欧美企业继承16篇欧美企业继承企业文化的传承与创新-百度文库 企业文化如何传承与创新？ 兹志 曾勇华 文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳下面是小编为大家整理的欧美企业继承16篇,供大家参考。
篇一：欧美企业继承
tle>企业文化的传承与创新-百度文库企业文化如何传承与创新？
兹志
曾勇华
文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。
企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。
但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。
讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。
企业文化——中国最有可能产生突破的管理学领域
作者：郝继涛
石薇
人人都懂的企业文化
企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。这是很恐怖的一件事情。你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。
然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值——企业文化做成广告了。
在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，搞搞活动。然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。
因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。
企业文化管理的中国梦
经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。
大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。
对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。
为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。
此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度的自主性。中国企业文化管理的现状是，“远看一个企业，近看无数个企业”，企业变成创业家的联合体，山头林立，各自为政。这就需要用企业文化来塑造人、帮助人“入模子”，企业家需要用文化的手段让“山大王”们信服，需要尽量去消弭亚文化的不利影响。
中国目前市场经济发展中所蕴含的巨大的创业机会以及企业对于“能人”的高度依赖性，导致了中国企业的员工没有忠诚、没有职业精神现象普遍存在，很多“能人”在企业做到一定程度，掌握了一定资源后就拉着一伙人出去成立另外一个相同业务、相同盈利模式的公司与原来的企业唱对台戏。例如伊利和蒙牛，维维豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企业群落等。中国企业过分依赖人，依赖“能人”的现状，导致中国企业必须要通过文化留人，也就是说企业家必须从道义上战胜“能人”。企业文化由此变成了一个盘道的过程。
另外，“非能人”的问题也非常独特，也就是人对企业的高度依附性。国有企业和很多民营企业都是这样，企业中很大一部分“非能人”需要依赖企业生存和发展，从这个意义上说，企业还需要给他们建一个家园的文化。很多人说美国人没有人情味儿，为什么？因为他们没有那么大的心理需求，人与人之间的边界非常清楚。人是以个人定义的，而中国文化中，人是从与他人的关系定义的，“仁者，人也”，只有二人关系中，才能定义对方。因此，中国人在“组织情感”方面有着巨大的心理需求。
因此，从这两个角度来看，中国企业对企业文化形成了一种巨大而且迫切的需求。所以才会有文化手册和文化活动等五花八门的文化建设形式。
这样看来，企业文化是很中国的。
经济发展的全貌以及企业史的全貌
有中国特色的文化管理反映的是企业文化的全貌！
欧美的企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于70、80年代的经济背景。所以西方学者看到的已经是成熟状态下的文化，没有从企业的发展史、产业的发展史的角度去理解企业文化的发展过程。最初西方的企业家和理论家被日本企业的成功震撼了，研究发现了日本企业靠文化取胜。接着他们发现，其实西方企业，IBM、GE、默克，也有非常成熟和独特的文化。于是他们就以这些成熟的企业为样本来开始研究。所以西方企业文化理论发展的历程，不可能把不成熟的、更早期的企业的状况包括进去，更早的状况则建立在假设和推论的基础上。因为他们研究的时候，就好比研究人类进化一样，研究的时候已经是研究人了，他没有类人猿的活体标本去研究。
但是中国就很幸运。王明夫博士把中国现在这个时代称为“类摩根时代”，就是很像美国产业史上的摩根时代（1880-1920年）。J.P.摩根在收购卡耐基钢铁的时候，5亿美元的并购额，没有请律师和财务顾问，甚至连合同都没有准备好，当时那种状况真的跟我们中国现在有点像。所以中国管理学家的幸运之处就在于，我们找到了“活体标本”，而且有幸以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论与研究“化石”与成熟的样态自然不一样。我们现在相当于从整个产业史的起点在向发达国家目前的状况行进，我们还有幸沿着这个过程发展，还有机会看到经济从发展走向发达、企业整个生命周期、以及企业文化发展的全貌。
现在我们再看，为什么中国的企业花了大力气搞企业文化建设却没有用，甚至我们众所周知的那些企业文化的模范企业，实际中的管理模式能够让你大跌眼镜，即使在我们这篇散文式的文章中都不方便讲。
最主要的一个原因就是时间尚短，不能急功近利，搞形式主义。文化融入管理还有很漫长的一段路要走。不能一次咨询，一个活动就立竿见影。企业文化散发出巨大魅力的时候，目前这种鲜活的企业生态也许已经消失了。文化本身也是一个巨大的悖论。比如，你可能会为宝洁这样优秀企业的文化所折服，但你也会为个人理想受到的窒息而离开宝洁。
基于以上观点，我们认为在中国经济的视野下研究企业文化，得到的是企业文化发展的全貌，我们可以为企业文化进行一个还原，找到企业文化更丰富的种群，研究其变迁的路径！因此相对于人力资源、营销、组织这些理论比较成熟的技术性学科来讲，中国的企业文化研究最有可能产生突破，在世界管理学丛林中占有一席之地！
企业文化建设七步法
和君咨询
彭琦
企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。
一、猴子吃香蕉实验
有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。
猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。
这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
二、实验对文化建设的意义
（一）实验总结
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。
1、树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的
奖惩。
2、建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。
3、建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。
在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。
4、形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。
5、共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。
7、文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。
跨国并购与企业文化整合
田婧、和晓霞
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因！那么，企业做出并购决策前需要考虑哪些因素？哪些举措有利于并购后文化的顺利整合？我国企业跨国并购有何经验教训？这些都是企业家们需要思考和明确的重大命题。
通过对近二十年来国内外并购领域经典理论和典型案例的系统研究，本文尝试从并购决策影响因素、文化整合重要性和并购后如何进行文化整合这三方面归纳出一些共识，并对我国企业跨国并购的典型案例进行简要分析，当然，在某种意义上，本文分析的关键因素和举措多数时候同样也适用于非跨国背景下的并购。
一、跨国并购决策的主要影响因素
一个企业决定进入外国市场时，一般要在目标国家市场设立公司，这时首先要决定的是对这家分支公司的持股比例：全资、控股还是参股？如果决定全资或者控股，就要在并购和创建投资之间做出选择。荷兰蒂尔堡大学组织与战略管理系的Hennart和Park教授认为，企业在做出跨国并购决策时必须同时考虑交易成本、体制和文化等因素。
（一）交易成本
交易成本是指由外国市场和组织结构变化引发效率变化所导致的成本。企业在决定并购前都会对此进行周密分析，以求并购达到双赢效果。值得注意的是，这种交易成本分析并非是单纯的财务分析，它也受到“企业是否多元化”、“企业不确定性规避程度”、“企业经营理念”等软性因素的影响。
（二）体制
传统的并购理论基于交易成本理论，只考虑对并购双方现有经营能力的开发。增加体制层面的因素后，还会考虑到双方能力在长期的提升和发展。
体制层面包括企业的有形资产和无形资产。有形资产一般以“相对投资规模”来衡量，即新的投资规模相对现有公司的规模，相对投资规模越小，企业就越倾向创建投资。无形资产主要以技术强度和跨国运营经验来衡量，其中技术强度指研发成本与销售额的比例。研究表明，技术强度大的公司更偏好创建投资，这不仅可降低散播企业特殊优势的可能，还有利于向新公司灌输基于组织的技术。类似的，跨国运营经验强的公司也更倾向于创建投资，而非跨国并购。
（三）文化
Dunning博士是国际直接投资与跨国企业文化领域的泰斗，现任美国新泽西州Rutgers大学国际企业荣誉教授，他认为在跨国并购中，对目标国文化的研究至关重要。文化背景包括特定的国家经济条件和跨文化思维模式。跨文化研究的权威理论是霍夫斯泰德的国家文化模型。霍氏认为：文化是一个环境中的人们共同的心理程序，是由相关的教育和生活经验所决定的。这种程序在不同的群体、区域或国家间存在差异。下述四种文化指标的差异对管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。
1、权力距离(powerdistance)
指在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度。跨文化测量发现，相对于中国，美国的权利距离则比较小，企业中管理层与员工地位更为平等、关系更为融洽。
2、不确定性规避(uncertaintyavoidanceindex)
指在某一社会中，人们对于未知情况和不确定性感到威胁的程度，以及避免该威胁的方式。不确定性规避程度低的社会，人们普遍具有安全感，倾向于放松生活、大胆冒险，如美国；反之，不确定性规避程度高的社会，人们普遍具有紧迫感，非常努力地工作，如日本。
3、个人主义与集体主义(individualismversuscollectivism)
个人主义是指一种松散的社会组织，个人重视自身价值与需要，依靠个人努力来谋利，如美国；集体主义则是指一种紧密的社会组织，人们往往期望得到“群体内”的照顾，同时也对该群体保持绝对的忠诚，比如中国和日本。
4、男性度与女性度(masculineversusfeminality)
该维度是指社会上居于统治地位的价值标准。男性气概居于统治地位的男性社会崇尚自信武断、进取好胜、坦然追求金钱，如美国；而女性社会则相反，如中国，更为注重和谐融洽和道德伦理，崇尚积极入世的精神。
二、跨国并购中文化整合的重要性
导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。
（一）什么是文化整合
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：
1、物质文化整合
物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。
2、行为文化整合
行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。
3、制度文化整合
新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。
4、精神文化整合
精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。
（二）文化整合的重要性
科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（ConferenceBoard）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）
Cooper&Lybrand并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果
从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
如戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两个公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。从文化上究其败因大致有3点：
1、语言习惯
戴姆勒克莱斯勒总部设在德国，由德国人掌权，而企业规定通用语言为英语，这使得双方高管沟通非常困难，在对语言深层含义上的理解存在偏差。
2、工作理念
美国人习惯尽快推出实用、廉价的新产品，哪怕质量并不是那么过硬；而德国人对质量一丝不苟，哪怕因此耽误了产品问世时间。
3、高层管理风格
第一任CEO施伦普被称作“铁相”，因与其集权专断的风格不合，部分高管相继离职，包括有着“汽车新巨人”之赞誉的COO伯恩哈德，这些都对戴姆勒-克莱斯勒的业绩和士气造成了极大的负面影响；第二任CEO泽金接手工作后，也仅专注于裁员、降低生产成本等控制运营成本的措施，却始终没有重视合并带
来的文化差异的问题。
篇二：欧美企业继承
tle>家族企业继承问题-百度文库走出传承之困
企业传承既是老问题，更是新课题.目前中国民营企业总数超过60万家,其中家族式经营的占95％以上。中国民企历经30多年的发展,大多到了代际传承的交替时期。随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题。
一、民企传承的三个层面
企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。Beckhar（1993）和Astrachan（2000)的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。企业传承包含三个不同层面:财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量.1．财富的传承
如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好-—下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司，将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代.洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下,成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移
首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制.管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建。其次,需要考虑文化差异可能导致的认同差异。大多数接班人都受过良好的教育，到企业后，却往往发现文化认同上存在差别。因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起,通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执,这可以通过
公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。第四，谨慎移交.传承过程中，老一代企业家有必要“扶上马,送一程",如果移交过快，容易导致过渡期间的动荡.第五，尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”.有形的财产分解可解决财富的分配问题，但分解完整企业，则易破坏企业经营的完整性,进而对企业后续经营产生重大的负面影响，严重破坏企业的价值创造力。
3．精神层面的传承
这是最有意义的，也是最难的.企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择。这种价值选择能够赋予企业超越个人生命长度的存在和跨越世纪的发展.本人把企业家精神总结为:创新、变化、学习、责任这四个构成要素。其中创新、变化、学习是企业的外向扩张行为，责任是企业的内部约束.传承给子女的精神财富，其中最好的是独立和进取的精神,又或是自由生活、追求幸福的精神。精神的传承近乎“道"的层面，几乎是只能意会，不能言传了。
总之，家族企业的传承,需要早做安排,理性思考，审慎对待。民企传承的基本目标应该是努力实现财富、经营管理权和精神层面的有效传承：将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女，下一代可以分开独立经营各自的企业,家族不会因为财产问题而分裂,永葆和睦局面；有效沟通相关各方，确保企业有效运营；传承企业精神，使接班人真正掌握驾驭企业的能力，促进企业稳定发展.
二、民企传承的现实困境
经过多年创业，第一代企业家视企业如生命,更兼长期掌舵企业，一时难以承受失去权力的心理空虚。而下一代大多没有经受过风雨的历练。生活背景的反差导致两代人的价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。子承父业，历来是中国民企财富继承的首选。但是目前，很多民企中有不少老板的子女竟不乐意接班!甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度.综合来看，中国民企目前在传承过程中，至少存在下列方面的困境。
1．企业主的权力陷阱
对企业主来说，企业是他们的认同核心和内心世界的一部分，他们在企业中倾注了巨大的感情投资，往往把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力资本的严重削
弱，担心接班人是否会破坏他精心建立起来的王国以及他们能否妥善对待这些“家族财富"等等。创业者对自己生理、心理和经营能力的过分自信，以及家族成员对创业者出于尊重所形成的默契心理和话语禁忌，也促成了权力陷阱的形成.2．传承模式的局限性
子承父业是选择接班人的惯常做法,但这面临两方面问题：一是接班人是否是家族成员中最具经营才能者；二是股权安排是否合理。在家族成员中均分股权会导致接班人对企业的控制力减弱，而对接班人倾斜的股权安排，又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，家族企业相对于其他产权形式的优势也就不复存在。
3．家族情感倾向和企业理性倾向的不协调
家族和企业作为两个对立统一的系统，有着不同的需求和目标。通常家族更加看重感情，往往注重稳定，企业的生存却常常要想方设法应对变化,两个系统不易达到平衡。过分强调企业系统的民企最终会淡化对家族的关注,结果是家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角;而过分强调家族情谊，家族需求导向则会损害企业利益,成为影响企业管理的首要因素。如果家族企业产权没有明确到每个成员，责权利不清晰，那么就可能导致企业传承时被人为分解，或者由于内部纷争直接导致企业破产。
4．第二代无力接班
心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声。接班后，他们把企业做好，往往被视为理所应当，因为有父辈的庇荫;如果表现不如父辈或者把企业做垮了,别人就会说他们是败家子.因此，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。况且，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，而产业发展已达到一定程度后，机会主义时代终结，新的市场竞争格局业已形成,企业内部管理结构变得复杂,这些变化对接班人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。
5．职业经理人市场不成熟
目前，国内职业经理人群体的总体状态不容乐观，真正称得上成功的职业经理人依然寥若晨星,现实中更多的情形是企业主抱怨职业经理人“不职业",既缺少专业能力，又缺乏基本
的职业素养和道德品格。职业经理人搞砸一个企业,继而拂袖而去，甚至“反水”的传闻不绝于耳；2010年的国美股权之争事件更加剧了一些企业主对经理人的不信任，经理人市场的发展前景无异于雪上加霜.
另一方面,职业经理人群体也是啧有烦言,指摘企业主为富不仁，食言而肥.民企引进职业经理人的成功率很低.一是由于民企不信任外人，不把职业经理人看在眼里；二是职业经理人不易融入民企中，才能难以发挥,权益不易受到公平合理的保障。
三、民企传承的制度安排
在权利和财富传承过程中，充满着诸多危险的变数，继承和接班问题成为民营企业的巨大挑战.Gersick等人（1997)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承规划。缺乏传承规划是很多企业传承失败的主要原因。Malone的实证研究显示，美国的家族企业多数缺乏长远的继承规划，这对企业的总体战略规划和持续发展有较大影响。
企业接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，因此，企业要有一个人才培养的长期计划,让接班人不断地经受锻炼，得到认同.一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：及早做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。按照科学的程序和步骤去做,才有可能减少失误.企业家要在这方面有精心的规划，使子女能够不断提升自己的能力。
1．精心挑选有实力的接班人
历史上选错接班人的例子并不少见.唐太宗是古代中国少有的明君，可他在接班人选择上还是选错了人。其子李治登基后，常常染病而又懦弱无能,朝政被武则天掌控。南唐后主李煜，虽多才多艺，但政治上既无抱负又无谋略，坐上帝位后不久便为北宋所灭.明熹宗朱由校心灵手巧，对制造木器有极浓厚的兴趣，凡刀锯斧凿、丹青揉漆之类的木匠活，他都要亲自操作.他手造的漆器、床、梳匣等，均装饰五彩,精巧绝伦,出人意料。熹宗潜心于制作木器房屋，便把公务一概交给魏忠贤，魏借机排斥异己,专权误国，而熹宗却耳无所闻，目无所见,可叹他是一名出色的工匠，却使大明王朝在他的这双手上摇摇欲坠。
西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人.Mc
namara和Faux的研究表明，接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响。Sarma等人(2003）发现下列因素对家族企业的接班产生影响：在位者是否有意退让；接班人是否愿意接受；家族成员介入企业的一致性；家族企业介入企业的定位；接班计划的制定等。
因此,企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。在选择接班人时,首先要判断其是否具备必备的素质和能力，有无培养成功的可能?若接班人根本就没有管理企业的兴趣，或明显缺乏企业家基本的必要条件,那么再科学的培养方法也无济于事.正是意识到这一点,许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们掌握与外部世界沟通的“共同语言"，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础.
不过,必须意识到，要实现企业的代际传承,仅有学校教育还远远不够。正如德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知"而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛,掌握管理的技能，接班人除接受正规教育之外,更需要大量的管理实践来真正把握管理智慧;也只有当父辈真正将自己拥有的企业运作所需要的各种显性资源及隐性知识传承给下一代时,企业的代际传承才可能真正得以实现。
2．全面提升接班人的综合素质
历代王朝都极为重视对接班人的培养,“立贤”还是“立长”是帝位传承的一个永恒话题。有趣的是，民企与皇朝接班人的培养有很多异曲同工之处.培养接班人绝非易事，是一个长期而又系统的工程，清朝培养皇子的做法值得借鉴.皇子教育有一整套严谨和系统的制度，对皇子教育的年龄、内容、方式、择师、纪律、礼仪等各方面都有规定,其最大的特点就是“严”和“全”。“严”表现在家法分明，管理严格。以皇子作息时间为例,每天入书房读书，大约是清晨5点左右起读，下午4点左右放学,每天中途休息一到两次，每次不超过一刻钟，而且必须经老师同意。一年之中，除了端午、中秋、万寿节(皇帝生日）、皇子本人的生日等可免入书房读书，除夕可以提早散学外,均没有假日。“全”表现在内容广泛，文武兼修。清朝皇子教育的培养目标是要将皇太子和诸皇子培养成为能文能武，满汉文化兼备，既熟知四书五经，又精通国语骑射；既有治国之术，又能领兵打仗的栋梁之材。
研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利。因此，企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程，有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力,从而获得认可和正统性,这也是促进民企成功传承的重要途径和手段。
让接班人随着企业一同成长，得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养”的过程.要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养。从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系,善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。
3．价值传承为接班人注入持续动力
历史上最成功的传承就是各大宗教，其传承不是财富的继承而是一种价值观的传承.财富的继承仅是利益层面上的，而企业不仅是利益共同体更是命运共同体，全体员工有着基本共同的志向、情义和价值观。企业的持续发展靠的是全体员工的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业,都无一例外地十分重视家族文化的建设，比如日本的三井、住友、涩泽等无一不是如此。香港的李锦记、台湾的和成集团等也都有自己严格的家规和家训.这些家规都是几百年经验和智慧的积累与传承,涉及到家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，对整个家族的家庭发展和企业经营有着深刻而持久的影响。子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任.试想，这样的家庭教育下，那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗？
企业接班人必须积极培育接班人的企业家精神,做好企业价值的传承，努力做到诚信正直、开拓创新、敢冒风险、团结合作、执着追求和不断学习，为企业的发展注入持续的动力，实现企业的基业长青.
4．构建优秀的治理平台
任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力，让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。这也是为什么优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管离去而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退的重要原因。本文不详细讨论如何构建组织的制度力和机制力,重点谈谈民企在构建制度力和机制力方面需要关注的一个方面:如何实现“治家”和“治企”之间的平衡。
由于家族拥有企业的控制权，民企中特别容易出现“家企不分”的问题。如何在家庭和企业间建立起一道安全健康的防火墙，既能让家族有效地管理和运作公司，又不让家事影响企业，就成为民企机制建设时要特别关注的一个问题。只有解决好这个问题，才能为接班人奠定一个良好的施展才华的舞台和没有干扰的事业空间，让接班人放手去做，实现企业的顺利发展。
仔细分析优秀家族企业的传承案例，就会发现，他们大多都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股权的集中。比如制度一般都规定，家族成员离开时,其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员；另一方面又清晰界定了家族和企业之间的关系和边界.比如董事会**只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后,再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定流程和标准来聘用杰出人才(家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，经营和管理企业。这样，就有效实现了所有权和经营权的分离,使家族可以在既不“对企业失去控制”又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务.这就为家族企业的继承人在不受干扰的情况下，有效管理企业、充分整合资源发展企业提供了良好的制度平台和机制保障.5．建立科学高效的管理团队
企业传承不只是选择接班人,还要为整个企业留下一个高效的管理团队。历代各朝在确立皇储后，都安排太傅和权臣悉心辅佐，各方和谐分工、相互协助，保证了太子即位后的权力顺利运作。企业家除要选择培养好接班人外,还要建立科学的管理团队,加强团队协作,提高管理团队的资源整合能力和整体系统的有效性,最终提高企业的综合竞争力。
红豆集团并没有明确子承父业。创始人周耀庭在确认儿子周海江接班的十年前，就及早
把公司资产划分为8块，由8人（当然包括周海江）分别各管一块。经过十年的“赛马”历练,周海江终于脱颖而出，他所主管的资产已发展成上市公司，而且十年来业绩一直保持稳定增长，顺理成章地成为红豆集团名副其实的新掌门人。红豆的接班人培养模式，不仅有效锻炼了接班人,更重要的是，组建起了一支高效的管理团队，从而为顺利接班、平稳过渡奠定了基础。
企业家要协助接班人组建一支能力卓著的团队，树立接班人的威信.因为他们通常成长在优越的物质环境下,在工作方面缺乏严峻的考验和历练。他们在接管领导职位之后，面对的最艰巨的挑战之一，就是如何正确地运用权力，而不是滥用权力。调研发现,接班人大都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步。只有建立了自己的卓著管理团队，接班人才能扮演最终“发号施令”的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果，因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威.
