二)从县域客户的营销特点看，有“两大市场”、“三类客户”从对公存款看，县域机构客户占据重要地位，特别是机构客户形成的存款量大且较稳定，往往可以占到当地经营的相对较好的银行对公存款的三到五成，而且机构客户还能联动带来大量其他的资源和业务机会。ensp;从客户规模划分，县域客户以大众小微客户为主，主要是以各类民营企业、小微企业和个体工商户为主，大中型企业和个人中、高端客户资源相比一二线明显偏少，主要原因是中高端客户考虑到老人需要的医疗资源和小孩需要的教育资源，导致中高端客户流向一二线城市的体量越来越大。ensp;从客户营销的难易程度看，县域支行独特的“熟人社会”使得关系营销特色明显，业务拓展中受人际关系因素的影响非常大，客观上导致银行的品牌优势、服务优势、产品优势有时无法充分发挥。因此，县域支行必须充分结合县域市场和客户的特点，找准当前的商机，把握未来的先机，有针对性和前瞻地进行人员招聘、市场开发。ensp;所以把握ensp;“三类客户”、“两大市场”应该作为县域支行当前和未来的主攻方向。ensp;1.三类客户。一类是机构客户，县域地区市场化程度相对较低，政府对经济金融资源的分配具有主导地位，抓住政府实际上也就抓住了市场竞争的主要矛盾，占据了“制高点”，因此，当前必须将政府作为最大、最优质和最重要的客户来维护，特别是以财政、社保、公积金、水利、土地和重大建设项目等政府主导领域为重点，抓好财政龙头，服务好地方重点项目和重点企业，最大程度赢得政府支持。这类客户建议总行在县域支行的人员招聘上，对有政府资源背景的人员，降低其他门槛，强力吸收这部分人员充实到县域支行队伍中，能起到较好的效果。ensp;二类是总行授信类客户，这与县域产业特点相适应，目前全省有一定规模的民营企业均为我行的授信客户，要充分利用好现有的存量授信客户资源，开展链条式营销，比如针对授信客户，要打通其整个链条，以及相关企业的股东和高管、员工等各关联方面，做到开立账户、支付结算以及各种主要产品公私联动的全覆盖。但是，目前存在的问题是，在县域经济中发挥作用较大和影响力较高的民营企业2013年均上收的能源事业部，受能源事业部上收的影响，实质上异地分、支机构对这部分企业的粘结度和话语权均很小，导致开展链条式营销存在很大的障碍，建议总行从考核导向上整体考虑能源事业部客户与异地分支机构的联动营销。将会成为县域支行发展的潜力增长点。ensp;三类是“长尾”客户，这是基于县域地区经济社会发展状况决定的，从县域客户的结构看，不管是对公还是对私，高端客户资源总体上比较有限，而且这类客户的维护拓展成本非常高，市场争夺已经是一片红海，但小康客户资源非常丰富，包括小微企业、各类商户等多种类型，同时这些客户的忠诚度一般比较高，抓住这部分客户可能比仅仅单纯地营销本地高端客户的实际效果更好，但是该类型客户需要总行出台相应的支持小微企业、商户的存贷一体化的产品，比如在吕梁小微商户做的较好的民生银行，有(T+O)POS机具+储蓄卡+流水贷等相关产品，致使商户对其忠诚度很高，倘若我行有类似的产品，将对县域支行抢占大众客户市场有很大的帮助。ensp;2.“两大市场”。一是城镇化和新农村建设形成的大市场，目前吕梁区域市民占比要远远小于农民的占比，农商行、信用社和邮储银行在农村、农业这类市场占有主要的优势，但是随着县域城市基础设施建设、农业基本设施改造和建设、保障性住房建设等，以及伴随建设改造产生的代发、代偿等业务;随着“撤村建居”ensp;(即撤销村委会，将若干自然村进行合并建立居委会)、地质灾害治理、资源型村镇的整体搬迁以及新农村建设的推进，使城镇居民的范围成倍增长，城镇居民集中之后必然将在农保、医疗、教育、消费等民生领域产生大量的需求。应该说这些领域需要总行未雨绸缪，使县域支行有相应配套的产品，针对乡镇农村客户的特点在这些领域做好深耕细作的准备。ensp;二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一般在县域地区都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每年带回的资金总量非常可观，针对这部分市场的拓展，首要的是在思想上做到“三个破除”：即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部分在外务工的人员中，每人每年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和一定知名度的务工人员，如夫妻双方均在外务工则家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出非常少，一般这些收入带回之后除少量供家庭留守成员使用外，大部分都是形成定期存款;破除对务工人员接受新事物能力的担忧，从客户经理在企业为员工办理手机银行的了解程度看，中青年务工群体，实际上对手机银行等新渠道的接受程度非常高，而且养成了非常好的使用习惯;破除对营销务工市场实际效果的怀疑，从客户经理营销情况看，只要找准务工人员的集中地区和关键人员，建好“网点一乡镇联系人一目标客户”这套网络，营销基本上都能取得预期效果，可以说由于这类市场同业的拓展还处于起步阶段，很多还处于“处女地”状态，营销起来成本低、效果好。但是拓展这个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部分相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具备转账功能的手机银行、网银等功能，提高服务效率，这些问题均需要总分支联动解决。
二、在网点建设所涉及的人员配置方面。
县域网点的人员目前确实存在不足，究其原因除网点自身配置原因外，主要是由四个方面的因素所导致：一是客户因素，这与当前客户的交易习惯有关，县域支行目前老龄人口的比例在逐步加大，但是这部分人群均有一定的积蓄，而大龄、老龄客户仍然习惯于在柜面办理各种业务，增加了人力资源的占用;二是网点运作因素，目前网点承担了大量的非核心事务性业务，占用了宝贵的人力资源，比如县域分支机构无自己的现金库、柜员机维护、离行式自助加钞等就占用了员工很大一部分的有效工作时间，三是业务处理的自助化程度不高，还有大量简单业务要求客户必须到网点办理。四是网点人员流失率较高，甚至在员工之间一直流传着这么一句玩笑话：有能力的都跳槽走了，剩下的都是没有能力的，想走却走不了的。虽然是一句玩笑话，但应该引起思考：运营制度是否更该人性化、操作流程是否更加优化，零售产品是否更要创新，公司业务上收之后是否更应做好与县域支行公私联动的衔接。ensp;针对解决人员不足的问题，且不说增加网点人员配置，目前来看至少有两条路径可以缓解：其一，实施非核心业务外包。未来网点的一些低风险、事务性的非核心工作应当外包出去，不能让宝贵的人力资源从事一些低效低价值的工作。虽然会增加支出，但总体上是节省人力成本的有效途径，节约出来的人员可以从事市场拓展等更能创造价值的工作。其二，实施业务远程办理。一些简单、普通业务只要是通过技术手段能解决的风险控制问题，客户能自助办理的就不要柜员介入，能远程办理的就不让客户到实地办理。好地适应网络化、电子化的客户服务趋势，这也是县域支行缓解网点人员不足的途径之一。ensp;三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在逐渐加大，开业较早的支行发展逐渐进入瓶颈期，财务资源配置也出现了新的情况，不管是人力基础费用还是营销费用增量都极其有限，有的甚至是负增长;信贷资源的上收，加之县域体量总体上也比较有限，与经济低谷新常态基本合拍;人员增长依然受到限制。以往靠资源投入拉动业务增长的模式已经很难行得通。新常态下资源配置需要把握三个方面：一是总体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分配制度，激励价值创造，体现对核心业务和价值创造链前端的发展要求;二是健全两个体系，即“横向到边、纵向到底”的多维考核体系，以及客户维度的资源配置体系(即按照所维护全量客户配置基础性维护费用，对新拓展的客户按照客户类型和价值贡献配置专门拓展费用)，有多少客户、有多大贡献相应配置多少财务资源;三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高贡献的给予高配置，低目标低贡献的给予低配置，实施主动过程管理，引导全力以赴抢市场。
