预算引领资源配置能力不足7篇预算引领资源配置能力不足 加强全面预算，优化资源配置，提升企业价值 摘要:全面预算管理的基本内涵及其产生的必要性,资源配置的含义及分类。论述全面预算管理的过下面是小编为大家整理的预算引领资源配置能力不足7篇,供大家参考。
篇一：预算引领资源配置能力不足
加强全面预算，优化资源配置，提升企业价值摘要:全面预算管理的基本内涵及其产生的必要性,资源配置的含义及分类。论述全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。通过加强全面预算管理,降低企业运营成本,减少企业运行风险,使企业有限资源得到优化配置,实现企业价值的最大化。
关键词:全面预算管理
资源配置
匹配
全面预算管理是发达国家许多成功企业多年积累的先进管理经验,是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平的现代管理模式。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制,实现各种资源的最佳配置,激发广大干部职工的创新意识,增强企业活力,可以有力地提升企业的综合竞争能力。
1全面预算管理产生的必然性
企业的目标永远是追求利益的最大化,即以最小的投入获得最大的产出。市场经济环境下,资源是以市场配置为导向的,各企业根据自身利益需要,结合市场需求,整合各方面的资源,以有限的资源投入尽量换取较多的资源流入。那么,企业从生产要素市场获得资源之后,如何在企业内部进行资源配置呢？
篇二：预算引领资源配置能力不足
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn分析企业全面预算管理中的不足与建议作者：施忠美
来源：《财经界·学术版》2015年第24期
摘要：全面预算管理是企业生产经营活动中的重要工作，主要是对企业的各个部门的资源进行整合，再进行科学合理分配，通过与各个部门之间的交流与沟通，促使企业的经营目标的实现。但是企业的全面预算管理中仍旧存在些许不足。以下本文就企业全面预算管理中存在的不足展开探讨，并结合企业的实际经营状况，提出合理的完善建议，以期为相关管理人员提供参考，提高企业全面预算管理的效果，实现企业的持续健康发展。
关键词：企业
全面预算管理
不足
建议
企业在实际的发展过程中，需要制定科学合理的战略目标，其中全面预算管理是为了实现既定的战略目标而展开的相关工作。通过全面预算管理不但能够有效地促进企业内部资源的合理配置，还能有效地降低企业的生产经营成本，是提高企业竞争力，促进企业发展的重要工作。但是在实际的全面预算管理中，仍旧存在不足。因此，企业需要对全面预算管理中存在的不足进行分析，并结合实际情况提出科学的意见，促进企业的全面预算管理能力的提升，实现企业最大经济效益的获取。
一、全面预算管理的重要性
（一）促进企业既定战略目标的实现
企业在生产经营的过程中，相关决策者结合企业的实际生产经营状况制定了科学合理的战略发展目标。而企业全面预算管理能够有效地促进既定战略目标的顺利实现。全面预算编制是引导企业各项生产经营活动顺利进行的重要保障。而且全面预算对企业的各个部门进行有效的考核和控制，为企业员工提供有力的数据支持，促使企业既定战略目标的实现。
（二）协调各职部门间的运作过程
全面预算管理能够实现企业各个部门间的财务资源和非财务资源进行有效的整合，从而促使企业资源的有效配置。而且全面预算管理通过与各个部门之间的沟通与交流实现部门之间的串联，促使各个部门的职能充分体现，并通过串联实现部门与部门之间的交流。
（三）提高企业的风险防范能力
全面预算有效地针对企业的范围内进行合理的控制，制定科学合理的生产经营计划，避免各类风险因素的产生，从而规避企业不必要的经济损失。此外，全面预算的考评机制，能够有效地促进各项决策的顺利执行，提高企业的风险防范能力。
篇三：预算引领资源配置能力不足
如何利用全面预算管理优化企业资源配置一、企业是资源输入输出系统
企业是以资金为纽带的资源输入输出系统，企业的盈利来源于资源交换的剩余，而企业资源交换有两种基本形式：
1、资本市场的资源交换
企业在资本市场的资源交换指的是企业的股东将股本投资到企业，企业又以股东的身份投资于子公司。如图1所示：
图1：
企业资源在资本市场的交换形式
股东
经济资源
输
入
经济资源
企业
投资收益
投资收益
子公司
输
出
对于企业来说，资源流入大于资源流出是企业能够生存的基本条件。从上图可以清晰地看到，企业通过资本市场上的资源交换，获取投资收益，从而保证企业的生存与发展。在单一资本市场投资模式下，企业得以长期生存的基本要求是企业获取的投资回报大于或等于企业资本成本与企业经营成本之和。企业在资本市场投资有其自身的规律和特点，本文不多做阐述。