第一代人艰苦创业，总希望将事业发扬光大。但事实上，传承过程并不比创业轻松.传承问题如果解决不好，轻则使企业遭受重创,重则可能使企业走向灭亡。因此，如何平稳地做好传承,对企业、对家族都颇为重要。民企传承绝不只是财富和资产的传承，更是事业的传承，传承的应该是勇气、胆识、谦逊、公平的精神，也就是说，传承的是文化和责任.中国民企能否实现顺利代际传承，对于其健康发展至为重要.尽管企业间差异很大，实现传承的路径各有不同,但仍有很多共性的理论和成熟的做法值得借鉴，正确吸取和借鉴，对于正面临传承的民企具有重要的现实意义.■
篇三：欧美企业继承
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企业文化如何传承与创新？
兹志
曾勇华
文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。
企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。
但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。
讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。
企业文化——中国最有可能产生突破的管理学领域
作者：郝继涛
石薇
人人都懂的企业文化
企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。这是很恐怖的一件事情。你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。
然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值——企业文化做成广告了。
在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，搞搞活动。然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。
因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。
企业文化管理的中国梦
经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。
大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。
对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。
为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。
此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度
的自主性。中国企业文化管理的现状是，“远看一个企业，近看无数个企业”，企业变成创业家的联合体，山头林立，各自为政。这就需要用企业文化来塑造人、帮助人“入模子”，企业家需要用文化的手段让“山大王”们信服，需要尽量去消弭亚文化的不利影响。
中国目前市场经济发展中所蕴含的巨大的创业机会以及企业对于“能人”的高度依赖性，导致了中国企业的员工没有忠诚、没有职业精神现象普遍存在，很多“能人”在企业做到一定程度，掌握了一定资源后就拉着一伙人出去成立另外一个相同业务、相同盈利模式的公司与原来的企业唱对台戏。例如伊利和蒙牛，维维豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企业群落等。中国企业过分依赖人，依赖“能人”的现状，导致中国企业必须要通过文化留人，也就是说企业家必须从道义上战胜“能人”。企业文化由此变成了一个盘道的过程。
另外，“非能人”的问题也非常独特，也就是人对企业的高度依附性。国有企业和很多民营企业都是这样，企业中很大一部分“非能人”需要依赖企业生存和发展，从这个意义上说，企业还需要给他们建一个家园的文化。很多人说美国人没有人情味儿，为什么？因为他们没有那么大的心理需求，人与人之间的边界非常清楚。人是以个人定义的，而中国文化中，人是从与他人的关系定义的，“仁者，人也”，只有二人关系中，才能定义对方。因此，中国人在“组织情感”方面有着巨大的心理需求。
因此，从这两个角度来看，中国企业对企业文化形成了一种巨大而且迫切的需求。所以才会有文化手册和文化活动等五花八门的文化建设形式。
这样看来，企业文化是很中国的。
经济发展的全貌以及企业史的全貌
有中国特色的文化管理反映的是企业文化的全貌！
欧美的企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于70、80年代的经济背景。所以西方学者看到的已经是成熟状态下的文化，没有从企业的发展史、产业的发展史的角度去理解企业文化的发展过程。最初西方的企业家和理论家被日本企业的成功震撼了，研究发现了日本企业靠文化取胜。接着他们发现，其实西方企业，IBM、GE、默克，也有非常成熟和独特的文化。于是他们就以这些成熟的企业为样本来开始研究。所以西方企业文化理论发展的历程，不可能把不成熟的、更早期的企业的状况包括进去，更早的状况则建立在假设和推论的基础上。因为他们研究的时候，就好比研究人类进化一样，研究的时候已经是研究人了，他没有类人猿的活体标本去研究。
但是中国就很幸运。王明夫博士把中国现在这个时代称为“类摩根时代”，就是很像美国产业史上的摩根时代（1880-1920年）。J.P.摩根在收购卡耐基钢铁的时候，5亿美元的并购额，没有请律师和财务顾问，甚至连合同都没有准备好，当时那种状况真的跟我们中国现在有点像。所以中国管理学家的幸运之处就在于，我们找到了“活体标本”，而且有幸以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论与研究“化石”与成熟的样态自然不一样。我们现在相当于从整个产业史的起点在向发达国家目前的状况行进，我们还有幸沿着这个过程发展，还有机会看到经济从发展走向发达、企业整个生命周期、以及企业文化发展的全貌。
现在我们再看，为什么中国的企业花了大力气搞企业文化建设却没有用，甚至我们众所周知的那些企业文化的模范企业，实际中的管理模式能够让你大跌眼镜，即使在我们这篇散文式的文章中都不方便讲。最主要的一个原因就是时间尚短，不能急功近利，搞形式主义。文化融入管理还有很漫长的一段路要走。
不能一次咨询，一个活动就立竿见影。企业文化散发出巨大魅力的时候，目前这种鲜活的企业生态也许已经消失了。文化本身也是一个巨大的悖论。比如，你可能会为宝洁这样优秀企业的文化所折服，但你也会为个人理想受到的窒息而离开宝洁。
基于以上观点，我们认为在中国经济的视野下研究企业文化，得到的是企业文化发展的全貌，我们可以为企业文化进行一个还原，找到企业文化更丰富的种群，研究其变迁的路径！因此相对于人力资源、营销、组织这些理论比较成熟的技术性学科来讲，中国的企业文化研究最有可能产生突破，在世界管理学丛林中占有一席之地！
企业文化建设七步法
和君咨询
彭琦
企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。
一、猴子吃香蕉实验
有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。
猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。
这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
二、实验对文化建设的意义
（一）实验总结
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。
1、树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。
2、建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。
3、建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。
在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。
4、形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。
5、共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。
7、文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。
跨国并购与企业文化整合
田婧、和晓霞
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因！那么，企业做出并购决策前需要考虑哪些因素？哪些举措有利于并购后文化的顺利整合？我国企业跨国并购有何经验教训？这些都是企业家们需要思考和明确的重大命题。
通过对近二十年来国内外并购领域经典理论和典型案例的系统研究，本文尝试从并购决策影响因素、文化整合重要性和并购后如何进行文化整合这三方面归纳出一些共识，并对我国企业跨国并购的典型案例进行简要分析，当然，在某种意义上，本文分析的关键因素和举措多数时候同样也适用于非跨国背景下的并购。
一、跨国并购决策的主要影响因素
一个企业决定进入外国市场时，一般要在目标国家市场设立公司，这时首先要决定的是对这家分支公司的持股比例：全资、控股还是参股？如果决定全资或者控股，就要在并购和创建投资之间做出选择。荷兰蒂尔堡大学组织与战略管理系的Hennart和Park教授认为，企业在做出跨国并购决策时必须同时考虑交易成本、体制和文化等因素。
（一）交易成本
交易成本是指由外国市场和组织结构变化引发效率变化所导致的成本。企业在决定并购前都会对此进行周密分析，以求并购达到双赢效果。值得注意的是，这种交易成本分析并非是单纯的财务分析，它也受到“企业是否多元化”、“企业不确定性规避程度”、“企业经营理念”等软性因素的影响。
（二）体制
传统的并购理论基于交易成本理论，只考虑对并购双方现有经营能力的开发。增加体制层面的因素后，还会考虑到双方能力在长期的提升和发展。
体制层面包括企业的有形资产和无形资产。有形资产一般以“相对投资规模”来衡量，即新的投资规模相对现有公司的规模，相对投资规模越小，企业就越倾向创建投资。无形资产主要以技术强度和跨国运营经验来衡量，其中技术强度指研发成本与销售额的比例。研究表明，技术强度大的公司更偏好创建投资，这不仅可降低散播企业特殊优势的可能，还有利于向新公司灌输基于组织的技术。类似的，跨国运营经验强的公司也更倾向于创建投资，而非跨国并购。
（三）文化
Dunning博士是国际直接投资与跨国企业文化领域的泰斗，现任美国新泽西州Rutgers大学国际企业荣誉教授，他认为在跨国并购中，对目标国文化的研究至关重要。文化背景包括特定的国家经济条件和跨文化思维模式。跨文化研究的权威理论是霍夫斯泰德的国家文化模型。霍氏认为：文化是一个环境中的人们共同的心理程序，是由相关的教育和生活经验所决定的。这种程序在不同的群体、区域或国家间存在差异。下述四种文化指标的差异对管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。
1、权力距离(powerdistance)
指在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度。跨文化测量发现，相对于中国，美国的权利距离则比较小，企业中管理层与员工地位更为平等、关系更为融洽。
2、不确定性规避(uncertaintyavoidanceindex)
指在某一社会中，人们对于未知情况和不确定性感到威胁的程度，以及避免该威胁的方式。不确定性规避程度低的社会，人们普遍具有安全感，倾向于放松生活、大胆冒险，如美国；反之，不确定性规避程度高的社会，人们普遍具有紧迫感，非常努力地工作，如日本。
3、个人主义与集体主义(individualismversuscollectivism)
个人主义是指一种松散的社会组织，个人重视自身价值与需要，依靠个人努力来谋利，如美国；集体主义则是指一种紧密的社会组织，人们往往期望得到“群体内”的照顾，同时也对该群体保持绝对的忠诚，比如中国和日本。
4、男性度与女性度(masculineversusfeminality)
该维度是指社会上居于统治地位的价值标准。男性气概居于统治地位的男性社会崇尚自信武断、进取好胜、坦然追求金钱，如美国；而女性社会则相反，如中国，更为注重和谐融洽和道德伦理，崇尚积极入世的精神。
二、跨国并购中文化整合的重要性
导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。
（一）什么是文化整合
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：
1、物质文化整合
物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。
2、行为文化整合
行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。
3、制度文化整合
新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。
4、精神文化整合
精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。
（二）文化整合的重要性
科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（ConferenceBoard）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）
Cooper&Lybrand并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果
从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
如戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两个公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。从文化上究其败因大致有3点：
1、语言习惯
戴姆勒克莱斯勒总部设在德国，由德国人掌权，而企业规定通用语言为英语，这使得双方高管沟通非常困难，在对语言深层含义上的理解存在偏差。
2、工作理念
美国人习惯尽快推出实用、廉价的新产品，哪怕质量并不是那么过硬；而德国人对质量一丝不苟，哪怕因此耽误了产品问世时间。
3、高层管理风格
第一任CEO施伦普被称作“铁相”，因与其集权专断的风格不合，部分高管相继离职，包括有着“汽车新巨人”之赞誉的COO伯恩哈德，这些都对戴姆勒-克莱斯勒的业绩和士气造成了极大的负面影响；第二任CEO泽金接手工作后，也仅专注于裁员、降低生产成本等控制运营成本的措施，却始终没有重视合并带来的文化差异的问题。
篇四：欧美企业继承
tle>家族企业简介及其继承人问题分析与对策-百度文库家族企业简介及其继承人问题分析与对策
11金融4班
李伦
20112884
家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族企业具有以下一些特征：
以血缘关系为基本纽带；家长制集权化管理；人治重于法治；非正式组织作用较强；趋于感性的家族文化。
家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权和经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有独立性质。在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。
根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：
所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；
不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；
掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；
在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策和执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术和管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。而第二类和第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势和劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。
目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分为以下几种：一，家族所有且由家族经营的家族企业，这种企业的产生是与中国国情相适应的。与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。即当政府的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。企业产权明晰，权责明确，效率有组织保障，且因规模小而适宜于家庭经营。在这种企业中，组织系统和人事系统、正式组织和主要非正式组织高度一致，以家族为基础的人事系统高度完善，所以企业能很快有效地运转起来。在决策方面，这种家族企业综合了集中决策和分散决策的优点。一方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内决策权又集中于家长；另一方面，与家长同属一体的各家庭成员又拥有在不同场合代表家长的权威，使集中决策和分散决策较好地结合了起来。在信息传输结构方面，在一个家庭或家族范围内实现了由单向结构向网络结构的进化。在小规模的非家族企业及实行职能制管理的大中型企业中，信息传输的渠道都是单向的，遵循着从上到下又从下到上的路线。但在这种家族制企业中，主要经营者利益的高度一致成为信息网络型传输的重大动力，隐藏于各经营者身后的传统伦理准则成为维系主要经营者权威的巨大力量，使得家长有可能放弃依靠拥有尽量多的独家信息资源来维持自身地位的做法，从而推动网络型信息传输结构的建立。在动力结构方面，企业高层管理人员，基本不存在动力问题，因为直1/4
接的利益关系造就了高层管理人员的主动型动力结构；下层劳动者在强大的生活压力和较低劳动技能的双重劣势中别无选择，其动力虽然属于被动型，但还是充分有效的；关键问题在中层，这一层人员不像经营者家庭成员那样与利益直接相关，又不像下层员工那样别无选择，因而在向上发展机会被堵住的情况下常常心怀去意。当然，如果中层人员是高层管理家族的亲属或被高层领导者家族通过婚姻之类的方式联结起来的姻亲，那么情形就会显然不同。这种通过结亲来团结中层骨干的现象在中国并不少见，是一种重要的社会现象。
二，“公有而家营”的家族企业，这指的是企业虽为集体所有家族力量占有十分重要的位置。如在乡镇企业中，董事长兼总经理同时兼乡镇干部，家族力量和政府行政力量一起渗入企业组织，成为不可分割的两翼，因此下面的分析也就要涉及政企关系和家企关系两个方面。
在政企关系方面，该类企业在改制后，虽然组织上政企分开了，政府已从企业微观组织中退出，但人事上并未分开，企业领导者还在政府中兼职。虽然有的企业领导者是在党的部门兼职，但由于党政职能没有分开，还是造成了事实上的政企不分。这类企业组织和人事关系的复杂性造成了一系列的矛盾，集中表现为：第一，职工一方面作为企业生产者是企业的内部人，另一方面作为社区居民又是企业的外部人。这种双重身份势必导致职工的角色模糊，行为方式混乱，对于自身的权利和义务含糊不清，既削弱了职工保护自身利益的能力，又削弱了职工追求自身利益的动力。第二，经营者一方面是企业的内部人，其家族背景使这种内部人控制产生的利益严重向主要经营者家族倾斜，内部人控制表现为经营者家族控制，呈现出家族企业的某些迹象和若干特征，使内部人控制更加复杂化；另一方面，作为政府官员，又是企业的外部人，使企业对政府活动的内在性的抵制力大大削弱。
三，家族、企业、政府分开的家族企业。在这类企业中，家族与政府对企业的渗透较前一类企业弱得多，其主要经营者并不在政府中任职，只有一个有很长行政领导经历的人在企业中任职。正因为缺乏强有力的行政背景，所以企业经营者处处表现得诚惶诚恐。同时，家族成员在企业管理层中占的比重也不高，但企业的经营资金主要来自于家族，经营主导权也掌握在家族手中。
四，上市家族企业（发展模式之一），家族控股型公司上市在中国还是一个新鲜事物。2000年9月，在万人攒动的上海证券交易所大厅里，一声锣响，一个来自河北承德的农民带着对未来的无限憧憬，敲响了“帝贤B”（2160）”上市的开市锣。当天，这位农民企业家——王淑贤和他的家族成为中国大地上为数不多的亿万富翁。正是这锣声，敲响了中国家族企业的上市浪潮。家族企业的上市步伐越来越快，正成为资本市场的一支重要新生力量。这些上市公司的一个共同特点就是股权高度集中，如康美药业马氏家族、太太药业朱氏家族、广东榕泰杨氏家族的持股比例已经远远超过目前我国1100多家A股上市公司第一大股东的持股比例。
制约我国家族企业发展的有一重要问题，即继承人的接班问题。
经过三十多年的发展,我国的家族企业取得了长足的进步,但创业者们也面临着如何将企业顺利的转向下一代继承者的问题。根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团**茅理翔更是进一步断言:在未来5~10年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。
影响企业顺利接班的因素主要有:现任者个性特征、继任者个性特征、继任者个性特征、家族其他成员的态度。继任者的个性主要是以下几个方面:接班的动机与意愿
在家族企业中,一般都是由现任者来确定下一届的继任候选人,但由于种种原因,如候选人的爱好、志向和对未来预期的差异性等,有时可能会对继任任命产生不合作、抗拒,甚至怨恨的情绪,此时,继任就无法顺利展开。
接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方,赢得这些人的信任至关重要,主要靠继任者工作的能力等各方面因素。接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方
现任者的配偶、儿女、兄弟、姐妹及继任者的相关家族成员的意见或行为在很大程度上影响着2/4
继任者和现任者,他们的积极配合可在很多方面起到提高继任满意度的作用。
领导者在执行接班计划的过程中离不开对计划的成败有影响的人的合作和支持。接班的成功与否,决绝于在这些人中有多少是可靠的追随者。如果家族企业中的员工勇于承担责任并持续的投入到这一过程中,传承的过程就会顺利进行;如果利益相关者对接班过程漠不关心,那么代际传承的牺牲将是巨大的。
著名运动品牌鸿星尔克解决继承人问题采用的是子弟兵与空降兵结合的策略。长子全权，次子分管；一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的？他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故？长幼分权，吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。
鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。
选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。
吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。
中国家族企业中，李锦记也是值得一提的成功案例。李锦记从第一代创业到第二代传承，尽管在组织形式、经营思想、发展模式、筹集资金、生产管理等各个方面都带有浓厚的家族色彩，但由于传任顺利，主持得人，得以从一个家庭作坊发展成为一个小型家族企业，并为第三代创造辉煌打下了扎实的基础。李锦记之所以能成功实现代际传承，以下几个做法极其重要。
1、可教的孺子才可承。李锦记家族内部委员会总是推荐最有能力的家族成员来继承家业。
2、消除对职业经理人的恐惧症。李锦记家族也会把一些有能力的经理人放在一些重要的位置上尤其是和产品有关的技术部门中。
3、授子以“渔”而非“鱼”。李锦记从第一代开始就手把手教下一代家族成员本家独到的工艺和方法，现在又让家族成员出国深造，让继承的候选人们学到真本事。
4、树业先树人。诚信是家族企业的立业之本，没有诚信李锦3/4
记就不可能发展到现在规模。
5、家族企业的决策不是一个人做出的，而是有家庭委员会集体讨论之后才能做出决定，这样的方法也更合理和科学。
借鉴国内外家族企业成功传承的经验，结合中国国情，中国家族企业要成功实现代际传承必须做好以下几项工作。
一、家族权威的员工对领导者的信任和理解自然就形成了，而新的继承者是父辈钦定的，他们的能力还没有得到过时间和实践的检验，所以如何重新建立新一代企业主的威信成为企业继承中首先要解决的重要问题。二、家族企业商业模式再造，以保证企业业绩和生命周期的延续。和第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加激烈，市场留给自己可以提升的空间已经接近极限，已从原来的“暴利”时代逐渐转变成“薄利”时代，因此新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难新建立。三，人力资源管理和新队伍的培养。财富的更替并不能实际解决创造财富团队的再建问题。继承者和老团队中坚力量的磨合，以及从老团队手中继承或领悟到经营管理企业的技术、经验、经营理念是最最基本的、也是事关生存的问题所在。四，保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方,员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此,在实施继承过程加以管理的过程,员工都会提出问题,对这些问题必须给予充分回答首先,在继承过程中,员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。其次，员工需要知道继承的计划是什么。五，制定合理的现代化制度，摆脱以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。而在传承时如果能把完善的制度也传承下去，会利于接班人在初始阶段保持企业的稳定。
众所周知,家族企业能够存活的概率很低,只有不到30%的家族企业可以延续到第二代,在这之中又只有10%的企业能成功的传到第三代。但在家族企业的体系中有许多起作用的力量。如果能够处理好薄弱环节,能够适当的增加力量,那么家族企业就能是企业实现超越其他非家族企业的优势,实现基业长青。
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篇五：欧美企业继承
tle>家族企业继承问题-百度文库走出传承之困
企业传承既是老问题，更是新课题。目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95%以上。中国民企历经30多年的发展，大多到了代际传承的交替时期.随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战.如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题.
一、民企传承的三个层面
企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。Beckhar（1993）和Astrachan（2000)的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。企业能否被下一代所延续,并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。企业传承包含三个不同层面：财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承.要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量.1．财富的传承
如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧,还有了创造自己事业的经济基础.第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分,或并入其他企业,或上市变成一个真正的公众性公司,将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移
首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制。管理体系的作用至关重要,需要花大力气构建。其次,需要考虑文化差异可能导致的认同差异。大多数接班人都受过良好的教育，到企业后，却往往发现文化认同上存在差别。因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过
公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。第四,谨慎移交。传承过程中,老一代企业家有必要“扶上马,送一程",如果移交过快，容易导致过渡期间的动荡。第五,尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”。有形的财产分解可解决财富的分配问题,但分解完整企业，则易破坏企业经营的完整性，进而对企业后续经营产生重大的负面影响,严重破坏企业的价值创造力.3．精神层面的传承
这是最有意义的,也是最难的.企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择。这种价值选择能够赋予企业超越个人生命长度的存在和跨越世纪的发展.本人把企业家精神总结为：创新、变化、学习、责任这四个构成要素。其中创新、变化、学习是企业的外向扩张行为，责任是企业的内部约束.传承给子女的精神财富,其中最好的是独立和进取的精神，又或是自由生活、追求幸福的精神。精神的传承近乎“道”的层面，几乎是只能意会，不能言传了.
总之，家族企业的传承，需要早做安排，理性思考，审慎对待。民企传承的基本目标应该是努力实现财富、经营管理权和精神层面的有效传承:将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女，下一代可以分开独立经营各自的企业,家族不会因为财产问题而分裂,永葆和睦局面；有效沟通相关各方，确保企业有效运营；传承企业精神，使接班人真正掌握驾驭企业的能力，促进企业稳定发展。
二、民企传承的现实困境
经过多年创业，第一代企业家视企业如生命,更兼长期掌舵企业，一时难以承受失去权力的心理空虚.而下一代大多没有经受过风雨的历练。生活背景的反差导致两代人的价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。子承父业，历来是中国民企财富继承的首选。但是目前,很多民企中有不少老板的子女竟不乐意接班！甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。综合来看，中国民企目前在传承过程中,至少存在下列方面的困境。
1．企业主的权力陷阱
对企业主来说，企业是他们的认同核心和内心世界的一部分，他们在企业中倾注了巨大的感情投资,往往把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力资本的严重削
弱，担心接班人是否会破坏他精心建立起来的王国以及他们能否妥善对待这些“家族财富”等等。创业者对自己生理、心理和经营能力的过分自信,以及家族成员对创业者出于尊重所形成的默契心理和话语禁忌，也促成了权力陷阱的形成。
2．传承模式的局限性
子承父业是选择接班人的惯常做法，但这面临两方面问题：一是接班人是否是家族成员中最具经营才能者；二是股权安排是否合理。在家族成员中均分股权会导致接班人对企业的控制力减弱,而对接班人倾斜的股权安排，又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，家族企业相对于其他产权形式的优势也就不复存在。
3．家族情感倾向和企业理性倾向的不协调
家族和企业作为两个对立统一的系统,有着不同的需求和目标.通常家族更加看重感情,往往注重稳定，企业的生存却常常要想方设法应对变化，两个系统不易达到平衡.过分强调企业系统的民企最终会淡化对家族的关注,结果是家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角；而过分强调家族情谊,家族需求导向则会损害企业利益，成为影响企业管理的首要因素。如果家族企业产权没有明确到每个成员，责权利不清晰，那么就可能导致企业传承时被人为分解，或者由于内部纷争直接导致企业破产。
4．第二代无力接班
心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声.接班后，他们把企业做好，往往被视为理所应当，因为有父辈的庇荫；如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。因此，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。况且，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，而产业发展已达到一定程度后,机会主义时代终结，新的市场竞争格局业已形成，企业内部管理结构变得复杂，这些变化对接班人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。
5．职业经理人市场不成熟
目前，国内职业经理人群体的总体状态不容乐观，真正称得上成功的职业经理人依然寥若晨星，现实中更多的情形是企业主抱怨职业经理人“不职业”，既缺少专业能力，又缺乏基
本的职业素养和道德品格。职业经理人搞砸一个企业,继而拂袖而去，甚至“反水”的传闻不绝于耳；2010年的国美股权之争事件更加剧了一些企业主对经理人的不信任,经理人市场的发展前景无异于雪上加霜。
另一方面，职业经理人群体也是啧有烦言，指摘企业主为富不仁,食言而肥。民企引进职业经理人的成功率很低。一是由于民企不信任外人，不把职业经理人看在眼里；二是职业经理人不易融入民企中，才能难以发挥,权益不易受到公平合理的保障。
三、民企传承的制度安排
在权利和财富传承过程中，充满着诸多危险的变数,继承和接班问题成为民营企业的巨大挑战。Gersick等人（1997)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承规划.缺乏传承规划是很多企业传承失败的主要原因.Malone的实证研究显示，美国的家族企业多数缺乏长远的继承规划，这对企业的总体战略规划和持续发展有较大影响。
企业接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，因此,企业要有一个人才培养的长期计划，让接班人不断地经受锻炼,得到认同.一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：及早做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者,移交管理职责,逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。按照科学的程序和步骤去做,才有可能减少失误。企业家要在这方面有精心的规划，使子女能够不断提升自己的能力。
1．精心挑选有实力的接班人
历史上选错接班人的例子并不少见。唐太宗是古代中国少有的明君,可他在接班人选择上还是选错了人。其子李治登基后,常常染病而又懦弱无能，朝政被武则天掌控.南唐后主李煜，虽多才多艺，但政治上既无抱负又无谋略，坐上帝位后不久便为北宋所灭.明熹宗朱由校心灵手巧，对制造木器有极浓厚的兴趣，凡刀锯斧凿、丹青揉漆之类的木匠活,他都要亲自操作。他手造的漆器、床、梳匣等，均装饰五彩，精巧绝伦，出人意料。熹宗潜心于制作木器房屋,便把公务一概交给魏忠贤，魏借机排斥异己，专权误国,而熹宗却耳无所闻，目无所见,可叹他是一名出色的工匠，却使大明王朝在他的这双手上摇摇欲坠。
西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。
Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响.Sarma等人（2003）发现下列因素对家族企业的接班产生影响：在位者是否有意退让；接班人是否愿意接受；家族成员介入企业的一致性；家族企业介入企业的定位;接班计划的制定等。
因此，企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。在选择接班人时，首先要判断其是否具备必备的素质和能力，有无培养成功的可能？若接班人根本就没有管理企业的兴趣，或明显缺乏企业家基本的必要条件，那么再科学的培养方法也无济于事.正是意识到这一点，许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育.这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们掌握与外部世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。
不过，必须意识到,要实现企业的代际传承，仅有学校教育还远远不够。正如德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知"而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛，掌握管理的技能，接班人除接受正规教育之外，更需要大量的管理实践来真正把握管理智慧;也只有当父辈真正将自己拥有的企业运作所需要的各种显性资源及隐性知识传承给下一代时，企业的代际传承才可能真正得以实现。
2．全面提升接班人的综合素质
历代王朝都极为重视对接班人的培养,“立贤”还是“立长"是帝位传承的一个永恒话题。有趣的是，民企与皇朝接班人的培养有很多异曲同工之处。培养接班人绝非易事，是一个长期而又系统的工程,清朝培养皇子的做法值得借鉴。皇子教育有一整套严谨和系统的制度，对皇子教育的年龄、内容、方式、择师、纪律、礼仪等各方面都有规定,其最大的特点就是“严"和“全”。“严"表现在家法分明，管理严格。以皇子作息时间为例，每天入书房读书,大约是清晨5点左右起读，下午4点左右放学，每天中途休息一到两次，每次不超过一刻钟,而且必须经老师同意。一年之中,除了端午、中秋、万寿节（皇帝生日)、皇子本人的生日等可免入书房读书，除夕可以提早散学外,均没有假日。“全"表现在内容广泛，文武兼修。清朝皇子教育的培养目标是要将皇太子和诸皇子培养成为能文能武，满汉文化兼备，既熟知四书五经，又精通国语骑射；既有治国之术，又能领兵打仗的栋梁之材.
研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育,学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利。因此,企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程,有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力,从而获得认可和正统性，这也是促进民企成功传承的重要途径和手段。
让接班人随着企业一同成长，得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养”的过程。要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养。从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系，善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。
3．价值传承为接班人注入持续动力
历史上最成功的传承就是各大宗教，其传承不是财富的继承而是一种价值观的传承。财富的继承仅是利益层面上的，而企业不仅是利益共同体更是命运共同体，全体员工有着基本共同的志向、情义和价值观。企业的持续发展靠的是全体员工的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外地十分重视家族文化的建设，比如日本的三井、住友、涩泽等无一不是如此。香港的李锦记、台湾的和成集团等也都有自己严格的家规和家训.这些家规都是几百年经验和智慧的积累与传承,涉及到家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等,对整个家族的家庭发展和企业经营有着深刻而持久的影响。子女在这种家族文化的熏陶下成长,更愿意将企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任。试想，这样的家庭教育下,那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗?
企业接班人必须积极培育接班人的企业家精神，做好企业价值的传承,努力做到诚信正直、开拓创新、敢冒风险、团结合作、执着追求和不断学习,为企业的发展注入持续的动力，实现企业的基业长青。
4．构建优秀的治理平台
任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力,让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。这也是为什么优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管离去而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退的重要原因。本文不详细讨论如何构建组织的制度力和机制力，重点谈谈民企在构建制度力和机制力方面需要关注的一个方面：如何实现“治家"和“治企”之间的平衡.