四、从县域支行的功能定位方面，一方面，传统业务和传统市场在相当长一段时期内仍然是重点，依旧会占据较大的比重，毫无疑问必须抓紧抓牢，不能轻言放弃。另一方面，对于市场正在发生的变化、对于行业即将到来的变革，县域支行必须未雨绸缪，不能用传统方式来开展新型业务、迎接新兴市场，所以总行应该配套制定前瞻性新的转型战略措施。ensp;明确一个目标定位，就是要改追求“大而全”为打造“强而精”，把握城镇化、新型农业化和网络经济发展机遇，适应当前市场特征和未来市场趋势，围绕“三类客户”、“两大市场”，实施“双头鹰”错位发展战略，在坚持传统银行业务发展战略的同时，定向精准拓展网络金融市场和县域特色市场，打造具有鲜明县域特色的支行。ensp;县域市场有着不同于一二线城市的特点，但实践中，总行对异地分支机构在经营管理上很多是套用直属行的办法，导致了一些问题，另一方面能源事业部与异地分支机构客户资源共享不够，联动营销滞后;在业务授权上控制过紧，特别是在经济下行期大量权限上收，加之存在条线分割，使县域支行难以适应县域客户“小额、快速、灵活”的现实需求。因此，总行需要进一步优化异地分行管理架构，以适应县域市场的特点和未来发展趋势。总行可以探索区域业务审批部模式：一是在组织架构方面，下沉异地分行层面的县域业务审批部，明确业务审批部门定位和职责，直接联动到县域支行，直接参与一线的营销、业务指导和业务审批，且终生负责制，规避道德风险的同时，将把控风险的职能前移，其考核与绩效管理直接与整个异地分行的发展、风险把控情况挂钩。ensp;二是在产品创新方面，每个区域有每个区域的行业特点，需要根据各个区域的特点，开发推广相应的产品，很多市场是需要探索，因此为有效把握先机，分行必须要有县域产品创新与市场推广的产品经理，创新一些符合地域特征的产品，现在管理基础较好的支行进行新产品的试点与推广，经过一段时间的验证和积累经验后，再进行区域全面推广。ensp;三是服务和销售平台，从常规业务中脱身出来之后，县域支行有两项业务仍然要成为重点：一个是信贷业务，主要是通过信贷或相关表外业务为客户解决筹集资金的问题;另一个是理财服务，为客户解决使用资金获得收益的问题。基于这种认识，当前和今后一段时期县域支行的营销运作模式需要朝着“三个联动”的方向发展，即“公私联动”ensp;(支行要能够综合应用对公对私各类业务，网点零售客户经理应该和分行对公业务团队共同建立综合营销团队，才能够有效推动对公对私各类产品。)、“资产负债一体化”ensp;(单纯营销负债业务一没有抓手，二没有竞争力，所以除了营销负债业务外，还必须能够经营资产业务，特别是一些小额化、批量化的针对商户的信贷产品，以资产带动负债，以负债促进资产。)、“传统新兴联动”ensp;(除了能提供各种传统银行服务外，还要能够提供各种跨界的和我行的各种新产品与服务)。应该说，这些趋势预示着未来县域支行将有更多“高技术含量”的工作，无疑就会对人员素质提出新的更高要求，建议总行应该做好相应的规划，提升员工整体的素质，以适应县域支行未来业务重心的转移。ensp;五、从员工的科学考评体系方面。业务发展和转型，人的管理是其中的一个关键环节，实施这项工程主要是如何适应未来的精细化管理，发挥好人的作用。目前，县域支行基本没有一套完整、科学、全面的评价体系，只是沿用条线出台的本条线的考核办法，但是按照今年分行对支行的考核体现的改变，原有的考核评价办法总体上不太能适应县域支行的体系化、系统化管理，导致实际工作中，在员工的岗位安排、绩效分配等重要事项上，存在一定的不合理性，衍生了一些负面效果。因此，要实现充分的激励约束和资源的有效配置，就必须建立一套科学完备的员工评价体系，当然这比较复杂，而且牵动面广。这一体系需要有三个特征，即区分序列，分岗排位;指标明确，量化直观;综合评价，全面挂钩。依据其岗位工作的内容明确考核分项，再按照工作的价值和重要性程度设置权重，评价结果与薪酬绩效、年度考核、职业发展等相挂钩，真正发挥出激励约束、科学决策、促进发展的功能和作用。古人云“郡县治则天下安”，县域自古以来都是国家稳定发展的基石。对县域支行而言，也应该是商业银行在新常态下实现新发展的一片沃土。但同时县域支行的转型发展迫在眉睫、刻不容缓，其中还存在很多困难、问题和未知，是需要不断探索和实践的。
篇四：对支行的发展建议
关于银行支行发展问题提出建议篇一近些年，特别是金融开放以后，各类新兴银行层出不穷，这给传统四大国有银行带来了不小的挑战。新生银行，人员新、观念新、设备新，政策灵活多变，朝气蓬勃，但缺点是没有太多业务经验积累，容易忽略潜在风险，造成巨大损失，同时网点占有率较低，不易在金融界扎根散叶。而素有元老之称的四大国有银行呢，情况则正相反，老员工多、观念保守、设备陈旧，更新换代较慢，政策既成，制度不易变更，但突出优点是网点多，百姓信赖认可，业务经验丰富。
随着越来越多的银行不断涌现，同业竞争可谓是八仙过海各显神通，部分银行对于客户资源的争取甚至演变成不择手段的掠夺，而在经济利益的诱惑面前，更有甚者为了实现更多的收益，不惜以半欺骗的方式揽存增收，或者有意模糊理财产品的实际收益、对某些业务服务事项及费用在未告知客户的情况下肆意变更，给客户造成了一定损失，导致投诉量激升。这些都是各大银行存在的共通问题，但却深刻反映出了经营者的一种浮躁心态，这种—1—
心态在当今也是一个普遍的社会心态，这也是为什么，在中国很难见到百年经典企业的原因之一。
很多银行为了在业界能够有一席之地，整日不断地追逐，不断地创新，变着花样吸引众人眼球，但却忽略了公众最关心的问题：对于储蓄客户来说，首先，他们最关心的就是存款安全性。其次，存款是否能够获得真正增值。再次，存取是否随时方便并且快捷。这三点，如果做不好，不能让百姓百分之百满意的话，其它一切附加服务都显得毫无意义，苍白无力。目前，大多数银行都能做到存款的安全性，除了极个别情况出现意外导致一些损失，在这方面各行都有着相对流程化的管理，但对于安全保卫，仍需提高防范意识，不断完善。但是，后两点却是很多银行做不到的，这让要求其实并不高的老百姓也很茫然，为什么这么简单的事银行满足不了，而不断地总在推销那些百姓并不太需要的东西。诚然，这些银行，并没有真正看清核心竞争力到底为何物，遇到问题总喜欢绕着走，选择回避，另辟新径，掩埋自身短处。殊不知，基础打牢，创新才能得以真正发挥，起到锦上添花之美。
对于对公客户来说，他们最关心的就两件事。第一，要贷款支持的时候是否可以及时批准，以解燃眉。第二，批准以后，是否能够以最快的速度走完流程发放到位（当然中间手续最好不要太繁琐）。但是反思一下，又有多少银行能够真正认真做到这两点呢。
银行在不断创新，成长过程中不妨经常回头看看，重新思考—2—
一下客户内心最原始的最单纯的服务期待到底是什么，在前进的道路上，通过不断的回头看，不断地修正和整理业务流程，不断地更加贴近百姓切身需要，并且诚信的诚实的进行营销，那么，我相信，在群众眼中，这样的银行一定会成为他们的首选。在企业发展过程中，善于抓住服务本质，才能赢得人心，有了强大的人心作后盾，才能稳坐业界第一把交椅。
篇二随着我国经济地位在全球的崛起，经济与金融正融入全球一体化发展大潮中，银行业金融机构在自身主动发展需要与被动改革的推动下，正在呈现出多元化发展的趋势，金融业务创新不断加快。但作为商业银行基础管理工作之一的金融统计工作，在我国金融业逐步开放发展的新形势下，需抓紧改革创新，以适应日益发展的金融体系。本文就当前商业银行统计工作中存在的部分突出问题提出一些解决思路和建议，以求切实增强我国商业银行金融统计工作生命力，促进其增强服务金融体系和宏观调控的能力。
商业银行金融统计工作面临的新形势当前，金融统计所面临的金融环境、统计对象、统计范围等正在发生着深刻变化。以盈利为目标的商业银行，其统计的地位弱化，主动适应金融环境的—3—