2、产品劳务市场的资源交换
更多的企业是通过产品劳务市场的交换获得利润，为了能使企业的产品劳务达到顾客需求，企业从外部购入资源。如下图2所示：
从图中可以看出，企业资源系统是开放式的。企业根据顾客需求，先与供应商交换输入资源，获得资源后，整合内部资源形成产品或劳务，再与顾客交换，取得现金。现金是资源交换的介质，企业的一个交易循环结束后，形成了企业资源分配结果，产生了成本、税收和利润。
获取利润是企业的目标。税收是政府强制性参与分配的结果。成本是企业对资源耗费的补偿。从上图分析可以看出，企业能够持续经营的基本前提是：从需方市场获取的资源流入大于向供方市场的资源流出与企业内部资源耗费之和。
从以上分析可以得知，企业生存和发展的必要条件是各种资源的流入大于流出。企业只能通过提高资源配置的效率和效果，获取更多的利润和现金流入。
图2：
企业资源在产品市场上的交换
二、企业配置资源的方法
众所周知，在市场经济环境中，宏观经济环境中资源是以市场配置为导向的。各企业根据自身利益需要，结合市场需求，整合各方面的资源，以有限的资源投入尽量换取多的资源流入。
企业拥有的资源是永远有限的，然而企业股东及利益相关者的需求是无限的，资源配置就是平衡二者之间矛盾。那么，企业从要素市场获得资源之后，如何在企业内部进行资源配置呢？
企业内部资源配置基本方法有两种：
一是以权利为导向配置：企业内部资源是相对可控的，通过权力配置更加快捷、有效，企业只关心如何充分利用生产能力，提高产出效率。但是这种资源配置方式缺点也是非常明显的：首先企业的经营管理信息永远是不对称的，权利配置资源可能会造成员工被动执行，从而失去积极性、主动性和创造性；更为重要的是如果管理决策层决策错误，将给企业带来不可挽回的损失；还有权力配置资源可能导致内部分配不公平，造成员工抱怨。
二是以利益驱动为导向配置：在企业目标明确的前提下，通过利益配置资源可以充分发挥员工积极能动性（如计件/时工资制、费用包干、利润承包、内部结算价等），并且在
2供应商
现金
企业资源分配
成本
税收
利润
企业资源应用
管理资源
信息资源
技术资源
人力资源
物资资源
资金
物资
企业
产品
顾客
现金
一定程度上解决了分配不公的问题。但其缺陷也很明显：首先是利益驱动导向可能会影响企业运行效率，造成各责任单元“无利而不为”；其次是可能加剧各业务单元局部利益和企业整体利益的冲突、短期利益和长期利益的矛盾，造成企业经营的短视行为；最后还可能造成各业务单元间因承担职能职责不同、客观环境变化等导致企业内部各业务单元间“贫富悬殊”加大，造成新的分配不公。
当然，通常情况下，以上两种资源配置方式是结合使用的。但从管理实践上看，现代企业管理面临的内外部环境越来越复杂，企业原有的资源配置方式不能满足企业管理需求，企业需要更高效的决策工具。
企业管理需要一个有效的资源配置工具，这个工具能集事前规划、事中控制、事后考核为一体，平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾，优化配置企业各方面资源，从而使企业增加效益控制风险。全面预算管理也就应运而生。
三、全面预算管理优化企业资源配置
全面预算管理是现代企业管理的一项重要工具，它是实现企业经营战略的载体，是企业管理各层面对企业全部经营活动的各方面，以货币的形式总括反映企业在一定期间内应实现的战略目标，并逐步分解到企业各责任中心，借以预测未来期间的经营成果和财务状况的系统工具。
资源的分配直接影响企业的劳动生产率，直接决定企业的效益，从而决定了企业的生存和发展。企业管理在很大程度上都是对企业资源的整合、重组和优化。
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
那么如何通过全面预算管理实现企业资源的优化配置呢？如图3所示：
图3：
全面预算整合企业资源
预算目标设定
增量资源配置
战略驱动
对外投资
固定资产投资
研发投入
营销投入
……
资源配置依据
资源管理依据
预算编制
全形成资源配置方案
形成资源管理目标
企业资源整合
价值驱动
整合外部资源
面预算管理
预算执行控制
实施和监控资源配置
资源管理活动
现金管理
存量资源管理
效率（如存货周转率）
应收账款管理
存货管理
固定资产管理
战略成本管理
预算考核
资源配置考核
资源管理效率效果考核
效果（如资产净利率）
全面预算管理的基本过程包括：选择预算主题、确定预算目标、编制预算、预算执行控制、预算分析与改进等。下面就结合全面预算管理实施过程，具体讨论全面预算管理在优化企业资源配置方面发挥的作用。
1、预算主题选择
预算主题反映企业通过预算所要达到的主要目的，是企业预算管理所围绕的核心，对于确定企业预算活动的重点有重要的指导作用。企业通常可选择的预算主题包括：
1）支持企业战略。
2）优化资源配置。