由于家族拥有企业的控制权，民企中特别容易出现“家企不分”的问题。如何在家庭和企业间建立起一道安全健康的防火墙，既能让家族有效地管理和运作公司，又不让家事影响企业，就成为民企机制建设时要特别关注的一个问题。只有解决好这个问题，才能为接班人奠定一个良好的施展才华的舞台和没有干扰的事业空间，让接班人放手去做，实现企业的顺利发展。
仔细分析优秀家族企业的传承案例，就会发现，他们大多都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于:一方面最大限度地保障了家族股权的集中.比如制度一般都规定,家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员;另一方面又清晰界定了家族和企业之间的关系和边界。比如董事会**只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后，再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，经营和管理企业。这样，就有效实现了所有权和经营权的分离,使家族可以在既不“对企业失去控制"又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务。这就为家族企业的继承人在不受干扰的情况下,有效管理企业、充分整合资源发展企业提供了良好的制度平台和机制保障。
5．建立科学高效的管理团队
企业传承不只是选择接班人,还要为整个企业留下一个高效的管理团队。历代各朝在确立皇储后，都安排太傅和权臣悉心辅佐，各方和谐分工、相互协助,保证了太子即位后的权力顺利运作。企业家除要选择培养好接班人外,还要建立科学的管理团队，加强团队协作，提高管理团队的资源整合能力和整体系统的有效性，最终提高企业的综合竞争力。
红豆集团并没有明确子承父业。创始人周耀庭在确认儿子周海江接班的十年前，就及早
把公司资产划分为8块，由8人(当然包括周海江）分别各管一块。经过十年的“赛马"历练,周海江终于脱颖而出，他所主管的资产已发展成上市公司，而且十年来业绩一直保持稳定增长，顺理成章地成为红豆集团名副其实的新掌门人.红豆的接班人培养模式,不仅有效锻炼了接班人，更重要的是，组建起了一支高效的管理团队，从而为顺利接班、平稳过渡奠定了基础。
企业家要协助接班人组建一支能力卓著的团队，树立接班人的威信。因为他们通常成长在优越的物质环境下，在工作方面缺乏严峻的考验和历练。他们在接管领导职位之后，面对的最艰巨的挑战之一,就是如何正确地运用权力，而不是滥用权力。调研发现，接班人大都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步.只有建立了自己的卓著管理团队，接班人才能扮演最终“发号施令"的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果，因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。
第一代人艰苦创业,总希望将事业发扬光大。但事实上，传承过程并不比创业轻松.传承问题如果解决不好，轻则使企业遭受重创，重则可能使企业走向灭亡。因此,如何平稳地做好传承，对企业、对家族都颇为重要。民企传承绝不只是财富和资产的传承，更是事业的传承，传承的应该是勇气、胆识、谦逊、公平的精神，也就是说，传承的是文化和责任。中国民企能否实现顺利代际传承,对于其健康发展至为重要.尽管企业间差异很大,实现传承的路径各有不同，但仍有很多共性的理论和成熟的做法值得借鉴，正确吸取和借鉴，对于正面临传承的民企具有重要的现实意义。■
篇六：欧美企业继承
tle>家族企业的传承模式-百度文库家族企业的传承模式
家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系,也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？
为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（JohnDavis）与罗恩·泰谷里(RonTaiguri)教授于1982年发表的三环模型(图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管,同时也是家族的领导人.当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话).各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作,有些则不在。三环开始互相分离,但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具,能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求,但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红,以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业,抑或在核心企业外进行多元化投资;而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资,保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源.
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三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要,这将帮助我们预测不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷,带领家族走向共同目标。
家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说，传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由一位明确的领导人（家族企业创始人）来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理.传承规划的核心就是明确每人承担的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中包括四大关键点。
一、共商家族愿景与使命
家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以确保下一代的家族股东协同彼此的目标.在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命.在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经营管理,有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调,比如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将减少。
宣誓共享愿景的过程,会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与团结的共同梦想.这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自豪感,鼓舞他们实现使命.如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。
二、企业、股权及家族三环的领导权规划
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作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红vs再投资,再如明确企业下一代领导是否一定由家族成员担任等重要问题,与此同时可以设定业务目标的参数。
在三环模型中的企业环，传承规划通常从考虑下一代的企业领导权模式开始.关键问题包括考虑究竟是零位、一位还是多位家族成员担任企业的最高领导者，以及如何分配他们彼此之间的角色。如果领导权模式是由一名家族成员担任CEO，并且对企业做出所有关键管理决策，企业治理结构需明确地表达出候选人的客观资格、家族CEO的选拔过程、业绩的衡量标准、如何进行评估，以及如何罢免家族CEO。建立这些能让家族股东接受的治理结构很重要-对家族CEO的不满可以直接指出，而不用通过暗箱操作的权力斗争来实现，以导致家族股东分裂。如果没有明确的方法来罢免家族CEO，极其不满的家族股东可能会要求分割家族资产来获取控制的权力。
我们以芝加哥豪门普利兹克家族为例.家族第三代继承人杰伊·普利兹克(JayPritzker)打造了亿万家产,他1999年去世时，普利兹克家族的资产大约为150亿美元，包括著名的凯悦酒店集团（HyattHotels)。作为核心决策人以及财富创造人，杰伊采用中央集权控制模式来管理企业.同样对企业经营感兴趣的两兄弟罗伯特(Robert）与唐纳德（Donald)成为他的左右手。
杰伊指定他的儿子汤姆·普利兹克（TomPritzker）来领导家族企业帝国，并继续使用使他成功的中央集权控制模式。然而,第四代的家族股东更多(相对第三代的三兄弟而言，第四代有12个堂/表亲）。这些堂/表亲的兴趣广泛到从好莱坞到佛教，而不是对关联大部分家族财富的酒店管理企业感兴趣，而且家族资产更加庞大了,中央集权控制模式并不被第四代的堂/表亲接受，他们要求更多的透明度和话语权.但不幸的是，家族企业的领导模式并未准备好这样的改变。堂/表亲间众多的纠纷与冲突使得第四代家族成员还没有来得及创建新的合作治理系统，个别人已经决定分割属于他们自己的家族资产.结果，杰伊去世两年后，第四代家族成员就于2001年开始了十年的家族企业结构重组之路，分家并出售资产。他们的主要产业MarmonGroup出售给了沃金地毯大数据中心
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伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦(BerkshireHathaway)，凯悦酒店则走向了上市的道路（详见本刊2011年8月号《普利兹克家族：家族信托之殇》).另一方面，如果领导权模式是由多位家族成员共同分享权力的话，在企业顶端设定资深的集体管理委员会很重要，这样可以避免家族领导人创造“孤岛"（Silos）—即每一位家族领导人在企业里控制的独立王国。孤岛效应的最大弊病就是资本错配.问题尤其严重的还会导致传承的家族企业仍然具备良好的现金流，但已属于夕阳产业。家族企业或许会投资于成长期的行业，但是如果家族在夕阳产业投资过度，而在朝阳行业的投资不足，从长期来看会摧毁家族整体财富。
总的来说,设计符合下一代家族股东雄心、兴趣以及关系的企业领导权模式对于家族企业的跨代生存很重要。当领导权模式确定之后,下一步就应该开始规划理想企业领导人的轮廓与资质。此后，应该举行透明的领导人选拔流程。流程中应包括为每位候选人做出深思熟虑的职业规划，以使无论谁当选，其余人都会拥有一条成功的事业道路.个人越成功，就越有控制自身命运的感觉,就会越少地制造麻烦。
金地毯大数据中心认为，在选择领导权模式后,家族应在某些领域进行拓展，包括：
1、公司战略方向，需要包含两代人及非家族高管的意见;2、资深管理团队的角色及责任；
3、决策制定流程与权力；
4、更改组织结构图的需要，以符合新的领导权模式.自第二代开始，家族企业领导人的特性与第一代有所不同。第一代的领导人通常是渴望中央集权控制的创业者，承担较高风险,专注于发展企业来创造财富，而不太对家族进行管理.第二代以后，家族在累积巨额财富后通常会把鸡蛋从一个篮子中分散到多个篮子中，以便在失利时仍然能保持一部分财产.另外,部分家族股东可能希望在企业里寻找更好的机会或更大的影响力，例如在家族企业里任职.因此从第二代开始，管理家族变得更为重要。
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取代第一代开疆拓土者较为纯粹的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营大型企业，运用政治能力来管理规模日渐庞大的家族和股东.把所有这些专长聚集在同一位领导人身上可能有些不切实际。让一位领导人管理越来越复杂并且多元化的家族企业可能负担过重。有些家族选择多位家族领导人分工合作，共同管理企业、股东和家族。长期来讲，这也许是一种更加稳固的领导模式，因为压力与冲突不完全集中在某一位家族企业领导人身上.三、股权设计
金地毯大数据中心发现，在家族企业中，为下一代设计的股权结构往往优先考虑保持企业的控制权及税务筹划。虽然这对股权设计很重要,但仍然存在其他重要因素影响到企业与财富的代际传承与发展。首先，是家族股东间合作关系的性质与规则。比如，不同的家族成员在多大程度上需要服从集体共同进退，在多大程度上能够拥有独立自主的权力？退出股权的条款和估值应该如何确定？其次是对股东责任的期望值，包括在经营困难时期的低分红政策，或者由于再投资等而造成个人的牺牲，再或禁止个人投资于损害家族企业或家族名誉的外部企业等利益冲突规则。最后是明确股东、董事会与管理层各自拥有的决策权,从而让企业控制结构变得更清晰。
股权设计与家族利益的协同可以消解多位家族成员争夺接班人宝座的压力。有时,下一代成员成为接班人的动机并不是出于对家族企业或商业能力的热情，而是想直接通过管理来控制企业，以保护自己所在家族分支的利益。如果能够清晰地定义决策权，距离企业较远的家族股东会更加放心，因为他们知道自己拥有足够的权力.最近几年，港澳台等地区的华人家族在传承过程中暴露出了诸多问题：红顶商人霍英东家族对簿公堂、澳门赌王何鸿家人兵戎相见、台湾原首富王永庆家族争产风波……由于没有清晰的股权设计及权力分配制度，多个房室、多位子女都希望通过介入企业的经营来获取更大的话语权及经济利益，从而保护自己所在房室的利益。
大部分股权问题都可以通过股东协议或者股权治理结构（例如家族股东委员会等）得以解决。当然，在某些情况下,分资产(分家）可以看做股权设计的一种替代方案，如果不同家族分支的矛盾无法调和,强行捆绑还不如彻底分割。但是，家族应当明白，金地毯大数据中心
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分割家族财富并不是增长财富的理想方式。由于规模经济，更大规模的资产往往意味着更好的投资机会、更低的风险以及更快的财富增长速度.今天，很多中国第一代企业家同样拥有显性或隐性的复杂家族结构，股权设计的重要性就尤为凸显。因为股权是家族企业永恒的问题，是企业最根本的责任、权力、利益的分配结构.这个问题如果不解决好，遗留给后人，结果可能会无法控制，最终会导致家族分裂、企业分解。
四、完善企业、股权及家族三环的治理
治理是传承规划中需要完善进行的重要部分。治理涉及到两个核心点：第一，为了对企业、股东与家族三环进行有效监督，应当设计什么样的治理结构；第二，这些治理结构应该如何协同工作，以协调家族与企业的整体目标，同时仍能保持界限,各自独立运作.图2是每一环中可行的治理结构举例。
治理定义了决策制定的规则及流程，决定了不同治理结构组成人员的任职资格、治理机构的权力分配，及其在家族企业中发挥的职能，这也是对治理机构的权力及其在家族企业中担任角色的定义.明确的治理结构会让在一众候选人中选定的继承人得到家族的支持，并维持团结而有效的集体决策制度。
治理与管理是两个层面的问题:管理的目标是实现企业运营效率的最大化，解决的是效率问题，侧重于战略、投资、研发、营销等经营手法的应用；而治理的目标则是均衡各利益相关者、监督检视、指引战略方向，其解决的不只是效率问题.治理决定由谁来进行决策以及责任如何分配，而管理则是制定和执行这些决策的过程.在过去30多年的高速发展中，中国民企更多地关注管理问题,扩大规模、提高利润；而在相关利益群体越来越复杂、面临二代传承问题考验的今天，应当采用家族、股权、企业三环治理的方式来思考第二代的领导模式—欧美家族和海外华人家族多个案例昭示：治理要么不出问题，要出问题就是大问题.对于人数众多的大家族而言，传承规划并不仅是选择一位继承人那么简单。家族需要认识到，在领导权由第一代传递到第二代的过程中，三环治理体系可能会从集权金地毯大数据中心
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转为分权，从而导致家族和企业的治理模式发生显著变化.系统的传承规划需要在考虑管理因素之外，上升到治理层面，在家族、股权及企业等三个维度上构建新的责任、权力和利益分配体系。
篇七：欧美企业继承
tle>家族企业继承问题-百度文库走出传承之困
企业传承既是老问题，更是新课题。目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95％以上。中国民企历经30多年的发展，大多到了代际传承的交替时期。随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题。
一、民企传承的三个层面
企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。Beckhar（1993）和Astrachan（2000）的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。企业传承包含三个不同层面：财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量。
1．财富的传承
如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司，将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移
首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制。管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建。其次，需要考虑文化差异可能导致的认同差异。大多数接班人都受过良好的教育，到企业后，却往往发现文化认同上存在差别。因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。第四，谨慎移交。传承过程中，老一代企业家有必要“扶上马，送一程”，如果移交过快，容易导致过渡期间的动荡。第五，尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”。有形的财产分解可解决财富的分配问题，但分解完整企业，则易破坏企业经营的完整性，进而对企业后续经营产生重大的负面影响，严重破坏企业的价值创造力。
3．精神层面的传承
这是最有意义的，也是最难的。企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择。这种价值选择能够赋予企业超越个人生命长度的存在和跨越世纪的发展。本人把企业家精神总结为：创新、变化、学习、责任这四个构成要素。其中创新、变化、学习是企业的外向扩张行为，责任是企业的内部约束。传承给子女的精神财富，其中最好的是独立和进取的精神，又或是自由生活、追求幸福的精神。精神的传承近乎“道”的层面，几乎是只能意会，不能言传了。
总之，家族企业的传承，需要早做安排，理性思考，审慎对待。民企传承的基本目标应该是努力实现财富、经营管理权和精神层面的有效传承：将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女，下一代可以分开独立经营各自的企业，家族不会因为财产问题而分裂，永葆和睦局面；有效沟通相关各方，确保企业有效运营；传承企业精神，使接班人真正掌握驾驭企业的能力，促进企业稳定发展。
二、民企传承的现实困境
经过多年创业，第一代企业家视企业如生命，更兼长期掌舵企业，一时难以承受失去权力的心理空虚。而下一代大多没有经受过风雨的历练。生活背景的反差导致两代人的价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。子承父业，历来是中国民企财富继承的首选。但是目前，很多民企中有不少老板的子女竟不乐意接班！甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。综合来看，中国民企目前在传承过程中，至少存在下列方面的困境。
1．企业主的权力陷阱
对企业主来说，企业是他们的认同核心和内心世界的一部分，他们在企业中倾注了巨大的感情投资，往往把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力资本的严重削弱，担心接班人是否会破坏他精心建立起来的王国以及他们能否妥善对待这些“家族财富”等等。创业者对自己生理、心理和经营能力的过分自信，以及家族成员对创业者出于尊重所形成的默契心理和话语禁忌，也促成了权力陷阱的形成。
2．传承模式的局限性
子承父业是选择接班人的惯常做法，但这面临两方面问题：一是接班人是否是家族成员中最具经营才能者；二是股权安排是否合理。在家族成员中均分股权会导致接班人对企业的控制力减弱，而对接班人倾斜的股权安排，又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，家族企业相对于其他产权形式的优势也就不复存在。
3．家族情感倾向和企业理性倾向的不协调
家族和企业作为两个对立统一的系统，有着不同的需求和目标。通常家族更加看重感情，往往注重稳定，企业的生存却常常要想方设法应对变化，两个系统不易达到平衡。过分强调企业系统的民企最终会淡化对家族的关注，结果是家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角；而过分强调家族情谊，家族需求导向则会损害企业利益，成为影响企业管理的首要因素。如果家族企业产权没有明确到每个成员，责权利不清晰，那么就可能导致企业传承时被人为分解，或者由于内部纷争直接导致企业破产。
4．第二代无力接班
心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声。接班后，他们把企业做好，往往被视为理所应当，因为有父辈的庇荫；如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。因此，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。况且，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，而产业发展已达到一定程度后，机会主义时代终结，新的市场竞争格局业已形成，企业内部管理结构变得复杂，这些变化对接班人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。
5．职业经理人市场不成熟
目前，国内职业经理人群体的总体状态不容乐观，真正称得上成功的职业经理人依然寥若晨星，现实中更多的情形是企业主抱怨职业经理人“不职业”，既缺少专业能力，又缺乏基本的职业素养和道德品格。职业经理人搞砸一个企业，继而拂袖而去，甚至“反水”的传闻不绝于耳；2019年的国美股权之争事件更加剧了一些企业主对经理人的不信任，经理人市场的发展前景无异于雪上加霜。
另一方面，职业经理人群体也是啧有烦言，指摘企业主为富不仁，食言而肥。民企引进职业经理人的成功率很低。一是由于民企不信任外人，不把职业经理人看在眼里；二是职业经理人不易融入民企中，才能难以发挥，权益不易受到公平合理的保障。
三、民企传承的制度安排
在权利和财富传承过程中，充满着诸多危险的变数，继承和接班问题成为民营企业的巨大挑战。Gersick等人（2019）认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承规划。缺乏传承规划是很多企业传承失败的主要原因。Malone的实证研究显示，美国的家族企业多数缺乏长远的继承规划，这对企业的总体战略规划和持续发展有较大影响。
企业接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，因此，企业要有一个人才培养的长期计划，让接班人不断地经受锻炼，得到认同。一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：及早做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。按照科学的程序和步骤去做，才有可能减少失误。企业家要在这方面有精心的规划，使子女能够不断提升自己的能力。
1．精心挑选有实力的接班人
历史上选错接班人的例子并不少见。唐太宗是古代中国少有的明君，可他在接班人选择上还是选错了人。其子李治登基后，常常染病而又懦弱无能，朝政被武则天掌控。南唐后主李煜，虽多才多艺，但政治上既无抱负又无谋略，坐上帝位后不久便为北宋所灭。明熹宗朱由校心灵手巧，对制造木器有极浓厚的兴趣，凡刀锯斧凿、丹青揉漆之类的木匠活，他都要亲自操作。他手造的漆器、床、梳匣等，均装饰五彩，精巧绝伦，出人意料。熹宗潜心于制作木器房屋，便把公务一概交给魏忠贤，魏借机排斥异己，专权误国，而熹宗却耳无所闻，目无所见，可叹他是一名出色的工匠，却使大明王朝在他的这双手上摇摇欲坠。
西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响。Sarma等人（2019）发现下列因素对家族企业的接班产生影响：在位者是否有意退让；接班人是否愿意接受；家族成员介入企业的一致性；家族企业介入企业的定位；接班计划的制定等。
因此，企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。在选择接班人时，首先要判断其是否具备必备的素质和能力，有无培养成功的可能？若接班人根本就没有管理企业的兴趣，或明显缺乏企业家基本的必要条件，那么再科学的培养方法也无济于事。正是意识到这一点，许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们掌握与外部世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。
不过，必须意识到，要实现企业的代际传承，仅有学校教育还远远不够。正如德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛，掌握管理的技能，接班人除接受正规教育之外，更需要大量的管理实践来真正把握管理智慧；也只有当父辈真正将自己拥有的企业运作所需要的各种显性资源及隐性知识传承给下一代时，企业的代际传承才可能真正得以实现。
2．全面提升接班人的综合素质
历代王朝都极为重视对接班人的培养，“立贤”还是“立长”是帝位传承的一个永恒话题。有趣的是，民企与皇朝接班人的培养有很多异曲同工之处。培养接班人绝非易事，是一个长期而又系统的工程，清朝培养皇子的做法值得借鉴。皇子教育有一整套严谨和系统的制度，对皇子教育的年龄、内容、方式、择师、纪律、礼仪等各方面都有规定，其最大的特点就是“严”和“全”。“严”表现在家法分明，管理严格。以皇子作息时间为例，每天入书房读书，大约是清晨5点左右起读，下午4点左右放学，每天中途休息一到两次，每次不超过一刻钟，而且必须经老师同意。一年之中，除了端午、中秋、万寿节(皇帝生日)、皇子本人的生日等可免入书房读书，除夕可以提早散学外，均没有假日。“全”表现在内容广泛，文武兼修。清朝皇子教育的培养目标是要将皇太子和诸皇子培养成为能文能武，满汉文化兼备，既熟知四书五经，又精通国语骑射；既有治国之术，又能领兵打仗的栋梁之材。
研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利。因此，企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程，有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进民企成功传承的重要途径和手段。
让接班人随着企业一同成长，得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养”的过程。要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养。从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系，善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。
3．价值传承为接班人注入持续动力
历史上最成功的传承就是各大宗教，其传承不是财富的继承而是一种价值观的传承。财富的继承仅是利益层面上的，而企业不仅是利益共同体更是命运共同体，全体员工有着基本共同的志向、情义和价值观。企业的持续发展靠的是全体员工的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外地十分重视家族文化的建设，比如日本的三井、住友、涩泽等无一不是如此。香港的李锦记、台湾的和成集团等也都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的积累与传承，涉及到家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，对整个家族的家庭发展和企业经营有着深刻而持久的影响。子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任。试想，这样的家庭教育下，那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗？
企业接班人必须积极培育接班人的企业家精神，做好企业价值的传承，努力做到诚信正直、开拓创新、敢冒风险、团结合作、执着追求和不断学习，为企业的发展注入持续的动力，实现企业的基业长青。
4．构建优秀的治理平台
任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力，让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。这也是为什么优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管离去而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退的重要原因。本文不详细讨论如何构建组织的制度力和机制力，重点谈谈民企在构建制度力和机制力方面需要关注的一个方面：如何实现“治家”和“治企”之间的平衡。
由于家族拥有企业的控制权，民企中特别容易出现“家企不分”的问题。如何在家庭和企业间建立起一道安全健康的防火墙，既能让家族有效地管理和运作公司，又不让家事影响企业，就成为民企机制建设时要特别关注的一个问题。只有解决好这个问题，才能为接班人奠定一个良好的施展才华的舞台和没有干扰的事业空间，让接班人放手去做，实现企业的顺利发展。
仔细分析优秀家族企业的传承案例，就会发现，他们大多都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股权的集中。比如制度一般都规定，家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员；另一方面又清晰界定了家族和企业之间的关系和边界。比如董事会**只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后，再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，经营和管理企业。这样，就有效实现了所有权和经营权的分离，使家族可以在既不“对企业失去控制”又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务。这就为家族企业的继承人在不受干扰的情况下，有效管理企业、充分整合资源发展企业提供了良好的制度平台和机制保障。
5．建立科学高效的管理团队
企业传承不只是选择接班人，还要为整个企业留下一个高效的管理团队。历代各朝在确立皇储后，都安排太傅和权臣悉心辅佐，各方和谐分工、相互协助，保证了太子即位后的权力顺利运作。企业家除要选择培养好接班人外，还要建立科学的管理团队，加强团队协作，提高管理团队的资源整合能力和整体系统的有效性，最终提高企业的综合竞争力。
红豆集团并没有明确子承父业。创始人周耀庭在确认儿子周海江接班的十年前，就及早把公司资产划分为8块，由8人（当然包括周海江）分别各管一块。经过十年的“赛马”历练，周海江终于脱颖而出，他所主管的资产已发展成上市公司，而且十年来业绩一直保持稳定增长，顺理成章地成为红豆集团名副其实的新掌门人。红豆的接班人培养模式，不仅有效锻炼了接班人，更重要的是，组建起了一支高效的管理团队，从而为顺利接班、平稳过渡奠定了基础。
企业家要协助接班人组建一支能力卓著的团队，树立接班人的威信。因为他们通常成长在优越的物质环境下，在工作方面缺乏严峻的考验和历练。他们在接管领导职位之后，面对的最艰巨的挑战之一，就是如何正确地运用权力，而不是滥用权力。调研发现，接班人大都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步。只有建立了自己的卓著管理团队，接班人才能扮演最终“发号施令”的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果，因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。
篇八：欧美企业继承
tle>家族企业的传承模式-百度文库家族企业的传承模式
家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系,也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？
为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（JohnDavis）与罗恩·泰谷里(RonTaiguri)教授于1982年发表的三环模型(图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管,同时也是家族的领导人.当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话).各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作,有些则不在。三环开始互相分离,但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具,能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求,但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红,以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业,抑或在核心企业外进行多元化投资;而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资,保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源.
