选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况10篇

选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况10篇选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况　　ceo个人总结(总26页)　　-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-　　ceo个人总结　　ceo个人总结范文　　篇一：经营之道下面是小编为大家整理的选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况10篇,供大家参考。

篇一：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　ceo个人总结(总26页)

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　　ceo个人总结

　　ceo个人总结范文

　　篇一：经营之道CEO的个人总结

　　经营之道CEO的个人总结

　　班级：国际营销班学号：4314姓名：吴雨阳

　　为期两天的沙盘模拟企业经营实训结束了。我原以为电子沙盘模拟会比物理沙盘轻松，没想到经历两天的实际操作，比物理沙盘更糟。为了制定好每年的运营计划，我们每一个运营年度之前都要认真讨论，但似乎每次都存在盲点，导致每次都有一些不理想的结果。我们学生被分成18个团队，每个团队3人，各代表着CEO（首席执行官）、CFO（财务总监）、市场总监。每个团队会得到300万资产去组建公司，安排生产，宣传、广告、生产线等等，连续从事5个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的课程比赛中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。比赛开始时首先要充分了解比赛规则（也就相当于今后的商业规则、国家政策等）。

　　在5年的经营过程中虽然担任CEO的我没有领导我们小组获得2

　　好的名次，可是我认为这才是我最大的收获，也正是这样体会到很多，也明白了很多：

　　1、作为CEO必须要有长远的目光，同时结合当前制定短期的经营目标。

　　2、CEO必须作好各个部门的协调，时常寻问各个部门的发展进度。

　　3、CFO市场总监财务总监也必须做好沟通协调，在做任何一项工作前，必须与其他人员保持一致。

　　4、在公司出现状况的时候，CEO必须要学会控制各个部门的情绪，在最短的时间内做出最合理的决策，去解决问题，而不是追究问题的原因。

　　5、CEO必须学会分清计划与控制，在经营过程中你的整个计划是不能随便改变的，可以的只是采取适当的控制变化。

　　6、永远不要低估所有小费用的总和。

　　7、CEO必须和你的财务总监保持密切的联系。

　　8、市场永远是博弈的，很多时候就算你有充分预算，也可能达不到预期。

　　9、在最初经营的3年内，不要去想能赢利多少，而是想尽量为后面的发展做准备，把3年内的权益下降保持在适当的控制范围内。

　　10、先期贷款购买厂房也许会在你最关键的时候救你一命，相信我！

　　11、记得不要在慌乱中下决策，你不会那么走运！

　　12、不要在下雨的时候再去修补屋顶。

　　13、当你有充裕的资金时，可以去考虑利润大的投资方案；当你资金紧缺时，可以去考虑利润率高的方案。（很简单，利润高的话，对应投入的所有成本就高）

　　为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：

　　1.不断总结、学习

　　中国有句古语叫“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。

　　但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

　　2.规划和构建完善的战略思维

　　原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

　　另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。

　　经营之道模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。

　　3.学会根据团队做出决策

　　一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重5

　　的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。

　　最后总结：

　　随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。

　　比赛结束了，结果自然也出来了。我们虽然是倒数的名次，不过我心情没有受到任何影响，因为我心里清楚，本来这个冠军是我们的，我们已经学到了很多，知识和失败的经验！这就是最有价值的，而且我相信失败后的笑容远比成功的笑容珍贵！

　　收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。在财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等了。

　　在团队合作中，明确自己的职责是非常重要的。其他人可以帮忙，但是不应该越权。因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节。

　　其实现在很多大学生都想着创业，是的，创业是最能挖掘年轻的潜力，同时你必须首先给自己一个梦想。当今的"不少人都是晚上想想千条路，早上起来走原路！根本没有去实践自

　　己的想法，很多成功后的人的经验告诉我们，企业做到后面做一个是毅志，还有一个就是品质------这就需要我们坚持，相信自己的想法，在创业的关键时期如果自己都不相信自己，那你还是不要做企业了。有人说在最困难的时候什么不好的都碰上了，还有那么多的大的竞争者，根本没办法。我想说的是，在我们最危难，最需要温暖的时候，如果没有人来“温暖”你，你必须学会，伸出你的左手去温暖你的右手，坚持“过冬”！还有，我想告诉所有恐惧者，大象很难踩死蚂蚁，关键是“躲”的好！

　　结束了所有的比赛，开始了所有的理想征途~~~~今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，大多数人死在明天晚上------

　　我坚信！成功只属于意志坚定的人！！！

　　篇二：CEO个人总结

　　企业管理沙盘实训总结

　　在为期两个星期的沙盘实训中，我是第一次接触到企业管理沙盘，我便情不自禁地喜欢上了这项活动。在这项活动中，我找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，7

　　决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！

　　本次企业管理沙盘模拟是将以由5到8个人组成的某个企业为模拟对象,参与成员角色主要有CEO、CEO助理、财务总监、财务助理、营销总监、采购总监、生产总监、商业间谍等，模拟该企业运营的关键环节，包括战略规划,资金筹集,市场营销,产品研发,生产组织,物资采购,设备投资与改造,财务核算与管理等。在模拟过程中,把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则,由学员组成几个相互竞争的模拟企业,通过模拟企业6年的经营过程,使学员在分析市场,制订战略,营销策划,组织生产,财务管理等一系列活动中,了解企业的管理规律,提升进行企业管理的能力,同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

　　我们E组（6-419宿舍全体成员）模拟了南京斯伊玖贸易有限公司，并分配了各自的岗位和职责。我们的实训目的是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低，所有者权益最大化。通过沙盘模拟，可以使我们了解和强化管理知识，训练管理技能，全面提高综合素质，在分析市场、制订战略、营销策划、组织生产、财务管理等活动中懂得科学的管理规律，提高管理能力。作为本次的沙盘实训活动的小组带头人以及模拟公司的CEO，我负责着整个公司的经营管理和统筹决策等工作，在活动中我感到十分新奇和荣幸！通过两个星期的熟悉和探讨，我们组完8

　　成的较为成熟的运营方案如下。

　　第一年,我们现拥有的企业资源有A厂房、生产线（三条手工、一条半自动）、现金20M、P1成品4个、R1原材料4个、在制P1产品4个、采购订单R1原材料5个、应收账款18M、长期负债分别是3年/20M和4年/40M等等。在交付行政管理费用后，我们组投入了5M广告费，这样可以竞到中等的订单，考虑到第一年的资金非常紧缺，不宜投入过多的广告费。在市场开拓上，我组同时进行开拓区域、国内、亚洲和国际，希望尽快得到亚洲和国际的单子，转移竞争压力。通过前几次的实验，我们发现不能同时进行P2和P3产品的研发，这样容易导致资金流的断裂，而决定只选其一，集中研发资金。由于时间问题，我组没有完善地实施研发P3产品的流程，对P2产品进行研发。我组讨论得出ISO14000的实用度不高以及节约流通资金，只对ISO9000进行认证。第一年中，我们投资了两条半自动和一条全自动生产线，其中一条半自动生产线在第三季度投资安装，与P2产品研发周期同步进行，将在第二年第二季度同时安装完成，可进行生产。同时，在第三、第四季度，对手工线进行适当的变卖，节省生产线折旧和修理费

　　用。对于厂房问题，我们组认为，本次实训模拟共6年，买一个B厂房需要28M，年租赁费用3M,综合得之，租赁费用更为实惠。关于企业融资问题，企业要考虑好短期贷款和长期贷款的综合效益，第一年将不可避免地借短期贷款进行零散资金的流通。由于长期贷款为六年制，我们一致要求贷款最高值60M，用于长期投资。9

　　值得一提的是，我们组决定将一直购买原材料，并在第四季度为P2产品存储R2原材料。

　　在第二年里，我们必须在运营前就详细决策好生产运行计划。在第一年里，我们都在不断地花钱，做投资，除了那第一个订单外，几乎只进不出。在第二年初，我们就会面临资金紧缺的状况，必须精确计算每个季度的花销，保持资金链不断。此时，我们在第一年的基础上，新增加了生产线，扩大了整体生产力，并已开拓了区域和国内市场，拥有ISO9000认证。而且，在第二季度，P2产品研发完成，唯一生产P2产品的全自动生产线同时安装完成。在广告投资这块，我们只能保持十分的谨慎，根据所剩现金，力争用最少的广告费获取最大的竞单收益，并在国内给P2产品投放广告。此时，由于第一年P1产品的持续生产，已有许多成品，再综合当年的生产能力，计算出最准确的产品出产量，以此选择最合适的订单。这时，也得保存资金，以备还短期贷款。我们不仅需要把P2产品研发成功，完成生产线更新，还要继续亚洲、国际市场的开拓。在此基础上，根据所持有现金量、收益和所能贷款数，进行生产线的扩充，及时扩大生产能力，并根据自己产品侧重点，安排生产线的生产产品种类。当我们组看到本地、区域、国内、亚洲、国际等五个市场六年的市场产品需求量和价格曲线分布图时，我们发现P2产品在三种产品中，市场六年的需求量是最多的，而且价格是属于中上层的，价格下滑趋形也不大，但考虑到后期所有小组都将集中于P2产品生产和销售，竞争必然觉来越激烈，而P1产品的需求量也很10