3）控制成本费用。
4）提高运营效率。
5）支持市场拓展。
6）控制企业风险。
7）优化资本结构。
8）完善内部治理等。
企业预算主题的设定应围绕企业的长期战略目标——企业价值最大化进行，同时，又要考虑企业的短期矛盾，如成本问题、营运资金效率低下问题、子公司管理失控问题等等，综合平衡企业长短期矛盾的基础上设定企业的预算主题。
企业在发展过程中应该本着“解决主要矛盾以及矛盾的主要方面”原则，根据不同的内外部环境而选择不同发展阶段的预算主题，企业也可以同时选择多个预算主题，但是选择预算主题要考虑可实现性，一次不宜选择过多的预算主题。
以上列示的预算主题，无一不是以提高企业资源使用效率和效果来展开的，只是每个预算主题从不同角度、不同重点去分析研究而已。
2、预算目标选择
企业为实现战略目标，会采用很多措施和方法，其中计划管理是必要方法之一。首先将战略目标分解为年度经营计划目标，再通过全面预算在时间维度（如年度、季度、月度）和空间维度（如各个责任中心）上进行详细分解，从而将战略目标详细落实到每个责任单位和每位员工具体的行动，以保证年度经营计划目标的实现，进而保证战略目标的实现，因而，年度经营计划是战略的分解，全面预算目标是年度经营计划的衔接，通过全面预算，实现年度经营计划目标，从而实现企业战略目标，通过全面预算实施、分析差距、反馈调整，完成战略目标。
预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，在资本自由流动的经济环境中，企业往往不缺乏资本资源，而是缺乏有效使用资源的方案。所以企业能获得多少资源取决于是否具有快
速发展的预算目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦正式实施就意味着企业需要更多的资源投入。我们来比较一下两种确定企业目标的思路（如图4、表1所示）：
图4：
确定预算目标的思路
要这样
战略目标分解
而不是这样
所拥有资源
图5：
全面预算管理资源配置思路
表1两种确定预算目标方法比较
平衡资源
所能达到的预算目标
预算目标
如何利用他们
项目
战略
的实现
传统计划管理
与公司战略结合不紧密，难以支撑战略目标全面预算管理
围绕战略目标的实现配置资源
通过博弈过程上下结合配置资源，易实现目标
可整合资源，充分利用外部资源、提高内部资源效率
目标
自上而下分配目标，没有博弈过程，容易造成被动执行
可能导致资源占用与公司目标不匹配
资源配置
通过以上比较不难看出，全面预算管理遵循围绕企业目标的实现配置资源的原则，以预算目标的实现来保证战略目标的实现。需要提醒的是：企业可能获取的资源不是无限的，确定预算目标时，也要考虑获取相关资源的可能性。
3、预算编制与平衡
预算的编制平衡过程是事前对企业资源（包括存量资源和增量资源）进行合理规划，以达成最佳的资源组合的过程。全面预算管理包含业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等业务内容，确定各项业务内容的预算目标，并对企业预算期的经营活动进行预测和规划，据以配置企业资源。
全面预算管理为企业建立了信息沟通平台，全方位地列示出预算期各项经营活动将对企业财务状况和经营成果产生的影响，以及各项业务活动对应的资源需求。企业预算管理部门在预算平衡时，可以充分考虑各种可能的业务组合的可能性，并在多方案组合中选择资源配置效果最佳的方案。
当然，企业时刻面临着经营环境的不确定性。在编制企业预算时，某些资源是否能获取、某些项目是否会实施、各业务单元资源流出是否会突破使用目标、资源流入是否能达到预算目标等等，都存在一定的不确定性。这要求一方面，企业在编制预算时加强分析研究，充分考虑各类事项发生的可能性；另一方面，企业在预算执行中建立预算追加调整程度，以适应企业经营环境的变化；同时企业在预算平衡时，企业做一定额度的预算准备，以应对各种不确定事项的发生。
4、预算执行控制
预算的执行控制过程是检查监督资源的使用是否与预算目标相匹配，并不断地根据企业经营管理实际情况之需要，调整修正资源应用的过程。预算执行控制时，要本着“量入为出”原则，根据资源流入、平衡各项资源流出，以便使资源的使用与预算目标最佳匹配。
全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
以企业经营活动的资金管理控制为例，我们来看一下各种情况下企业资金使用与预算目标是如何匹配的：
1）如果企业预算期经营活动流入的现金流量低于原预算目标，那么企业面临着以下选择：
A）减少经营活动现金支付；
B）借入短期借款；
C）减少投资活动的现金支付；
D）增加股东投资。
2）如果企业预算期经营活动流入的现金流量高于原预算目标，那么企业面临着以下选择：
A）增加经营活动现金支付；
B）归还短期借款；