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三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要,这将帮助我们预测不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷,带领家族走向共同目标。
家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说，传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由一位明确的领导人（家族企业创始人）来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理.传承规划的核心就是明确每人承担的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中包括四大关键点。
一、共商家族愿景与使命
家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以确保下一代的家族股东协同彼此的目标.在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命.在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经营管理,有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调,比如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将减少。
宣誓共享愿景的过程,会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与团结的共同梦想.这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自豪感,鼓舞他们实现使命.如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。
二、企业、股权及家族三环的领导权规划
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作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红vs再投资,再如明确企业下一代领导是否一定由家族成员担任等重要问题,与此同时可以设定业务目标的参数。
在三环模型中的企业环，传承规划通常从考虑下一代的企业领导权模式开始.关键问题包括考虑究竟是零位、一位还是多位家族成员担任企业的最高领导者，以及如何分配他们彼此之间的角色。如果领导权模式是由一名家族成员担任CEO，并且对企业做出所有关键管理决策，企业治理结构需明确地表达出候选人的客观资格、家族CEO的选拔过程、业绩的衡量标准、如何进行评估，以及如何罢免家族CEO。建立这些能让家族股东接受的治理结构很重要-对家族CEO的不满可以直接指出，而不用通过暗箱操作的权力斗争来实现，以导致家族股东分裂。如果没有明确的方法来罢免家族CEO，极其不满的家族股东可能会要求分割家族资产来获取控制的权力。
我们以芝加哥豪门普利兹克家族为例.家族第三代继承人杰伊·普利兹克(JayPritzker)打造了亿万家产,他1999年去世时，普利兹克家族的资产大约为150亿美元，包括著名的凯悦酒店集团（HyattHotels)。作为核心决策人以及财富创造人，杰伊采用中央集权控制模式来管理企业.同样对企业经营感兴趣的两兄弟罗伯特(Robert）与唐纳德（Donald)成为他的左右手。
杰伊指定他的儿子汤姆·普利兹克（TomPritzker）来领导家族企业帝国，并继续使用使他成功的中央集权控制模式。然而,第四代的家族股东更多(相对第三代的三兄弟而言，第四代有12个堂/表亲）。这些堂/表亲的兴趣广泛到从好莱坞到佛教，而不是对关联大部分家族财富的酒店管理企业感兴趣，而且家族资产更加庞大了,中央集权控制模式并不被第四代的堂/表亲接受，他们要求更多的透明度和话语权.但不幸的是，家族企业的领导模式并未准备好这样的改变。堂/表亲间众多的纠纷与冲突使得第四代家族成员还没有来得及创建新的合作治理系统，个别人已经决定分割属于他们自己的家族资产.结果，杰伊去世两年后，第四代家族成员就于2001年开始了十年的家族企业结构重组之路，分家并出售资产。他们的主要产业MarmonGroup出售给了沃金地毯大数据中心
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伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦(BerkshireHathaway)，凯悦酒店则走向了上市的道路（详见本刊2011年8月号《普利兹克家族：家族信托之殇》).另一方面，如果领导权模式是由多位家族成员共同分享权力的话，在企业顶端设定资深的集体管理委员会很重要，这样可以避免家族领导人创造“孤岛"（Silos）—即每一位家族领导人在企业里控制的独立王国。孤岛效应的最大弊病就是资本错配.问题尤其严重的还会导致传承的家族企业仍然具备良好的现金流，但已属于夕阳产业。家族企业或许会投资于成长期的行业，但是如果家族在夕阳产业投资过度，而在朝阳行业的投资不足，从长期来看会摧毁家族整体财富。
总的来说,设计符合下一代家族股东雄心、兴趣以及关系的企业领导权模式对于家族企业的跨代生存很重要。当领导权模式确定之后,下一步就应该开始规划理想企业领导人的轮廓与资质。此后，应该举行透明的领导人选拔流程。流程中应包括为每位候选人做出深思熟虑的职业规划，以使无论谁当选，其余人都会拥有一条成功的事业道路.个人越成功，就越有控制自身命运的感觉,就会越少地制造麻烦。
金地毯大数据中心认为，在选择领导权模式后,家族应在某些领域进行拓展，包括：
1、公司战略方向，需要包含两代人及非家族高管的意见;2、资深管理团队的角色及责任；
3、决策制定流程与权力；
4、更改组织结构图的需要，以符合新的领导权模式.自第二代开始，家族企业领导人的特性与第一代有所不同。第一代的领导人通常是渴望中央集权控制的创业者，承担较高风险,专注于发展企业来创造财富，而不太对家族进行管理.第二代以后，家族在累积巨额财富后通常会把鸡蛋从一个篮子中分散到多个篮子中，以便在失利时仍然能保持一部分财产.另外,部分家族股东可能希望在企业里寻找更好的机会或更大的影响力，例如在家族企业里任职.因此从第二代开始，管理家族变得更为重要。
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取代第一代开疆拓土者较为纯粹的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营大型企业，运用政治能力来管理规模日渐庞大的家族和股东.把所有这些专长聚集在同一位领导人身上可能有些不切实际。让一位领导人管理越来越复杂并且多元化的家族企业可能负担过重。有些家族选择多位家族领导人分工合作，共同管理企业、股东和家族。长期来讲，这也许是一种更加稳固的领导模式，因为压力与冲突不完全集中在某一位家族企业领导人身上.三、股权设计
金地毯大数据中心发现，在家族企业中，为下一代设计的股权结构往往优先考虑保持企业的控制权及税务筹划。虽然这对股权设计很重要,但仍然存在其他重要因素影响到企业与财富的代际传承与发展。首先，是家族股东间合作关系的性质与规则。比如，不同的家族成员在多大程度上需要服从集体共同进退，在多大程度上能够拥有独立自主的权力？退出股权的条款和估值应该如何确定？其次是对股东责任的期望值，包括在经营困难时期的低分红政策，或者由于再投资等而造成个人的牺牲，再或禁止个人投资于损害家族企业或家族名誉的外部企业等利益冲突规则。最后是明确股东、董事会与管理层各自拥有的决策权,从而让企业控制结构变得更清晰。
股权设计与家族利益的协同可以消解多位家族成员争夺接班人宝座的压力。有时,下一代成员成为接班人的动机并不是出于对家族企业或商业能力的热情，而是想直接通过管理来控制企业，以保护自己所在家族分支的利益。如果能够清晰地定义决策权，距离企业较远的家族股东会更加放心，因为他们知道自己拥有足够的权力.最近几年，港澳台等地区的华人家族在传承过程中暴露出了诸多问题：红顶商人霍英东家族对簿公堂、澳门赌王何鸿家人兵戎相见、台湾原首富王永庆家族争产风波……由于没有清晰的股权设计及权力分配制度，多个房室、多位子女都希望通过介入企业的经营来获取更大的话语权及经济利益，从而保护自己所在房室的利益。
大部分股权问题都可以通过股东协议或者股权治理结构（例如家族股东委员会等）得以解决。当然，在某些情况下,分资产(分家）可以看做股权设计的一种替代方案，如果不同家族分支的矛盾无法调和,强行捆绑还不如彻底分割。但是，家族应当明白，金地毯大数据中心
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分割家族财富并不是增长财富的理想方式。由于规模经济，更大规模的资产往往意味着更好的投资机会、更低的风险以及更快的财富增长速度.今天，很多中国第一代企业家同样拥有显性或隐性的复杂家族结构，股权设计的重要性就尤为凸显。因为股权是家族企业永恒的问题，是企业最根本的责任、权力、利益的分配结构.这个问题如果不解决好，遗留给后人，结果可能会无法控制，最终会导致家族分裂、企业分解。
四、完善企业、股权及家族三环的治理
治理是传承规划中需要完善进行的重要部分。治理涉及到两个核心点：第一，为了对企业、股东与家族三环进行有效监督，应当设计什么样的治理结构；第二，这些治理结构应该如何协同工作，以协调家族与企业的整体目标，同时仍能保持界限,各自独立运作.图2是每一环中可行的治理结构举例。
治理定义了决策制定的规则及流程，决定了不同治理结构组成人员的任职资格、治理机构的权力分配，及其在家族企业中发挥的职能，这也是对治理机构的权力及其在家族企业中担任角色的定义.明确的治理结构会让在一众候选人中选定的继承人得到家族的支持，并维持团结而有效的集体决策制度。
治理与管理是两个层面的问题:管理的目标是实现企业运营效率的最大化，解决的是效率问题，侧重于战略、投资、研发、营销等经营手法的应用；而治理的目标则是均衡各利益相关者、监督检视、指引战略方向，其解决的不只是效率问题.治理决定由谁来进行决策以及责任如何分配，而管理则是制定和执行这些决策的过程.在过去30多年的高速发展中，中国民企更多地关注管理问题,扩大规模、提高利润；而在相关利益群体越来越复杂、面临二代传承问题考验的今天，应当采用家族、股权、企业三环治理的方式来思考第二代的领导模式—欧美家族和海外华人家族多个案例昭示：治理要么不出问题，要出问题就是大问题.对于人数众多的大家族而言，传承规划并不仅是选择一位继承人那么简单。家族需要认识到，在领导权由第一代传递到第二代的过程中，三环治理体系可能会从集权金地毯大数据中心
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转为分权，从而导致家族和企业的治理模式发生显著变化.系统的传承规划需要在考虑管理因素之外，上升到治理层面，在家族、股权及企业等三个维度上构建新的责任、权力和利益分配体系。
篇九：欧美企业继承
tle>国外优秀家族企业经营之道-百度文库国外优秀家族企业经营之道
课后测试
测试成绩：100分。
恭喜您顺利通过考试！
单选题
1.近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一
√
A
是
B
否
正确答案：A
2。
在一定程度上说，美国总统的体系是世袭和继承，不是选举体系,而是一种传承
√
A
是
B
否
正确答案:B
3。
家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题仅在家族式企业里存在
√
A
是
B
否
正确答案：B
4。
在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数可以达到50～80次
√
A
是
B
否
正确答案：A
5。
日本人的平均寿命是世界上最长寿的，女性平均78.33岁，男性为85。33岁，均创全球最高记录
√
A
是
B
否
正确答案：B
6。
R＆D支出占GDP的比重是一个很重要的数据。比重越低，说明国家的研发能力和发展能力越强
√
A
是
B
否
正确答案:B
7.摩托罗拉已经历了三代的传承,目前家族成员仍掌握决策权
√
A
是
B
否
正确答案:B
8。
基尼系数是指一个国家贫富的均匀度
√
A
是
B
否
正确答案：A
9。
关于建立有效的集体决策模型系统,下列说法正确的是
√
A
任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策
B
重大问题通过董事会决定
C
工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋
D
以上答案都正确
正确答案：D
10。
下面属于中国家族式企业特点的是
√
A
国的家族式企业绝大部分是靠董事长兼总经理一个人拍脑袋来决定的
B
没有完全建立一个规范和持续的接班人机制
C
以上都正确
D
以上答案都不对
正确答案:C
11。
家族式企业要增强内聚力，就要
√
A
必须避开家族内部权力斗争的陷阱使得非正式组织在家族式企业里不能抬头
B
确保正式组织的主导地位
C
时刻警惕非正式组织的权威是否超越、干预、甚至破坏了正式组织的权力体系
D
以上说法都对
正确答案：D
12。
关于日本的相关情况，以下说法正确的是
√
A
日本的基尼系数是0。285，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一
B
日本是一个弹丸之地,经济不能持续发展
C
以上都正确
D
以上说法都不对
正确答案：C
13.关于美国洛克菲勒财团,以下说法正确的是
√
A
其主要业务种类是通过银行、保险公司控制航空、汽车、石油、化工等企业
B
它控制世界最大金融基金,经历6代家族管理
C
第1代老洛克菲勒，创建美国标准石油公司成为美国石油大王，经过家族数代经营，成为美国最有影响的家族
D
以上答案都正确
正确答案:D
14.关于美国沃尔玛集团，下列说法正确的是
√
A
沃尔玛是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大
B
沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但它的CEO是由家庭外的成员担任的
C
目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％的股权，低于51％
D
以上答案都正确
正确答案:D
15。
汽车大亨比尔·福特开创的经营理念是
√
A
我们要提供比竞争对手更好的产品和服务
B
消费者是我们工作的中心所在
C
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者
D
以上答案都正确
正确答案：D
篇十：欧美企业继承
tle>皮特卡恩家族办公室：退出家族企业后的财富传承-百度文库皮特卡恩家族办公室：退出家族企业后的财富传承
作者：高皓
刘中兴
叶嘉伟
来源：《新财富》2014年第1期
在2013年的《家族办公室评论》年度颁奖仪式(FamilyOfficeReviewAward)上，资产管理行业翘楚、皮特卡恩家族办公室（Pitcairn）首席投资官(CIO)里克·皮特卡恩(RickPitcairn)，当选年度最佳CIO。与此同时，皮特卡恩家族办公室也获得了年度最佳联合家族办公室(MultiFamilyOffice，MFO)及年度最佳联合家族办公室CEO等奖项。
欧美家族办公室普遍比较成熟而且数量庞大，其中不乏许多名满天下者，比如洛克菲勒家族办公室（RockefellerFamily＆Associates)、罗斯柴尔德家族办公室、甲骨文家族办公室（OracleCapitalGroup）等。皮特卡恩家族办公室为何能够力挫群雄，独揽三项大奖？
在颁奖典礼上，里克·皮特卡恩这样总结：“变革从来不是皮特卡恩家族做出的选择，而是一种事实。我们的工作就是帮助家族在（外部）变革的驱动力与（家族）持续性的需求中寻找平衡。”
笔者之一（高皓）曾在2012年带领清华五道口全球家族企业课程学员赴美国费城近郊拜访过皮特卡恩的家族庄园CairnwoodEstate，并与其家族继承人就家族办公室议题进行过热烈讨论，深感这一家族数十年来管理家族金融资本的理念独特且先进。
家族办公室的成功，离不开与家族共享的独特价值观及经营理念。皮特卡恩家族办公室在迅速变化的投资世界中坚持其传承理念及核心价值观，为国内家族提供了一条可参照的资产管理路径。
历史源流
皮特卡恩家族办公室的历史要从约翰·皮特卡恩（JohnPitcairn）说起。
这位苏格兰移民1883年与约翰·福特(JohnFord)联合成立了匹兹堡平板玻璃公司(PPG)，到19世纪末，PPG的平板玻璃年产量达到2000万平方米，成为行业领先者。在不断深耕产业链的同时，PPG逐渐将业务扩展到涂层、光学材料、化学材料等可与平板玻璃共享销售渠道的行业，并改名为PPGIndustries。现在，跻身世界500强的PPGIndustries在37个国家拥有生产基地，雇佣3.8万名员工，2012年录得152亿美元的收入。
约翰的三个儿子雷蒙(Raymond)、西奥多(Theodore)和哈罗德(Harold)者5参与了家族企业。三人怀有不同的梦想，雷蒙钟情于建筑，监督了费城近郊布林·艾斯大教堂（BrynAthynCathedral）的建造；西奥多热爱艺术及宗教；哈罗德则是航天爱好者，成立了一间航空快递公司（后来成为美国东方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在维持家族利益的同时也能继续为各自的理想而奋斗，这便是皮特卡恩家族办公室的雏形。
由此可见，皮特卡恩家族办公室在成立初期就非常重视家族成员的需求，寻找家族整体利益和家族成员个人追求的平衡点。这也是它一直保持的特性。这家控股公司在之后的60年里帮助家族控制公司，它拥有PPG公司16%的股份，这构成了皮特卡恩家族财富的75%。1973年时，家族控股公司的资产发展到2亿多美元，累计为多位家族股东分红7.5亿美元。
到了上世纪80年代，皮特卡恩家族已发展到第三、四代，分支及成员为数众多。三代以后的家族通常意见难以统一。为了让财富持续增长，家族需要寻找新的创富之道；而随着创始人的离去，家族后代也不再与家族企业保有强烈的情感连接。此时，是否继续保留家族企业，已成为家族成员在台面上讨论的问题。
1985年，皮特卡恩家族决定，将持有的PPG股份以5.3亿美元全部出售，完成家族与创始企业的完全脱钩。为了管理这一大笔财富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信托（PitcairnTrust），一家单一家族办公室（SingleFamilyOffice，SFO），专门管理家族的流动资产。家族可投资金融资产由此被重新分配于数个多元化的投资组合中。
1989年10月31日，皮特卡恩信托推出了皮特卡恩家族传承战略信托（PitcairnFamilyHeritageStrategy），一只专门投资于家族企业股票的信托基金，并在同年将家族办公室的服务对外开放，正式成为联合家族办公室(MFO)，为其他富有家族提供财富管理服务。在MFO成立的前两年里，皮特卡恩家族办公室大约为十几个家族成员管理着1.4亿美元的资产。
2000年，皮特卡恩信托将皮特卡恩家族传承战略信托、皮特卡恩分散价值型基金、皮特卡恩国际股票基金、皮特卡恩应税债券基金注册为共同基金，名为“皮特卡恩家族基金”，并重组于皮特卡恩信托的新分支——皮特卡恩基金(PitcaimFund)名下。
2004年，皮特卡恩基金扩大其客户群并加入了星座投资管理公司(ConstellationInvestmentManagement)的星座基金系列。同时，皮特卡恩信托大力扩展投资领域及服务，涉足信托、不动产及税收筹划等领域，旗下管理着200亿美元的资产。为了迎合家族办公室的多元化服务，皮特卡恩基金在2004年改名为皮特卡恩金融集团（PitcairnFinancialGroup），围绕家族需求，承担所有职能，进一步到达家族办公室的顶端，成为全能型的专业MFO（表1）。
在过去的十几年间，皮特卡恩家族平均每年投资9亿美元于股票市场（图1）。如今，皮特卡恩家族办公室已拥有90年的历史，也有26年联合家族办公室的经验，旗下管理着360亿美元的资产，其110个家族客户中42个都是几代以上的家族。
今日使命
当家族后代拥有不同职业、各自追寻理想的时候，假如没有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股结构，家族成员很容易分道扬镳，导致家族和财富的分裂。在从实业家族转型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的财富创造点，把家族的控股公司发展成为一家专业的MFO。
这家全能家族办公室除了基本的财富管理外，还涉足不动产、税收筹划、慈善活动、家族日常事务及传承计划等领域。其业务可分为四大部分。
传承计划：为客户设定接班计划，协助家族成员进行沟通，为家族下一代拟定教育培训计划，建立弹性的家族治理结构。
信托计划：以对家族的深刻理解和管理信托的长期经验，提供创新的信托策略，实现受益人的长期价值最大化。其投资理念仍是对长期回报的追求，他们认为，更多的超高净值财富家族会偏好投资于PE与基础建设。
家族日常事务：帮助家族从个人理财、支出预算到税收筹划等方面管理财富，包括个人理财与预算、账单支付及物业费用等；行政管理与会计涉及到更广泛的家族实体，比如基金会或家族有限合伙公司；税收筹划则从个人、公司、信托和基金的整体角度将利润最大化；财务申报帮家族提供一张整体的投资分布图，分析其财富结构。
联手SFO：与其他SFO联手，为已有SFO的家族提供专业技术和资源的支持，提出相应的传承计划，同时保持客户的独立和隐私。
皮特卡恩家族办公室于2010年收购了美国知名家族企业J．M.HuberCorporation（业务涉及工程器材、自然资源、科技服务等，2012年总收入16.84亿美元，2013年获瑞士洛桑国际管理学院全球家族企业奖）控股家族旗下的联合家族办公室Shelterx,voodFinancial，借势将领土扩张到纽约及华盛顿，自此在费城、纽约和华盛顿三地拥有办公室。
MFO的优势在此显露无疑，家族办公室的高成本通常都令人头疼，但MFO的规模经济可适当将此成本降低，同时，庞大的资产规模可以吸引更多的精英人才，广‘阔的合作网络也能更及时地捕捉商业机会。
皮特卡恩家族办公室不但帮助超高净值家族管理财富，还细化到为这些家族筛选优秀的投资经理。对里克·皮特卡恩来讲，投资环境变幻莫测，充满未知性，选择一名正确的投资经理变得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族办公室通过定量分析，调查候选人过去的投资效益，在确定一部分优秀的投资经理后，开始了解他们的朋友国、投资门路、投资决策过程和对未来的展望。不仅如此，投资经理的品德也是重要的考量因素：投资收益虽好但是缺乏透明度，或者获利后没有与员工分享收益的，一律不考虑。
当然，里克·皮特卡恩也指出：“没有任何事物是一成不变的。”因此，投资策略及投资情况需要时常重新评估，皮特卡恩家族办公室设定的一般周期为3-5年，但投资绩效应保持持续性的监督。
除了与家族财富相关的业务，皮特卡恩家族办公室提供大量的资源，经常通过发表文章、接受采访、参与峰会或讨论等模式提供投资建议。它还利用其广大的商业网络与多家金融顾问公司和家族企业机构协会建立了合作关系。
皮特卡恩与分布于全球的六间家族办公室联手，在2011年成立了威格摩尔协会(WigmoreAssociation)。它由七闾家族办公室的CIO组成，每年举行两次会议（表2）。CIO们可以通过会议进行交流，分享各自的投资理念和对家族需求的观点，分析当前经济状况和市场走势。该协会目前的**是里克·皮特卡恩。
独特理念：专注于家族企业投资组合
在皮特卡恩家族办公室的投资理念中，唯一的任务就是“以家族理念进行投资”。
尽管皮特卡恩家族早在1985年便卖出了自己家族企业的所有股权，但其后裔依然对家族企业的独特优势抱有信心。他们深信，创始家族作为实际控制人能为企业创造巨大的价值，为股东带来长期稳定的资本回报。正是这种理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族传承战略信托的诞生。
皮特卡恩家族认为，家族的所有权及控制权对企业有着积极正面的影响。他们筛选了一批市值超过2亿美元的样本企业，构造了132间家族企业的数据库，通过实证数据证明了家族企业在长期收益上超越其他企业。在哈佛商学院的皮特卡恩家族传承@基金案例采访中，皮特卡恩金融集团的CIO埃里克·菲德(EricFeder)认为，家族企业通常拥有以下的特点：
强大的企业文化——更能留住人才及对其进行培养；
专注企业的长期增长——更低的分红，为了企业增长而将资金再投资；
更低的债务水平；
更专注于股东的投资回报率；
更少关注于短期的季度盈利，对资本长期增值具有坚强的承诺。
总的来说，家族企业并不强调短期业绩，而着重于长期利益。因此，皮特卡恩信托推出的家族传承基金的终极目标是达到长期资本增值。皮特卡恩信托认为，创始家族或家族基金会持有10%或以上流通股的企业才是家族企业。目前，其家族企业数据库已拥有600多间家族或基金会控制的企业。通过定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族办公室会建立了一个由50-60只股票组成的投资组合。
其中能看见一些著名家族企业的身影，比如伯克希尔·哈撒韦(BerkshireHathaway)、微软（Microsoft、甲骨文（Oracle）、沃尔玛（Wal-Mart）等。这一基金的短期效益虽不稳定，但从长期回报看，1989-2006年，其年回报率是9.47%，1996-2006年间的总体回报比威尔希尔5000指数(Wilshire5000index)高出5.3%（图2）。
同时，菲德也指出，皮特卡恩家族办公室不参与家族企业的管理，他们是因为控股家族的独特贡献才投资这些企业的。对于投资组合中表现不佳的企业，他们会通过用脚投票的方式清仓，而不会通过谋求董事会席位或者股东代理权等行为影响公司的管理决策。
虽然该基金在2006年时被TouchstoneInvestments收购，但可以看出，皮特卡恩家族办公室非常认同家族持续治理的重要性。除了钟情于家族企业及可以保证长期增值的投资外，皮特卡恩家族办公室的投资理念也相对保守，里克·皮特卡恩描述：“我们是保有财富的行业，而不是创造财富的行业。”
面对经济全球化，皮特卡恩的投资方向也丝毫没有落后，就如皮特卡恩信托董事长德克·荣格(DirkJunge)所言：“我们都在全球经济的框架下经营，而市场却比过去所有时刻更加错综复杂。”
家族成员的自由退出机制
作为超高净值家族财富管理的顶层设计，专为一个家族提供服务的SFO和为多个家族提供服务的MFO各有所长。SFO通常有着更好的隐秘性，家族能够享受完全定制化的服务并对办公室拥有绝对的控制权，而MFO却能通过规模经济摊薄运营成本，共享不同家族在各个领域的经验及人际网络，增加投资经验及机会，并吸引更多的投资专业人士。
约翰·皮特卡恩的三个儿子各自拥有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位后代，他们从事着不同的职业。从SFO到MFO的转变无疑是一次重大的决定。如此庞大的家族规模，难免众口难调，虽然皮特卡恩控股公司设定了家族年度汇报及家族会议等治理机制，但这些仍不能根治问题。
事实上，皮特卡恩家族办公室创办时的关键政策——“自由联合”，正是考虑到了这点。家族成员可以自由地离开新创建的家族信托，加入也全凭自愿，并非强迫。这种设定照顾了所有成员的感受，保持了大家族中不同成员之间的和谐关系。
如今，将近一半的家族成员退出了皮特卡恩家族办公室。部分成员追寻了别样的投资理念，另外的成员则反对向其他家族开启家族办公室的大门，而自行成立了SFO。
位于波士顿及费城的卡恩伍德公司（CairnwoodCooperativeCorporation)便是一间管理皮特卡恩家族分支的SFO，其联合创始人是莱尔德·彭德尔顿（LairdPendleton，为雷蒙·皮特卡恩之女盖布丽埃尔·皮特卡恩和威拉德·彭德尔顿后代）与邓肯，皮特卡恩（DuncanPitcairn），两人均是家族后代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族庄园的名字。
如此并存的两种家族办公室，既有转型为专业MFO以维持财富增长的，也有为需要的家族分支提供隐私和定制化服务的，也是皮特卡恩家族的特色之一。
家族办公室在传承规划与实施中的作用
对于掌握巨大财富的超高净值家族来说，财富的传递与后代的培养，构成了传承的核心问题。这也是皮特卡恩家族办公室的另一核心工作。
2012年11月在瑞士蒙特勒举行的投资网络——马库斯·埃文斯峰会上，皮特卡恩家族办公室CEO莱斯利·沃斯(LeslieVoth)指出：“规划家族世代间的传承是一间家族办公室的关键成功因素。家族私人财富的传承要求设定明确的目标，拥有付出有效资源的意愿，以及为了符合各代人独特需求的沟通机制。”
当家族没有明确的传承规划时，接班人与在任领导可能陷入迷雾，错失交棒良机，更可怕的是，这很可能令家族成员间的关系出现不可逆转的裂痕。沃斯谈到：“传承规划的沟通至关重要。”在他看来，家族办公室应提供传承规划的建议，首先在办公室与家族层面进行沟通。当确认传承规划后，设立家族治理结构，再与下一代进行沟通，协助家族传承。因此，皮特卡恩家族办公室会在继承流程的特定环节中进行指引，而继承计划也会因应家族的需求而变化。
在设定传承规划的同时，皮特卡恩家族办公室也要确保下一代成员与家族的关系，确保年轻一代对家族事业的兴趣。
双平台模式让年轻后代施展才华
在家族治理上，里克·皮特卡恩认为家族成员的参与很重要：“在一次会议中很难听到所有成员的想法，但我们可以通过家族委员会达到这个目的。”皮特卡恩的家族委员会由12-14名家族成员组成，每人负责与不同家族分支进行交流。从家族委员会成立的1982年至今，总共有大约70位家族成员在其中服务过。
通常，家族董事会或委员会由老一代家族成员组成，只有指定的继承人才有机会快速成为其中一员。这种封闭式的结构在家族中构成了制度性的阶层，无法鼓励年轻人的创新想法。对此，皮特卡恩家族办公室在家族治理的结构上苦思良策，其独特之处在于，形成了两个平行的董事会，即传统董事会与附属董事会。
传统董事会由皮特卡恩的十名资深家族成员与四名非家族成员组成。同时，他们设立了“名誉董事”一职，为有能力的家族成员开启董事会的大门。如果家族成员中有出色的创业家，他们的投资理念或商业计划能在此董事会上提出，如果计划可行，更会得到家族的帮助。
对于附属董事会，里克，皮特卡恩说：“家族逐渐壮大时，年轻人没有能够帮助他们进入董事角色的工具，我们想到，为什么不为年轻人设立一个董事会，来告诉我们他们在‘干什么’和‘为什么’？”附属董事会通过研讨会或金融培训课程来培养家族成员，为家族未来的领导人提供施展拳脚的空间。附属董事会成就了一批有才华的家族后代，例如克里斯·克尔(ChrisKerr)在13岁时就对家族事业显露出浓厚的兴趣，在36岁时成为皮特卡恩正式董事会唯一的第五代成员。
目前，传统董事会里三代共存，第三代人占据两席，第四代七席，第五代一席。11名附属董事会的成员均是时常参加董事会组织的金融讲座、财富继承等培训课程的年轻后代。
从第二代开始，每代人都会通过婚姻为家族带来新的成员，在以后的岁月里，姻亲的数量还会呈现爆炸式增长。如何安顿这些人、将他们容纳人家族，同样是家族传承的关键问题之一。更何况，姻亲中也会出现人中豪杰，如拿捏不当，便会错失帅才。在大部分家族里，姻亲都被视为外人，他们的发言权往往较小，也不会被授予重要的位置——但皮特卡恩家族就是例外，他们尽其所能将姻亲融人家族，让富有活力的年轻人转变成家族的未来。
上世纪60年代初，雷蒙·皮特卡恩见其拥有化学工程师背景的女婿吉姆·荣格(JimJunge)更适合担当领导者角色，便让吉姆出任家族控股公司的领导人。时间证明了雷蒙的决策非常明智：吉姆在家族财富的管理上大下功夫，建立起一套财富增值的战略，最终给家族带来了1.4亿美元的财富。在此之后，家族姻亲的意见便成为皮特卡恩决策流程中的一个重要环节。
家族金融资产管理与事业平台转换的绝佳样本
中国民营企业目前正处于关键选择的十字路口。无论第一代创始人主观意愿如何，大多数民企事实上很难传承给子女。相比财富传承而言，家族企业传承的难度系数高出不止一个数量级。根据近年的多项大样本调研结果，半数以上的二代不愿接班；即使由于兴趣或者责任使然，也会如巴菲特所说“家族企业的传承好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手”，成功传承难上加难。
欧美经验显示，大多数创始人及家族最终会选择出售企业的控股股权，将获得的财富传给子孙。最近几年，国内采矿（煤炭、铁矿等）、制造、快速消费品等行业的家族出售企业的已不在少数。未来十年，家族企业出售浪潮更将蔚为壮观。家族出售企业之后面临的问题将是：如何管理数量巨大的可投资金融资产？与初创企业脱钩之后，家族的下一个事业平台在哪里？