　　高，仅次于P2产品，在企业运营后期中，利润会逐渐降低，但由于各组生产侧重点地转移，我们的竞争压力降低，可以用很少的广告投入获得最多的P1订单。

　　第三年，是比较最危险的一年。前三年来，企业中的投出始终大于收入。第三年初，手中可流动的资金将愈加匮乏，所有者权益也降至最低，可能导致无贷可贷。对于年初而来的广告投入，更需要仔细推敲。此时，我们的成品库里也没有多少存货，且考虑到原材料的采购需要资金和时间，此时的订单应稍比第二年的少些。在第三年结束前，必须完成所有纯手工线的变卖，以提高生产效益，减少第四季度的折旧、修理费用。若是资金短缺，我们只能暂缓生产线的购买，努力存钱，以备还贷。在有资金的情况下，我们应考虑一条半自动生产线的投资，不仅是节约金钱，而且可以尽快加入生产，为第四年存货。第四季度时，我们不得不借短期贷款，偿付巨额的综合费用，包括生产线折旧、修理费，市场开拓费，行政管理费，厂房租赁费等等，并保存第四年的广告投资费用。

　　第四年是最容易濒临破产的一年，因为今年必将同时偿还长期和短期贷款，也是广告竞争尤为激烈的一年，成败在此一年。此时，亚洲市场已经开通，我们面临的订单又多了很多。我们可以分散资金，分别在P1产品的四个市场发放广告，在资金不足是可考虑投区域1M或直接放弃。对于P2产品，只需要投入适量广告费用。第四年最大的任务就是保存资金以还贷，只要在还贷时能搜罗足够的钱，则可挺过。

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　　在第五、六年里，则是否极泰来的两年。由于大家对沙盘运行规则都熟悉了，在第五年里，可能得再次扩充生产线数量，也没有其他方面的开发投资，企业运营起来还是比较顺利的。在广告投放上作出适度的判断，争取生产力和订单产品数相持平，原材料的采购准确预算好，保证所得的订单能够顺利交货，定能扭转乾坤，取得盈利，提升所有者权益。

　　本次企业沙盘实训，系统将一个企业整个经营和内部管理及人员分工整体的展现在我们面前，一个企业的运营从采购、生产、销售等都由我们来共同完成。是我们概括性的了解了一个企业的运营情况，也同样让我们看到了一个企业在市场上为生存而竞争的状况，为我以后走出校园，走向社会有一定的启示。在前几轮的实训过程中，我们组在取得一定成绩时，也存在着许多问题。

　　在活动中，市场的预测工作总是滞后，甚至提供错误数据。在整个企业生产中，我们要做到的就是尽量地做到企业尽可能地生产更多的产品、卖更多的产品、赚更多的利润。因此，在沙盘模拟中对市场进行预测是很重要的，并且有一点更为重要的是——企业的生产也是有市场预测来决定的。企业是否需要调整生产线，是否需要购买或租赁厂房，企业该生产哪种产品，这都是需要市场预测做出决定。而当我们需要一个准确的数据时，有时会显得手忙脚乱，应接不暇。

　　经营一个企业，我们希望的是让它能够长久地经营下去，保持资金的流通之非常必要的，特别是在一些特殊的时候。在我们企业12

　　的经营中，就曾出现过流通资金不足的情况，只好拿应收款去兑换，结果我们付出的代价是每7M就要失去1M，甚至借高利贷，而且还将扣掉我们的得分。在经营企业的过程中，我们由于经常要贷款，所以在贷款之前更要充分地考虑能够流通的资金是多少，到了还款期限是否能够还清，还有各种综合费用的预算也要在流通资金中扣除。总体而言，流通资金的足够与否，在企业经营中是至关重要的。如果不够的话，可能会导致生产的中断，也许只因为1M而导致企业的破产。

　　广告投入量的多少，决定了每年你是否能拿到订单。在沙盘实训中，订单是企业生存的命脉。没有合理的订单投入再好的规划都是空的。而在投入广告时，我们缺乏其他组竞争对手的情况，也没有准确的财政预算，常常出现多投或少投的状况。只是，我们需要商业间谍去调查竞争对手的情况或有营销总监作出准确预算。如果能事先得知其他公司的广告投入额，我们就可以根据他们的广告投入，来合理确定我们的广告投入，从而进一步降低成本。比如，我们公司在第五年的时候，我们发现其他几个组都没有开拓国际市场，所以我们在国际市场上，投入最少的广告，就可以获得最大的效益。

　　我们得选择何合适的订单，所接的单子自己要能生产完，同时做好生产预算和原料预算。生产预算同时影响着你的选单和生产原料的预算。我们就遇到过这样的问题，导致接单失误，和原料订购13

　　浪费。原料订少了直接导致生产线停产，无法按时交货，后果不堪设想，尤其是P2产品中R2原材料的订购，常常出现收原料周期不定的状况。原料订多了可能导致资金周转问题，尤其是最后一年如果原料订的多了直接就影响所有者权益。能做到订单、生产和原材料的平衡，则将使我们取得最大收益。

　　在产品的研发方面，一开始，我们组想着P2、P3产品研发同时进行，却通常到第三、四年时不得不放弃研发一半的P3产品，从而导致了资金的极大浪费。而我们完全可以充分利用这些资金投资其他款项，或缓解资金紧缺的压力。最后，各组都将产品研发集中于P2系列，取得了比较好的效果。

　　在人员分配上，沙盘实训中每个人都必须有明确的分工，也有明确的责任。经营一个企业对于CEO来说，如何分配好人手是很重要的，否则，所有的东西都会搞得手忙脚乱。在我们的企业中，CEO需要根据我们的各个人的知识及性格特征分配好每个人的职务。需要集体讨论与作出重要决策时，我们都会集体讨论与决定。在具体到自己的职务时，我们也毫不含糊，认真履行自己的责任，完成小组交给你的任务。当没有涉及自己的职务范畴时，只能给予一些意见，不可一哄而上，各持己见，争执不休，结果变成人人都是CEO，影响小组同学合作气氛，这种是非常不可取的。

　　我们也需要树立更好的团队精神，当大家一起紧密配合的时候，才会发现一个团队多么的重要。并不需要每件事都要自己做好，只要能做好自己擅长的就行了，别的事情会有更擅长的队友帮14

　　你解决。一个团队一起默契配合，会感觉非常的安心，非常的轻松。大家给予自己的，不仅是工作上的轻松，还有心理上的安慰。你会发现，你不是一个人在战斗。而不是只有几个人在努力，其他人却没有作为。同时也可以加强各小组之间的合作，特别是订单和产品的转让，往往可以减少损失，甚至起死回生。在市场分析、竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇。假如你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,将会达到共赢的效果。

　　当然，作为一名CEO，我也有些自己的问题：

　　1、和队友有争执的情况下容易冲动、情绪化

　　2、缺少对未来未知事物的把控能力，过于感觉化。

　　3、在压力下表现出紧张，有想逃避压力的心理。

　　4、作为CEO，我觉得我还有些轻率，在处理一些问题时过于武断。

　　在沙盘模拟训练中，不管我们犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，但是你得到的收获会比那些走得一帆风顺得企业要多很多。因为在模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历能令我们在特定的竞争环境下得到更深切并且具体的体会。

　　通过这个实验我最深刻的感受就是：“凡事预则立，不预则15

　　废。”“知己知彼方能百战百胜”。企业与企业间应该持有双赢的态度来合作竞争，而不是恶性竞争。不能总是以“我”出发，而应该多站在对方的角度，分析对方的情况，以理服人，这样合作才会顺利。通过这次直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，在我们企业遇到危机时，当我们出现重大决策失误时，当我们企业与企业间竞争时，也让我们联想到了现实企业的种种，熟悉了现代企业经营的过程，树立现代化企业经营管理的理念。

　　在成功与失败的体验中，我作为一名模拟企业的CEO,学到了管理知识，掌握了管理技巧，也感受到了管理真谛加强了同学之间的沟通与理解，体验到了团队协作精神。亲身体验了一个制造型企业管理的完整流程--包括：物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合。我们把平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了自己分析问题的能力，发展了思维，得到了煅炼，为自己将来就业增加了一个法码。