C）增加投资活动的现金支付；
D）支付现金股利。
现金流量与预算目标发生偏差的情况是客观存在的，平衡现金流入和流出是围绕预算目
标的实现进行的。一般情况下，只有经营活动产生的现金流入或流出持续偏离预算目标，且在可预见期间内这种偏离是不可逆转的，企业才会考虑调整非经营活动的现金流量来适应形势变化。同样的道理，也只有投资活动产生的现金流入或流出持续偏离预算目标，且在可预见期间内这种偏离是不可逆转的，企业才会考虑调整非投资活动的现金流量来适应形势变化。
所以说，预算执行控制始终围绕“实现预算目标”这个核心，调配企业各项资源，在企业短期利益和长期利益、局部利益和全局利益之间进行平衡，以期达到最全面预算管理佳的资源使用效果。
5、全面预算分析与改进
开展全面预算执行分析，预算执行单位应当充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比例分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
预算分析涵盖内容较广，除预算目标是否实现外，还包括预算项目本身执行情况、预算与企业管理基础相适应等问题。围绕预算目标的可实现性，预算分析的基本思路是：
1）预算目标是否达成？
2）已达成的预算目标：未来期间预算目标上否能持续完成？是否还可以通过优化资源配置达成更高目标？
3）未达成预算目标：未来期间预算目标上否能总体完成？是否需要通过资源配置达成目标？
4）资源配置是否与预算目标相匹配，可否优化？
预算分析过程，其实是检查分析资源配置与预算目标是否相匹配的过程，资源配置是否还有优化空间的过程。
预算改进除了预算制度流程本身的改进方面，主要也是根据预算分析的结论，不断寻求企业资源优化配置的过程。
企业预算改进工作是一个持续过程，将预算改进方案应用于预算主题、预算目标、预算编制与执行，形成良性循环，企业的全面预算管理才能在企业经营管理过程中发挥越来越好的作用，才能更有效地寻求企业资源更优级的方案。
四、结论：全面预算管理提升企业价值
从以上分析可以看出：通过全面预算管理优化企业资源配置，以提高企业资源的使用效率和效果，为实现企业价值最大化服务，从而成为企业实现战略目标强有力的支撑工具，是全面预算管理的核心价值之一。当然，全面预算管理还有很多方面功能，这些功能都有助于提升企业管理，本文不企一一阐述。
实施全面预算管理能解决企业运营管理中的一部分问题，也能通过预算管理工具发现企业运营管理的一部分问题，但是并非所有的管理问题都能通过全面预算管理来发现或解决。所以全面预算管理并不是孤立发挥作用的，企业实施全面预算管理值得去思考和关注的问题是：全面预算管理的方案设计必须结合企业现行的管理基础；全面预算管理需要与专业的企业管理工具结合（如ERP、企业战略、绩效管理、质量管理等），只有这样才能更好地发挥作用。
作者：
二〇〇七年
月
日
篇四：预算引领资源配置能力不足
加强全面预算，优化资源配置，提升企业价值作者：郭利军
张莉
来源：《科技创新导报》2011年第28期
郭利军
张莉
(西安机电信息技术研究所
西安710065)
摘
要:全面预算管理的基本内涵及其产生的必要性,资源配置的含义及分类。论述全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。通过加强全面预算管理,降低企业运营成本,减少企业运行风险,使企业有限资源得到优化配置,实现企业价值的最大化。
关键词:全面预算管理
资源配置
匹配
中图分类号:F626
文献标识码:A
文章编号:1674-098X(2011)10(a)-0189-02
全面预算管理是发达国家许多成功企业多年积累的先进管理经验,是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平的现代管理模式。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制,实现各种资源的最佳配置,激发广大干部职工的创新意识,增强企业活力,可以有力地提升企业的综合竞争能力。
1全面预算管理产生的必然性
企业的目标永远是追求利益的最大化,即以最小的投入获得最大的产出。市场经济环境下,资源是以市场配置为导向的,各企业根据自身利益需要,结合市场需求,整合各方面的资源,以有限的资源投入尽量换取较多的资源流入。那么,企业从生产要素市场获得资源之后,如何在企业内部进行资源配置呢？
企业内部资源配置的方法;(1)权利配置。企业内部资源是相对可控的,通过权力配置更加快捷、有效。但是这种资源配置方式缺点也是非常明显的,权利配置资源可能会造成员工被动执行,从而失去积极性、主动性和创造性,更为重要的是如果管理层决策失误,将给企业带来不可挽回的损失;还有权力配置资源可能导致内部分配不公,削弱员工的工作积极性。(2)利益配置。在企业目标明确的前提下,通过利益配置资源可以充分发挥员工的主观能动性,如实行计件工资、计时工资等,并且在一定程度上解决了分配不公的问题。但其缺点是利益驱动可能会影响企业运行效率,其次是可能加剧各部门局部与企业整体利益的冲突,造成企业经营的短期行为。