对于第一个问题，皮特卡恩家族提供了一个绝佳的案例。家族办公室与皮特卡恩家族命运密切相关，家族的所有关键性决定都有皮特卡恩家族办公室的身影。随着PPG创始人约翰及其特殊资产的离去，渐渐对家族企业失去兴趣的后代四分五裂，这时的家族办公室作为家族财富管理的顶层设计者，将家族成员紧紧地连在一起。
皮特卡恩家族把分散的金融资本汇集在一张资产债务表中，进行统一的财富管理；通过成立家族董事会及家族委员会管理家族资本；规划家族成员的教育及培训成长计划，管理人力资本；通过参与慈善活动和与其他SFO合作扩大家族的社会资本，充分利用所有资源充实家族办公室的功能，成就了家族办公室业内的经典案例。
对于第二个问题，皮特卡恩家族的实践同样提供了一个可供参考的样本。家族办公室在功能上替代了家族企业PPG，在管理家族事务的同时，逐渐变成新的皮特卡恩家族企业，同时扮演着双重角色。皮特卡恩家族企业的模式转变并不是个案，出售创始企业股权之后将家族办公室作为新的事业平台是不少家族的选择。
笔者之一（高皓）曾经在2012年赴纽约拜访过著名的德裔犹太望族——古根海姆(Guggenheim)家族第7代继承人。古根海姆家族是仅次于罗斯柴尔德家族的世界上最富有的犹太家族，其1881年以5000美元本金发迹于美国科罗拉多的采矿业，一战前曾控制全球银、铜、铅三种重要金属产量的80%。家族第二代所罗门．R．古根汉姆(SolomonR．Guggenheim，其妻子IreneRothschild来自罗斯柴尔德家族）以其私人藏品为基础，创办了蜚声全球的古根海姆博物馆。同很多超级巨富家族一样，古根海姆家族曾一直自己管理财富，但是自从1985年家族创办金融机构GuggenheimPartners以来，古根海姆管理的资产从50亿美元迅速增长到1900亿美元，金融业代替了采矿业，成为家族新的事业平台。
中国家族办公室的大时代正徐徐拉开帷幕，传承与创新将构成家族财富发展的两大主题。正如莱斯利·沃斯在2013年的FOX财富顾问论坛中所说：“投资模式改变了，并会继续改变下去……然而，改变之中也需延续。”经历了逾90年的时代与环境变迁之后，皮特卡恩家族办公室仍然不忘初心：为家族寻找永续之道。
篇十一：欧美企业继承
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汉
工
程
大
学
（硕、博士）研究生课程论文
课程论文名称
企业传承面临的困境、原因及对策分析
学
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学
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成绩评定
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企业传承面临的困境、原因及对策分析
--以常州市家族企业为例
摘要：改革开放30多年，中国经济得到迅猛发展，超过日本，成为仅次于美国之后的世界第二大经济体，私营经济与私有制经济30年间都得到了迅速发展,已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。而对于民营家族企业而言，企业的传承是企业成长、壮大的关键。目前我国民营企业多处在第一代企业主权力交接的阶段，而多数民企正面临在传承时缺少前人的经验借鉴和系统全面的理论支持。本文将逐一分析产生此现象的原因并提出合理的对策。
关键词：家族企业；企业传承；
困境；原因；对策
引言
根据2008年国家统计局统计资料显示，08年我国民企企业达650多万家，实际注册资金11．7万多亿元，全国民营经济总产值约5.18万亿元，全年销售总额超9．23万亿元，实现就业岗位超过1．4亿个，就业人数约占全国总就业人数的18%。通过统计数据显示我国民营家族企业对国家GDP持续平稳增长、增加就业率和提高社会福利实现全面小康社会等多方面做出重要贡献，由此可见民营企业的生存与发展不再仅仅是企业自身的个人问题，更是关系到全社会甚至全球的社会问题，国家、社会应当给与足够的关注、重视及适时、适当的引导和帮助。
改革开放初期，一大批敢于冒险、具有吃苦耐劳、不怕失败的企业家在摸爬滚打中成立民营企业并通过自身的努力将自己的企业发展壮大，而如今被称为“富二代”的年轻一代却有很大可能不能带领这些民营企业继续发展壮大，甚至有可能导致破产。当然，通过分析国外大量家族企业的传承历史及经济学家对企业传承的研究不难发现企业传承本身就是一个难题，美国最有影响力的管理学家伊查克·爱迪思（IchakAdizes）提出的企业生命周期理论就分析发现一般家族企业很难将企业顺利传承至第三代之后。据美国一知名家族企业研究学院的研究显示，只有30%的家族性企业能够传顺利将企业传承到下一代，12%的企业成功传至第三代，最后仅有不到3%的企业在第四代及以后仍在继续经营。相比国外家族企业，我国家族性民企的发展时间更短，尤其是民营企业最发达的江浙一带，武汉工程大学（硕、博士）研究生课程论文（第
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第一代企业家们多数正为企业传承而苦恼，如何正确引导家族企业顺利平稳传承已成为逐渐国内外学者们研究的热点。
国内部分学者对家族企业的传承模式方面获得了较有成效的研究成果。如潘晨光等根据继任人的差异，分成“血缘继承”和职业经理人继承2种不同传承模式；罗磊等通过对大量欧美、日本及国外华人家族企业的继任模式进行分析比较后发现华人经营的家族企业更倾向于诸子分户析产制式进行传承。纵观国内外家族企业的发展史不难发现很多家族企业生存时间很短，不能成功传承到第二代或第三代，其中一个非常重要的原因就是上一代企业家权力交接时出现问题，或者因传承人选择不当引起。而国内许多小作坊式家族企业因规模较小，抗击各类风险能力差，如果同时企业传承时出现各种问题，很有可能使企业出现由盛转衰的局面，甚至有可能直接导致企业的破产或被收购等的灾难性后果。
一、常州市企业传承现状回顾
常州是近代中国民族工商业的发祥地。1988年，高钧创建高达实业有限公司，成为江苏省第一家民营企业。改革开放30年以来，常州的民营经济对常州及江苏的经济发展的重要性越来越明显，已成为不断推动常州经济快速发展中不可或缺的中坚力量。常州市的民企超过90％都以家族企业的形式运营，大部分企业创建于80年代改革开放初期。历经几十年的摸爬滚打，大多数第一代企业创始人已逐步步入中老年，而50年代出生的企业家已很少数，而60-80年代出生的年轻一代将成为经营家族企业的主要群体。因此，目前接班人的培养问题嫣然成为常州地区多数家族企业企业家思考的头等大事。对于家族企业创始人而言，企业是自己辛苦半辈子努力打下的“江山”，必须将企业顺利地传承并发展壮大，所以，第一代企业元老们正面临着由谁来接班、如何接班才能更好的使企业良性发展的问题。尽管大多数企业家都避谈由谁接班的问题，但对元老们而言最中意理想的对象无疑是自己的子女。对于常州民营家族企业而言，这个“班”创业者们如何交，接班者们如何接，交接方式的选择，交接中存在的问题及有效的对策本文将一一分析。
二、我国家族企业传承前后存在的问题及原因
2.1第一代企业主的权力陷阱。
对家族企业创始人而言，对自己一手打拼出来的企业有深厚的感情，有时会
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将权力移交和退休误认为在家族中家族地位的下降和权力的削弱，并且担心传承人是否有足够的能力接管他一手创立的事业等。创业者对自身心理和企业经营能力的过度自信，家族成员对创业者的尊重和崇拜，两者的共同作用也造成了权力陷阱的形成。
2.2企业传承人无力接班。
多数企业接班人承认对接管家族企业因来自家族及社会的期望过高导致心理负担重、压力大。在家族及社会眼中，接班人将企业做好、做大、做强往往被认为理所应当，因为有父辈的协助和指导。如果企业经营不如父辈出色或者经营失败导致企业破产，就会遭受巨大的心理压力。因此，许多家族企业的传承人不愿接管企业，宁可自己创业打拼。此外，第一代创业家80年代初创业所处的市场环境多属于机会主义市场；而随着社会主义市场经济体制的完善及产业的整合升级，产业发展到达一定层次后，经历残酷的优胜劣汰，新的市场竞争格局初步形成，对企业现代化科学管理提出更高的要求，种种变化对接班人的企业管理能力和综合素质都提出了更高的要求，导致部分传承人望而却步。
2.3
企业传承人不愿继承家族企业
目前全球范围内第三产业、高科技（电子、信息）产业已成为各国大力扶持发展的产业，但目前，我国不论内地还是在香港上市的多数家族企业仍以经营机械设备等传统制造业为主。而对于资本、知识密集型的现代IT、通讯和咨询服务等领域涉及较少，实体经济仍是众多民营企业家的首选。但是伴随着高科技产业成长的年轻一代大多对父辈的实业并不十分感兴趣。相比实业，他们对高科技信息产品、现代服务业等更有兴趣；另一方面，作为“世界加工厂”的传统制造业过低的利润率让他们从父辈的身上感受到从事实业的艰辛。因此年轻一代更愿意涉足高附加值的高新技术产业、服务业等。有文献报道中国近82%的第二代传承人不愿意接替或非主动接班。这些第二代传承人普遍认为，父辈在企业里太过强权，没有自己发挥能力的空间。相比接管家族企业他们更愿意继承家产进行创业。
2.4隐形财富不能顺利地交接
一个优秀的企业领袖对企业的成功有至关重要的作用。一方面，企业领袖自身的企业家精神、企业管理能力以及个人的人格魅力、威望、信誉等；另一方面，经历几十年的摸爬滚打，建立了广泛的人脉、政商关系等，这些无形资产更多的
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是依附在企业家身上很难传承给下一代企业家。因此一旦原企业家退休或突然去世而传承人个人的管理能力、企业掌控力、企业内声望不及父辈时这些隐形资产将削弱甚至消失，而这些关键节点的缺失，势必将影响企业的正常运营，更谈不上进一步发展。
2.5对接班人的培养过于急躁
一些未雨绸缪的企业家在子女上中学时就将下一代送往国外学习，希望能更好的学习、借鉴国外先进的企业管理经验。企业家们的出发点是好的，但也忽视了一点，在孩子的人生观、价值观还没有建立时让他们出国学习，将导致国外的一些不符合中国国情的理念和价值观在他们的头脑中扎根。回国后海归子女与企业家之间可能因人生观、价值观的不同产生思想上的碰擦，因为他们已经被国外的思想、价值观洗脑，家族企业的顺利传承必然出现问题。再者，海归们在国外学习获得的先进的企业管理制度、管理方法运用到自己的家族企业中，并不一定获得预期的理想效果。因为欧美发达国家实行资本主义市场经济体制，在中国特色社会主义市场经济体制的中国没有和它相适应的土壤。
2.6
国内职业经理人市场不成熟。
国外职业经理人经历100多年的发展已日趋成熟。以美国为例，研究显示过去20年间职业经理人成为美国劳动力教育的核心，职业经理人成为美国最大的职业群之一。在美国职业经理人经形成了较稳定的阶层，并形成了成熟的经理人市场体制，拥有合理的经理人聘用与流动平台，比如众多的职业经理人俱乐部，为企业和职业经理人之间提供平等交流的平台，俱乐部建立人才需求库和信息库，定期向社会发布人才信息。企业也可通过职业经理人俱乐部对目标经理人进行考核以确定是否录用等。目前，职业经理人对我国企业家而言还是新事物，还未完全形成稳定的职业经理人阶层，职业经理人市场还处在初期探索萌芽阶段，各项法律法规还未建立。相比欧美国家100多年的职业经理人发展史，我国职业经理人队伍还很不成熟，真正称得上合格的职业经理人只占少数。在引入职业经理人的家族企业中较多的现象是，一方面与欧美职业经理人相比国内职业经理人自身素质达不到现代企业经营的实际需求，企业主常抱怨职业经理人“不职业”，同时另一方面，因国内企业内部企业法人治理结构和企业激励机制不健全，导致职业经理人群体对企业存在不满，指责其为富不仁。种种原因导致民企很难成功引进
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职业经理人。民企不信任职业经理人，不把职业经理人看在眼里，而职业经理人不能融入企业一展才华，正当权益得不到合理的保障是目前国内职业经理人市场的现状。
三、家族企业传承对策
3.1未雨绸缪，早作打算
首先，如果第一代创业家非常希望延续家族企业，在子女幼年时就希望将来继承自己一手打拼的事业，那么企业主就应该在子女小时候就开始灌输对家族企业要忠诚和有荣誉感的意识，一旦子女从骨子里形成对家族企业精神上的信仰，就为企业家今后顺利的交接企业打下良好的基础；其次，企业家在对传承人培养过程中需长期细致观察，如果通过各种努力、诱导始终无法让自己子女对家族企业所从事的行业产生兴趣，那可退一步考虑让下一代从事与本行业存在延续性的相关行业。以最大限度延续上一代企业家拥有的人际和政商关系，最大限度的维持企业正常的运作和家族的持续繁荣；最后最糟糕的结果就是子女压根对自己家族及其相关运营行业不感兴趣。此时企业家只能拥有宽广的胸怀，尽早了解下一代喜欢的行业并尽早地进行培养，在资金、管理经验传授和人脉关系建立等多方面给予最大的支持，协助他们尽早建立起自己的优秀团队管理企业，延续家族的繁荣。
3.2价值先行，精神为重
中国从古代一直传承下来的儒家传统道德伦理体系，较西方国家更注重家族血缘关系，注重熟人感情的维系。所以这一被潜移默化的扎根在每一中国人脑中的道德价值观可以被企业家用于教育子女以家族为荣，毕生为家族奉献，培养下一代的家族荣誉感和使命感；其次，下一代隐形资产的建立需要企业主长期培养和巩固，所以，企业主在正式交接前应尽早、尽最大努力使子女和行业内人士多接触。重视下一代的教育培养，只有有智慧的下一代企业家能继续维持企业的繁荣，如果没有智慧，即使遍地都是赚钱的好机会也会错过。最后，在家族企业的传承中家族精神的传承也是不可忽视的重要方面，即使下一代没能从事家族企业相关的行业，只要精神在同样可以在其他领域获得卓越的成就，国内外这样的例子不在少数，因此家族精神的传承是一个家族持续繁荣的永恒力量。
3.3洋为中用，中西合璧
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在西方完善的市场经济机制下西方企业经过上百年的历练，对于企业管理严格制度化，企业制定的的每一条规章细则都清晰明了，并且被企业员工严格遵守执行。但同样的情况在中国将大打折扣，仅仅依赖制度管理是远远不够的，因为中国历来的传统、社会习惯、人情世故导致中国人不太注重商业规则的建立和遵守，而更强调和重视人际关系的建立和维系。所以，西方以制度为中心，不太讲情面的管理模式与中国以人情为中心，讲究圆通管理的模式存在本质的差异。因而，即使国外的管理经验，管理模式很先进，在某些方面也未必适合中国国情，因此对于接受海外企业管理教育的年轻一代在企业管理的过程中需思考探索将二者很好地磨合利用，把西方先进的管理经验中国化，特色化。对于老一代企业家们需认识到这一点，适时适当地将自己经营企业时运用的中国式管理经验以适当的方式传授给子女。
3.4．创业者要理智对待权威失落
企业的传承意味着创业者的权力将移交给下一代，角色效应的演变引起的心理落差常常导致第一代创业者无所适从。因为他们将不再是企业中呼风唤雨的灵魂人物，不再受到员工和社会的左拥右戴。如果创业者无法克服这种心理上的落差，身份和社会地位的变化，将严重阻碍企业的顺利传承。早在上世纪90年代Handler即定义继承过程实则为创始人与继承人之间角色相互调整的过程。此过程经历四个阶段的角色调整，其中创始人的角色转变经历由原先唯一的企业执行、统治、监督者转变为顾问的四个角色，而传承人将从一无角色、助手或管理者到上升至企业领导者，在此过程中创始人对企业的影响力逐渐减少而接班人的影响力不断增强。Handler同时认为最后两个阶段的成功与否是决定企业能否成功继承的关键。大多数企业继承过程中往往在这两个阶段出现问题导致失败。因中国的国情导致许多成功的家族企业存在初创阶段的非常明显的企业非制度化管理模式，导致强烈依赖企业家的个人素质和创业、企业管理能力，但第一代创业家的不可替代将成为今后企业换代时阻碍企业继续成长的严重桎梏。创业者应尽早在正式交接前正确认识并正视换代导致的权力丢失，给接班人更多的锻炼机会，适时的引退，让潜在继承人尽可能早得参与到企业经营管理中去。协助接班人逐步在企业内、行业内获得认同和形成作为新一代企业领袖的权威。
3.5．接班人要加强历练以提高企业经营能力
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继承者应该始终保持谦虚的态度，少一点独生子女的“骄”气。父辈创业者身上吃苦耐劳、勇于拼搏的创业精神，对于下一代来说是一笔宝贵的财富，也应是下一代接班人以后的企业经营中应有的精神。其次现在的“富二代”都是从小上学到大学毕业，眼高手低，他们中大多不愿意从基层做起，从基层开始了解企业的运作。因此下一代应多一点务实精神，少一点浮躁，时刻提醒自己基层的工作经验对日后管理企业的重要性。再者在管理企业中多一点创新，上一代的企业管理经验不会一劳永逸，需要不断的学习新的知识，并依靠自身的聪明才智运用新的更好的方法经营企业，才能不被竞争激烈的市场所淘汰。
3.6．两代要加强沟通形成良好传承氛围
企业的顺利传承，需要父辈与继承者之间良好的沟通，将经营企业的得失体会传授给下一代。但现实中部分企业家传承时因顾及感情问题导致沟通失败。一种情况是父子双方对峙，互不相让。父亲认为子女怎么可以这么和长辈说话。子女则感到父辈对自己不够尊重，最终双方不欢而散；另一种情况是父辈因怕伤害子女的自信心，对很多事都睁一只眼闭一只眼，而子女觉得应该尊重长辈，将自己的想法放在心里不说，沟通失败。其实企业传承中也难免会有思想上的冲突，。但只要是对事不对人，大家对待同一件事处理的方式不同不代表两个人人格上的冲突，很多情况下思想上的冲突会擦出智慧的火花。企业能在冲突中获得平衡，2代人之间良好的沟通非常有必要。
比较中外，不可否认发达国家的家族企业无论企业经营还是企业传承方面的确优于国内企业，但我们也不必垂头丧气，毕竟工业革命起自西方，在发展市场经济和企业制度建立方面都比国内早上百年，所以在不断探索过程中形成了一套合理的企业传承体制。而国内企业家真正正视传承问题也就近十年，相比之下，国内企业的传承方面的经验肯定不及西方国家。不过现在越来越多的学者、企业家意识到家族企业传承的问题，相信在不久的将来国内家族企业能形成具有中国特色的企业传承模式。
参考文献
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篇十二：欧美企业继承
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企业文化如何传承与创新？
兹志
曾勇华
文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。
企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。
但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。
讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。
企业文化——中国最有可能产生突破的管理学领域
作者：郝继涛
石薇
人人都懂的企业文化
企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。这是很恐怖的一件事情。你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。
然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值——企业文化做成广告了。
在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，搞搞活动。然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。
因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。
企业文化管理的中国梦
经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。
大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。
对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。
为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。
此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度
的自主性。中国企业文化管理的现状是，“远看一个企业，近看无数个企业”，企业变成创业家的联合体，山头林立，各自为政。这就需要用企业文化来塑造人、帮助人“入模子”，企业家需要用文化的手段让“山大王”们信服，需要尽量去消弭亚文化的不利影响。
中国目前市场经济发展中所蕴含的巨大的创业机会以及企业对于“能人”的高度依赖性，导致了中国企业的员工没有忠诚、没有职业精神现象普遍存在，很多“能人”在企业做到一定程度，掌握了一定资源后就拉着一伙人出去成立另外一个相同业务、相同盈利模式的公司与原来的企业唱对台戏。例如伊利和蒙牛，维维豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企业群落等。中国企业过分依赖人，依赖“能人”的现状，导致中国企业必须要通过文化留人，也就是说企业家必须从道义上战胜“能人”。企业文化由此变成了一个盘道的过程。
另外，“非能人”的问题也非常独特，也就是人对企业的高度依附性。国有企业和很多民营企业都是这样，企业中很大一部分“非能人”需要依赖企业生存和发展，从这个意义上说，企业还需要给他们建一个家园的文化。很多人说美国人没有人情味儿，为什么？因为他们没有那么大的心理需求，人与人之间的边界非常清楚。人是以个人定义的，而中国文化中，人是从与他人的关系定义的，“仁者，人也”，只有二人关系中，才能定义对方。因此，中国人在“组织情感”方面有着巨大的心理需求。
因此，从这两个角度来看，中国企业对企业文化形成了一种巨大而且迫切的需求。所以才会有文化手册和文化活动等五花八门的文化建设形式。
这样看来，企业文化是很中国的。
经济发展的全貌以及企业史的全貌
有中国特色的文化管理反映的是企业文化的全貌！
欧美的企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于70、80年代的经济背景。所以西方学者看到的已经是成熟状态下的文化，没有从企业的发展史、产业的发展史的角度去理解企业文化的发展过程。最初西方的企业家和理论家被日本企业的成功震撼了，研究发现了日本企业靠文化取胜。接着他们发现，其实西方企业，IBM、GE、默克，也有非常成熟和独特的文化。于是他们就以这些成熟的企业为样本来开始研究。所以西方企业文化理论发展的历程，不可能把不成熟的、更早期的企业的状况包括进去，更早的状况则建立在假设和推论的基础上。因为他们研究的时候，就好比研究人类进化一样，研究的时候已经是研究人了，他没有类人猿的活体标本去研究。
但是中国就很幸运。王明夫博士把中国现在这个时代称为“类摩根时代”，就是很像美国产业史上的摩根时代（1880-1920年）。J.P.摩根在收购卡耐基钢铁的时候，5亿美元的并购额，没有请律师和财务顾问，甚至连合同都没有准备好，当时那种状况真的跟我们中国现在有点像。所以中国管理学家的幸运之处就在于，我们找到了“活体标本”，而且有幸以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论与研究“化石”与成熟的样态自然不一样。我们现在相当于从整个产业史的起点在向发达国家目前的状况行进，我们还有幸沿着这个过程发展，还有机会看到经济从发展走向发达、企业整个生命周期、以及企业文化发展的全貌。
现在我们再看，为什么中国的企业花了大力气搞企业文化建设却没有用，甚至我们众所周知的那些企业文化的模范企业，实际中的管理模式能够让你大跌眼镜，即使在我们这篇散文式的文章中都不方便讲。最主要的一个原因就是时间尚短，不能急功近利，搞形式主义。文化融入管理还有很漫长的一段路要走。
不能一次咨询，一个活动就立竿见影。企业文化散发出巨大魅力的时候，目前这种鲜活的企业生态也许已经消失了。文化本身也是一个巨大的悖论。比如，你可能会为宝洁这样优秀企业的文化所折服，但你也会为个人理想受到的窒息而离开宝洁。
基于以上观点，我们认为在中国经济的视野下研究企业文化，得到的是企业文化发展的全貌，我们可以为企业文化进行一个还原，找到企业文化更丰富的种群，研究其变迁的路径！因此相对于人力资源、营销、组织这些理论比较成熟的技术性学科来讲，中国的企业文化研究最有可能产生突破，在世界管理学丛林中占有一席之地！
企业文化建设七步法
和君咨询
彭琦
企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。
一、猴子吃香蕉实验
有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。
猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。
这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
二、实验对文化建设的意义
（一）实验总结
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。
1、树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。
2、建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。
3、建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。
在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。
4、形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。
5、共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。
7、文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。
跨国并购与企业文化整合
田婧、和晓霞
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因！那么，企业做出并购决策前需要考虑哪些因素？哪些举措有利于并购后文化的顺利整合？我国企业跨国并购有何经验教训？这些都是企业家们需要思考和明确的重大命题。
通过对近二十年来国内外并购领域经典理论和典型案例的系统研究，本文尝试从并购决策影响因素、文化整合重要性和并购后如何进行文化整合这三方面归纳出一些共识，并对我国企业跨国并购的典型案例进行简要分析，当然，在某种意义上，本文分析的关键因素和举措多数时候同样也适用于非跨国背景下的并购。
一、跨国并购决策的主要影响因素
一个企业决定进入外国市场时，一般要在目标国家市场设立公司，这时首先要决定的是对这家分支公司的持股比例：全资、控股还是参股？如果决定全资或者控股，就要在并购和创建投资之间做出选择。荷兰蒂尔堡大学组织与战略管理系的Hennart和Park教授认为，企业在做出跨国并购决策时必须同时考虑交易成本、体制和文化等因素。
（一）交易成本
交易成本是指由外国市场和组织结构变化引发效率变化所导致的成本。企业在决定并购前都会对此进行周密分析，以求并购达到双赢效果。值得注意的是，这种交易成本分析并非是单纯的财务分析，它也受到“企业是否多元化”、“企业不确定性规避程度”、“企业经营理念”等软性因素的影响。
（二）体制
传统的并购理论基于交易成本理论，只考虑对并购双方现有经营能力的开发。增加体制层面的因素后，还会考虑到双方能力在长期的提升和发展。
体制层面包括企业的有形资产和无形资产。有形资产一般以“相对投资规模”来衡量，即新的投资规模相对现有公司的规模，相对投资规模越小，企业就越倾向创建投资。无形资产主要以技术强度和跨国运营经验来衡量，其中技术强度指研发成本与销售额的比例。研究表明，技术强度大的公司更偏好创建投资，这不仅可降低散播企业特殊优势的可能，还有利于向新公司灌输基于组织的技术。类似的，跨国运营经验强的公司也更倾向于创建投资，而非跨国并购。
（三）文化
Dunning博士是国际直接投资与跨国企业文化领域的泰斗，现任美国新泽西州Rutgers大学国际企业荣誉教授，他认为在跨国并购中，对目标国文化的研究至关重要。文化背景包括特定的国家经济条件和跨文化思维模式。跨文化研究的权威理论是霍夫斯泰德的国家文化模型。霍氏认为：文化是一个环境中的人们共同的心理程序，是由相关的教育和生活经验所决定的。这种程序在不同的群体、区域或国家间存在差异。下述四种文化指标的差异对管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。
1、权力距离(powerdistance)
指在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度。跨文化测量发现，相对于中国，美国的权利距离则比较小，企业中管理层与员工地位更为平等、关系更为融洽。
2、不确定性规避(uncertaintyavoidanceindex)
指在某一社会中，人们对于未知情况和不确定性感到威胁的程度，以及避免该威胁的方式。不确定性规避程度低的社会，人们普遍具有安全感，倾向于放松生活、大胆冒险，如美国；反之，不确定性规避程度高的社会，人们普遍具有紧迫感，非常努力地工作，如日本。
3、个人主义与集体主义(individualismversuscollectivism)
个人主义是指一种松散的社会组织，个人重视自身价值与需要，依靠个人努力来谋利，如美国；集体主义则是指一种紧密的社会组织，人们往往期望得到“群体内”的照顾，同时也对该群体保持绝对的忠诚，比如中国和日本。
4、男性度与女性度(masculineversusfeminality)
该维度是指社会上居于统治地位的价值标准。男性气概居于统治地位的男性社会崇尚自信武断、进取好胜、坦然追求金钱，如美国；而女性社会则相反，如中国，更为注重和谐融洽和道德伦理，崇尚积极入世的精神。
二、跨国并购中文化整合的重要性
导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。
（一）什么是文化整合
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：
1、物质文化整合
物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。
2、行为文化整合
行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。
3、制度文化整合
新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。
4、精神文化整合
精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。
（二）文化整合的重要性
科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（ConferenceBoard）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）
Cooper&Lybrand并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果
从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
如戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两个公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。从文化上究其败因大致有3点：
1、语言习惯
戴姆勒克莱斯勒总部设在德国，由德国人掌权，而企业规定通用语言为英语，这使得双方高管沟通非常困难，在对语言深层含义上的理解存在偏差。
2、工作理念
美国人习惯尽快推出实用、廉价的新产品，哪怕质量并不是那么过硬；而德国人对质量一丝不苟，哪怕因此耽误了产品问世时间。
3、高层管理风格
第一任CEO施伦普被称作“铁相”，因与其集权专断的风格不合，部分高管相继离职，包括有着“汽车新巨人”之赞誉的COO伯恩哈德，这些都对戴姆勒-克莱斯勒的业绩和士气造成了极大的负面影响；第二任CEO泽金接手工作后，也仅专注于裁员、降低生产成本等控制运营成本的措施，却始终没有重视合并带来的文化差异的问题。
篇十三：欧美企业继承
le>跨国公司传承母国文化的路径分析-百度文库跨国公司传承母国文化的路径分析
陶金元;杨德锋;张存玉
【摘
要】跨国公司是文化全球化的最重要主体,模因理论可以用来分析文化传播和演化的微观路径和宏观路径.模因论对文化传承的微观路径描述是关于模因、模因复合体、载体、生存机器之间的关系问题的解释,其宏观路径是国家文化经过跨国公司实施子公司活动、商务活动以及销售文化产品活动,进而影响子公司东道国个人和组织之间的传承通道.跨国公司传承母国文化呈现出发达国家占据主动地位、欠发达被动输入文化的整体态势,但欠发达国家的传统核心文化的强势模因也对跨国公司有着明显的反作用力.