　　篇三：ERP模拟经营CEO个人总结

　　为期一周的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是9个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了D组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！起初，只有我一个人兴致勃勃地介绍ERP知识，他们并不能提起100%的精神经营16

　　这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们D组顺理成章的得到了最高分。这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的A组，资金充裕的I组和广告投入合理的C组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。而我们，仅有三条全自动和一条半自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着C组和I组的破产，最终以108分取得了9组中的第一。这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的17

　　分析，我们的实施过程如下：

　　生产总监，第一年开始研发P2、P3，并对一条手工生产线改造；第二年停止P1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产P2，以P2主打所有市场，继续研发P3和改造生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1、P2，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。

　　采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。

　　市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以13M万的广告费拿下了9组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了1M）。后来每一年的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P3的销售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。

　　财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线18

　　改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。

　　经营状况：

　　第一年，我们以13M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过高层的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。申请ISO9000。卖掉2条手工线，购买力3条全自动，用于生产P2和P3。短期贷款40M，长期贷款再贷40M。拿到45M的单子，仅仅赔了1M。

　　第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，因而我们投放在P1的广告就有3M，因为年中可以生产P2了，所以我们决定赌一把，P2投了1M。所选择的单就正好把库存产品全部卖掉，P2也刚好卖出去一个，太幸运了。但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款2m。拿到77M的单子。

　　第三年，公司决定卖出P2，全力占领P3市场。在订货会上，我们依然坚持力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，P2全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周19

　　转，很大程度上限制了公司的发展壮大。由于转产P3，导致单子并不多，结果亏本了，这领我们心里非常难受。

　　第四年，公司没有了P1和P2的生产，全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，只投了7M的广告费就拿下128M的单子，这让我们赚的盆满钵满，但长期贷款40m,短贷20m的还款期已迫在眉睫。还好我们顺利度过难关，欣喜地迎接飞速发展的下一年到来。

　　第五年，由于第四年充裕的资金支持，公司决定再建两条P3的全自动生产线，依然用7M拿了很大的单子，因为此时没破产的公司还有4家。还了40M的长贷和20M的短贷，有钱的日子就是舒服，完全不用贷款安安全全步入第六年。

　　第六年，公司的两条P3全自动生产线和投入生产，R1原材料略有积压，就让它充当固定资产吧。本想会拿更多的单，但我们错了，此时大部分的产品都要ISO14000认证，我们没有，所以可选择的余地有限，最后拿了不满意的88M。经过这6年的艰苦经营，我们组最后以219分的得分赢得了这场比赛的冠军。

　　经营总结与感受：

　　1、战略意识：

　　作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管20

　　理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。

　　2、管理能力：

　　管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。

　　3、企业家素质：

　　企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。

　　4、知识结构：

　　企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。

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　　5、创新精神：

　　穷则变，变则通。创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。

　　6、团队合作精神：

　　团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。

　　7、纸上谈兵：

　　纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。

　　三、对ERP沙盘模拟的思考：

　　1、团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵?在这里，每一个角色要各司22

　　其职，否则大船将经不起风浪的冲击。

　　2、个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。

　　3、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。

　　4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。

　　5、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。

　　23

　　篇四：企业行为模拟CEO个人总结

　　一、《企业行为模拟——沙盘推演与ERP应用》课程概述

　　《企业行为模拟——沙盘推演与ERP应用》综合实验课程是广东财经大学的专业拓展课，是全校经管类专业必修课，是一门以深化专业知识与专业知识整合原则，专业理论融于实践原则和引导学生主动参与，自主学习原则设计的高等学校精品课程。本课程的目标是通过ERP沙盘竞争博弈实验与ERP管理软件综合应用实验，通过模拟经营企业，进一步学习与理解专业知识，整理与构建专业知识体系，拓展学生专业知识面，开发、训练学生综合运用本专业及相关专业的理论知识、基本方法解决实际问题的能力，使学生得以在此平台上融会主修专业和相关专业知识，在与其他相关专业互动过程中强化自己的主修专业技能，并通过企业行为模拟综合实验，进一步提升学生获取知识、整合知识、创新知识的能力，培养学生理论联系实际的能力和专业理论知识的应用能力等综合能力，掌握企业基本业流程与方法，为训练学生的综合执行能力和综合决策能力打下坚实的基础。

　　本次沙盘推演首先从实物沙盘的模拟对抗开始，熟悉沙盘规则后再开始电子沙盘的模拟对抗。我们通过在模拟的企业虚拟环境中认识，体验企业复杂多变的生存环境，熟悉企业的运作方式与业务流程，整合小组各位同学的专业知识，亲身体验并模拟企业的团队建设、经营管理、经营决策、营销策略和企业之间的竞争与协作等等。我认为通过这次课程，可以增加我们对企业全方位的认识、，24

　　激发我们的学习兴趣，变被动学习为主动学习、自助学习；更重要的是培养我们怎样将理论知识与企业实际运作紧密联系、学以致用的能力，提高我们的综合素质和业务能力。

　　ERP沙盘推演实验——个人总结

　　实验班C8班第47组姓名学号专业

　　公司名称宇通有限责任公司职位CEO

　　关于ERP沙盘推演实验的个人总结

　　在实物沙盘和电子沙盘中，我都是担任本小组的CEO职位，因为以前在企业行为模拟课程中有担任过CEO的经验。作为CEO，我认为主要的职责有以下几个方面：

　　一、发挥领导作用。在公司成立之初引领小组各成员完成对公司发展策略、发展方向、发展计划的确立。在开会议的时候时刻记住会议的重点，抓住会议的走向，使会议更有效率。

　　二、发挥模范作用。在处理公司事务的时候，认真仔细，不怕麻烦，给组员起带头作用。

　　三、发挥督促作用。在沙盘推演的过程中，严格督促各个部门的主管落实好每一年度的基本工作，在每一年度工作开始前督促他们做好准备工作，不能让他们蒙混过关。

　　四、做好工作分配。公司就像是一个运作有方的机器，每个部门就像是必不可少的零件，所以部门的分工合作至关重要。作为CEO，应该做好每个每个部门主管的工作分配，不能让一人身兼数职，二另一个人又无所事事的情况出现，这样才能提高工作效率。

　　25

　　五、协调组员之间的工作。电子沙盘的过程中，作为刚接触的我们，难免出现各种状况，所以CEO应该协调组员之间工作，解决矛盾。如果出现什么问题，CEO应集合团队的智慧，进行解决，若解决不了，才去请教老师。

　　我们组建了宇通有限责任公司，参与主要角色主要有CEO，财务主管，会计主管，生产主管，采购主管，市场主管，销售主管，模拟企业运行的主要环节，包括战略规划,资金筹集,市场营销,产品研发,生产组织,物资采购,设备投资与改造,财务核算与管理等。

　　总得来说，我们两次沙盘推演的结果都不尽如人意。第一次实物沙盘虽然没有破产，但是公司的盈利不多，本来我们可以获得更多的盈利的。第二次电子沙盘更令人失望，我们第二年就由于经营不善破产了。这里主要以电子沙盘为例，讲讲我的个人心得体会。

　　出于出奇制胜，兵行险招的心理，我们一致赞同采用会计主管提出的“先下手为强”战略。通过前期对市场需求的分析中，我们选择放弃P2这个大市场，并在P3投巨额广告，但天不遂人愿，居然有人比我们出更高的广告费，最终我们没能如预期那样抢到最大的销售订单，导致第一年销售收入不足以抵付综合费用的支出（综合费用的支出包含着15m的广告费投入），形成亏损，导致第二年的破产。这次重大的教训让我们深刻地明白短期贷款是用来解燃眉之急，并不为维持企业的资金链的。所以在老师给我们注资100M后，我们调整了思路，重新计划，采取谨慎的态度，在广告投入方面均衡考虑，P1、P2、P3都有投资，单不侧重于一个，广告投放量26

　　适中，做到以最小的投资换取最大的回报。所以最后4年都有小额盈利。在调整之后，我们小组在接下来的几年都稳稳当当地经营着，到最后第六年账面上还有100多M的现金，其实已经可以还上老师100M的注资，虽然还有长贷没还，但总的来说，我们算是有个好的结局。

　　深究我们这次经营失败的深层原因，我觉得不止是我们的发展策略太过偏激，期间还有许多不足之处致使我们的预测失准。其中，作为CEO,我有些地方没有做到位。首先，没有把工作分配清楚，由于一开始大家对沙盘推演的规则都不是很熟悉，所以出现了工作中的