能力差，统计的作用与定位偏重于业务经营与发展，对系统性风险、交易性风险的监测统计考虑不足;商业银行自身对不断丰富的中间业务、表外业务等新业务品种的统计管理缺乏主动性，创新业务的统计得不到足够重视和支持;商业银行总分支机构之间信息不畅等问题也影响了金融统计数据的真实性和准确性;各种金融衍生产品日新月异，理财资金的频繁进出对货币供应量统计、对资金投向及对社会资金来源及运用的监测分析造成了较大影响。
随着货币、证券、债券、期货、保险、外汇和黄金市场的起步，我国金融市场将得到全面的建设和发展，金融脱媒的作用将越发凸显。游离于银行体系之外的实体经济主体之间的商业信用、私募股权基金、地下钱庄、影子银行以及高利贷等日益兴起的民间金融，极大的挑战着现行的金融统计制度。换个角度说，商业银行的金融统计工作对金融市场的发展变化缺乏积极主动的应对措施，其与经济发展需求的矛盾已经开始显现。
商业银行金融统计工作现状
（一）商业银行金融统计地位弱化
目前商业银行统计工作地位不高，虽然因为上市后的信息披露需要，较以往有所提升，但统计的基本功能和作用仍然得不到充分体现，参与银行经营管理的程度较低。各家银行对统计的定位基本是满足外部监管的要求，其次是提供最基本的业务数据，金融统计本身具有的信息、咨询、调研分析、监督等职责，已经—4—
被淡化。商业银行对统计参与经营管理没有明确的职能要求，数据应用分散在各部门，统计无法直接获取需求和发展动力，统计部门在商业银行内部越来越边缘化。
（二）商业银行基础数据质量不高
作为金融体系中最重要的基本单元的商业银行，其基础统计数据的质量，决定了我国金融统计工作质量，但目前商业银行的基础信息管理工作仍然存在一些问题：
1.数据使用者与源数据生成者目的不同，导致基础数据质量不高。目前商业银行统计部门掌握的数据，主要是一些适用于宏观管理和监管的报表数据，其中有很多数据质量值得怀疑，而且多是不能够直接使用的数据。原因是当前商业银行少则几十个业务系统，多则几百个业务系统，各个系统分散在不同的业务部门管理，业务部门是从业务需要出发应用系统，而非数据管理，作为最终数据加工汇总的统计部门，无法控制基础数据源的质量，因此基础数据源质量差在所难免。
2.业务系统数据不一致。由于各业务系统立项设计之初，无法预计系统在使用过程中可能遇到的新情况，因此当系统无法反映全部业务数据或者两个需要关联的系统无法实现联动时，都会出现数据缺失或者两个系统数据不一致的现象，从而导致最终的统计数据质量下降。统计管理与业务管理的目的差异，是造成数据源管理不到位，基础数据不准确，并导致最终统计数据直接可用性不高的根本原因。
—5—
3.商业银行总分行统计信息传递不畅。商业银行总行负责全行统计系统的管理，相关程序的开发，模板的编写等;分行在使用总行下发的程序时，不了解具体的数据提取流程，当出现问题和错误时，一旦得不到及时解决，就容易造成统计数据质量下降;同时，一级分行上报的部分报表数据质量较差时，总行往往由于不信任下级行上报的数据，而放弃使用下级行报表。总行对基层行数据情况了解不充分，以及总分行之间单向的信息传递关系很容易压制下级行的能动性，最终导致互相得不到支持，造成统计工作上下不通畅，存在需求与支持脱节的现象。
（三）商业银行之间部分统计数据缺乏可比性
1.会计与统计管理差异导致统计数据差异。虽然商业银行目前使用人民银行公布的统一会计科目进行会计核算与数据统计，但是在同一个科目下，各家商业银行在子科目的设置、业务处理方式，以及统计口径归并上都存在较大差异，很多统计数据无法进行比较。
—6—
篇五：对支行的发展建议
支行开展意见建议关爱员工成长
一、扩宽晋升通道，激发员工潜力。各基层岗位员工，但凡
有上进心，爱学习，有想法的同志均可以参与竞聘理财，网点主
任等一些岗位，让适宜的人在适合的岗位更好的发挥个人潜能，激发工作热情，提高工作质量，这样既可以留住人才，又可以把
人员合理分工，减少不必要的岗位设置。
二、切实关爱员工，增强团队凝聚力。说到人员设置，会出
现一些老员工，思想上会有得过且过的想法，会觉得行里不够重
视老员工的职业开展诉求和价值提现，所以要多加强关注关心老
员工的思想动态和真实想法，除了家访，养生讲座和日常工作关
注，我觉得要至少每周与老员工谈一次心，了解这周他的生活情
况，身体状况，家庭爱人及孩子情况等，尽量帮他们解决一些实
际问题，采取情感式减压的方式重新激发老员工的工作动力。
三、关注青年员工，助其快速成长。
年轻员工有很好的工作
热情，但是又容易急躁不稳，责任心不够强，好高骛远，甚至会
迷茫彷徨，感觉找不到正确的目标和方向，这时就需要负责人及
时介入，可采取每两周一次单独座谈，或者青年员工集体座谈等
方式，了解年轻员工内心真实想法，帮助他们找到前进的目标和
方向，并在实践中给予一定的指导和引导，帮助他们快速成长起
来。
四、高效利用各种平台，让员工充分展示自我。尤其是日常
的各种会议，我觉得开周例会时要尽量压缩精简会议流程，一方
面为了给员工减轻工作压力，另一方面让会议更有质有量，例如
以后开会，可以先确定一个会议主题，事先告知员工会议讨论内
容，在开会时候，根据开会确定时间情况，选代表发言或者轮流
发言，积极建言献策，这样既可以让全员用实践行动真正参与到
会议中来，也可以有目标的选择人才培养，另一方面会提高会议
效果。
五、完善各种机制，激发员工的工作激情。网点运营方面，根据省市行下达的任务目标，结合营业部的实际情况。
根据各岗
位员工相应职责，及个人特点，具体分配相应的任务目标，并做
好过程管理，做到奖罚清楚，例如有很好社交背景的柜员不费出
灰之力就完成了任务，这类员工就可以多分一些任务，采取完成
超额任务的多给奖励的机制，鼓励大家多劳多得，年末绩效考核
并给予加分鼓励。另外可以利用周例会，让这些先进同志发言，激发他们的荣誉感，提升他们得获得感，形成良好赶比超的营销
气氛。同时落实好转推荐客户的分润机制，建立推荐台账，给予
推荐质量高，责任心强的员工在竞聘重要岗位时给予加分鼓励。
六、给重点培养员工一些提升本领的时机，例如我认为，我
行目前外部交流相对内部交流的时机较少，行里多创造一些学习
交流的平台，加强与兄弟单位，尤其是受到总行表彰的先进单位
的交流。如可以组织员工到现场进行观摩交流，取长补短，并建
立有关学习交流的长效机制，广泛拓宽员工视野，大胆走出去引
进来。
篇六：对支行的发展建议
支行发展意见建议关爱员工成长
一、扩宽晋升通道，激发员工潜力。各基层岗位员工，凡是
有上进心，爱学习，有想法的同志均可以参与竞聘理财，网点主
任等一些岗位，让合适的人在适合的岗位更好的发挥个人潜能，激发工作热情，提高工作质量，这样既可以留住人才，又可以把
人员合理分工，减少不必要的岗位设置。
二、切实关爱员工，增强团队凝聚力。说到人员设置，会出
现一些老员工，思想上会有得过且过的想法，会觉得行里不够重
视老员工的职业发展诉求和价值提现，所以要多加强关注关心老
员工的思想动态和真实想法，除了家访，养生讲座和日常工作关
注，我觉得要至少每周与老员工谈一次心，了解这周他的生活情
况，身体状况，家庭爱人及孩子情况等，尽量帮他们解决一些实
际问题，采取情感式减压的方式重新激发老员工的工作动力。
三、关注青年员工，助其快速成长。
年轻员工有很好的工作
热情，但是又容易浮躁不稳，责任心不够强，好高骛远，甚至会
迷茫彷徨，感觉找不到正确的目标和方向，这时就需要负责人及
时介入，可采取每两周一次单独座谈，或者青年员工集体座谈等
方式，了解年轻员工内心真实想法，帮助他们找到前进的目标和
方向，并在实践中给予一定的指导和引导，帮助他们快速成长起
来。
四、高效利用各种平台，让员工充分展示自我。尤其是日常
的各种会议，我觉得开周例会时要尽量压缩精简会议流程，一方
面为了给员工减轻工作压力，另一方面让会议更有质有量，例如
以后开会，可以先确定一个会议主题，事先告知员工会议讨论内
容，在开会时候，根据开会确定时间情况，选代表发言或者轮流
发言，积极建言献策，这样既可以让全员用实践行动真正参与到
会议中来，也可以有目标的选择人才培养，另一方面会提高会议
效果。
五、完善各种机制，激发员工的工作激情。网点运营方面，根据省市行下达的任务目标，结合营业部的实际情况。
根据各岗