【期刊名称】《商业研究》
【年(卷),期】2011(000)011
【总页数】5页(P212-216)
【关键词】模因;跨国公司;文化;模因复合体;生存机器
【作
者】陶金元;杨德锋;张存玉
【作者单位】中央财经大学商学院,北京100081;清华大学经管学院,北京100084;北京多语信息技术公司,北京100026
【正文语种】中
文
【中图分类】F276.7
全球化是指在全球范围内的政治、经济、文化、社会等领域的逐步加强的交流与合
作，跨国公司是全球化最重要的参与主体，一直以来，跨国公司在全球范围内迅速扩展，其足迹几乎遍布世界的每一个角落，影响力越来越深远，它对母国文化的传播力量也越来越强，在文化全球化过程中扮演着最重要的角色。因此，研究母国文化通过跨国公司传播的路径，并结合微观层面和宏观层面分析跨国公司在传承国家文化过程中的特点，有助于加深认识跨国公司在文化全球化过程中的作用，并为提高一个国家的文化影响力提供决策依据。
模因理论作为研究文化传播的一个新兴工具，近年来日渐受到学术界的认可和提倡，本文尝试以模因理论为指导，研究跨国公司传承母国文化的路径和特点，以期能为推进文化跨国界传播研究和模因理论应用做出贡献。
一、相关文献回顾
(一)模因、模因论
牛津大学动物学家里查德·道金斯(RichardDawkins)在其著作《自私的基因》中，为了探讨基因复制和人类文化传承和演化的异同，首次创造了文化传递单位“meme”这个名词。他提出在人类文化的原始营养汤里产生的一个新的复制者，一个能传播“文化传播单位”概念的新名词可以被命名为“meme”［1］，该词被何自然译为模因，并概括为一个文化信息单位，那些不断得到复制和传播的语言、文化习俗、观念或社会行为的基本单位都属于模因［2］。研究模因的学科也被称为模因学(Memetics)，也称模因理论，是一种基于达尔文进化论的观点解释文化传播和进化规律的新理论。
道金斯为了解释清楚模因这个概念，强化模因论对人类文化的解释力，对模因和基因的不同点做了比较详细的分析。总结如表1。
表1基因与模因特点对比基因
物质原始营养汤
遗传性
一代人
很高
低
很慢模因
文化原始营养汤
非遗传性
瞬间完成
很低
高
很快
(二)模因与文化传承
道金斯的模因及其理论开创了研究人类文化传承和演化的一种新思路，其论述是开创性的。首先，模因复制的基本方式是模仿，具备长期留存性、生殖能力和拷贝忠诚度三个特征;其次，模因具有自私和竞争特性，其活动以自我存续和发展为目的;第三，人类有预期的意识和利他主义能够改变文化模因及其影响力;第四，模因渐近性进化，但速度非常快;第五，模因也需要一个传承和演化的载体，道金斯称之为“生存机器(SurvivalMachine)”，主要是生物或其群体［1］。
丹尼尔·丹尼特(DanielDennett)认为意识是一个巨大的模因复合体，是模因对大脑影响的结果，是来自于外部环境通过介质进入大脑的模因，对大脑进行组合的人工制品，是外部模因寻找并进入大脑这一天然的港口，不同于基因存在于组织内部并决定着组织的形成，他把图片、书籍、语言等视作模因的运载工具(Carrier)，发挥着运载模因至人脑的作用［3］。里查德·布劳蒂(RichardBrodie)认为模因具有电脑病毒的特点，是大脑记忆存储的信息单位，像大脑病毒一样通过模仿复制进行传播，能够存储模因并能够输出模因的个体或物质就是模因的生存机器［4］。苏珊·布莱克摩尔(SusanBlackmore)确立了模因论的基本框架，她强调任何能通过模仿而被复制的信息都是模因，并首次提出了模因复合体(Memeplex)的概念(如宗教);模因的形成必须借助有模仿能力的大脑作为生存机器才能够形成新的生命，并用模因论解释宗教、语言、利他等社会文化现象［5］。凯特·笛丝婷(KateDistin)强调模因的复制并不是像病毒那样精确，也不是简单的模仿，而是人类自觉的创造作用服从达尔文进化规律的产物;自私的模因在追求生存会提高自身竞争力时并不建造生存机器，模因的复制路径及变异和筛选完全取决于人的能力［6］
上述简要的文献回顾表明，模因论已经发展成为解释文化传播和演化的有力工具，但其微观路径和具体实践活动的解释不够清晰，其跨界传承的宏观路径也没有一个规范的描述。本文选取跨国公司这一典型模因生存机器，运用模因论剖析其传承母国文化的微观路径和宏观路径，以期对模因理论应用和文化跨国传承研究做出贡献。
二、模因论对文化传承微观路径的解释
从微观层面上解释文化传承的路径，是文化传承实践活动的分析，是认识模因论具体应用的基础工作。文化传承意味着传播、继承和演化，综合学术界的成果，模因论在解释文化传承的微观路径上的内容主要是生存机器、模因复合体、文化模因、运输载体之间的关系问题。
(一)模因、模因复合体、生存机器
模因是描述模仿行为的基本单位，它形成于人类文化的原始营养汤，是文化传播和演化的基本单位。人类文化包含丰富的内容，诸如思想观念、伦理、风俗习惯、旋律口号、样式风格等，布莱克摩尔分析了模因复合体的三个明显的特征。首先，其本质特征就是任何单个模因处于复合体中被传承的机会远大于独立状态;其次，模因复合体并不天然等同于人类的思维，它是外界的环境模因和人类的主观行为的结果;另外，模因复合体的威力巨大，它能使某种思想在人的头脑中根深蒂固，长期影响着个体的惯性、习俗和模式［5］。
道金斯把生物体视作基因的生存机器——被基因这种自私因子隐蔽植入了程序的机器人载体，但没有明确模因生存机器的概念，只是提到人(宗教领袖)是一种生存机器，虽然后来的模因论学者对模因的生存机器有过分歧，但依据道金斯和迪丝婷的论述和剖析，我们可以界定模因的生存机器为能够存储、复制、传播模因并受环境影响效率和效果的模因载体，如人、企业、教会等组织。
根据迪丝婷等学者的论述，模因为了自我生存必须提高自己的竞争力或者削弱其他模因的竞争力，但并不建造生存机器，模因的复制路径以及它们的变异与筛选完全取决于人的能力，本身不能建造出类似基因生存机器的媒介物，一个模因在竞争中能否有优势取决于它能否吸引人们的注意力。模因的生存机器作为一个人或组织，存在于特定环境，其文化的整体形成和进化是一个自主的过程，个人或其组织的控制力极为有限。
鉴于模因的传播和进化很快，而且模因复合体也能够以较快的速度进行重组合，进而影响甚至改变载体的信息处理中枢，所以说模因能够最终重组生存机器的模因组合模式，改变其行为，使之成为模因的“奴隶”。同样道理，模因在相互竞争中也能得到重组或消失，而直接影响到生存机器的行为和结构。
(二)模因的运载和传播、复制和创新的路径
总结相关学者的论述，模因的传承有着其基本的微观路径。首先，来自于某一生存机器A的模因复合体，以整体或单个模因方式将模因表达在运输载体中，诸如图片、书籍、语言等不具备主动活动能力的物质;然后，载体以其特有的方式将模因或复合体呈现给另一生存机器B，对B产生一定影响力，直接和B的模因复合体在B的主观作用下相互作用;最后，对B而言，来自外部的模因对其产生作用，经过主观筛选模仿、加工创新或者排斥，产生三种不同的结果，即B的文化改进为B"文化、创新为C的文化、保持为B的文化。如图1。
图1模因传承微观路径
模仿(复制)是模因存在和传承的基本方式，所以文化模因很容易吸收新元素，也很容易消除旧元素，从而呈现出较快的进化速度。同时，模因之间的重组也比较容易，极容易创新。比如思想的撞击很容易产生灵感和新的思想，不同的文化元素即便不消失任何成分，也很容易在结构上重新组合形成新的复合体，表现为新的文化。
三、跨国公司传承母国文化宏观路径分析
(一)国家和跨国公司:文化模因的生存机器
模因论把人和组织视为模因的生存机器，人的思维内涵和组织文化是众多模因复合体的复杂组合，但不是被动地接受，而是受到个人和组织的主观筛选、组合而成。基于这一理论，系统原理告诉我们，国家和公司都是模因的生存机器，而且由每个都是模因生存机器的人构成。
跨国公司是全球化的必然产物和主体，是先进生产力、管理及科学技术的优秀代表。
在当今的国际舞台上，跨国公司超越国家的边界范畴，发挥着举足轻重的作用。跨国公司的母国多集中在发达国家，是发达国家先进的科技、雄厚的资金和成熟的市场机制的具体代言人，而这些条件对于欠发达国家拥有不可抵挡的吸引力，在获得跨国公司母国输入资金、技术和管理的同时，也不可避免地被输入母国的文化，母国文化输入后，在所在国迅速的传播和进化。在进行国际经营时，跨国公司首要的是追求经济利益，在这个过程中，跨国公司不可避免地会推广其价值观、思想、伦理和行为规范，这样跨国公司就在扮演经济全球化主要角色的同时，成为文化全球化传承的一个重要而且独特的角色，成为文化模因的“生存机器”。
(二)跨国公司传承母国文化的宏观路径
文化是在同一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。相应地国家文化或企业文化也就是国民或员工所拥有的共同的心理程序，这种程序基于价值观和实践两个方面。文化具体内容包含价值观、伦理规范、风俗习惯等，特定国家内的企业文化价值观差异不大，但受具体企业环境影响，其实践活动导向差异较大;而在不同国家，文化的差异主要表现在价值上［7］。从模因论的角度来解释，那就是模因的形成受到外部环境和主观选择的影响而产生较大的差异。即跨国公司文化的核心价值与国家文化相同，但其具体实践活动价值导向受到环境的极大影响。
跨国公司的基本价值是由其创始人以及其后重要领导者的国籍和人格决定的，在其组织中，母国文化的价值信念被理所当然地作为总部决策的参考框架［8］。跨国公司的海外子公司是母公司的延续，继承了母公司的价值观、规章制度、管理方式等，也即延续了母公司的企业文化，但并不是完全照搬，跨国公司海外子公司业务所遇到的主要障碍就是文化障碍［9］，必须依据当地环境才能够使得子公司存续和发展成为可能，这与模因的模仿复制需要主观的控制是同一个道理。
跨国公司将母国国家文化通过建立海外子公司传播至其他国家，并发生文化进化的
过程，是以前文所述微观路径为基础，发生的无数次的生存机器(个人或组织)及其主观意愿、模因复合体、模因、环境因素之间的实践活动，也即跨国公司将母国国家文化传承至异国的宏观过程是建立在其微观实践活动基础上的。
跨国公司通过设立海外子公司(企业影响员工)、进行海外商务活动(个人对个人的影响)或者销售其文化产品(影视作品等的影响)将其核心价值观带到子公司所在东道国后，其文化模因与东道国发生激烈碰撞，成功与否在很大程度上取决于其文化模因的吸引力和本土化适应能力。这个过程就是跨国公司母国核心文化价值观影响东道国个人和组织的过程、文化模因对新的生存机器的传播过程。在东道国个人和组织成功成为跨国公司母国文化模因的生存机器以后，跨国公司对母国文化的异国传承就完成了使命。如图2。
图2跨国公司传承母国文化宏观路径
(三)跨国公司传承母国文化的方式
西方欧美国家经过了近现代资本主义的充分发展，拥有先进的生产力，跨国公司的母国主要集中于欧美发达国家。跨国公司的基本特点影响着其传承母国文化的方式。
首先，发达国家是文化主要输出国。发达国家的跨国公司成为先进技术、管理理念和方法的源头，在跨国运营的过程中，跨国公司不仅输出技术和管理，还同时输出文化和理念。另外，世界文化产业也主要集中于发达国家，如影视、动漫画等文化品，欧美国家是主要的输出国。这就决定了发达国家的跨国公司的实力最强、产业领域最广，拥有影响里更为强大“生存机器”，文化输出主要表现为从发达国家输往欠发达国家。
其次，发达国家的国家文化是跨国文化传播的主要内容。发达国家的跨国公司是西方文化模因的生存机器，受西方文化模因的控制。跨国公司母公司植根于发达国家，公司内部所形成的文化是全体人员共同的价值观、伦理规范和行为等，而公司内部所有人员所秉承的自然是母国的国家文化，也即公司内部全体人员所拥有的是西方
国家文化强势模因的复合体，进而形成公司的一个新的模因复合体。按照模因的自私的特征，发达国家文化的模因基于自身自私的特性，会通过竞争选择等方式主动控制其生存机器，强化自身的传播和演化。人类的特性——有预期的意识形成国家的意识，西方发达国家借助其国家机器、经济实体、文化产品等主动传播其文化意识形态，实施后殖民时代的文化战略。
第三，跨国公司子公司也会吸收利用东道国的强势文化模因。在传播母国文化模因的同时，这个生存机器也会受到子公司所在国强势文化模因的影响，微观上就可能形成强势文化模因之间的对抗，对抗使跨国运营受到影响，为解决这一矛盾，跨国公司的本土化学习就成为解决问题的有效途径。在学习过程中，跨国公司海外子公司的决策者通过自身有预期的意识调控自身行为，顺应东道国的强势文化模因，进行有效吸收和利用，甚至两国文化模因也合并在一起形成新的文化模因，最终指导跨国公司完成商务活动。
四、讨论与结语
跨国公司对国家文化的跨国传承起着最重要的作用，影响着国家文化安全、国家影响力、全球化的进程等，同时文化的传承又受到东道国的深刻影响。依据前文论述，对如何增强一个国家的文化影响方，做如下思考。(1)国家的文化影响力关系在一定程度上决定着国家在世界上的地位及文化安全，关系着国家的政权稳定、经济发展、民生和谐等诸多方面。因此从国家的高度制定文化方针与政策、支持发展文化产业、强化国家的文化影响力是一个全局性的议题;(2)跨国公司是国际交流的重要桥梁和工具，是文化模因跨国传播的最重要生存机器。只有国家的经济实力增强了，跨国公司实力增加了，在国际商务活动中的发言权增大了，才能在政治、经济、军事等活动中强化影响力，提高主动性，最终提高文化模因的生存机器的能力，强化文化的世界影响力，如好莱坞电影产业借助其影视大片将其强势文化模因传递到世界的各个角落;(3)立足国家文化安全的视角，一个国家及其政府必须积极在宏观层
面通过政府的方针、政策和文件，大力弘扬国家传统文化的核心模因和强势模因，强化文化产业的战略性产业地位，丰富文化产业内容，提高文化产品的竞争力，促进微观上形成强势的文化模因和模因复合体。
参考文献:
【相关文献】
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篇十四：欧美企业继承
le>关于美国合伙制企业法-百度文库关于美国合伙制企业法
一、引言
合伙制企业是人类社会最古老的企业组织形式之一，也是极具灵活性和具有顽强生命力的一类企业组织形式。自从有了人与人的合作营利行为，就有了合伙，其历史悠久。但是上升到法律层面的合伙法律制度及受其约束的合伙制企业则出现较晚。中世纪后的欧洲，合伙企业成为商人与出资人联合营利的重要工具与手段，合伙企业法律制度就发端于这一时期在地中海地区形成的商法(lawofmerchant)。美国的合伙制度起源于英国。英国的普通法院早在17世纪就已接受了欧洲大陆发展起来的有关合伙企业权利义务的商法原则，但直到1756年曼斯菲尔德就任首席大法官之后，有关合伙企业的商法原则才真正形成系统的理论体系，成为英国普通法的一部分。
美国早在立国之初便存在大量的合伙制企业，美国的合伙制度继承于英国的普通法原则，但其关于合伙的有影响的成文法的出现则是近百年的事。美国作为联邦制国家，其关于企业主体(包括但不限于合伙)的立法权限属于各州的立法机关。因此，由“美国统一州法全国委员会”制订的适用于普通合伙和有限责任合伙的《统一合伙法(1914)》与《修订统一合伙法(1994)》;适用于有限合伙和有限责任有限合伙的
《统一有限合伙法(1916)》与《修订统一有限合伙法(1985)》以及适用于有限责任企业的《统一有限责任企业法(1994)》等有关合伙性质企业的“统一法”并不具有法律效力，而是作为示范法的意义存在的。但必须肯定的是这几部示范法对美国各州的合伙制企业立法产生了巨大的推动作用，目前，几乎所有的州都参照相关的示范法制定了本州的各类合伙企业法。
合伙制企业的生命力就体现在其灵活性上，从最初的普通合伙企业(GeneralPartnership)的基础上，在欧美各国逐步衍生出有限合伙(LimitedPartnership)、有限责任合伙(LimitedLiabilityPartnership)、有限责任有限合伙((LimitedLiabilityLimitedPartnership)、有限责任企业(LimitedLiabilityCompany)等各类合伙性质的企业。它们之间既相联系又存在着微妙的差别。本文着重分析美国合伙制企业的历史发展、联系与差异，以期对中国的合伙制企业法的修改和完善有所借鉴。
二、普通合伙
在美国，普通合伙企业GeneralPartnership适用《美国统一合伙法UniformPartnershipAct(UPA1914)》与《美国修订统一合伙法
RevisedUniformPartnershipAct(RUPA1994)，1996年、1997年两次修订》的示范原则。
RUPA1994对合伙的定义是：“两个或两个以上的人以营利为目的、对合伙财产进行经营而形成的社团，如非为依公司法、独资企业法、非营利性企业法等设立，则视为在当事人之间形成合伙关系，无论当事人是否有此意向[1].”该定义继承了UPA1914关于合伙是一种“剩余企业”的概念，即凡未登记为其他企业的人合的、营利性组织便推定为合伙企业，无论当事人是否有设立合伙的意思表示，也无须履行任何特定的成立手续。
普通合伙中的合伙人可以是自然人、法人或其他社会团体[2]，条件是必须有经营行为且必须以营利为目的，仅仅共同拥有财产或非营利性组织不视为合伙法律关系。另外依英美国家合伙法的相关判例，如多人共同经营一项事业，“合伙协议”约定按一定比例在经营者之间分配毛收入(grossrevenue)，由每人各自承担其成本支出，则法律认为各经营者之间不成立普通合伙关系及连带责任[3].合伙人之间应分配净收入(netprofit)，以体现普通合伙企业共享利润，共担风险的宗旨。
普通合伙在美国服务领域内是传统上被广泛采用的一种企业组织形式，常见于法律、会计、医疗等行业。这些行业采用普通合伙主要注重合伙人的专业技术以及他们之间的相互信任与合作关系。合伙人共同出资，共同经营管理合伙企业，在从事合伙经营过程中各合伙人互为代理人并承担忠诚和不竞业义务[4]，所有合伙人对合伙企业的债务均承担无限连带责任[5].对于合伙企业的利润与亏损，依合伙协议明示的比例分配，合伙人可以约定以出资多少作为分配盈亏的比例，也可以不将分配与出资挂钩;如合伙协议对盈、亏分配未作约定，依UPA1914与RUPA1994的示范原则，合伙企业的盈、亏在合伙人之间平均分配。这两部示范法，已被美国所有州采纳[6].从上面我们可以看出，在美国，合伙协议有高出合伙法任意性规定的效力，此原则在中国法中亦同。
依UPA1914和RUPA1994的原则，普通合伙企业不缴纳企业所得税，各合伙人只缴纳个人所得税，因此不存在公司税负中的双重纳税的问题。但需要强调的是合伙人对合伙企业利润无论是否分配，都须按约定比例视为取得的收入缴纳个人所得税[7].也就是说，税务机关在计算各合伙人的年度个人所得税时所依据的应纳税所得额并非合伙人当年实际从合伙企业分配的利润，而是将合伙企业的年度全部利润在合伙人之间按约定比例分割，视为应纳税所得，即使合伙企业根本未向各合伙人分配任何利润。这一点对效益良好的合伙企业的合伙人节税不利。对此，1997年美国国税局出台了新的税收政策，称为check-the-boxrule，允许普通合伙企业自由选择按合伙方式或按公司方式缴纳联邦税[8].
上文中已提到普通合伙的成立，一般不需要法定的成立文件，只要有一个共享利润共担风险的经营事实[9]，即被视为在当事人之间成立普通合伙的法律关系。但RUPA1994创设了合伙声明申报制度[10]，该申报制度是完全自愿的，而非强制性的。合伙声明申报的目的一方面是为市场交易人可以了解合伙企业，另一方面可以使普通合伙人享有一定程度的保护[11].接受合伙声明申报的机关为美国各州的州务卿办事处，合伙声明包括合伙自然状况声明、合伙授权声明、合伙人退伙声明、合伙解散声明等。如退伙声明申报，在90天后第三人被视为已知晓该合伙人退伙的事实，该合伙
人无须对此后的合伙债务承担连带责任[12]，但对其退伙前已签订，退伙时尚未履行完毕的合同，该合伙人仍须承担无限连带责任[13].