　　混乱：生产主管兼顾采购主管的工作，信息主管兼顾销售主管的工作，会计主管兼顾财务主管的工作。其次，作为CEO，我应更严格要求我的组员，让他们在每一年度开始前就要认认真真做好该年度的各部门计划，这样才能更为准确的预测市场需求，并根据市场需求的分析决定广告的投放量，从而拿到最合适的销售订单。

　　27

篇二：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销

　　售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇三：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　企业研发投入与产品市场竞争的关系研究6400字

　　摘要：文章以2008～2014年中国制造业上市公司为样本，检验产品市场竞争与企业研发投入的关系。研究结果发现两者之间呈倒U型关系，由于私有企业与国有企业在企业目标、政策优惠、资源取得和业务方面存在较大差异，所以私有企业有更强的动力增加研发投入。这种效应主要发生在金融发展水平较高的地区，在金融发展水平较低的地区并不显著。

　　毕业

　　关键词：金融发展；产品市场竞争；研发投入；制造业上市公司

　　一、引言

　　创新是企业获得核心竞争能力的源泉，研究与开发（R&D）作为创新的基础，其投入是衡量企业创新能力和技术实力的重要指标。本文主要探讨两个问题。第一，私有企业与国有企业在面临商品竞争时，是否会加大研发投入？据预测会加大。国有企业因享有国家给予的政策性优惠和特权，在面临商品竞争时，不会太过加强研发投入来提升竞争性。而私有企业由于规模较小，垄断优势较差的特点，更易受到商品竞争的影响，从而加大研发投入来提高竞争力。第二，如果私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业研发力度，那么这种效应在金融发展水平较高的地区是否更显著？预期更为显著。研究表明，金融发展水平较高的地区具有较多的资金来源，创新资源和政策优惠。而在金融水平较低的地区，即使面临较大的商品竞争，由于缺乏创新资源，私有企业会更倾向于采取保守策略。另外，随着该地区金融发展水平的提高，私有企业与国有企业在获得R&D补贴和银行信用方面的差距也会逐渐缩小；反之，则相反。

　　二、文献综述与理论分析

　　国内外的学者对企业R&D行为及其影响因素的观测与实证的研究一直是焦点。早期的文献主要认为其间具有线性关系，即竞争对企业研发有正向或者负向的作用。其中，Horowitz（1962）、Hamberg（1964）、Mansfield（1968）、Kraft（1989）、Crepon（1998）、Blundell等（1995）

　　发现两者存在反向关系；Geroski（1990）、Nickell（1996）、Mukhopadhyay（1985）

　　发现两者为正向关系。后来，由于多变量的控制与更细致研究方法的出现，将企业所在的地区、行业、已有的专利数目等多个问题都加以考虑，采用了解释变量和引入虚拟变量的方法，并考虑了两者内生性的问题。得到了商品市场的竞争与企业的研发为非线性关系的结论，即正U型关系与倒U型关系。其中，Scott（1984）、Levin等（1985）、樊琦等（2011）发现商品市场竞争对企业研发投入呈倒U型关系；平新艺等则发现商品市场竞争对企业研发投入呈正U型关系。本文认为，各学者之所以得到不同的结论，是因为选取了不同的数据指标作为研究对象，对于创新来说，数据的差异会导致衡量变量的偏差，最终得到不同的结论。

　　由于商品市场的重要地位，企业的战略决策者根据其竞争程度制定不同的策略，其中R&D投入作为提高商品竞争力的主要方法，在决策中处于重要位置。在产品市场竞争不太剧烈的时候，企业会加大R&D投入，借此来提升企业的竞争力；在产品市场竞争剧烈时，企业便不太倾向增加研发投入。其一，剧烈的竞争使企业不能出售其全部库存商品，其二，企业的研发投入在当期不能马上得到产出，反而会形成负担。

　　因此，提出第1个假设。

　　假设1：在其他条件相同的情况下，产品市场竞争与企业研发投入之间呈倒U型关系。

　　中国因为属于混合经济系统，国有企业和私有企业都扮演着重要的角色。由于私有企业

　　和国有企业间存在较大差异，导致在面临相同商品市场竞争时，私有企业会更加多的进行R&D的投入。说明如下：

　　第一，从企业目标来说。国有企业具有服务社会的性质，企业目标是使公民福利最大化。而私有企业的目标为追求利润最大化。不同的企业目标导致在面临商品市场竞争时，私有企业会为了追求利润而积极的加大企业研发投入。

　　第二，从止损措施来说。私有企业在面临商品市场竞争时，如果不采取任何措施，最终只会导致破产。而当国有企业面临亏损时，由于其长期确立的品牌和树立的信誉，政府会确保其不会倒闭。因此私有企业更需要加大企业研发的投入，提升商品竞争力。

　　第三，从业务差异来说。国有企业具有垄断性，只有少数几家企业会对其构成威胁。而私有企业则不同，他们没有固定的订单来生存，在面临商品市场竞争时，若不加大研发投入，市场份额就会被完全剥夺。

　　因此，提出第2、3个假设。

　　假设2：私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业的研发投入。

　　假设3：如果私有企业比国有企业在面临商品市场竞争时，会加大企业研发力度，那这种效应在金融发展水平较高的地区更加显著。

　　三、数据与方法

　　1.数据选取

　　本文选择2008年至2014年沪深A股制造业上市公司进行研究。为保证结果的准确性和客观性，样本中剔除掉被ST和*ST的、资产重组过的、未披露R&D投入的及相关数据缺失的公司。衡量各地区创新发展水平的指标来自柳卸林的《中国区域创新能力报告》。企业研发投入数据依据公司年报算出，即研发支出=“支付的其他与经营活动有关的现金”中研发支出+“预提费用”中研发支出（期末-期初）+“长期待摊费用”中研发支出（期初-期末）+“待摊费用”中研发支出（期初-期末）。研发投入和董事创新偏好所需董事年龄、学历、职业和组织结构等数据均来源于巨潮资讯网（CNINF）。其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。

　　2.产品市场竞争的度量

　　指标一：Lerner指数

　　lerner=

　　当这一指标较大时，厂商的垄断度高，市场竞争不剧烈。反之，市场竞争程度激烈。

　　指标二：赫芬德尔―赫希曼指数（HHI）

　　HHii=∑i，其中X=∑X

　　当市场上企业的数目一定时，赫芬德尔指数越小，市场上相同规模的企业越多，产品市场竞争越激烈。

　　指标三：1-市场集中度

　　1-市场集中度等于前十大企业销售收入占整个行业销售收入的比重，传统上把他作为竞争度的指标。

　　3.模型与变量定义

　　为了检验假设1、假设2、假设3，我们构建了以下三个模型，分别用于检验三个假设：

　　Rdintensity=β1Compjt+β2′Xit+β3′Yit+eit（1）

　　Rdintensityit=β1Compjt+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4′Xit+β5′Yit+εit（2）

　　Rdintensityit=β1Compit+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4Marketit+β5Marketit×Privateit+β6Marketit×Privateit+β7′Xit+β8′Yit+εit（3）

　　其中，β0为截距，βk、βk′分别为系数和系数矩阵，εit为残差。

　　Comp为产品市场竞争程度；Private为私有企业虚拟变量；Market为金融发展虚拟变量；

　　Lnfirmage为企业年龄；Lntotalas为企业规模；Capitalf为资本密集度；Fixedassets为固定资产。

　　由于我国证券市场还不完善，企业的市场价值受其他因素的影响波动较大，因此本文采用R&D支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入（Rdintensity），X是由企业年龄、规模、资本密集度、固定资产等多个控制变量构成的向量；Y为地区、行业及时间等控制变量构成的向量。另外，模型（2）中，交叉变量Compit×Private是用来说明私有企业比国有企业在面临产品市场竞争时，是否会显著加大研发投入。本文数据是时间跨度小且横截面观测点多的非平衡面板数据，Petersen认为针对此类数据采用常规的面板数据估计会高估系数的显著性水平，也就是低估标准误且标准误差有偏。因此，本文的实证分析都对标准误采取了企业层面的群聚调整。

　　四、实证结果与分析

　　1.描述性统计与相关分析

　　表中可以看出制造业上市公司在研发资金的投入上存在很大差别。由于Compl定义为Lerner指数的相反数，它的值越大意味着产品市场竞争越剧烈，符合推论。Private的均值说明在调查的数据中有65.8%是私有企业。

　　在主要变量的Pearson相关系数矩阵中，变量Compl与变量Rdintensity在5%的水平上负相关，初步支持了本文的假设1，而且变量Compl与Private在1%的水平上正相关，表明私有企业比国有企业有更强的可能性来提高R&D投入，这为本文的假设2提供了部分支持。变量Market与变量Rdintensity在1%水平上正相关，相关系数为0.115，表明在金融发展水平较高地区的企业更加倾向于增加R&D支出。并且，变量Market与Private在1%水平负相关，表明国有企业更加倾向于在金融发展水平较低的地区发展，而私有企业则更多的选择在金融发展水平较高的地区发展。该结果部分支持了本文的假设3。