位员工相应职责，及个人特点，具体分配相应的任务目标，并做
好过程管理，做到奖罚分明，例如有很好社交背景的柜员不费出
灰之力就完成了任务，这类员工就可以多分一些任务，采取完成
超额任务的多给奖励的机制，鼓励大家多劳多得，年末绩效考核
并给予加分激励。另外可以利用周例会，让这些先进同志发言，激发他们的荣誉感，提升他们得获得感，形成良好赶比超的营销
氛围。同时落实好转推荐客户的分润机制，建立推荐台账，给予
推荐质量高，责任心强的员工在竞聘重要岗位时给予加分激励。
六、给重点培养员工一些提升本领的机会，例如我认为，我
行目前外部交流相对内部交流的机会较少，行里多创造一些学习
交流的平台，加强与兄弟单位，尤其是受到总行表彰的先进单位
的交流。如可以组织员工到现场进行观摩交流，取长补短，并建
立有关学习交流的长效机制，广泛拓宽员工视野，大胆走出去引
进来。
篇七：对支行的发展建议
中行XX支行发展战略实施建议1组织管理优化
1。1扁平化组织
网点能力相对不足是中国银行XX支行的业务短板之一，该行必须积极创新网点管理模式,实现扁平化的组织管理，从而有效缩短管理半径，实现集约化经营和网点能力的最大化，也更符合国有商业银行“统一法人制度"下集约化经营的有关要求。
（1)营业网点统一由支行集中管理，客户单位可在区内任何营业网点开户,实现区内网点资源共享，网点所属对公存款全部分配到支行各客户经理小组。
（2）支行实行单店式管理。调整支行内设机构,即设立客户经理部(下设若干客户经理小组）、营业部和资产风险管理委员会。委员会下设办公室（兼支行内勤组).支行正、副行长除管好营业部外,直接担任客户经理部和资产风险管理委员会的负责人，建立直面市场的新模式.（3）对区内网点实行“大计划”管理，做到“三个统一”．即财务、会计由市分行统一建账核算；资金、计划、信贷、信息由市分行统一管理；后勤、科技、保卫由市分行统一保障。
（4）成立支行营业网点经营管理部,除原来的经营管理职能外，专门负责拓展新兴业务领域，参与网点布局的规划、调整等相关事宜，承担协调网点进行“大兵团作战”的职能，以确保支行网点整体功能的发挥。
（5)实行零售业务的统一管理.储蓄业务归口支行个人金融部统一监督、检查、辅导、管理，统一柜台服务规范，统一业务培训,集中储蓄事后监督，与网管部一起制订网点布局的调整规划，负责网点的营销策划、实施工作。网点的工作重点是抓内部管理，为客户和支行提供优质服务。
(6）实行公司业务的统一管理。支行直接经营、管理本级的信贷业务，各网点的信贷业务由网管部推荐上报支行审批。支行公司业务部根据方便客户服务的原则将网点自然新增开户单位安排归属到有关路支行，再由支行进一步明确到客户经理小组，该账户存款及其单位的联系管理，均归属该客户经理小组负责。
1.2网点能力提升
(1)公司板块
未来五年XX支行公司板块要彰显网点特色,有序推进渠道建设,提高经营效能。围绕市
行全功能网点发展策略，制订对各全功能网点公司业务发展考核方案，建立并完善公司金融网点渠道体系。进一步研究和落实对公网点的各项配套支持政策措施,引导和促进网点对公业务销售服务水平的提升，提高经营效能。同时结合市行网点分类管理的具体要求，质量并重地推进XX支行公司业务主导型网点建设工作。
各网点应当根据自身优势,结合当地实际情况，因地适宜的突出本网点的特色产品吸引客户,打响在当地的知名度,力求做到“一网一品"、“一网一特”，彰显各中行网点的市场效应，间接拉动负债业务、资产业务的发展及中间业务收入的提升。
（2）个金板块
在灵石路支行、通河路支行和友谊路支行改造的基础上，努力提升XX支行整体机构对外服务形象,全面提高网点的服务功能和综合竞争力.根据总行、市行提升网点机构的要求，计划从2011年-2015年每年至少新增6-7家网点,至2015年末网点数由目前的8家增至14家左右。在自助银行建设方面争取5年内在城区主要街道、高档小区、产业园区等交通、经济、居民居住等核心区域增加自助银行建设，至2015年末计划增加至10家左右。在离行式ATM投放方面争取5年内在居民集中居住区、大型商场、超市等区域以每年至少增加5台ATM的计划进行增投，争取为客户提供更加快捷便利的服务。
2人力资源管理
为适应未来发展要求，中行XX支行人力资源管理工作将围绕分行总体工作要求，持续推进“管目标、管规则、做服务”的战略性人力资源管理策略，加强人力资源管理机制建设，加快人才培养步伐，统筹好人力资源配置,充分发挥绩效和费用资源的作用，持续推进业务和管理流程优化,提升整体竞争力,促进全行绩效进步，为推进中行XX支行又好又快、持续科学发展提供坚实的人才保障。
2.1人力资源战略配置
树立人力资源按需超前配置的战略思路，适度加大人员投放。根据总行对未来几年人员总体规模适度增长的战略规划，结合XX支行业务发展和渠道建设的需要,五年内力争净增100人；在五年内力争补充的员工全部为全日制大学及以上学历的员工，以提升持续发展能力；以投入产出为衡量标准，明确以发展目标预测人员投放计划,以人员投放促进业务发展，对全行各单位进行编制的量化测算和核定，不断完善人力资源配置机制;在明确分行人员结构调整目标的基础上，以增量促进存量的调整，调整和优化现有人员分布和人员结构，五年内营销人员的占比要提高10%以上。在年龄结构方面，保持全辖员工平均年龄的相对稳定,总体上控制在36岁以内；在学历结构方面，全辖大学本科及以上学历的员工占比要上升7％以上；在用工方式方面，将通过招聘配置结构调整和优秀编外员工纳编，全辖编外派遣制人员占比下降7%左右，占比控制在25%左右。建立和完善员工的岗位退出和各类职位的准入
与退出机制，畅通人员退出渠道，促进员工素质提高.同时，有效强化关键岗位人才培养，加强关键岗位继任人队伍建设，细化优秀人才培养方案，对各级各类关键岗位继任人才进行分层、分类选拔和培养。五年内，支行直接负责的优秀人才应达到200人左右；重点加强35岁以下、全日制大学及以上学历优秀人才的选拔、培养和使用。经过5年的努力,支行直接管理的每个领导班子要有1—2名30岁左右、全日制大学及以上学历的成员;各单位要逐步储备至少1名35岁以下的正职后备人才和2-3名30岁以下的副职后备人才；全行五年内累计补充50名管理培训生，为优化基层管理人员队伍打下坚实的基础。
2.2人才考核激励机制
（1)加强绩效管理
加强绩效管理，完善考核激励机制,促进全行绩效进步：积极传导总、市行的绩效管理理念和发展战略目标，加强绩效研究和绩效辅导，以提高价值创造力和市场竞争力为导向，完善激励约束，促进分行竞争力和绩效持续提升，实现可持续发展。
重视绩效结果应用，培育良好的绩效文化：进一步将绩效管理与薪酬管理、费用投放、职位管理、人员配置、培训开发等主要人力资源管理模块有机结合起来,强化相互间的磨合和互动,在相关办法中均要明确绩效考核结果的合理运用，从而树立价值创造的导向，切实调动员工的工作积极性,激发员工干事业的激情，促使员工改进工作方法、提高工作质量和效率，促进绩效进步.(2）深化分配制度的改革
进一步完善价值创造与价值回报相匹配的薪酬管理机制：围绕价值创造和战略性业务重点，深化薪酬和费用分配机制改革，使薪酬等级、绩效奖金与价值创造和贡献动态匹配；完善员工收入增长机制,充分发挥薪酬及福利的保障和激励约束作用，充分调动员工的积极性；牢固树立以资源配置促进价值创造的思想，根据全辖对今后五年盈利增长、投入产出的边际增长及战略性的重点区域、业务条线、产品、职位的分析预测结果,进行人力资源、费用资源的同比例或适度超前的结构调整，使资源配置与价值创造相匹配、相促进。
3强化风险管理
风险管理永远是商业银行战略实施中的重中之重。本文认为，XX支行应当围绕总、市行总体工作部署,遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益性的内部控制与操作风险管理原则，深入推进内控长效机制建设，创新思路，提高内控管理的前瞻性和有效性；创新技术，提高内控管理的科技含量；务实作风持续推进工作落实，使内控管理更加契合外部监管和业务发展的要求，实现经营管理无案件、无重大违规的内部控制与操作风险管理工作目标.
3.1内部控制