当然,通常情况下,以上两种资源配置方式是结合使用的。但从管理实践上看,现代企业管理面临的内外部环境越来越复杂,企业管理需要一个有效的资源配置工具,这个工具能集事前规划、事中控制、事后考核为一体,平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾,优化配置企业各方面资源,从而使企业增加效益控制风险,在这种需求下全面预算管理也就应运而生。
2企业资源的优化配置
企业资源配置是指企业的人力、物力、财力在各部门和各种用途上的分配。资源配置有两个方面:一是合理配置资源,是基于资源分配有效性来说的,用来衡量企业的生产活动是否符合社
会需求。另一方面,优化资源配置,是基于提高资源利用率来说的,它指企业的人、财、物、技术信息等资源是否得到高效率的使用。从本质上讲,合理配置资源的最终目的是优化资源配置,提高资源的利用率。资源配置是否优化,标准主要是看资源的使用是否带来了生产的高效率和企业经济效益的大幅度提高。资源配置是否合理,关键是要看资源的使用是否符合社会生产、生活的需要。我国过去国有企业组织结构中的大而全,小而全的重复建设,其资源配置就是不合理的。它不仅造成资源的严重浪费,而且阻碍了市场经济的发展。企业内部、部门或地区资源的合理使用,则主要是由市场途径来实现的,优胜劣汰的竞争机制,促使企业改进技术,改善经营管理,提高劳动生产力,实现资源优化配置;同时,也促进企业面向市场组织生产,优化资产结构,形成合理的创新机制,从而实现资源的合理配置。
3全面预算管理是如何实现企业资源的优化配置
全面预算管理不单指财务的预算控制,还涉及到企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务部门等的预算控制,是兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算以经营目标为起点,以提高投入产出比为目的,其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合,协调分配到能够提高企业经营效率的业务、活动、环节中去,从而实现企业资源的优化配置,增强资源的价值创造能力,提高企业经济效益。全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。
3.1预算的编制过程
预算的编制平衡过程是事前对企业资源进行合理规划,以达到最佳的资源组合的过程。
全面预算管理包含业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等业务内容,确定各项业务内容的预算目标,并对企业预算期的经营活动进行预测和规划,据以配置企业资源。预算编制前需要统筹规划、细心组织,根据企业的方针、目标、往年实现利润情况及自身情况,以“统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下,自下而上,上下结合的程序进行编制。
在实践中,经常会出现资源供给同实际需求不匹配的情况。一方面,资源不足以支持本企业发展规划目标,可通过在全面预算管理方案中增加筹资、购置、研发等对策,增加资源供应;另一方面,资源可能过多存在闲置,可通过在预算方案中增加新项目、扩展新业务、扩大经营规模等方法,更应该注意的是,资源之间一般存在最佳匹配比例,对全面预算的管理,实质上更多的体现在对资源的优化配比上。
3.2预算的执行控制过程
预算执行控制始终围绕“实现预算目标”这个核心,调配企业各项资源,在企业短期
利益和长期利益、局部利益和全局利益之间进行平衡,以期达到全面预算管理最佳的资源使用效果。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制框架来加强预算的控制。
(1)预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则,一经确定必须严格执行。在预算的执行过程中,不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响,而且要按照严格的程序进行预算调整,对例外事项进行管理,杜绝违规操作,保证预算的准确性和预算控制的有效性。
(2)确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。