　　2.所有权性质、产品市场竞争与企业研发投入

　　表2中各模型都基本在1%水平上面显著，且Adj_R2在0.35至0.42之间，表明模型具有很强的解释能力。Compl2在10%水平上显著负相关，支持了假设1。但当我们进一步分析时，发现Compl在1%的水平上显著负相关，这意味着国有企业的研发投入随着产品市场竞争的加大而减少。对此理解为：国有企业在竞争不太剧烈时加大其研发投入，是为了提高门槛以更好的垄断行业，而当门槛被打破时，国有企业可以依仗其天然优势，不再增加研发投入。本文起初认为国有企业研发资金投入与产品市场竞争之间也是呈现倒U关系，但回归的结果不能证实该假设，Compl二次项回归结果不显著。所以，又尝试了Compl一次项，回归结果显著。Compl2在1%的水平上显著负相关，这表明私有企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U关系。Compl×Private在5%水平上显著正相关，这表明私有企业与国有企业相比，在面临相同的产品市场竞争程度下，更倾向于增加其研发资金的投入，希望通过这种手段来应对剧烈的产品市场竞争，这与我们的假设2一致。

　　3.金融发展、产品市场竞争与企业研发投入

　　上文中的检验结果表明假设2成立，这里我们进一步假设3。把样本分成金融发展水平低和金融发展水平高两部分，再次进行回归，检验Compl×Private与Rdintensity之间的关系。在金融发展水平低的子样本中，我们发现交叉变量Compl×Private不显著，系数为1.227，表明在金融发展水平低的地区，私有企业相比国有企业并不会加大其研发投入。进一步研究发现Compl不显著，系数为-0.987，这说明在金融发展水平较低的地区产品市场的竞争，不能激发企业研发的投入。并且Private不显著，说明在金融发展水平低的地区，不论是国有企业还是私有企业都不能在竞争的氛围下加大其研发投入。而在金融发展水平高的子样本中，交叉变量Compl×Private在10%水平上显著正相关。这意味着，在创新发展水平较高的地区，私有企业比国有企业更加会增大其研发投入。这一结论，证明了假设3。Compl在1%水平

　　上显著负相关，再次证明在金融发展水平较高的地区，企业会在产品市场竞争不太剧烈的时候加大研发投入，抬高其行业进入标准以争夺市场份额。

　　五、结论和政策含义

　　本文以2008～2014年中国制造业上市公司为样本检验产品市场竞争与企业研发投入之间的关系。检验结果表明，企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U型关系，即在产品市场不太剧烈的时候，企业的研发投入随着产品市场竞争的加剧而增加；在产品市场比较剧烈时，企业的研发投入随着产品市场竞争的上升而减少。由于私有企业与国有企业间存在较大差异，所以在面临相同的产品市场竞争时，私有企业更倾向于增加研发投入。在金融发展水平较高的地区，私有企业能够以较低的成本得到研发所需资金，并获得相应融资优惠；而在金融发展水平较低的地区，即使产品市场竞争剧烈，企业也没有充足的资金来增加其研发投入。本文从企业所有权性质和金融发展的角度拓展和加深了产品市场竞争与企业研发投入之间关系的研究。同时，从创新发展提高私有企业竞争力的视角，为创新体系通过何种具体渠道促进企业发展和经济增长提供了一种可能的解释。

　　在中国，由于私有企业的数量巨大，对于我国的经济发展起着重要的作用。所以，本文的研究结果具有重要的政策含义，提高我国各地区的金融发展水平，可以使效率更高的私有企业在比较良好的金融环境下，获得各种创新资源。减少国有企业与私有企业之间的各种差异，以便于通过增加R&D投入来提高企业的长期经营业绩。这不仅有利于私有企业更好地应对研发与创新活动，而且有利于创新体系中各种创新资源有效配置和我国经济的长期稳定增长。

　　参考文献：

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篇四：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO职业背景对创业企业技术创新影响研究

　　尚航标;房珈竹;李卫宁

　　【摘

　　要】CEO出身是否影响创业企业技术创新？现有研究忽略CEO职业背景的影响力.整合管理认知理论和高阶理论探讨CEO职业背景对创业企业技术创新的影响和影响的边界条件.在将职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”基础上,文章基于482家创业板上市公司数据得出结论:CEO热认知职业背景对创业企业技术创新有显著的正向影响;CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新有显著的负向影响;机构持股比例调节着CEO热认知职业背景和创业企业技术创新之间的关系,但无法调节CEO冷认知职业背景和创业企业技术之间的关系;两职合一调节着CEO职业背景和创业企业技术创新之间的关系.这一研究为创业企业股权结构调整及高管团队的优化提供借鉴意义,也为创业企业技术创新研究提供一个新的视角.

　　【期刊名称】《华东经济管理》

　　【年(卷),期】2018(032)007

　　【总页数】8页(P142-149)

　　【关键词】创业企业;职业背景;企业技术创新;机构持股

　　【作

　　者】尚航标;房珈竹;李卫宁

　　【作者单位】东北林业大学经济管理学院,黑龙江哈尔滨150040;东北林业大学经济管理学院,黑龙江哈尔滨150040;华南理工大学工商管理学院,广东广州510641

　　【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F272.91;F273.1

　　一、引

　　言

　　中国正在掀起一场创业热潮，创业企业在我国蓬勃发展。创业企业是指处于初始阶段，市场与资源相对匮乏、高风险高回报并存的新兴企业。Schumpeter[1]认为创业企业核心竞争力和竞争优势的培育与成熟企业不同，技术创新是创业企业生存与发展的重要手段。如何增强创业企业技术创新成为理论界和实践界关心的重要问题。

　　学者基于高阶理论探讨了这一问题。高阶理论认为高层管理人员的人口统计学变量影响着高层管理人员的战略偏好、经验和价值观，进而影响了企业的战略决策[2]。国内外学者的研究突出高管团队特征对企业技术创新和企业绩效的重要作用，如Qian等[3]研究指出在竞争激烈的高新行业中，高管团队的多样性可以提高企业的研发强度。王雪莉等[4]通过对创业板公司的数据分析，指出具有类似的职业背景的高管团队有利于提升企业绩效。随着CEO个人作用的凸显，更多的学者认识到，CEO才是创业企业中创新的主导者。近几年，部分学者开始关注到CEO个人特征的作用，如Thomas和Mcdaniel[5]、李小青和孙银凤[6]研究得出CEO的任期与技术创新呈倒U型关系，CEO年龄与技术创新呈负相关；饶小欢[7]、文芳和胡玉明[8]指出在创业板上市公司中，CEO特征会对研发投入产生直接影响，其年龄、任期、教育背景等均会影响企业技术创新决策。

　　这些研究忽略CEO职业背景对创业企业技术创新的独特影响。Hodgkinson和Healy[9]指出职业背景会帮助CEO形成其独特的情感与心理特征，进而影响企业的战略选择。Zhu和Chen[10]、戴维奇等[11]的研究也指出CEO并非理性机器，职业经历会深刻地“烙印”在其认知和能力偏好之上，形成其独特的构建战略问题和战略决策的方式。

　　那么，CEO职业背景是否以及如何对创业企业技术创新产生影响？本文基于管理认知理论，在将职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”的基础上，以CEO的职业背景对创业企业技术创新的影响为题进行研究，旨在回答以下具体学术问题：第一，CEO的职业背景是否以及如何影响创业企业技术创新？第二，CEO职业背景与创业企业技术创新的关系受到何种因素调节制约？

　　二、理论背景及研究假设

　　(一)CEO职业背景：热认知职业背景与冷认知职业背景的划分

　　CEO的职业背景是指其在成为CEO之前曾经从事的行业、岗位以及工作经验。对CEO个人而言，其个人在职业生涯中所累积的技能、知识、经验会内化成其认知内容与决策偏好的一部分，这将会对其所选择的战略类型有所影响[12]。职业背景对CEO认知、偏好的烙印不可磨灭。薛越和陈巧[13]指出技术研发出身的CEO能够更有力的把控企业创新的机遇和风险，而销售背景的CEO更注重消费者需求，以产品差异化拓展市场。这与Barker和Muller[14]的研究相一致，具有研发设计及销售背景的CEO以新产品、新市场来推动企业发展。