风险管理内部控制建设重点是:(1)以“提升管理质量”为重点,以主动化、精细化、差别化为工作方向，提升预警能力，提高风险管理工作的前瞻性、针对性和有效性，持续、有效改善信贷资产质量；围绕构建“全面系统、动态、主动、可证实和可持续发展”的内部控制体系，集中精力解决内控工作的突出问题，确保实现“无重大案件、遏制重大违规事件”的内控战略目标；(2)以“实现服务领先”为目标,提高上报、审批效率、加快授信投放、优化资源配置；加强基础性工作,持续推进人才培养，建设风险管理与内控合规的专业化队伍，使XX支行走在新一轮科学发展的前列。具体措施包括以下几个方面：
(1)深入推进内控长效机制建设工作
按照可操作、可复制、实用性、有效性、持续性要求推动长效机制建设，结合IT蓝图上线,牵头业务条线部门进一步完善内控长效机制内涵，落实各项措施。以
“贯彻落实长效机制建设进程”为重点项目，创新工作思路，推进长效机制建设.（2)做好蓝图上线前后的风险管控工作
一是组织二道防线内控人员开展充分有效的培训、学习、交流，尽快掌握蓝图新线下业务流程，并针对新系统、新流程查找内控风险点；二是针对新线生产系统业务数据的结构，研究搭建多维度、多层级、集约化、科技化的监控体系，重点关注远程集中核准、BGL账户使用管理，柜员管理等关键风险点，监控相关部门落实管理职责。
（3）充分履行牵头管理职能，提高二道防线整体管控水平
一是组织制定年度监督检查计划，做好非现场数据的采集工作，开展每季度联合检查,加强问题整改，促进基层机构提升内控履职能力和风险管理水平。二是进一步明确二道防线部门的内控管理职责及相互合作关系,加强服务指导，强化其管控意识的主动性，管控手段的有效性，促进管控水平的提升。
（4）加强培训与队伍建设工作
积极开展多层次的操作风险、合规风险、法律风险培训,加强基层调研与风险研究，开阔工作思路，营造开放、协作、创新的学习和工作模式。
3。2合规风险管理
（1）合规文化建设
在今后五年中全行合规文化建设以新员工合规教育和强化基层负责人履职能力为重点，围绕蓝图上线后的业务操作和风险防范，开展形式多样的、有实质内容的各类合规主题活动，使合规文化建设真正做到人人自觉参与，“合规创造价值”的理念植根于每个员工心里。
（2）反洗钱管理
开展新反洗钱系统的投产培训工作,保证平稳上线;根据外部监管、业务流程的变化及总市行最新要求,梳理修改现行反洗钱制度，优化反洗钱业务流程;强化员工反洗钱合规意识及
合规能力,确保基本监管要求落实到位。
(3)规章制度管理
进一步落实各部门支行规章制度管理责任人制度，强化各部门、机构规章制度实施管理与维护，定期评估制度执行效果,提高规章制度管理质量。
(4）授权管理
根据蓝图上线业务经营管理流程的变化，调整相关岗位人员的岗位基本权限，完成每年度高管人员岗位基本授权工作；在市行统一部署下深化XX支行岗位基本授权工作，结合蓝图落地的流程变化，尝试开展全员岗位授权工作。
(5）法律风险管理方面
加强法律风险的预判和对策研究。提炼法律信息管理系统归集的信息，结合法律事务处理过程中遇到的热点、风险点、纠纷等开展前瞻性法律研究，并制订相应的防范应对措施。
3.3操作风险管理
（1）风险服务前置,实现有效投放
保持与业务单位及审批中心的有效沟通，定期分析各业务单位新增客户信贷资产余额和新增客户数占比,引导业务单位新增授信主要投向，以增强公司授信的整体抗风险能力。在加快服务审批、提高效率之外,发挥风险专业人员政策把握、风险识别、把控分散风险专长的能力，提高项目成功率.按照总行的授信政策的规定,合理配置资源，择优支持优质企业的发展。对经营不善、环保不达标、受国家宏观调控影响较大、综合效益较低的企业采取压缩和退出的策略.主动配合积极的财政政策和适度宽松的货币政策，主动预判经济形势,增强宏观意识和全局意识，加强对金融海啸发展变化以及对经济形势影响的跟踪、监控和分析，准确把握信贷政策，趋利避害，全力维护资产业务持续健康安全发展。
(2）授信业务管理方面将加强监控，防范大额新增不良
近两年由于国际、国内经济形势复杂多变，不确定因素较多，对XX支行的资产质量有可能会造成严重影响，会新增一部分不良贷款，为反映XX支行资产真实情况,在了解常州地区经济的实际状况即企业变化情况的基础上，加大监控管理，制定合理的计划有效缓释风险,督促全辖授信从业人员全面提高风险防范意识、风险管控能力、风险管控技术，防止XX支行信贷资产产生不良。
加强对客户经理的行为过程管理。制定客户经理行为规范，明确客户经理所必备的职业道德素质，强化客户经理在授信业务流程各个环节的过程管理，统一和规范整个授信业务流程中客户经理必须进行的具体工作事项和时间要求。通过对行为过程的详细记录，提高客户经理的合规意识，同时行为过程记录信息也将成为以后各环节管理的事实依据，从而达到防范客户经理道德风险的目的。
（3）加强对不良资产重点区域、重点不良客户的清收压降,控制关注类资产，改善资产质量
对存量的不良资产和新发生的不良资产，制定详细的清收方案,集中优势力量,上下联动,多策并举,加大压缩不良贷款的考核力度，严格控制新不良授信的发生，加大对潜在不良的监控，使授信资产质量有显著改善。
（4）加大调研力度,支持XX支行授信投向的准确定位
目前国际国内经济形势严峻，全球经济出现了诸多不利的因素，商业银行所面对的经济环境和经营环境错综复杂,各种不确定因素很可能诱发银行的资产质量和经营情况出现问题,XX支行将在总、市行的政策指导下，重视行业分析，开展在XX支行授信占比较大的行业的研究，及时调整相关授信政策，做好预警、风险提示工作，研究分析方法，注重内部分析与外部分析并重。注意收集省内行业的平均财务指标、企业竞争力的排序等信息。同时加强经济运行总体形势的分析，关注产能过剩和产业结构调整对银行业信用风险的影响。研究行业变化对其他关联行业的影响,适时采取有前瞻性和针对性的措施，全面防范信用风险，引导授信业务健康发展。
4企业文化建设
在战略规划期内，全行将高度重视软实力的提升，要将软实力转化为现实的“生产力"，成为中行XX支行核心竞争力提升的源动力和可持续发展的推动力。
（1）继续深化“行心工程”建设
要创新活动形式，丰富员工文化生活。要关爱员工身心健康，搭建员工压力缓释平台并建立更加务实、高效的员工沟通机制.在绩效提升的前提下让员工分享发展成果，提高福利待遇,切实为员工办实事、做好事。将员工职业生涯发展机制完善作为“行心工程”建设的重点突破点，同时推进“行心工程”建设逐步从满足员工关怀性需求转向关注员工深层次需求的满足,开发员工能力，激发员工内在潜力,充分调动员工的积极性和创造性.实现企业发展和员工成长和谐统一。
（2)深入推进服务体系建设,提升品牌形象
坚持以“文化促服务、以服务促发展、打造内外部客户首选银行"为目标，深入推进服务体系建设。一方面全行各级要视员工为内部客户，优化措施，创新形式，切实推进内部服务体系建设，提升全行整体服务效率和服务质量,提高内部客户满意度。另一方面要强化外部客户服务体系建设，树立“服务领先”的理念，要优化对外服务环境,服务流程，优化服务体系建设考评方案,加大考核挂钩力度,推进服务品牌建设，加大广告宣传力度，扩大中行知名度,提升中行品牌形象。
（3)加强员工思想教育，深化作风建设和效能建设
围绕全行工作目标和管理要求，各单位要切实加强员工思想教育、作风建设和效能建设，注重过程管理，加强精细化管理；全行要大力弘扬正气，激励士气,宣传典型,树立榜样;要持续推进“创先争优”活动，将“创先争优”活动与XX支行战略目标的实现紧密结合，通过活动的深入开展,发挥党组织和广大党员的模范表率作用，带动全行员工共同为分行战略目标的达成贡献更多智慧。
篇八：对支行的发展建议