(3)建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息,根据反馈信息做出相应的决策,从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制,保证预算目标的完成。
(4)建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统,通过该系统作用的发生,树立风险意识,将非正常活动和风险控制在萌芽状态,减少企业不必要的损失。
(5)强化预算监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度,重视对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督,强化事前预防和事中控制。
3.3全面预算分析与改进
预算分析过程,其实是检查分析资源配置与预算目标是否相匹配的过程,资源配置是否还有优化空间的过程。各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告,在报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
预算改进除了预算制度流程本身的改进方面,主要也是根据预算分析的结论,不断寻求企业资源优化配置的过程。
4结语
全面预算管理提升企业价值。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面,具有“全面、全员、全额”的特征,作为一种有效的控制手段,已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业,拥有强大的现金流、物流、全面预算具有综合和科学的导向作用,促进企业由粗放型管理向精细化管理转变,使企业管理由关注结果向关注经营过程和资本运营过程转变。通过对过程的控制,降低企业运营成本,减少企业运行风险,使企业有限资源得到优化配置,以提高企业资源的使用效率和效果,实现企业价值的最大化。
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篇五：预算引领资源配置能力不足
企业全面预算管理的不足与优化措施企业需要对资源进行合理配置以实现企业的战略目的，全面预算管理就是基于企业战略，有效组织和协调企业经营活动、投资活动、财务活动的一种系统方法。实践证明全面预算管理是整合企业资源，促进企业形成核心竞争力，实现可持续发展的有效手段。很多企业实施了全面预算管理，为企业经营发展作出不少贡献，但在预算编制、预算控制、预算考核等方面仍然存在问题，进一步优化企业全面预算管理是企业发展所需。因此，分析企业全面预算管理中存在的问题并提出有针对的改进措施对维持企业竞争优势有着重要意义。
1、企业全面预算管理存在的问题
1.1未充分利用企业ERP系统
企业中，未充分利用企业ERP系统的主要原因是，无论是企业管理层、财务部财务人员还是其他参与预算工作的员工预算管理意识都很薄弱。企业管理层将预算的大部分工作委任给财务部，认为预算就是简单的财务工作。而财务人员还未转变财务观念，一直从事传统会计工作即核算型会计，并没有向管理会计转变，没有认识ERP带来的先进管理理念，并未对ERP系统中预算管理模块进行深入学习。财务人员缺乏专业全面预算管理知识和受计算机技术水平限制，并未充分利用ERP系统。ERP系统下对预算的控制和监督功能未能发挥作用，在很大程度影响了全面预算管理的质量。
1.2预算编制模式单一
企业预算编制模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种，自上而下模式符合企业战略发展的需要，保证了整体预算目标的完成，反应速度快，因此在企业中得到广泛应用。但弊端也存在，而且弊大于利，其一，基层员工参与预算编制的工作较少，没有充分调动员工参与积极性，企业预算管理委员会未听取各部门意见直接决定企业预算目标值，会使得员工产生抵制心理，不配合预算工作，降低预算管理的作用。其二，因预算管理委员会对各部门实际运行情况不了解，各项预算指标的下达并不符合企业各部门的实际经营情况，导致预算目标脱离实际，可执行性差。
1.3预算执行和监督不到位
从企业的全面预算现状来看，企业并没有把整体预算要求进行具体分解，各个部门也不清楚本部门预算的具体情况，更无从谈起对各项目的合理编制。在动荡的市场环境下，企业原来的预算目标和预算管理路径与企业战略目标就会产生背离，此时需要对预算的执行进行调整，不能在僵化地执行原有的预算。此外，预算管理办公室没有有效发挥其监督、审核、控制等职能，对各执行部门的预算执行情况并未做到及时跟踪，在管理上还是事后控制的状态，所以会出现超预算的情况。
1.4预算考核体系不完善