　　Bernheim和Rangel[15]指出大脑是以“热”认知模式或“冷”认知模式运行的，具有热认知的人感性，具有冷认知的人审慎。热认知是指个体以感性、发散的模式认识世界并进行信息加工；冷认知是指个体以冷静、谨慎的模式认识世界并进行信息加工。从CEO认知差异的角度来说，热认知和冷认知的差异主要体现在以下两个方面：①关注焦点不同，具有热认知的CEO更关注顾客的需求，他的所有决策都围绕着如何满足顾客需求展开，而具有冷认知的CEO更注重遵守规则和完善现有产品；②认知偏好不同，具有热认知的CEO会采取自我增强式的方式开展战略决策，即在战略决策过程中表现出一定的过度自信的态势，而具有冷认知的CEO则会采取问题解决式的战略决策方式，战略决策的目标比较清晰和坚定并且以问题为导向进行战略决策。

　　Bernheim和Rangel[15]进一步指出，CEO“热”“冷”认知模式的形成与个人职业背景息息相关。Hodgkinson[9]基于有限理性假设将高管人员的职业背景划分为两大类：感性职业和理性职业，感性职业是指像销售、设计研发、人力资源管理等需要从业者发挥主观能动性，富有激情和想象力的工作；而理性职业是指财务管理、生产制造等需要从业者冷静自持，目标坚定，遵守严格规则才能较好完成的工作。两种职业对从业人员的要求十分不同，这使从业者形成了不同的工作逻辑，从而形成了不同的认知偏好。基于此，本文将CEO的职业背景划分为热认知职业背景与冷认知职业背景，热认知职业背景是指在成为CEO之前，该高管具有销售、研发设计等方面的感性职业经历；冷认知职业背景是指在成为CEO之前，该高管具有财务、生产等方面的理性职业经历。热认知职业背景和冷认知职业背景的区别，见表1所列。

　　表1热认知职业背景和冷认知职业背景的区别类别一般描述关注焦点认知偏好代表性职业经历热认知职业背景有主观能动性富有激情、创造力和想象力顾客需求与市场机会自我增强式(过度自信、顾客导向)销售、研发、设计、人力资源管理冷认知职业背景冷静自持、遵守规则、理性严谨现有产品与规则问题解决式(目标坚定、问题导向)生产、制造、财务会计、库存

　　注：资料根据相关文献整理。

　　(二)CEO职业背景对创业企业技术创新的影响

　　技术创新是指企业投入大量人力物力等资源对现有产品进行技术完善或开发新技术、新产品的过程。Mihalache和Justin[16]指出创业企业技术创新与CEO息息相关。拥有热认知背景出身的CEO具有以下特质：强烈的发散思维、不受规则束缚、感性、过度自信。

　　张信东和郝盼盼[17]、Chen等[18]和王山慧等[19]研究指出，过度自信的CEO对自身决策能力具有更高的认同感，认为自己能够把控机遇，行业竞争越激烈其效果越显著。拥有热认知职业背景的CEO会增强创业企业技术创新

　　水平，原因有：①具有热认知职业背景的CEO会呈现过度自信的特质，CEO更偏好风险，高风险技术创新带来的预期收益更受其青睐，他们更愿意对技术创新进行投资[20]；②具有热认知职业背景的CEO具有顾客导向性，顾客的需求排在第一位，CEO会为了满足顾客需求变化而大力促进技术创新，这时企业以发现型创新为主，整体研发强度较高；③具有热认知职业背景的CEO会采取自我增强式的战略选择，在压力到来之前主动寻求变革，以技术创新的方式来实现企业的自我增长。

　　冷认知职业背景的CEO具有以下特质：强烈的逻辑思维、遵守规则、理性、谨慎。拥有冷认知职业背景的CEO会抑制创业企业技术创新水平，原因有：①冷认知职业背景的CEO会呈现谨慎、多疑的特质，具有冷认知职业背景的CEO往往是风险厌恶者，其在企业投资决策时会规避风险，而技术创新具有高投入、高风险的特性；②具有冷认知职业背景的CEO具有问题导向性，其关注焦点在于现有产品的完善，主要以构建型创新为主，企业整体研发强度较低；③具有冷认知职业背景的CEO会采取问题解决式的战略选择，只有到企业生死攸关时才会寻求变革。

　　所以，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新有极大的促进作用，企业技术创新强度总体呈上升趋势；而具有冷认知职业背景的CEO则恰好相反。CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新有极大的抑制作用，随着CEO冷认知职业背景占比的增加，企业技术创新强度总体呈下降趋势。

　　基于上述分析，提出假设1。

　　H1：CEO的职业背景与创业企业技术创新有显著的关系。

　　H1a：CEO的热认知职业背景与创业企业技术创新有显著的正向关系；

　　H1b：CEO的冷认知职业背景对创业企业技术创新有显著的负向关系。

　　(三)CEO职业背景与企业技术创新之间关系的调节机制分析

　　根据以上分析，本文探索了CEO职业背景和企业技术创新之间的关系。但在企业具体特征及环境下，即便CEO都具有某种职业背景，企业的技术创新投入强度也

　　会有一定的差异。企业机构持股比例的不同，机构持股者参与决策的程度不同；CEO在企业决策过程中占有重要地位，其是否身兼董事长也将直接影响其在决策过程中的权力。

　　(1)机构持股的调节作用。通常，我们将掌握长期储蓄管理权并通过专业化手段实现资产增值的组织称为机构投资者，主要由基金、保险、券商等构成。机构投资者在企业中的出资比例即为机构持股比例。创业者大多是技术岗位出身，拥有过硬的专业知识和产品创新能力，但他们缺少雄厚的资金做支撑，所以众多创业者都会寻求机构投资者的风险投资。这使得机构投资者在企业资本结构中比重增加，其在企业战略选择中的影响越来越大，成为监督管理企业经营的重要角色，是企业战略决策重要的外部压力之一。

　　近年来机构持股者的职能发生了很大的转变。早期机构投资者仅仅持有企业股份，不参与企业内部经营决策，企业的经营运转由企业管理者进行抉择，机构持股者依靠企业绩效获得利益，当企业绩效低下时，机构持股者会收回资本不再对企业提供资本支撑。这种资本的注入和撤回是被动的，机构持股者对企业的战略选择不做任何干预，只是单纯凭借企业绩效对资本进行控制。但是如今的机构投资者期望得到更多的资本回报，希望尽可能的减少投资失败的可能性，他们开始参与到企业战略决策的过程[21-22]。

　　Useem[23]指出，投资机构持股比例越高，机构投资者参与公司战略选择的积极性越高，其对CEO的影响力和约束力越大。机构投资者有强大的分析能力和广阔的信息渠道，这使得机构投资者在企业战略决策中占据相当的优势，能够帮助企业更好的经营发展。机构持股者普遍认为技术创新会提升企业价值，实现机构与企业共赢，机构持股者因此会向企业高层管理者施压，企业高层管理者进而会增加技术创新的投入。

　　机构持股比例的增加代表着机构投资者在企业经营决策中话语权的增加，是对

　　CEO行为选择具有约束力的体现，这使得机构持股比例成为了影响CEO职业背景与企业技术创新战略选择关系的重要影响因素。当CEO具有热认知职业背景时，机构持股会强化其技术创新的战略决策，机构持股比例越高，创业企业技术创新强度越高；当CEO具有冷认知职业背景时，机构持股者会对创业企业施加压力，迫使企业选择技术创新战略。

　　基于上述分析，提出假设2。

　　H2：机构持股显著调节着CEO职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　H2a：机构持股显著调节着CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，机构持股比例越高，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新的正向影响就越强；

　　H2b：机构持股显著调节着CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，机构持股比例越高，CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新的负向影响就越弱。

　　(2)两职合一的调节作用。两职合一是指在企业中CEO同时兼任企业董事长，CEO本人既是企业的所有者又是企业的经营者，相比于CEO和董事长的两职分离，两职合一的CEO承担更多的责任和义务。创业企业尽管发展迅速，逐渐成为市场主流，但创业企业规范程度很低，CEO兼职董事长的现象十分普遍。

　　Barker和Muller[14]指出CEO是否兼任董事长是衡量其在企业中决策权力的重要指标。兼任董事长的CEO在企业战略选择的过程中，拥有较大的话语权，可以通过对董事会施加压力来实现自身偏好的战略选择。CEO兼任董事长带来的管理权力提升虽然一直被众多学者所诟病，但其对企业的积极影响是难以磨灭的。两职合一赋予CEO更多权力的同时也赋予其更多的责任义务，CEO既是经营者又是所有者，利益一致，有利于企业推行技术创新的战略决策[24-26]。

　　两职合一会调节CEO的职业背景与创业企业技术创新之间的关系。当CEO具有热认知职业背景时，两职合一会增强CEO的自信与感性，更加偏好风险，而且两职合一扩大了CEO的权力，使CEO对创业企业战略选择的影响力更大，会进一