对支行的意见和建议我们应当明确银行业的现今的基本业态是垄断竞争。综观世界各国银行业的发展历程,可以发现世界上绝大多数国家的银行市场都是一种寡占型的市场结构。许多学者从理论和实践中证明,银行业的适度集中有利于金融稳定，银行多不一定竞争激烈。首先从数据分析来看我国银行业的总体竞争程度在提高。作为政府而言,最需要做的是,为银行业竞争提供一个好的制度环境。让银行之间可以从容地竞争、正当地竞争,从而提高银行业的外部治理水平,进一步地提高我国银行业的整体盈利能力和生存能力。其次，由于国内国有银行股份制改革的跟进,银行业的总体竞争度开始上升。政府当局应该加快熟悉国际规则的速度,更好地发挥外资银行拉动竞争的积极作用,同时加快推进股份制改革,发挥产权对银行公司治理的积极作用。内外兼治,推动我国银行业的发展。另外，我国银行业的开放程度还处于初级阶段,通过增加银行的数量来强化竞争,是中国银行业不可逾越的一个阶段,我们需要以开放的心态迎接外资银行的全面进入。借鉴工业化国家和地区发展的经验和教训逐步用较低成本的现代化手段来替代人工服务,专业化、个性化、和技术创新等因素是在竞争中立于不败之地的关键。中国银行业需要放宽准人的门槛,全面提升市场竞争的强度,同时加强银行风险的监管,逐步实现从高成本、低产出的粗放式的经营方式向低成本高产出的集约型的方向转型。
你好！我觉得银行不要再为保险公司卖保险，每次去存款都推销，还有
就是利息太低了，希望对于定期存款利率要提高。如有疑问，请追问。
篇九：对支行的发展建议
对银行支行发展的建议尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在”支行’这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户。为支行的发展提供不竭的动力。
作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下：
一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地”分庭而治’
以营业室为例。目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务。其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等共
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篇十：对支行的发展建议
对银行支行发展的建议对银行支行发展的建议
尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在“支行”这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户。为支行的发展提供不竭的动力。
作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下：
一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地“分庭而治”
以营业室为例。目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务。其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等第一手信息都掌握在营业网点中。但是因为管理口径的原因，网点人员在维护工作中参与度不高，造成了支行管理上的信息不对称和滞后。（假设，某一机构类客户，账面大量向他行同名账户付款。网点并不了解支行与该客户的沟通情况与互动性究竟如何。同时基于服务等因素，也不能过多干预。由此，因为对维护情况了解上的脱节，必然会导致客户与存款的流失。）
另一方面，在网点拓展新增机构客户时，如果没有支行的支持，也必然是势单力薄，孤掌难鸣。在同业竞争白热化的形势下，想要争取一个优质的政府类客户，单纯依赖产品和服务是不能够求胜的。因
为这类客户对产品没有过高要求，同时他到哪里都会享受到优于普通客户的服务。想要新增一个机构客户往往更需要依托方方面面的社会关系和其他因素。所以当营业网点发现了线索时，如果没有支行的支持与配合，也很难完成。
基于以上二个方面，我们建议，在机构客户的维护工作中，请行领导充分重视网点的积极作用。同时，提供一个渠道，将网点发现的潜在机构客户，由支行带领完成营销工作，以更好地推进机构存款增长。
二、合理调配人力资源，建立动态的岗位配臵机制
个别营业网点因为周边环境和服务对象的不同，会有季节性业务高峰。因此，我们建议，以动态的业务量变化为依据，合理安排网点人员数量。
以营业室为例。因为毗邻城乡结合部，每年的春节后至春耕前，周边的村镇政府都要发放各种农业补贴。因此形成了业务量骤增，营业室内人满为患的景象。这段时间，我们特别需要增加综合柜员、授权柜员和大堂经理，如果人力短缺，就难以保证业务有序进行和服务质量。但是，在五一之后，农补业务逐渐收尾，我们对综合柜员的需要量也会减少。
再如，支行现在只有一个专职授权柜员，还有一名账户资料管理员辅助授权。如果在业务平峰，尚可应付。但是在账户管理业务高峰期间，比如企业年检等时段，因为要承担7个营业网点的备案工作，所以，授权工作必然受到影响。
综上，我们建议：在人员紧张的情况下，建立动态的岗位配臵
机制，以达到最合理、最优化地利用人力资源。
三、加强品牌维护，树立统一的企业形象
品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。并通过以上这些要素及一系列市场活动而表现出来的结果所形成一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。是于一种宝贵的无形资产。
企业形象是人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。
品牌与企业形象是如此重要，但是在我们实际工作中却没能更好地加以利用。
在此我还想举例说明。在我们支行的多数网点中，客户取款时如果向我们要一个取款袋，如果是二三万，柜员可能会给个信封；如果是十万以上，柜员可能会给找个黑塑料袋。更为可笑的是，会有柜员热情地把自己购物后，带有其他企业标识的纸袋送给客户。虽是无意的举动，但是却在无意中失去了宣传吉林银行品牌形象的最佳机会。
我们建议，能为网点订制带有我行标识的取款袋和相关客户用品。这不是单纯地用什么袋子给客户装钱，而是为了提升企业品牌，树立我行良好的企业形象。
对银行支行发展的建议
我们应当明确银行业的现今的基本业态是垄断竞争。综观世界各国银行业的发展历程,可以发现世界上绝大多数国家的银行市场都
是一种寡占型的市场结构。
许多学者从理论和实践中证明,银行业的适度集中有利于金融稳定，银行多不一定竞争激烈。
首先从数据分析来看我国银行业的总体竞争程度在提高。作为政府而言,最需要做的是,
为银行业竞争提供一个好的制度环境。让银行之间可以从容地竞争、正当地竞争,从而提高银行业的外部治理水平,
进一步地提高我国银行业的整体盈利能力和生存能力。
其次，由于国内国有银行股份制改革的跟进,银行业的总体竞争度开始上升。
政府当局应该加快熟悉国际规则的速度,更好地发挥外资银行拉动竞争的积极作用,同时加快推进股份制改革,发挥产权对银行公司治理的积极作用。内外兼治,
推动我国银行业的发展。
另外，我国银行业的开放程度还处于初级阶段,通过增加银行的数量来强化竞争,是中国银行业不可逾越的一个阶段,
我们需要以开放的心态迎接外资银行的全面进入。借鉴工业化国家和地区发展的经验和教训逐步用较低成本的现代化手段来替代人工服务,专业化、个性化、和技术创新等因素是在竞争中立于不败之地的关键。中国银行业需要放宽准人的门槛,
全面提升市场竞争的强度,同时加强银行风险的监管,逐步实现从高成本、低产出的粗放式的经营方式向低成本高产出的集约型的方向转型。
对银行支行发展的建议
银行的发展壮大，离不开客户的业务支持和风险的有效控制，而客户的支持需要银行报以高效服务，风险的控制有赖于制度的科学设计。目前，我们银行拥有的客户数量并不亚于其他银行，内控制度也甚是严密，但我们面临的困境确是前所未有，这除了全县经济发展速度放缓，重点工程项目鲜有启动等原因外，与我们银行的服务流程、营销方向、员工素质等因素也是息息相关的。
前几日在路上碰巧听见有人议论，说中国银行窗口少，业务办的又慢，半天轮不到一个。听到这个话，我心里是不舒服的，但“知政失者在草野”，客户的批评、客户的意见必须高度重视。一路上，我都在脑中反思，真的是我们慢了吗?又慢在哪里?客户的怨气怎么化解?