1.4.1预算考核指标不全面。目前企业预算考核指标主要包括财务指标和管理指标两大类。财务指标包括偿债能力指标、运营能力指标、获利能力指标，没有考虑到销售收入及成本、直接材料、直接人工、生产量、制造费用、三项期间费用、研发支出、采购成本、企业
现金流量等指标。管理指标仅包括市场经营管理、合同管理、安全生产管理、人力资源管理四项，管理指标考虑不全面，数量过少。
1.4.2缺乏预算考核奖惩机制。企业的预算考核结果并没有纳入公司的薪酬体系，只停留在打分层面，没有对得分结果作出奖惩。预算目标的完成情况跟员工薪金并不挂钩，无关员工经济利益，并不能调动员工工作积极性，并未对员工切身利益产生影响，预算只成了摆设。
2、优化企业全面预算管理的措施
2.1提高全面预算管理认识
2.1.1通过培训提高预算管理认识。加强培训提高公司领导和员工对预算管理的认识。可通过内部培训或者外聘咨询顾问的方式提高企业各个层面对全面预算管理的认识。全面预算管理的本职是通过预算实现企业资源的最优配置，从而提高企业的经营绩效，进而实现股东利益和员工激励最大化。所以，全面预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算考核这一系列工作重要，企业管理层要对这些环节提高重视，公司管理层越重视公司预算工作，预算的结果就会越有成效。
2.1.2在实际工作中提高员工预算管理认识。通过干中学的方式提高员工对全面预算管理的认识，让员工参与到全面预算管理的各个环节，使员工意识到自己不仅是全面预算管理的执行者，还是全面预算管理的制定者和监督者，这样就能够通过实际工作提高员工对全面预算管理的认识。企业全员参与积极性提高之后，在全面预算的编制和执行过程中就能够实现不同部门的人员的相互协同，减少预算编制环节和预算执行环节的冲突和掣肘。
2.2采用上下结合的预算编制模式
目前，企业预算编制模式有自上而下、自下而上和上下结合三种模式。自上而下的编制模式充分考虑的战略目标的引领作用，但是忽视了员工的积极性，自下而上的编制模式恰好与之相反。为了使全面预算管理能够兼顾长期战略目标和员工参与的积极性，全面预算管理可以采用上下结合的预算编制模式。首先由预算管理委员会制定企业长期战略目标和短期经营目标，其次，由预算管理办公室下达预算目标，各预算责任部门分解预算总目标，编制自己部门预算，并上报，如此反复平衡，最后敲定预算方案。在自上而下的预算编制模式下，既达成了企业战略目标要求，又调动了员工预算参与积极性，在很大程度上提高了预算管理质量。
2.3建立完善的制度保障
企业应该制订《全面预算管理制度》，对全面预算管理进行全方位的规范。全面预算管理制度应该涵盖全面预算管理的各个环节，并强调全面预算管理的执行效果是员工绩效评价的一个重要指标，提高全面预算管理的刚性要求。通过制度的学习和执行，企业各个层级都应该明确全面预算的重要作用，全面预算涵盖的内容，全面预算如何执行，执行结果好与坏对企业和个人的有怎样的影响。这样，全面预算管理在制度保障下能够得到全面有效执行。
2.4完善预算考核体系
2.4.1完善企业预算考核指标。针对企业预算的考核特点，在财务指标中增加以下指标：销售收入、销售成本、直接材料、直接人工、生产量、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、研发支出、采购成本、企业现金流量、回款周期。在管理指标中增加以下指标：退货率、准时交货率、市场份额、员工技能水平、员工流动率等。
2.4.2建立预算奖惩制度。建立预算奖惩制度可以从两方面进行：一方面是奖罚并存。奖罚分明的奖惩制度可以对员工全面预算管理的执行进行激励和约束，从而保证全面预算管理的执行效果。另一方面是奖惩方式的多样化。这方面要充分研究员工需要层次的多样性，在注重物质和经济奖励的同时，考虑人文关怀对员工积极性的激励作用，无论是奖惩，都需要考虑奖惩方式能否提高员工对企业的归属感。
结束语
全面预算管理对于企业战略目标的实现有着重要的意义。企业在全面预算管理中存在的主要问题是预算约束不强，全面预算管理往往是一纸空文，无法得到全面有效的执行。所以，在实际执行层面，需要增强全面预算管理的科学性和刚性，使科学的全面预算得到全面有效的执行。同时，在全面预算管理中需要注意企业经营的动态性，在市场环境变化时，需要对全面预算进行适时调整，以防止企业预算执行与变革的市场环境相冲突。总之，在注重全面预算管理稳定性的同时，还需要提高全面预算管理的适应性。
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刘凌波，韩向东，杨飞。集团企业预算管理的演进与意义建构-基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究.会计研究，2015,（07）：42-48.