　　步增强创业企业技术创新。当CEO具有冷认知职业背景时，所有权与经营权的结合使CEO更关注企业的发展，一定程度上推动企业技术创新。基于上述分析，提出假设3。

　　H3：两职合一显著调节CEO职业背景与创业企业技术创新的关系之间的关系。

　　H3a：两职合一显著调节着CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，兼任董事长，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新的正向影响更强；

　　H3b：两职合一显著调节着冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，兼任董事长，CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新的负向影响更弱。

　　由此，本文研究框架如图1所示。

　　图1研究框架

　　三、样本与研究设计

　　(一)样本和数据

　　本文选取的样本是深市创业板482家上市公司，包含482个可观测的企业技术创新数据样本(数据源自恒生聚源)。本文研究设计的企业技术创新指标(R&D)、CEO职业背景(CBG1、CBG2)及两职合一(POWER)数据由上市公司年报人工整理所得，企业的基本特征(机构持股IO、第一大股东占比FH、企业规模SIZE、企业寿命OLD，企业销售率ROS等)数据均来自恒生聚源。

　　(二)变量定义

　　(1)因变量。因变量为创业企业技术创新强度(R&D)。在以往有关企业技术创新强度的研究中，多以研发投入或研发人员数量来衡量企业的研发强度，但是在巨潮网、恒生聚源及上市公司年报等数据来源中很难获得研发人员数量的资料，所以本文借鉴陈守明和唐滨琪(2012)[25]、David等(2001)[27]、李云鹤和王文婷(2014)[28]的研究，采用研发费用与主营业务收入的比值来衡量企业技术创新投入，即为企业研发支出占主营业务收入的比例，其计算公式为：研销比=研发支出/主营业务收

　　入。

　　(2)自变量。CEO热认知职业背景(CBG1)，CEO冷认知职业背景(CBG2)。以往的文献大多采用引入虚拟变量来对职业背景分类，但是这种测量方式并不能完全解释认知与职业背景的关系，所以本文借鉴Hambrick和Mason(1984)[2]、Thomas和Mcdaniel(1990)[5]、李小青和孙银凤(2013)[6]、饶小欢(2017)[7]有关CEO职业背景分类和测量的研究，并结合Bernheim和Rangel[15]、Hodgkinson[9]职业背景与冷热认知形成的研究，以CEO过往职业经历中感性职业经历占全部职业经历的比例来衡量CEO热认知职业背景，以CEO过往职业经历中理性职业经历占全部职业经历的比例来衡量CEO冷认知职业背景。因数据处理需要，以得到的数值乘10来计算。

　　有关CEO职业背景的数据均由深市公开的创业板上市公司年报人工整理获得，其中删除了CEO职业背景数据严重缺乏的样本。为了确保原始数据的信度和效度，在数据收集整理过程中，随机抽取了约10%的样本企业，从新闻采访、个人自传、百度百科以及各种行业性咨询网站等多种渠道重新汇总其CEO的职业经历，将CEO的职业经历系统分类(例如，销售类、财务类、生产制造类和设计类等)，再将从上市公司年报中获得的数据进行比对，准确率达到100%。

　　对有关CEO职业背景的数据采用编码的方式进行处理，本文借鉴了EggersJP和KaplanS(2009)[29]、Miles和Huberman(2008)[30]、贾良定等(2004)[31]的研究进行数据编码。在编码的过程中采用了编码分组、圆桌会议以及邪恶辩护人等手段来保证数据的可靠性。

　　(3)调节变量。本文选取2个调节变量，即机构持股和两职合一，2个变量的具体衡量方法如下：①机构持股(IO)。本文借鉴尚航标等(2017)[32]、赵洪江和夏辉(2009)[21]、王斌等(2011)[22]的研究，以各上市公司的外部机构持股数和上市公司总股数的比例作为衡量机构持股的标准(以上市公司为计量单位)，以占有总股份

　　的百分比作为计算指标；②两职合一(POWER)。本文借鉴王山慧等(2013)[19]和黄庆华等(2017)[26]的研究，以是否兼任董事长和CEO来衡量CEO在企业中的控制权，引入虚拟变量，CEO兼任董事长表示为1，仅任职CEO表示为0。

　　(4)控制变量。论文选择企业规模等4个控制变量，本文借鉴Qian等(2013)[3]、王雪莉等(2013)[4]和尚航标等(2017)[32]的研究，分别控制了：①企业规模(SIZE)。Ln(总资产year)；②企业寿命(OLD)，根据企业成立年至2016年的年限长度来测量；③企业销售率(ROS)；④第一大股东占比(FH)，第一大股东持股比例。各个变量具体设定见表2所列。

　　表2变量定义变量属性变量名称变量表示变量设定因变量企业技术创新R&D研销比=研发支出/主营业务收入自变量CEO热认知职业背景CBG1CEO热认知职业占比×10CEO冷认知职业背景CBG2CEO冷认知职业占比×10调节变量机构持股IO投资者持股占比(百分数)两职合一POWER虚拟变量:兼职董事长1,未兼任董事长0控制变量企业规模SizeLn[总资产year]企业寿命OLD2016年-成立年企业销售率ROS销售收入的变化率第一大股东占比FH最大股东持股比例

　　(三)研究设计

　　本文建立下述模型以检验CEO认知职业背景对

　　企业技术创新的影响。

　　Y1=α0+α1×CBG1+α2×SIZE+α3×OLD+

　　α4×ROS+α5×FH+μ

　　(1)Y2=β0+β1×CBG2+β3×SIZE+β4×OLD+

　　β5×ROS+β6×FH+μ

　　(2)模型(1)、(2)中因变量为研销比，用R&D表示并将其作为衡量企业技术创新强度

　　的指标；自变量CBG1为CEO热认知职业背景占比，CBG2为CEO冷认知职业背景占比；SIZE、OLD、ROS、FH为控制变量；μ为随机扰动项。

　　本文建立下述模型以检验机构持股、两职合一作为调节变量的影响情况。

　　Y3=δ0+δ1×CBG1×IO+δ2×SIZE+δ3×OLD+

　　δ4×ROS+δ5×FH+μ

　　(3)Y4=ε0+ε1×CBG2×IO+ε2×SIZE+

　　ε3×OLD+ε4×ROS+ε5×FH+μ

　　(4)Y5=γ0+γ1×CBG1×POWER+λ2×SIZE+

　　γ3×OLD+γ4×ROS+γ5×FH+μ

　　(5)Y6=η0+η1×CBG1×POWER+η2×SIZE+

　　η3×OLD+η4×ROS+η5×FH+μ

　　(6)模型中交互项CBG1×IO、CBG2×IO、CBG1×POWER、CBG2×POWER分别表示机构持股、两职合一对CEO热、冷认知职业背景与企业技术创新关系的调节作用；模型(3)、(5)中因变量同模型(1)中的因变量,模型(4)、(6)中因变量同模型(2)中的因变量；SIZE、OLD、ROS、FH为控制变量；μ为随机扰动项。

　　四、实证分析与讨论

　　(一)统计性描述与相关性分析

　　本文在实证分析之前，为保证模型合理性和选择数据可靠性，做以下处理：①本文对数据使用WINSORIZE缩尾处理，以防止异常值对模型有影响；②本文对变量进行VIF诊断，结果显示除所有变量VIF平均值均不足1.2，排除了多重共线性的

　　问题。表3是对各变量进行的统计描述和相关性分析的结果。

　　表3各变量统计描述和相关性分析变量MeanSDCBG1CBG2IOPOWERSIZEOLDROSFHCBG13.503.281CBG26.503.28-11IO0.200.18-0.1145??0.1145??1POWER0.430.500.0222-0.02220.02521SIZE9.230.35-0.05540.05540.0647-0.05101OLD13.954.130.0425-0.04250.0073-0.02280.00681ROS0.140.220.0397-0.03970.1001??0.0021-0.0859?0.00601FH31.8212.83-0.03110.03110.1282???0.1213???-0.0843?-0.0937?0.0611??1注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001；N=482；CBG1+CBG2=1，故CBG1和CBG2的相关系数为-1，在下一步的回归分析中，两个变量不同时进入回归方程。

　　由表3可以得到：①创业板上市公司CEO热认知职业背景占比数据显现3.50，而冷认知职业占比均值高达6.50，表明了创业企业中CEO所具有的冷认知职业背景更多；②创业板上市公司机构持股比例均值高达20%，说明了投资机构对资本市场具有整体的把控力，且拥有宏观格局；③企业两职合一均值为0.43，表明创业企业内存在大量CEO兼任董事长。