带着这些问题，我利用休息时间一边到别的银行取经，一边向我熟识的朋友打听。一圈儿下来，确实感觉别人的服务让人舒服些，虽然办个业务也有排队的时候，但最起码办业务的时间还是蛮快的，就连挂失、销户之类的“复杂”业务，也要不了多长时间。可是看他们柜员的操作熟练程度，也不比我们快，有的甚至要慢很多。原因到底在哪里?看了又看，想了又想，问了又问，我觉得有以下几个方面值得我们思考。
一是服务流程的问题。我们的服务理念很先进，但是落实到服务流程上，就不太令客户满意了，因为我们的办事流程过于复杂，过于繁琐，没有真正做到人性化、便捷化。我的一位朋友讲，同样的销
户业务，他在建设银行只填了一张单子，签了2次字，不到2分钟就全部办妥，但在我们银行不仅单子一大堆，输密码、签名字也是一个接着一个，看着都心烦。朋友说现在中央都要求简政放权了，到政府办事都没有你们银行这么复杂。朋友的话让我无言以对，如果说是风险内控的需要，为什么其他银行可以呢?他们也都是国有大银行，内控也做得很好啊。这恐怕还是“凡事以自我为中心”的思想在作怪。我们可以不用创新服务，但是也绝不能落在其他银行的后面，试想，同样的业务，同样的服务，结果却是千差万别，客户作何感受呢?客户面上不说，恐怕心里早就有了归属。所以，我们也应该学学别人好的东西，在哪里落后就在哪里奋起直追，着力解决好流程不优、手续繁杂、授权过多的问题，以实际行动挽回客户。
二是发展客户的问题。做生意，对象很重要，否则就有可能赔了夫人又折兵。我们银行在当地的客户群应该是不少的，但是客户的质量如何呢?客户对银行的贡献率又有多高?过去，我们片面追求数量，发展了诸如中职卡之类的客户群，表面上业绩辉煌，实则价值为零。这些客户全都是未成年的中学生，每年千把块的流水账。试想，能给银行带来多大效益?近几年来，每逢补助款到账，学生就扎堆前来取款，造成服务大厅的拥堵不堪。一会儿这个丢了卡子，一会儿那个又忘了密码，转来转去一笔千把块的取款业务好几分钟都办不下来。如此一来，银行不得不专门腾出一个窗口服务，令本来就人手不够的营业室雪上加霜。结果银行的柜员在营业室累个半死，却没创造多大价值;真正有实力的VIP在大厅里急的要死，却半天轮不到他办业务，长此下去，客户不流失才怪。而在其他银行，这种吃力不讨好的业务，他们宁肯不做，却转而使出浑身解数从竞争对手那儿挖大客户(譬如邮储银行婉拒石油款代收业务)。最后我们是新增了几千个客户，面上好看，可创造的实际价值基本为零;而我们的对手挖走一个VIP，创造的价值起码是上百万。这个经济账很好算，在目前人手紧缺的状况下，我们还是应该多关注重点人群，多挖有实力的大客户，做到少而精，而不是多而无用，否则，我们只会加重负担，导致更多的大客户流失。
三是员工素质的问题。我说的这个素质仅仅是指员工的沟通营销水平。在这个方面，我们自身还有很大的进步空间，当前，整个营业室都还停留在“为服务而服务”的被动局面，远没有达到“由服务而增值”的境界，当然这得有两个前提，一是柜员有时间沟通，二是客户有意愿沟通。虽然目前条件并不充分，但全体员工都应该加强这方面的培训，为下一步打好基础。
篇十一：对支行的发展建议
青年员工对支行发展建议青年员工对支行发展建议
发展中间业务是银行实现业务增长方式转型和改善收入结构的重要途径。近年来，各商业银行均加大了中间业务拓展力度，但其整体发展水平较低，必须将中间业务放到与资产业务、负债业务同等重要的地位，积极实施中间业务发展战略，提升价值创造能力。
一是加大中间业务产品的研发和创新力度。商业银行应加大中间业务产品的研发力度，产品的研发要以市场为导向，敢于突破传统商业银行中间业务的经营范围和模式，充分挖掘市场潜在需求，研究市场消费心理，分析市场发展趋势，将现代世界商业银行中先进的创新工具和我国的"实际情况相结合，设计、开发出符合中国消费特点的中间业务种类。如可利用银行所掌握经济、金融信息，银行技术，金融人才等优势，充当客户的财务顾问、大项目投资顾问、代客理财、为企业的兼并、资产重组提供项目融资等高层次服务，满足客户多方面的需求。
二是加快金融电子化建设、为中间业务的创新提供基础平台。现代电子化技术的广泛应用是中间业务发展的一个重要条件和强大的推动力量，可以说电子化程度的高低决定着中间业务的发展规模、速度和规范程度。国内商业银行中间业务起步较晚，科技含量不高，因此必须借助科技对中间业务的支撑作用，依托科技进步，推进电子化建设，提升网络
运行质量和效率。此外还要在加强中间业务计算机软件的研究开发，立足于高起点和长远化目标，将中间业务的产品设计、科技开发与业务操作有机结合在一起，以金融电子化优势提升中间业务的竞争力。
三是加强经营管理，防范中间业务风险。虽然中间业务相对资产业务而言风险小，但中间业务的风险具有滞后性，其潜在风险大。对中间业务风险的防范应从两方面着手，一方面应完善表外会计核算标准，使表外业务透明化，具体可采取表外会计核算由单式记账法改为复式记账;对不同种类的中间业务收入进行成本效益分析;变动因素分析;密切关注中间业务的风险变动情况;根据会计核算的稳健性原则，对中间业务会形成或有负债的可能性进行分析并加以关注。另一方面应健全中间业务内控机制，提高风险的防范能力。商业银行应建立严密科学的岗位分工和明确的工作职责，各项业务的操作、监督及风险管理层必须分开，明确内部各层次管理人员的权限，实现对风险数量化、连续性的监控。
四是建立健全中间业务绩效管理考核体系。为推动中间业务的快速发展，必须建立一套完善有效的激励机制、奖惩措施和考核办法，成立中间业务管理决策机构，对全行中间业务进行统一组织和管理，定期不定期对中间业务的经营状况进行督导、考核、奖惩，加强各项中间业务收入的考核，对中间业务的完成情况和市场需求变化进行分析研究，及时推出能满足客户需求的中间业务品种。
青年员工对支行发展建议