关于普通合伙企业的存续与解散问题，依UPA1914的规定：当一个合伙人死亡或退伙时，合伙企业解散并清算。但对于此项规定，合伙人可通过合伙协议约定排除，即可约定某个合伙人的死亡或退伙不影响合伙企业的存续，这也体现了合伙协议有高出合伙法任意性规定的效力的原则。当某合伙人死亡，其继承人有权继承该合伙人在该合伙企业中的权益，但无权要求分割合伙企业的财产，直到合伙企业解散并清算时。当合伙解散并清算时，合伙财产应首先用于偿还合伙债务。其中合伙人债权人与非合伙人债权人平等受偿，但鉴于合伙人对未清偿的合伙债务承担连带责任，实质上仍存在合伙人债权人债权滞后的效果。如合伙财产不足以清偿合伙债务，则各合伙人应按合伙协议规定的比例承担清偿责任，如有的合伙人无力清偿，则其他合伙人承担连带责任，当然，承担连带责任的合伙人对超出自己应承担的部分享有追偿权。
三、有限责任合伙
有限责任合伙
(LimitedLiabilityPartnership)的企业组织形式在英美都存在，我们将之译为有限责任合伙。有限责任合伙企业适用《美国统一合伙法UniformPartnershipAct(UPA1914)》、《美国修订统一合伙法
RevisedUniformPartnershipAct(RUPA1994)，1996年、1997年两次修订》以及美国律师协会起草的《示范有限责任合伙法》的示范原则。美国法将有限责任合伙(LLP)视为普通合伙(GP)的一种特殊责任形式，只有普通合伙才可以申请享有有限责任合伙的责任限制的保护。
有限责任合伙的合伙人均为普通合伙人，在经营管理上与普通合伙类似。不同的是在有限责任合伙这种组织形式下，对某一合伙人、员工等在提供专业服务时的错误、不作为、过失、低能力的或渎职的行为所产生的侵权与违约责任，全部合伙人以全部合伙资产为限对其债务承担有限度的连带责任，超过合伙资产总额的未偿付债务由过失合伙人独立承担无限责任，其他合伙人不再承担连带责任。美国德克萨斯州1991年《有限责任合伙法》规定：“一个专业合伙中的合伙人对另一合伙人、雇员或合伙代表在提供专业服务时的错误、不作为、疏忽、不合格或渎职的行为，除其在合伙中的权益外，不承担个人责任”。鉴于各州纷纷立法承认有限责任合伙，美国统一州法委员会对1994版本的《修订统一合伙法》作出修改，增加了有限责任合伙的规定。《美国修订统一合伙法(1997)》第306(c)节规定：“一个人并不仅仅因为他是一个合伙人而直接或间接地，包括以补偿、分摊、评定或其他方式对合伙成为有限责任合伙后所发生、设定、接受的可向合伙收取的债务负责，无论该债务系源自侵权、合同或其他义务。”各州关于责任限制与该示范规定不一致的地方在于，很多州的《有限责任合伙法》将有限责任合伙人的有限责任限定于因其他合伙人执业过错而产生的侵权之
债，只有Colorado，Georgia，Idaho，Indiana，Maryland，Minnesota，MontanaandNewYork这几个州将有限责任合伙人的有限责任从侵权之债扩大到既包括侵权之债也包括违约之债[14].有限责任合伙(LLP)最早出现于上世纪九十年代美国的德克萨斯州，是八十年代末美国房地产和能源价格剧烈震荡导致美国全国性的银行和储贷机构纷纷倒闭的间接产物。债权人在巨额债权得不到满足的情况下，转而起诉为这些金融机构提供审计与法律服务的会计师事务所与律师事务所，要求合伙事务所与全部合伙人对有关合伙人的不当执业行为承担无限连带责任[15].这样的结果使未参与引起该合伙债务行为、本身也无任何过错的合伙人与有过错的合伙人一并以个人财产承担合伙资产不足支付的因某合伙人的执业过错而产生的债务，而且很可能使无论有无过错的合伙人均倾家荡产，普通合伙中的这种连带责任的公正性受到了质疑，新的合伙类型——有限责任合伙应运而生，第一部《有限责任合伙法》于1991在德克萨斯州诞生并迅速被其他州效仿。
有限责任合伙的组织形式如今在美国被广泛适用于大规模的会计师事务所、律师事务所等专业性合伙企业，国际四大会计事务所[16]及绝大多数美国的律师事务所都采用有限责任合伙的企业形式，以避免几百上千的合伙人为自己并不熟悉的其他合伙人的执业过错连带承担无限责任[17].
但是，有限责任合伙并不意味着合伙人完全解除了对合伙债务的无限责任。从各州有限责任合伙法的规定看，在以下三种情形下，合伙人需要对合伙债务承担无限责任(个人责任)：(1)因合伙人本身的过错行为引起的对他人的债务或对第三人的侵权责任，该合伙人就必须对此承担个人责任;(2)合伙人如果参与了合伙的雇员的不当行为，或者负有监管责任的合伙人参与受其监管的雇员或其他合伙人的不当行为、渎职行为，或者明知其有不当行为或不行为而未能采取适当措施加以制止时，该合伙人要承担个人责任;(3)对于合伙在一般商业环境下发生的、法律明确排除在有限责任保护范围以外的行为，如未能偿还贷款，交付租金或履行其他契约义务等，合伙人依照传统合伙法的规则应当承担个人责任。上述第二种情形，特别是负有监管责任的合伙人对其下属或其他合伙人的执业过失所承担的个人责任，是《示范有限责任合伙法》所保留的合伙人个人责任中争议最大的问题，它涉及到如何界定“监管责任”的范围，其结果将直接决定着有限责任合伙这种新的组织形式到底能够在多大范围内解除合伙人的个人责任。由此可见，有限责任合伙(LLP)的合伙人对于他人过错能否享有有限责任保护只能就具体事件具体分析，而其对自己的过错则必须承担无限责任，这一点上与普通合伙无异。
美国许多州对有限责任合伙企业的业务种类不加约束，但纽约州、科罗拉多州、内华达州、俄勒冈州、加州等几个州的《有限责任合伙法》则把有限责任合伙的组织形式限于专业性服务行业。例如，纽约州的法律就要求所有合伙人从事同一行业、拥有同类的执业证书，从事的行业限于注
册会计师、律师、医生、牙医、设计师、专业工程师、土地测量师等。因此，在一定程度上讲，有限责任合伙在美国并不是一种普遍适用的商业组织形式，这与英国《有限责任合伙法》不同，在英国，有限责任合伙不仅可以为专业人士所采用，而且也适用于一般性的商业活动，是一种面向普通中小工商业人士的企业组织形式。
鉴于有限责任合伙的合伙人享有一定范围内的责任限制的保护，如何保护其债权人的利益成为有限责任合伙法律制度中一个不可回避的问题。在美国各州，一个被广泛采用的办法是建立替代性的赔偿资源。美国德克萨斯州《有限责任合伙法》规定，有限责任合伙企业必须建立10万元保险金，以作为合伙人个人连带责任的替代物，首开有限责任合伙为债权人建立替代性赔偿资源之先河。随后，各州对保险的金额要求逐渐提高，例如，特拉华州将保险金额增至100万美元，个别州甚至达到1500万美元。也有些州采取按每个合伙人或单项业务进行保险的做法。如保险单所提供的保险范围与有限责任保护的范围不一致，有限责任合伙企业也可以通过拨款设定特别基金对债权人提供保护。另外，美国有些州《有限责任合伙法》的对有限责任合伙的分派进行了限制。例如，加利福尼亚州的法律规定，合伙不能偿付到期应付债务时，或合伙资产数额不能偿付应当偿付的合伙内的优先债权时，不得进行分派。明尼苏达州和北卡罗来纳州则直接将公司法的利润分配规则适用于有限责任合伙，以扩大有限责任合伙企业的财产，尽量降低出现合伙财产加过错合伙人个人财产不足清偿债务的情况的发生。需要强调的是，如果有限责任合伙没有依法建立替代性赔偿机制，如未购买保险或未设立赔偿基金，或者在明知合伙不能偿付到期应付债务时仍对合伙财产进行分派，导致债权人的债权因过错合伙人的个人财产有限无法实现时，法官可自由裁量，适用“揭开有限责任面纱”的原则，要求所有人对未清偿的债务承担无限连带责任。
1997年美国国税局出台的被称为check-the-boxrule的政策，同样允许有限责任合伙企业自由选择按合伙方式或按公司方式缴纳联邦税[18].
有限责任合伙的成立不向普通合伙那样简单，有限责任合伙的合伙人为了获得有限责任的保护，必须向州政府提交由多数权益的合伙人通过的选择有限责任合伙的申请，在接受审查后，方可获得批准登记并需在当地的媒体上进行公告，其企业名称必须有LLP字样以标明其责任形式[19].由普通合伙(GP)转换为有限责任合伙(LLP)的企业，对其转换前的侵权行为的法律责任无继承义务，该侵权行为的法律责任由原普通合伙企业的合伙人承担[20].为维持有限责任合伙享有有限责任保护的地位，有的州要求有限责任合伙企业每年提交年度报告，以披露相关信息。在某一州注册成立的有限责任合伙企业受该州《有限责任合伙法》的约束，其在他州的执业行为一般不受限制，对其
权利义务的确定，适用其注册州的相关法律[21].有限责任合伙企业可因自愿或行政原因被解散和终止，个别合伙人的破产或退伙行为不影响有限责任合伙企业的法律地位。
四、有限合伙
有限合伙企业
(LimitedPartnership，LP)适用《美国统一有限合伙法UniformLimitedPartnershipAct(ULPA1916)》、《美国修订统一合伙法
RevisedUniformlimitedPartnershipAct(RULPA1976)，(RULPA1985)》与《美国统一有限合伙法UniformLimitedPartnershipAct(ULP2001)》的示范原则。
有限合伙在中世纪的欧洲就出现了，这种制度安排是由资金的所有者向贸易操作者提供资金，投资者按约定获取利润的一部分，通常是四分之一，但不承担超过出资之外的亏损;如果经营者不存在个人过错，投资者亦不得要求经营者对其投资损失承担赔偿责任。这种制度安排使中世纪欧洲财富的持有者，特别是贵族和牧师，能秘密进入商业活动获取丰厚利润，且承担的风险损失有限。有限合伙作为公司制度的先驱，极大地促进了中世纪欧洲及地中海沿岸贸易的发展。有限合伙制度首先为1673年法国商法所承认和保护，后来被1807年法国商法典23-28节吸收[22].
美国的有限合伙制度完全是成文法的产物，是美国借鉴法国法的产物，并被传统法学者认为是对普通法原则的侵害。美国统一州法全国委员会先后发布了ULPA1916、RULPA1976、RULPA1985、ULPA2001几部规范有限合伙的示范法，这几部示范法被美国绝大多数州所采纳。
有限合伙是将一部分合伙人的有限责任与合伙的一次纳税待遇结合的一种商主体形式。上世纪初有限合伙制度在美国以成文法的形式被确定下来，有限合伙的企业组织形式被广泛用于各类风险投资的经营运作中。风险投资是将投资人的出资与理财人的服务完美结合的一种企业组织形式。二十世纪以来，风险投资行为采用的主要组织形式即为有限合伙(LP)，且通常以基金的形式存在。简而言之，在有限合伙风险投资基金中，投资人以出资为限对合伙企业债务承担有限责任，而基金管理人以普通合伙人的身份对基金进行管理并对合伙企业债务承担无限责任。这样即能降低投资人的风险，又能促使基金管理人为基金的增值勤勉谨慎服务。
依责任形式的不同有限合伙中的合伙人分为普通合伙人(generalpartner)与有限合伙人(limitedpartner)两类，普通合伙人与有限合伙人可以为自然人或法人。在美国，依ULPA1916的规定，有限合伙企业中至少有一位普通合伙人，他(他们)对有限合伙企业的债务承担无限连带责任，对有限合伙企业事务享有管理权，并对有限合伙企业及所有合伙人负有诚信和忠诚的义务[23];而有限合伙人只以其出资为限对有限合伙企业的债务承担有限责任，但有限合伙人对有限合伙企业事务无管理权，其一但介入对合伙事务的经营管理则被视为普通合伙人，承担无限责任[24].
这种对有限合伙人参与有限合伙企业的经营与控制的严格限制的法理基础是认为有限合伙制度是对普通法中合伙人无限责任原则的减损。随着普通法原则在商事主体法领域的影响日渐削弱，RULPA1985以成文法的形式授予了有限合伙企业中的有限合伙人广泛的参与有限合伙企业经营管理的权利，且不影响其有限责任的待遇。如有限合伙人可以成为普通合伙人公司的股东、董事、雇员[25];为有限合伙担保;提起派生诉讼;要求或参加合伙人会议;对改变有限合伙业务、解散清算有限合伙企业、抵押合伙财产、承担非常规债务、有限合伙人与普通合伙人的接纳与除名、有限合伙协议中规定的其他事项进行投票表决等等26.上述法条中列举的事项被称为“安全港”，有限合伙人在上述范围内活动，且善意第三人明知其有限合伙人身份，便不会被认为参与控制企业，不会为自己带来无限责任的风险[27].且RULPA1985对该授权条款作扩大解释，即“列举的事项并意味着有限合伙人参与其他合伙事务构成对企业的控制[28].”有限合伙人的行为即使构成对企业的控制，该有限合伙人也不一定承担无限责任。在美国的司法实践中，只有在善意第三人与有限合伙企业交易时知晓某合伙人参与企业的经营管理[29]，并合理信赖他是一个无限合伙人时，法官才判定该有限合伙人就该善意第三人承担无限责任[30].
在美国，有限合伙企业的成立必须向州务卿申报有限合伙证书(Certification)，有限合伙证书的申报是有限合伙企业的性质被法律确认的标志，且企业名称中必须有LP字样，否则其将被视为普通合伙企业，所有合伙人均承担无限连带责任[31].依据RULPA1985，有限合伙证书的内容限于：有限合伙的名称、办事处地址、所有普通合伙人的名称与地址、有限合伙将终止的日期、其他事项[32].另外，根据RULPA1985，901-908节的指导原则，非本州的有限合伙，在本州进行商业活动，需在本州进行登记，不登记不影响有限合伙在本州商业行为的法律效力，也不影响有限合伙人的有限责任，但不允许该有限合伙企业在本州的法院提起诉讼或其他法律程序。
与有限合伙证书这一法定外部文件相对应的一个内部文件是有限合伙协议，有限合伙协议被认为是有限合伙的基础文件。有限合伙协议主要规定经营范围、存续期间、普通合伙人与有限合伙人的权利义务、利润分配、出资的转让、派生诉讼等事项，根据意思自治的原则，有限合伙协议的效力高于相关的任意性法律规范的效力。依据一般的有限合伙协议的规定，普通合伙人转让出资受到严格限制而有限合伙人可自由转让其出资，并通过这种方式加入或退出有限合伙企业，但他不能抽回出资。有限合伙企业的盈亏应按有限合伙协议约定的方式、比例在不同类合伙人之间及同类合伙人之间进行分配。如有限合伙协议中无相关约定(很少存在这种情况)，则依据合伙人向有限合伙企业交纳出资的价值多少按比例分配[33]，而不论合伙人的种类。已宣布但未实际派发的红利，构成合伙人对有限合伙企业的债权[34]，合伙人债权人有权以自己的名义就该债权提起诉讼。另外，当
有限合伙企业的利益受到了侵犯，作为企业管理者的普通合伙人在有限合伙人的要求下，如拒绝对该侵害行为提起诉讼(特别是侵害人是普通合伙人本人或其利害关系人)，有限合伙人可以有限合伙企业的名义，对侵害人提起派生诉讼，派生诉讼的法律后果直接归属于有限合伙企业[35].有限合伙企业的普通合伙人对不参与企业经营的有限合伙人负有披露企业信息的义务，有限合伙人对其出资享有证券法对股票持有人的某些保护措施[36].
有限合伙企业在解散和清算时，对于有限合伙企业资产的分配，应首先支付债权人的债权(不含宣布但未派发的红利)，包括非合伙人的债权、有限合伙人的债权、无限合伙人的债权;其次支付有限合伙人与普通合伙人应得的宣布但未派发的红利。如有限合伙的资产不足以偿还上述合伙企业的债务，普通合伙人应就不足的部分承担无限连带责任。如清偿完上述债务，有限合伙企业尚有剩余财产，则应先返还各类合伙人的出资，然后再按约定比例进行分配[37].
当今有限合伙如其出现之初一样主要被应用于风险投资领域，不同的是其中的普通合伙人一般不再是以自然人而是以公司的形式存在。这样，实质上，使作为普通合伙人的管理公司既可以管理风险投资这一有限合伙企业，又可以使管理者享有公司有限责任的保护。这是有限合伙制度在上世纪70年代末80年代初在美国的重大发展。依据这一新发展，有限合伙中的有限合伙人(投资人)可以通过其组建的公司作为普通合伙人，对有限合伙企业进行经营管理，又能享有有限责任的保护。另外，1997年美国国税局出台的被称为check-the-boxrule的政策，同样允许有限合伙企业自由选择按合伙方式或按公司方式缴纳联邦税[38].但有限合伙中作为普通合伙人的管理公司仍须依公司身份缴纳企业所得税。
五、有限责任有限合伙
LimitedLiabilityLimitedPartnership(LLLP)直译为有限责任有限合伙。
在美国，申请有限责任有限合伙的责任形式的前提条件必须是一个有限合伙企业。有限责任有限合伙(LLLP)作为有限合伙(LP)的一种特殊责任形式受《美国修订统一有限合伙法RevisedUniformLimitedPartnershipAct(RULPA1985)》与《美国统一有限合伙法UniformLimitedPartnershipAct(ULPA2001)》示范法原则的指导。
在美国，有限责任有限合伙与有限合伙一样，主要适用于风险投资行业。有限责任有限合伙(LLLP)将有限合伙(LP)与有限责任合伙(LLP)的优势相结合，依有限责任有限合伙组织形式的风险投资基金为例，不仅作为有限合伙人的出资人受有限责任的保护，作为普通合伙人的基金管理人(自然人)也享有有限责任合伙(LLP)中普通合伙人有条件的有限责任的保护。即普通合伙人只对自己的
过失给风险投资企业造成的损失承担无限责任，而对其他普通合伙人在管理风险投资基金过程中产生的过失不承担连带责任。
有限责任有限合伙产生前，为了规避普通合伙人所要承担的苛刻的无限连带责任，有限合伙的合伙人一般通过一系列复杂的设计，使管理公司担任普通合伙人的角色(见上文LP)。这种责任限制保护机制的设计，不仅使有限合伙内部结构复杂化而且作为普通合伙人的管理公司分得的合伙收益必须缴纳公司所得税，削弱了合伙的税收优势。而有限责任有限合伙中的普通合伙人(自然人)则既可以行使合伙企业的管理权，又享有有条件有限责任的保护。另外，这种受有条件有限责任保护的自然人作为普通合伙人要承担重于管理公司中董事的责任，这种压力促使他们更好地履行自己管理有限责任有限合伙风险投资企业的职责。因此，LLLP通过综合LP与LLP的优点，实际上将LLLP主体形式的风险投资推向了更加类似于投资公司的位置，同时又能保有税收上的优势，但请注意有限责任有限合伙(LLLP)中普通合伙人的有限责任是有条件的和不全面的。
有限责任有限合伙的合伙人为了获得有限责任的保护，必须向州政府提交选择有限责任有限合伙的申请，在接受审查后，方可获得批准登记并需在当地的媒体上进行公告，其企业名称必须有LLLP字样以标明其责任形式。
1997年美国国税局出台的被称为check-the-boxrule的政策，同样允许有限责任有限合伙企业自由选择按合伙方式或按公司方式缴纳联邦税[39].
在经济高度发达、商业形式成熟多样的美国，有限责任有限合伙也是一种新颖的企业组织形式。虽然越来越多的州依据RULPA1985与ULPA2001的相关原则颁布本州的立法允许在本州设立有限责任有限合伙企业，但其立法的成熟性及普及程度远逊于其他合伙制企业。关于有限责任有限合伙的相关程序性与实体性法律原则，尚需在其实践中不断发展完善并确定下来。
六、有限责任企业
LimitedLiabilityCompany(LLC)应译为有限责任企业，适用《美国统一有限责任企业法UniformLimitedLiabilityCompanyAct(ULLC1994)》示范原则的指导。
LimitedLiabilityCompany其中“Company”一词不能翻译为中文通常意义上的“公司”。因为，在美国，LimitedLiabilityCompany这种经济组织的实质类似于：所有合伙人均为有限合伙人的合伙企业，LimitedLiabilityCompany不受美国联邦或州的任何《公司法》规范的约束，美国法学院的教材中一般都将LimitedLiabilityCompany置于合伙企业法的体系下讲述。因此，笔者认为，如将LimitedLiabilityCompany译为有限责任公司，不仅容易与大陆法国家的有限责任公司(两者截然不同)相混淆，更扭曲了LimitedLiabilityCompany作为Non-corporate企业的本质。当然，有限责任
企业在一定程度上是合伙与公司的混合体，其既可以享有合伙企业一次纳税(不缴纳企业所得税)的待遇，同时出资人又以出资为限享有有限责任的保护。依我国民商事主体法的基本原则，美国的有限责任企业(LLC)的这种企业组织形式是一个矛盾体或是一个悖论，但这正体现了美国商事主体立法适应实践需要的灵活性以及美国政府对中小企业的扶持态度。1994年，美国统一州法全国委员会制定了《统一有限责任企业法》示范法，到1999年，美国50个州都制定了本州的有限责任企业法，有限责任企业(LLC)这一企业组织形式在美国得到了广泛的承认[40].
《美国统一有限责任企业法(ULLC1994)》示范原则规定：“一个或一个以上的人均可向州务卿交存组织章程，成立一个有限责任企业(LLC)。有限责任企业的成员可以是自然人或法人，可以是本州人、外州人甚至外国人，人数可以是一人或数人，没有上限。其企业名称必须有LLC字样以标明其责任形式。”[41]、“有限责任企业是一个区别于其成员的法律实体。”[42]、“除另有约定外，有限责任企业的债务、义务和责任，无论源于合同、侵权或其他，完全为有限责任企业的债务、义务和责任，其成员不对这些债务、义务和责任承担超过其出资的个人责任。”[43]但以LLC名义签订的合同，合同主体的名称中必须明示LLC字样，否则，签署人对合同承担个人责任。[44]
有限责任企业具有公司的某些特征：如出资人(member)对企业债务以出资为限承担有限责任;可选择所有权与经营权分离(manager-managed)的运作方式;可以选择以公司主体形式纳税[45];出资人可以对管理者提起派生诉讼;不参与LLC经营的出资人的出资被美国证券交易委员会(SEC)视为证券，享有证券法对出资人的保护[46]等。有限责任企业又具有合伙企业的许多特性：如出资人(member)可以通过选择自治(member-managed)的运作方式，由出资人对公司直接进行经营管理;出资一般不得自由转让;选择作为合伙企业只缴纳个人所得税[47]等。在美国有限责任企业可以选择有存续期(atermLLC)或无限存续(anat-willLLC)。有限责任企业的出资人的人数[48]和国籍不限，在这一点上优于美国国内税法典(InternalRevenueCode)S章规定Scorporation.
美国国内税法典(InternalRevenueCode)S章规定了一种对小公司的特殊税收优惠形式，申请并获批准享受此种税收优惠的小公司，一般被称为
“S公司”。“S公司”的享有的优惠与有限责任企业(LLC)的类似，即股东以出资为限享有有限责任保护，同时公司无须缴纳企业所得税，而只须股东缴纳个人所得税。与有限责任企业(LLC)不同的是“S公司”所享受的这种税收优惠是建立在许多限制条件的基础之上的：该公司的股东必须是本州的居民，人数不超过75人，必须在本州登记成立，只允许发行一种股票。“S公司”这种税收优惠，可以被小公司选择、不选择或选择后又放弃，因此，“S公司”不是一种独特的公司形式，而只是美国税法上对本州小公司的一种税收优惠措施。
有限责任企业出资人享有有限责任的保护的同时还可选择直接参与企业的经营管理，一次纳税，因此是许多小型企业甚至大型企业创业之初的首选组织形式。美国大导演斯皮尔伯格(Spielberg)与另外演艺界的两个大亨Katzenberg、Geffen于1995年在Delaware州成立了DreamWorksSKG，LLC，三人预计共出资1亿美金。这是到目前为止，营业资金最大的LLC企业。但值得注意的是虽然有限责任企业拥有诸多优势，但这种企业组织形式在美国并不及传统有限责任公司(closecorporation)普及，其中原因可能是有限责任企业的设立程序尚未被普通人广泛了解，另外，虽然LLC的成员(members)所持的出资额受相关证券法的管辖与保护，但此LLC企业不能像传统有限责任公司(closecorporation)那样可以直接转型为股份有限公司(publiccorporation)。
七、美国合伙企业组织形式对中国合伙立法的借鉴意义
我国有关合伙制企业的立法中确认的合伙制企业的种类有限，远不如美国合伙制企业灵活多样。目前，我国法律只承认普通合伙企业和有限度地承认有限合伙企业的合法地位，而美国的有限责任合伙、有限合伙、有限责任有限合伙、有限责任企业等合伙制企业形式在中国尚未得到法律的认可。当然，我国的企业家和立法工作者也正试图探索更多种的合伙企业组织形式在中国适用的问题。
《中华人民共和国合伙法》未明确法人或其他经济组织是否可以成为普通合伙企业(GP)的合伙人的问题，且在中国成立普通合伙企业必须登记注册，普通合伙企业亦须缴纳企业所得税，这几点与美国相关的普通合伙的立法精神有本质区别。在中国，限制法人或其他经济组织成为普通合伙企业的合伙人，不利于合伙企业吸纳各方资金，限制了合伙企业的规模和可能在我国经济中起到的作用。另外，对未在工商登记注册但满足合伙条件的经济组织的定性问题也是我国合伙企业立法的一个空白。我国合伙企业立法可考虑吸取美国关于普通合伙是一种“剩余企业”的概念，即凡未登记为其他企业的人合的、营利性组织便推定其为普通合伙企业，无论当事人是否有设立合伙的意思表示，也无须履行任何特定的成立手续。这有利于对未登记的合伙性质的企业的债权债务的清理，即所有的经营参与者都须对相关的债务承担无限连带责任。中国的普通合伙企业亦须缴纳企业所得税，使合伙人在承担无限责任风险的同时尚得不到税收上的好处，这样的规定，会造成风险与收益之间无法达成平衡。因此，在中国，除了专业性的律师、会计师等行业，在普通的商贸领域，几乎没有企业主动选择普通合伙这种企业形式。《中华人民共和国合伙法》的修订与完善势在必行。
虽然，我国目前法律尚不承认有限责任合伙(LLP)的企业形式，但2001年12月面世的《中华人民共和国注册会计师法(修订草案)》征求意见稿中提到了有限责任合伙制的会计师事物所。该草案规定有限责任合伙制的会计事物所的最低注册资本为人民币200万元、注册会计师至少在50名
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以上，而对普通合伙制的会计师事务所的规模则没有作硬性规定。因为有限责任合伙的责任限制在一定程度上削弱了对被侵害者的保护，所以可以理解《中华人民共和国注册会计师法(修订草案)》要求有限责任合伙的规模条件远高于普通合伙。但值得注意的是，该草案尚未通过，我国目前尚未确认有限责任合伙企业的合法地位。
有限合伙(LP)的企业组织形式目前虽尚未被中国全国性的法律所认可，但已被几个地方性法规所承认，如《中关村科技园区条例》、《杭州市有限合伙管理暂行办法》、《珠海市科技创业投资暂行规定》允许辖区内的风险投资机构采用有限合伙的企业组织形式，其承担责任的方式与美国的有限合伙类似。
有限责任有限合伙(LLLP)与有限责任企业(LLC)在我国正式的法律文件上尚未出现过。中国经济正处于上升阶段，有数万亿的私人存款，刺激投资、刺激个人创业、扩大就业、刺激生产要素的有效配置，这些都需要灵活的对投资者更多保护的企业组织形式作为平台。而中国目前的企业组织形式，或者投资者须承担无限责任，风险过大且还需缴纳企业所得税(如投资个人独资企业、普通合伙企业);或者注册资本过高且成立手续繁琐(如成立有限责任公司和股份有限公司)，而西方国家的有限责任公司一般无最低资本要求。这种种现状严重阻却了中国私人存款的投资热情和私人的创业热情，不利于中国当代生产力的进一步释放。美国扶持中小企业的、灵活的、多种多样的合伙制企业组织形式，值得我国经济界和法律界学习与借鉴。随着经济生活实践的丰富和发展，新的企业组织形式在各国会不断涌现，我国的商主体立法应以开放的姿态，顺应时代的潮流与需要，确认多样化的、灵活的企业组织形式的合法地位，调动一切释放生产力的积极因素，推动我国经济的快速发展。
注释：
[1]RUPA1994，S202(a)。
[2]UPA1914，S2.