篇六：预算引领资源配置能力不足
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。
关键词：全面预算管理
企业管理
预算控制
0引言
企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。
1全面预算管理的内涵与意义
全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。
通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。
2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题
2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
界，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
2.2全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
2.3全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制以财务部门为主，因而对预算的管理就显得尤为的困难，但是全面预算的实施需要各部门协调配合，定期上报预算执行的结果，在企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，是预算得以顺利开展并实现企业的
战略目标。
2.4全面预算松弛，预算指标有效性差。防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。总整体上对企业的预算进行控制。预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。
2.5预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设，再者有些企业的奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
2.6预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
3解决的对策
3.1树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个
企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。
3.2实现企业战略与预算管理的协调，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现企业战略与预算管理的协调，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的协调关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。
3.3健全预算管理体制以及明确各环节授权批准程序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：
预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归管理部门负责以及管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。
3.4制定统一的预算组织领导解决预算的松弛问题以及对预算目标及指标体系的控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
3.5建立严格而完善的预算执行与控制体系以及强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。建立健全
预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。对关键业绩建立考核体系，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工为完成企业的战略目标而努力。最后是预算控制评价分析的完善与创新，评价指标的创新，影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。评价方法的创新，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。激励机制的创新，建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
3.6对编制预算程序进行严格的控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
4小结
总之，企业的组织机构是实现全面预算管理的有效保障，企业要达到既定的战略目标就要对预算实行有效的控制，这就需要企业组织内部对企业全面预算进行权、责、利的分工，明确组织内部各个职能部门的职责所在，最终实现企业的长期战略目标。
篇七：预算引领资源配置能力不足
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn事业单位全面预算管理中存在的不足及改进措施作者：王海霞
来源：《中国经贸》2017年第10期
【摘
要】全面预算管理对事业单位来说是有着极深远的作用和意义的，它不仅能优化内部结构，完善财务系统，为接下来的经济活动确定明确的目标与方向，还能促进利润的增长，提高竞争力，更好的实现为社会服务的作用。但就我国目前的发展情况而言，行政事业单位的全面预算管理还是存在着很多的不足。因此，必须要不断完善全面预算管理系统、加强各部门的相互协调能力、加大监督力度、提高预算人员综合素质能力、提升全面预算管理的思想层次等，从而促进事业单位长久稳定发展，实现国家繁荣。
【关键词】事业单位
；全面预算；
措施
；思考
；研究
一、全面预算管理对事业单位发展的长远影响及重大意义
随着我国市场经济改革的不断深入及社会格局的逐年刷新，市场环境不断发生改变，经济高速发展，促使各行各业都努力寻求契机以实现自我提升。尤其是对于发挥着服务职能、为社会提供各项服务、促进教育、科技、卫生、文化等事业发展的行政事业单位，我国更是加大了关注力度和支持。而行政事业单位为了长期稳定的发展，也在不断的提升着自己的综合实力，在内部管理上不断加强，特别是对整个事业单位起着关键性作用的全面预算管理，更是在不断探索与改革。全面预算管理指的是对事业单位所具有的总财产和各项资源进行合理分配和有效控制，掌握各项经济活动和资金流动状况，根据自身的发展目标，制定出详细具体的筹划方案，以便协调基本经营活动，达到预计目标，实现整体经济的增长。全面预算管理对事业单位来说是有着极深远的作用和意义的，它不仅能优化内部结构，完善财务系统，为接下来的经济活动确定明确的目标与方向，还能促进利润的增长，提高竞争力，更好地实现为社会服务的作用。但就我国目前的发展情况而言，行政事业单位的全面预算管理还是存在着很多的不足，在很大程度上成为了事业单位长期发展的阻碍。因此，必须要采取一系列的措施，加以改进，以最终促进事业单位发展，推动社会经济的进步，实现国家的进一步繁荣。
二、事业单位全面预算管理中存在的不足及面对的困难和阻碍
1.全面预算管理的思想层次还不够深，重视程度不够，没有与实际的发展相结合
事业单位作为具有社会服务性质的特殊单位，近年来实现了飞跃发展与进步。但是想要实现长期稳定的发展，进一步提升经济效益，在全面预算管理上还有待加强。但是我国大多数事业单位在发展的过程中并没有将全面预算管理在真正意义上放到一个重要的位置，很多时候只是口头上的重视，没有采取行动。这主要还是事业单位在全面预算管理上的思想层次不够深
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