其一,创新金融服务,以适应农村地区多层次的金融产品需求。村镇银行作为一种新型农村金融机构,其设立的目的是加大对农村经济发展的支持力度。村镇银行必须致力于机制创新、产品创新、管理创新,才能有更大的发展空间。创新金融服务主要途径,一是丰富贷款产品。要不断探索研究“三农”金融产品需求,准确地定位目标客户群,不断地量身定做特色产品,进行产品创新、细分产品,以推出符合农村客户需求的多样化金融产品,如开办应收账款抵押贷款、未来权属抵押贷款、小额信用贷款、返乡农民自主创业贷款、各种担保和联保贷款等多种多样的贷款类型,用产品与服务打动和招揽客户。二是完善金融服务功能。村镇银行要建立高效、安全的支付清算系统,改善村镇银行的结算功能和支付条件,实现资金跨行处理,加快资金周转,为居民提供与之生活密切相关的支付结算服务,促进农村经济发展。三是拓展金融服务产品品种。如代销基金、债券,代缴水电费,理财产品销售,代理保险等,这些中间业务不仅对于增加农村储蓄、提高村镇银行的知名度有着积极的作用,更可以优化村镇银行经营结构、提高利润水平、巩固其前期发展基础。
其二,加强规范管理。一是加强制度建设,防范金融信贷风险。建立健全有效的内控机制是防范金融风险的第一道屏障。调查中了解到,尽管大连市辖内五家村镇银行的到期贷款回收率100%,贷款收息率100%,但内控制度不够完善,规范
化管理水平不够高,与国有商业银行相比,还有一定的差距。二是创新管理激励机制。对员工考核的重点放在信贷风险的防范和金融服务上,把贷款、利息、利润和服务水平等指标与其收入挂钩,形成激励机制。
其三,加大政策扶持力度。第一,加大财税的支持力度。当前村镇银行处于经营初期,需要相关的政策支持。据调查,目前的所得税率、营业税率对于刚刚成立处于微利阶段的村镇银行来说,负担过重。建议对于村镇银行一定期间内形成的地方财政收入,财政部门应划拨一部分补助给村镇银行,以增加其抗风险的能力,财政部门还应力所能及为村镇银行涉农贷款提供贴息资金,通过对农户贷款进行贴息来降低银行经营风险,缓解农户还款压力。第二,在市场准入上实行区别对待政策。当前,网点覆盖率低、金融服务空白点多,已经成为制约村镇银行生存和发展的突出问题。建议对于达到监管要求、经营业绩好的村镇银行,允许其可适度扩张网点,向中心乡镇和一些大村延伸,增加网点覆盖率。
青年员工对支行发展建议
随着我国经济地位在全球的崛起，经济与金融正融入全球一体化发展大潮中，银行业金融机构在自身主动发展需要与被动改革的推动下，正在呈现出多元化发展的趋势，金融业务创新不断加快。但作为商业银行基础管理工作之一的金融统计工作，在我国金融业逐步开放发展的新形势下，需抓紧改革创新，以适应日益发展的金融体系。本文就当前商业
银行统计工作中存在的部分突出问题提出一些解决思路和建议，以求切实增强我国商业银行金融统计工作生命力，促进其增强服务金融体系和宏观调控的能力。
商业银行金融统计工作面临的新形势
当前，金融统计所面临的金融环境、统计对象、统计范围等正在发生着深刻变化。以盈利为目标的商业银行，其统计的地位弱化，主动适应金融环境的能力差，统计的作用与定位偏重于业务经营与发展，对系统性风险、交易性风险的监测统计考虑不足;商业银行自身对不断丰富的中间业务、表外业务等新业务品种的统计管理缺乏主动性，创新业务的统计得不到足够重视和支持;商业银行总分支机构之间信息不畅等问题也影响了金融统计数据的真实性和准确性;各种金融衍生产品日新月异，理财资金的频繁进出对货币供应量统计、对资金投向及对社会资金来源及运用的监测分析造成了较大影响。
随着货币、证券、债券、期货、保险、外汇和黄金市场的起步，我国金融市场将得到全面的建设和发展，金融脱媒的作用将越发凸显。游离于银行体系之外的实体经济主体之间的商业信用、私募股权基金、地下钱庄、影子银行以及高利贷等日益兴起的民间金融，极大的挑战着现行的金融统计制度。换个角度说，商业银行的金融统计工作对金融市场的发展变化缺乏积极主动的应对措施，其与经济发展需求的矛盾已经开始显现。
商业银行金融统计工作现状
(一)商业银行金融统计地位弱化
目前商业银行统计工作地位不高，虽然因为上市后的信息披露需要，较以往有所提升，但统计的基本功能和作用仍然得不到充分体现，参与银行经营管理的程度较低。各家银行对统计的定位基本是满足外部监管的要求，其次是提供最基本的业务数据，金融统计本身具有的信息、咨询、调研分析、监督等职责，已经被淡化。商业银行对统计参与经营管理没有明确的职能要求，数据应用分散在各部门，统计无法直接获取需求和发展动力，统计部门在商业银行内部越来越边缘化。
(二)商业银行基础数据质量不高
作为金融体系中最重要的基本单元的商业银行，其基础统计数据的质量，决定了我国金融统计工作质量，但目前商业银行的基础信息管理工作仍然存在一些问题：
1.数据使用者与源数据生成者目的不同，导致基础数据质量不高。目前商业银行统计部门掌握的数据，主要是一些适用于宏观管理和监管的报表数据，其中有很多数据质量值得怀疑，而且多是不能够直接使用的数据。原因是当前商业银行少则几十个业务系统，多则几百个业务系统，各个系统分散在不同的业务部门管理，业务部门是从业务需要出发应用系统，而非数据管理，作为最终数据加工汇总的统计部门，无法控制基础数据源的质量，因此基础数据源质量差在所难
免。
2.业务系统数据不一致。由于各业务系统立项设计之初，无法预计系统在使用过程中可能遇到的新情况，因此当系统无法反映全部业务数据或者两个需要关联的系统无法实现联动时，都会出现数据缺失或者两个系统数据不一致的现象，从而导致最终的统计数据质量下降。统计管理与业务管理的目的差异，是造成数据源管理不到位，基础数据不准确，并导致最终统计数据直接可用性不高的根本原因。
3.商业银行总分行统计信息传递不畅。商业银行总行负责全行统计系统的管理，相关程序的开发，模板的编写等;分行在使用总行下发的程序时，不了解具体的数据提取流程，当出现问题和错误时，一旦得不到及时解决，就容易造成统计数据质量下降;同时，一级分行上报的部分报表数据质量较差时，总行往往由于不信任下级行上报的数据，而放弃使用下级行报表。总行对基层行数据情况了解不充分，以及总分行之间单向的信息传递关系很容易压制下级行的能动性，最终导致互相得不到支持，造成统计工作上下不通畅，存在需求与支持脱节的现象。
(三)商业银行之间部分统计数据缺乏可比性
1.会计与统计管理差异导致统计数据差异。虽然商业银行目前使用人民银行公布的统一会计科目进行会计核算与数据统计，但是在同一个科目下，各家商业银行在子科目的设置、业务处理方式，以及统计口径归并上都存在较大差异，很多统计数据无法进行比较。