[3]Coxv.Coulson(1916)案，Coulson作为剧场所有者与M演出团体达成协议，两者按照60%与40%的比例分配票房收入，各自承担己方的费用。M的一个演员在演出过程中过失致观众Cox人身伤害，Cox起诉Coulsen作为M的合伙人对Cox的伤害承担连带责任。法院认定，Coulson与M按比例分配毛收入而非净利润，合伙关系不成立，Coulson对M对Cox的侵权不承担连带责任。
[4]Steebyv.Fial，765p.2d1081(Colo.App.1988)
[5]Hustedv.McCloud(Ind.App.1982)案，法院判决律师事务所的所有合伙人对其中一名律师侵占客户资金的行为承担无限连带责任。
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[6]AlanR.Palmiter，Corporation，4thed.(2003)，P20.
[7]AlanR.Palmiter，Corporation，4thed.(2003)，P31.
[8]I.R.C.S301.7701-1：
Anyentitythatisnotacorporationmayelectitsownclassificationforfederaltaxpurposesunderthesenewregulations.
[9]Vohlandv.Sweet(CourtofAppealsofIndiana，1982)案中，Vohland作为雇主为奖励其雇员Sweet多年的辛勤工作，答应从1963年起每年将其经营的园林业的净利润的20%分配给Sweet作为报酬，两人如此分配，一直合作愉快，直到70年代末，Sweet离开时提出对该园林资产提出20%的权利要求。初审和上诉法院均支持了Sweet的诉讼请求，认定双方成立合伙关系，即使双方并无书面或口头的合伙协议。
[10]RUPA1994，Ss101-105.
[11]ThermalSupplyofLouisiana，Incv.Sumter(La.App.1984)案中，Sumter父子的合伙企业解散后，并未申报也未通知其业务供应商，后儿子成立了新的企业，但仍以原父子合伙企业的名义向供应商订购原料，新企业无力清偿债务，供应商起诉父亲老Sumter对债务承担连带责任。法院支持了供应商的请求。
[12]RUPA1994，S704.
[13]Colo-TexLeasing，Inc.v.Neitzert，746P.2d972(Colo.App.1987)。
[14]Choper，Coffee，GilsononCasesandMaterialsonCorporations，5thedition，P802.
[15]ElizabethG.Hester，“WhatYouHavetoKnowaboutLLP”，5BusinessLawToday(Jan&Feb.1996)
[16]安永、德勤、普华永道、毕马威、会计师事务所的名称中均明示LLP字样。
[17]Flynnv.Reaves(Ga.App.1975)案，法院判决LLP中的合伙人对其他合伙人的执业过错不承担连带赔偿责任。
[18]I.R.C.S301.7701-1：
Anyentitythatisnotacorporationmayelectitsownclassificationforfederaltaxpurposesunderthesenewregulations.
[19]RUPA1997，S1001.
[20]Med.Designs，Inc.V.Shannon，Gracey，Ratliff&Miller，LLP(Tex.App.1996)。
[21]LibertyMutualInsuranceCo.v.Gardere&Wynne，LLP(Texas)案。
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篇十五：欧美企业继承
le>家族企业继承问题-百度文库走出传承之困
企业传承既是老问题，更是新课题。目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95％以上。中国民企历经30多年的发展，大多到了代际传承的交替时期。随着第一代创业元老们的逐步退出,这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题。
一、民企传承的三个层面
企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。Beckhar（1993)和Astrachan（2000)的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代,仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。企业能否被下一代所延续，并保持繁荣,在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。企业传承包含三个不同层面：财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量。
1．财富的传承
如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司，将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下,成立了若干基金会,对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移
首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制。管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建。其次，需要考虑文化差异可能导致的认同差异。大多数接班人都受过良好的教育，到企业后,却往往发现文化认同上存在差别。因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼,逐步建立文化认同感.第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过
公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。第四，谨慎移交。传承过程中，老一代企业家有必要“扶上马,送一程”,如果移交过快,容易导致过渡期间的动荡.第五，尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”.有形的财产分解可解决财富的分配问题，但分解完整企业，则易破坏企业经营的完整性，进而对企业后续经营产生重大的负面影响，严重破坏企业的价值创造力.3．精神层面的传承
这是最有意义的，也是最难的。企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择.这种价值选择能够赋予企业超越个人生命长度的存在和跨越世纪的发展。本人把企业家精神总结为：创新、变化、学习、责任这四个构成要素。其中创新、变化、学习是企业的外向扩张行为,责任是企业的内部约束。传承给子女的精神财富，其中最好的是独立和进取的精神，又或是自由生活、追求幸福的精神.精神的传承近乎“道"的层面，几乎是只能意会,不能言传了。
总之，家族企业的传承，需要早做安排，理性思考，审慎对待。民企传承的基本目标应该是努力实现财富、经营管理权和精神层面的有效传承：将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女，下一代可以分开独立经营各自的企业，家族不会因为财产问题而分裂，永葆和睦局面；有效沟通相关各方,确保企业有效运营；传承企业精神，使接班人真正掌握驾驭企业的能力，促进企业稳定发展。
二、民企传承的现实困境
经过多年创业,第一代企业家视企业如生命,更兼长期掌舵企业，一时难以承受失去权力的心理空虚。而下一代大多没有经受过风雨的历练。生活背景的反差导致两代人的价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。子承父业，历来是中国民企财富继承的首选。但是目前，很多民企中有不少老板的子女竟不乐意接班！甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。综合来看，中国民企目前在传承过程中，至少存在下列方面的困境。
1．企业主的权力陷阱
对企业主来说，企业是他们的认同核心和内心世界的一部分,他们在企业中倾注了巨大的感情投资，往往把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力资本的严重削弱,
担心接班人是否会破坏他精心建立起来的王国以及他们能否妥善对待这些“家族财富”等等。创业者对自己生理、心理和经营能力的过分自信，以及家族成员对创业者出于尊重所形成的默契心理和话语禁忌,也促成了权力陷阱的形成。
2．传承模式的局限性
子承父业是选择接班人的惯常做法，但这面临两方面问题：一是接班人是否是家族成员中最具经营才能者；二是股权安排是否合理。在家族成员中均分股权会导致接班人对企业的控制力减弱，而对接班人倾斜的股权安排，又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，家族企业相对于其他产权形式的优势也就不复存在。
3．家族情感倾向和企业理性倾向的不协调
家族和企业作为两个对立统一的系统，有着不同的需求和目标。通常家族更加看重感情,往往注重稳定，企业的生存却常常要想方设法应对变化,两个系统不易达到平衡。过分强调企业系统的民企最终会淡化对家族的关注，结果是家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角；而过分强调家族情谊，家族需求导向则会损害企业利益，成为影响企业管理的首要因素.如果家族企业产权没有明确到每个成员，责权利不清晰，那么就可能导致企业传承时被人为分解，或者由于内部纷争直接导致企业破产.4．第二代无力接班
心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声.接班后,他们把企业做好,往往被视为理所应当，因为有父辈的庇荫；如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。因此，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。况且，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，而产业发展已达到一定程度后，机会主义时代终结,新的市场竞争格局业已形成，企业内部管理结构变得复杂，这些变化对接班人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。
5．职业经理人市场不成熟
目前，国内职业经理人群体的总体状态不容乐观，真正称得上成功的职业经理人依然寥若晨星，现实中更多的情形是企业主抱怨职业经理人“不职业”，既缺少专业能力，又缺乏基
本的职业素养和道德品格。职业经理人搞砸一个企业，继而拂袖而去，甚至“反水"的传闻不绝于耳;2010年的国美股权之争事件更加剧了一些企业主对经理人的不信任，经理人市场的发展前景无异于雪上加霜。
另一方面，职业经理人群体也是啧有烦言,指摘企业主为富不仁，食言而肥。民企引进职业经理人的成功率很低。一是由于民企不信任外人，不把职业经理人看在眼里；二是职业经理人不易融入民企中，才能难以发挥，权益不易受到公平合理的保障。
三、民企传承的制度安排
在权利和财富传承过程中，充满着诸多危险的变数，继承和接班问题成为民营企业的巨大挑战。Gersick等人（1997)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承规划.缺乏传承规划是很多企业传承失败的主要原因.Malone的实证研究显示，美国的家族企业多数缺乏长远的继承规划，这对企业的总体战略规划和持续发展有较大影响。
企业接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，因此，企业要有一个人才培养的长期计划,让接班人不断地经受锻炼，得到认同.一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：及早做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。按照科学的程序和步骤去做，才有可能减少失误。企业家要在这方面有精心的规划,使子女能够不断提升自己的能力.1．精心挑选有实力的接班人
历史上选错接班人的例子并不少见。唐太宗是古代中国少有的明君，可他在接班人选择上还是选错了人。其子李治登基后，常常染病而又懦弱无能,朝政被武则天掌控。南唐后主李煜，虽多才多艺,但政治上既无抱负又无谋略,坐上帝位后不久便为北宋所灭。明熹宗朱由校心灵手巧，对制造木器有极浓厚的兴趣,凡刀锯斧凿、丹青揉漆之类的木匠活，他都要亲自操作.他手造的漆器、床、梳匣等，均装饰五彩，精巧绝伦，出人意料.熹宗潜心于制作木器房屋，便把公务一概交给魏忠贤，魏借机排斥异己，专权误国,而熹宗却耳无所闻,目无所见，可叹他是一名出色的工匠，却使大明王朝在他的这双手上摇摇欲坠。
西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。
Mcnamara和Faux的研究表明,接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响.Sarma等人（2003）发现下列因素对家族企业的接班产生影响：在位者是否有意退让；接班人是否愿意接受；家族成员介入企业的一致性；家族企业介入企业的定位；接班计划的制定等。
因此，企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。在选择接班人时，首先要判断其是否具备必备的素质和能力,有无培养成功的可能？若接班人根本就没有管理企业的兴趣,或明显缺乏企业家基本的必要条件，那么再科学的培养方法也无济于事。正是意识到这一点，许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们掌握与外部世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。
不过，必须意识到，要实现企业的代际传承，仅有学校教育还远远不够。正如德鲁克所说，管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛，掌握管理的技能，接班人除接受正规教育之外,更需要大量的管理实践来真正把握管理智慧；也只有当父辈真正将自己拥有的企业运作所需要的各种显性资源及隐性知识传承给下一代时,企业的代际传承才可能真正得以实现。
2．全面提升接班人的综合素质
历代王朝都极为重视对接班人的培养，“立贤"还是“立长”是帝位传承的一个永恒话题。有趣的是，民企与皇朝接班人的培养有很多异曲同工之处。培养接班人绝非易事，是一个长期而又系统的工程,清朝培养皇子的做法值得借鉴。皇子教育有一整套严谨和系统的制度，对皇子教育的年龄、内容、方式、择师、纪律、礼仪等各方面都有规定,其最大的特点就是“严”和“全”。“严"表现在家法分明,管理严格。以皇子作息时间为例，每天入书房读书，大约是清晨5点左右起读，下午4点左右放学，每天中途休息一到两次，每次不超过一刻钟，而且必须经老师同意.一年之中，除了端午、中秋、万寿节（皇帝生日)、皇子本人的生日等可免入书房读书,除夕可以提早散学外，均没有假日。“全"表现在内容广泛，文武兼修。清朝皇子教育的培养目标是要将皇太子和诸皇子培养成为能文能武,满汉文化兼备，既熟知四书五经，又精通国语骑射;既有治国之术，又能领兵打仗的栋梁之材.
研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响.杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利.因此，企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程,有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进民企成功传承的重要途径和手段.
让接班人随着企业一同成长,得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养"的过程。要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养.从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系,善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。
3．价值传承为接班人注入持续动力
历史上最成功的传承就是各大宗教，其传承不是财富的继承而是一种价值观的传承。财富的继承仅是利益层面上的，而企业不仅是利益共同体更是命运共同体，全体员工有着基本共同的志向、情义和价值观。企业的持续发展靠的是全体员工的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外地十分重视家族文化的建设,比如日本的三井、住友、涩泽等无一不是如此。香港的李锦记、台湾的和成集团等也都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的积累与传承，涉及到家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，对整个家族的家庭发展和企业经营有着深刻而持久的影响.子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任。试想，这样的家庭教育下，那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗?
企业接班人必须积极培育接班人的企业家精神，做好企业价值的传承，努力做到诚信正直、开拓创新、敢冒风险、团结合作、执着追求和不断学习，为企业的发展注入持续的动力，实现企业的基业长青.
4．构建优秀的治理平台
任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力，让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。这也是为什么优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管离去而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退的重要原因。本文不详细讨论如何构建组织的制度力和机制力，重点谈谈民企在构建制度力和机制力方面需要关注的一个方面：如何实现“治家"和“治企”之间的平衡。
由于家族拥有企业的控制权，民企中特别容易出现“家企不分”的问题.如何在家庭和企业间建立起一道安全健康的防火墙，既能让家族有效地管理和运作公司，又不让家事影响企业，就成为民企机制建设时要特别关注的一个问题。只有解决好这个问题,才能为接班人奠定一个良好的施展才华的舞台和没有干扰的事业空间，让接班人放手去做，实现企业的顺利发展.
仔细分析优秀家族企业的传承案例,就会发现,他们大多都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于:一方面最大限度地保障了家族股权的集中。比如制度一般都规定，家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员；另一方面又清晰界定了家族和企业之间的关系和边界.比如董事会**只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权.之后，再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，经营和管理企业。这样，就有效实现了所有权和经营权的分离，使家族可以在既不“对企业失去控制”又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务。这就为家族企业的继承人在不受干扰的情况下，有效管理企业、充分整合资源发展企业提供了良好的制度平台和机制保障。
5．建立科学高效的管理团队
企业传承不只是选择接班人，还要为整个企业留下一个高效的管理团队。历代各朝在确立皇储后，都安排太傅和权臣悉心辅佐，各方和谐分工、相互协助,保证了太子即位后的权力顺利运作。企业家除要选择培养好接班人外，还要建立科学的管理团队，加强团队协作，提高管理团队的资源整合能力和整体系统的有效性，最终提高企业的综合竞争力。
红豆集团并没有明确子承父业.创始人周耀庭在确认儿子周海江接班的十年前，就及早把
公司资产划分为8块，由8人（当然包括周海江）分别各管一块.经过十年的“赛马”历练，周海江终于脱颖而出，他所主管的资产已发展成上市公司，而且十年来业绩一直保持稳定增长,顺理成章地成为红豆集团名副其实的新掌门人。红豆的接班人培养模式，不仅有效锻炼了接班人，更重要的是,组建起了一支高效的管理团队，从而为顺利接班、平稳过渡奠定了基础。
企业家要协助接班人组建一支能力卓著的团队，树立接班人的威信。因为他们通常成长在优越的物质环境下，在工作方面缺乏严峻的考验和历练.他们在接管领导职位之后,面对的最艰巨的挑战之一,就是如何正确地运用权力，而不是滥用权力。调研发现，接班人大都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步.只有建立了自己的卓著管理团队,接班人才能扮演最终“发号施令”的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果,因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。
第一代人艰苦创业，总希望将事业发扬光大。但事实上，传承过程并不比创业轻松。传承问题如果解决不好，轻则使企业遭受重创,重则可能使企业走向灭亡.因此，如何平稳地做好传承,对企业、对家族都颇为重要。民企传承绝不只是财富和资产的传承，更是事业的传承，传承的应该是勇气、胆识、谦逊、公平的精神，也就是说，传承的是文化和责任。中国民企能否实现顺利代际传承，对于其健康发展至为重要。尽管企业间差异很大,实现传承的路径各有不同，但仍有很多共性的理论和成熟的做法值得借鉴，正确吸取和借鉴，对于正面临传承的民企具有重要的现实意义。■
篇十六：欧美企业继承
le>家族企业简介及其继承人问题分析与对策-百度文库家族企业简介及其继承人问题分析与对策
11金融4班
李伦
20112884
家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族企业具有以下一些特征：
以血缘关系为基本纽带；家长制集权化管理；人治重于法治；非正式组织作用较强；趋于感性的家族文化。
家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权与经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有独立性质。在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。
根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：
所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；
不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；
掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；
在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策与执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术与管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。而第二类与第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势与劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。
目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分为以下几种：一，家族所有且由家族经营的家族企业，这种企业的产生是与中国国情相适应的。与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。即当政府的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。企业产权明晰，权责明确，效率有组织保障，且因规模小而适宜于家庭经营。在这种企业中，组织系统与人事系统、正式组织与主要非正式组织高度一致，以家族为基础的人事系统高度完善，所以企业能很快有效地运转起来。在决策方面，这种家族企业综合了集中决策与分散决策的优点。一方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内决策权又集中于家长；另一方面，与家长同属一体的各家庭成员又拥有在不同场合代表家长的权威，使集中决策与分散决策较好地结合了起来。在信息传输结构方面，在一个家庭或家族范围内实现了由单向结构向网络结构的进化。在小规模的非家族企业及实行职能制管理的大中型企业中，信息传输的渠道都是单向的，遵循着从上到下又从下到上的路线。但在这种家族制企业中，主要经营者利益的高度一致成为信息网络型传输的重大动力，隐藏于各经营者身后的传统伦理准则成为维系主要经营者权威的巨大力量，使得家长有可能放弃依靠拥有尽量多的独家信息资源来维持自身地位的做法，从而推动网络型信息传输结构的建立。在动力结构方面，企业高层管理人员，基本不存在动力问题，因为直
接的利益关系造就了高层管理人员的主动型动力结构；下层劳动者在强大的生活压力与较低劳动技能的双重劣势中别无选择，其动力虽然属于被动型，但还是充分有效的；关键问题在中层，这一层人员不像经营者家庭成员那样与利益直接相关，又不像下层员工那样别无选择，因而在向上发展机会被堵住的情况下常常心怀去意。当然，如果中层人员是高层管理家族的亲属或被高层领导者家族通过婚姻之类的方式联结起来的姻亲，那么情形就会显然不同。这种通过结亲来团结中层骨干的现象在中国并不少见，是一种重要的社会现象。
二，“公有而家营”的家族企业，这指的是企业虽为集体所有家族力量占有十分重要的位置。如在乡镇企业中，董事长兼总经理同时兼乡镇干部，家族力量与政府行政力量一起渗入企业组织，成为不可分割的两翼，因此下面的分析也就要涉及政企关系与家企关系两个方面。
在政企关系方面，该类企业在改制后，虽然组织上政企分开了，政府已从企业微观组织中退出，但人事上并未分开，企业领导者还在政府中兼职。虽然有的企业领导者是在党的部门兼职，但由于党政职能没有分开，还是造成了事实上的政企不分。这类企业组织与人事关系的复杂性造成了一系列的矛盾，集中表现为：第一，职工一方面作为企业生产者是企业的内部人，另一方面作为社区居民又是企业的外部人。这种双重身份势必导致职工的角色模糊，行为方式混乱，对于自身的权利与义务含糊不清，既削弱了职工保护自身利益的能力，又削弱了职工追求自身利益的动力。第二，经营者一方面是企业的内部人，其家族背景使这种内部人控制产生的利益严重向主要经营者家族倾斜，内部人控制表现为经营者家族控制，呈现出家族企业的某些迹象与若干特征，使内部人控制更加复杂化；另一方面，作为政府官员，又是企业的外部人，使企业对政府活动的内在性的抵制力大大削弱。
三，家族、企业、政府分开的家族企业。在这类企业中，家族与政府对企业的渗透较前一类企业弱得多，其主要经营者并不在政府中任职，只有一个有很长行政领导经历的人在企业中任职。正因为缺乏强有力的行政背景，所以企业经营者处处表现得诚惶诚恐。同时，家族成员在企业管理层中占的比重也不高，但企业的经营资金主要来自于家族，经营主导权也掌握在家族手中。
四，上市家族企业（发展模式之一），家族控股型公司上市在中国还是一个新鲜事物。2000年9月，在万人攒动的上海证券交易所大厅里，一声锣响，一个来自河北承德的农民带着对未来的无限憧憬，敲响了“帝贤B”（2160）”上市的开市锣。当天，这位农民企业家——王淑贤与他的家族成为中国大地上为数不多的亿万富翁。正是这锣声，敲响了中国家族企业的上市浪潮。家族企业的上市步伐越来越快，正成为资本市场的一支重要新生力量。这些上市公司的一个共同特点就是股权高度集中，如康美药业马氏家族、太太药业朱氏家族、广东榕泰杨氏家族的持股比例已经远远超过目前我国1100多家A股上市公司第一大股东的持股比例。
制约我国家族企业发展的有一重要问题，即继承人的接班问题。
经过三十多年的发展,我国的家族企业取得了长足的进步,但创业者们也面临着如何将企业顺利的转向下一代继承者的问题。根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团**茅理翔更是进一步断言:在未来5~10年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。
影响企业顺利接班的因素主要有:现任者个性特征、继任者个性特征、继任者个性特征、家族其他成员的态度。继任者的个性主要是以下几个方面:接班的动机与意愿
在家族企业中,一般都是由现任者来确定下一届的继任候选人,但由于种种原因,如候选人的爱好、志向与对未来预期的差异性等,有时可能会对继任任命产生不合作、抗拒,甚至怨恨的情绪,此时,继任就无法顺利展开。
接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方,赢得这些人的信任至关重要,主要靠继任者工作的能力等各方面因素。接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方
现任者的配偶、儿女、兄弟、姐妹及继任者的相关家族成员的意见或行为在很大程度上影响着
继任者与现任者,他们的积极配合可在很多方面起到提高继任满意度的作用。
领导者在执行接班计划的过程中离不开对计划的成败有影响的人的合作与支持。接班的成功与否,决绝于在这些人中有多少是可靠的追随者。如果家族企业中的员工勇于承担责任并持续的投入到这一过程中,传承的过程就会顺利进行;如果利益相关者对接班过程漠不关心,那么代际传承的牺牲将是巨大的。
著名运动品牌鸿星尔克解决继承人问题采用的是子弟兵与空降兵结合的策略。长子全权，次子分管；一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的？他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否与谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故？长幼分权，吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。
鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。
选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”与“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。
吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售与品牌两大企业核心团队。鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。
中国家族企业中，李锦记也是值得一提的成功案例。李锦记从第一代创业到第二代传承，尽管在组织形式、经营思想、发展模式、筹集资金、生产管理等各个方面都带有浓厚的家族色彩，但由于传任顺利，主持得人，得以从一个家庭作坊发展成为一个小型家族企业，并为第三代创造辉煌打下了扎实的基础。李锦记之所以能成功实现代际传承，以下几个做法极其重要。
1、可教的孺子才可承。李锦记家族内部委员会总是推荐最有能力的家族成员来继承家业。
2、消除对职业经理人的恐惧症。李锦记家族也会把一些有能力的经理人放在一些重要的位置上尤其是与产品有关的技术部门中。
3、授子以“渔”而非“鱼”。李锦记从第一代开始就手把手教下一代家族成员本家独到的工艺与方法，现在又让家族成员出国深造，让继承的候选人们学到真本事。
4、树业先树人。诚信是家族企业的立业之本，没有诚信李锦
记就不可能发展到现在规模。
5、家族企业的决策不是一个人做出的，而是有家庭委员会集体讨论之后才能做出决定，这样的方法也更合理与科学。
借鉴国内外家族企业成功传承的经验，结合中国国情，中国家族企业要成功实现代际传承必须做好以下几项工作。
一、家族权威的员工对领导者的信任与理解自然就形成了，而新的继承者是父辈钦定的，他们的能力还没有得到过时间与实践的检验，所以如何重新建立新一代企业主的威信成为企业继承中首先要解决的重要问题。二、家族企业商业模式再造，以保证企业业绩与生命周期的延续。与第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加激烈，市场留给自己可以提升的空间已经接近极限，已从原来的“暴利”时代逐渐转变成“薄利”时代，因此新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难新建立。三，人力资源管理与新队伍的培养。财富的更替并不能实际解决创造财富团队的再建问题。继承者与老团队中坚力量的磨合，以及从老团队手中继承或领悟到经营管理企业的技术、经验、经营理念是最最基本的、也是事关生存的问题所在。四，保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方,员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此,在实施继承过程加以管理的过程,员工都会提出问题,对这些问题必须给予充分回答首先,在继承过程中,员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主与员工对变革的必要性应当达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上需要家族企业主与员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。其次，员工需要知道继承的计划是什么。五，制定合理的现代化制度，摆脱以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。而在传承时如果能把完善的制度也传承下去，会利于接班人在初始阶段保持企业的稳定。
众所周知,家族企业能够存活的概率很低,只有不到30%的家族企业可以延续到第二代,在这之中又只有10%的企业能成功的传到第三代。但在家族企业的体系中有许多起作用的力量。如果能够处理好薄弱环节,能够适当的增加力量,那么家族企业就能是企业实现超越其他非家族企业的优势,实现基业长青。