　　(二)回归分析

　　使用STATA软件进行数据分析，以各回归模型的残差为权重进行了异方差修正。回归分析结果见表4所列。模型(1)是CEO热认知职业背景与创业企业技术创新的回归分析，模型(2)是CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新的回归分析，而模型(3)到(6)是加入调节变量对CEO职业背景与创业企业技术创新之间关系影响的回归分析。

　　表4主要模型回归分析变量模型1模型2模型3模型4模型5模型

　　6CBG10.176???(0.0506)CBG2-0.176???(0.0506)CBG1×IO0.405??(0.170)CBG2×IO-0.159(0.103)CBG1×POWER0.428???(0.0814)CBG2×POWER-0.0644?(0.0327)SIZE-2.427???(0.620)-3.165???(0.477)-3.922???(0.569)-4.400???(0.594)-3.224???(0.519)-2.427???(0.620)OLD-0.248???(0.0384)-0.235???(0.0384)-0.178???(0.0484)-0.213???(0.0205)-0.154???(0.0371)-0.248???(0.0384)ROS-4.474???(1.065)-4.483???(1.122)-2.949???(1.054)-3.821???(1.162)-4.183???(0.702)-4.474???(1.065)FH-0.111???(0.0151)-0.0747???(0.0144)-0.0762???(0.0156)-0.0873???(0.0142)-0.0632???(0.0142)-0.111???(0.0151)Observations482482482482482482F45.3045.3029.0224.60119.1254.31调整R20.58210.58210.47320.42440.78370.6249注：*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001；N=482。

　　从模型(1)和模型(2)可以得出：模型(1)在0.1%显著水平下，不能拒绝原假设1a，CEO热认知职业背景与企业技术创新有显著的正向关系，模型(2)在0.1%显著水平下，不能拒绝原假设1b，CEO冷认知职业背景与企业技术创新有显著的负向关系。即CEO职业背景与创业企业技术创新具有显著的关系，假设1成立。

　　模型(3)到模型(6)可以得出：机构持股及两职合一在不同程度上对CEO职业背景与企业技术创新之间的关系有调节作用。根据调节效应模型：①模型(3)中交互项CBG1×IO的系数δ1为0.405>0，在1%显著水平下，假设2a成立。在模型(5)中交互项CBG2×IO的系数γ1为-0.159<0，且在5%显著水平下拒绝假设2b。机构持股作为调节变量在CEO具有热认知职业背景时具有调节效应，但机构持股无法调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新的关系；②模型(4)中的交互项CBG1×POEWR系数ε1为0.428>0，且通过了0.1%的T检验，表明两职合一作

　　为调节变量具有调节效应，假设3a成立。模型(6)中交互项的系数η1为-0.0644<0，且通过5%显著水平的T检验，假设3b成立。两职合一作为调节变量具有调节效应，假设3成立。

　　(三)讨论

　　数据支持了H2a，但是没有支持H2b，即机构持股调节了CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，却没有调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　学者普遍将机构持股视为外部社会压力的重要组成部分，并强调了外部社会压力对企业战略决策的重要作用，例如，Sundaramurthy和Lewis[33]认为外部社会压力会阻碍CEO进行战略变革的决心和脚步，Wei等[34]也指出外部社会压力会引发CEO的金融诈骗行为。但是这些研究均认为CEO是无差异的，即外部社会压力会自然地影响CEO的行为。本文的实证结果在一定程度上揭示了不同的职业背景可能决定了CEO对外部社会压力反应方式的差异：

　　(1)具有热认知职业背景的CEO，由于其自我增强式的认知偏好，可能会更加倾向于向机构持股者证明自己，会将机构持股者的意愿纳入自己的认知结构中，因此机构持股会加强具有热认知职业背景CEO的技术创新意愿。

　　(2)具有冷认知职业背景的CEO，由于其问题解决式的认知偏好，他们具有更为清晰的目标和解决问题的行为导向，他们会选择不屈从于外部社会压力，诸如机构持股者等外部社会压力就难以改变CEO的战略决策，表现出来的就是机构持股无法显著调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　五、结

　　论

　　技术创新是创业企业持续发展的根本，本文以创业板482家上市公司数据为实验样本检验研究假设。经实证分析发现：①创业企业的技术创新受到其CEO职业背景的影响，它们之间存在显著的关系。具体来说，CEO热认知职业背景与创业企

　　业技术创新之间呈显著的正向关系；CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新呈显著的负向关系。②机构持股显著调节了CEO热认知职业背景和创业企业技术创新之间的关系，但机构持股无法调节CEO冷认知职业背景与企业技术创新的关系，这可能是由不同职业背景的CEO对外部社会压力的反应方式不同造成的。③两职合一也显著调节着CEO职业背景和创业企业技术创新之间的关系。

　　本文的理论贡献体现在：①在战略管理领域，学者对CEO职业背景作用的理解目前仅限于其对经验积累的作用，因而通过CEO之前是否担任过CEO来度量CEO的职业背景，这并不能诠释CEO职业背景的独特意义。本文基于认知理论将CEO职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”，并证实了“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”的职业背景划分方法对CEO的情感和心理特征有较强的分类和预测作用，并对企业的独特行为有显著的决定作用。这有利于学者更深入地理解CEO职业背景的内涵与外延。②行为战略理论强调CEO认知对其行为的影响，但很少探讨CEO的认知从何而来[35]。本文研究结果揭示不同的职业背景帮助CEO形成了不同的管理认知，回答了CEO认知从何而来的问题，并且揭示了热认知职业背景有助于降低CEO的认知盲点和战略惯性，进一步明确了CEO在创业企业战略决策特别是技术创新决策中影响方式，有助于行为战略理论的完善。

　　在实践方面，研究揭示了CEO职业背景在公司战略选择的重要影响，为创业企业股权结构调整及高管团队的优化提供借鉴意义。①CEO的职业背景成为影响企业战略选择的重要变量，其能够改变企业的创新强度，对创业企业技术创新意义重大，具有热认知职业背景的CEO企业可能会在企业技术创新上有更好的投入，创业企业可以通过聘用具有热认知职业背景的CEO来提升企业的技术创新强度。②机构持股者在创业企业中的地位显著提升，机构持股者可以利用其优势帮助企业进行正确的战略选择，机构持股对热认知职业背景CEO有强化作用，创业企业通过扩大

　　机构持股比例，引进更多的机构持股者来控制董事会权利并推动企业技术创新。③CEO在企业中的话语权大幅提升了其对企业战略选择的影响力，两职合一可以强化CEO职业背景对创业企业技术创新的选择，企业可以通过调控CEO的话语权来推动企业创新。

　　未来的研究可以在本文的基础上对CEO冷认知职业背景进行进一步的研究，对如何克服CEO冷认知职业背景对企业技术创新的抑制作用进行深入探讨。

　　参考文献：

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篇五：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业

　　所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的

　　称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇六：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　个人对企业经营管理ERP沙盘模拟的认识

　　系别：

　　会计系

　　班级：

　　13资评G班

　　组别：

　　U02

　　职务：

　　总经理

　　姓名：

　　***

　　学号：

　　*********

　　ERP沙盘模拟实验的心得体会---CEO一个成功的企业需要什么？目标、理念、预算、决策、团队协作、经验、资金……任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用，而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和，一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。

　　两天的ERP沙盘模拟实验课即将降下帷幕，在这个过程中，我们在老师的带领下，模拟企业的运营，让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么。接下来，我们分组自行着手模拟运营自己“创建”的企业，小组成员协同工作，为我们的企业创造更多的财富。

　　作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识，只是纸上谈兵，没有实际上的操作，即使我们学得再好，但真正工作起来，我们仍然会遇到很多意想不到的问题。ERP沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台，让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的“战争”。在模拟企业六年的运营中，我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要，从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈，我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。与此同时，我个人对ERP沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。

　　ERP沙盘模拟实验，这是一场商业游戏，同时更是一场心理游戏，要在战场中取得胜利，我们必须有良好的心理承受能力，清楚游戏规则，最重要的是遵守游戏规则。在游戏开始之前，我们再一次强调，这只是一场游戏。

　　我们企业分设CEO、CEO秘书、CFO、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是：新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况……

　　在这场游戏中，我担任的角色是CEO即总经理，我们都是会计专业的，原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名CEO并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CEO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果CEO不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。

　　为什么说财务处于企业的核心位置呢？很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，CEO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。

　　经过几年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不要麻木竞争。以下几点，是我在实验中担任CEO这个角色时的心得：

　　1、作为一个集体，团队一定要协作，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验，我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念，组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策，积极应战。

　　2、配合分析市场需求，理性投入广告费用。一般来说，市场需求的分析是由销售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用，因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额，以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本，为企业取得更多的利润。企业运营的第一年，由于各小

　　组没有达成共识，麻木投入，在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的广告费，而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资，企业的发展前景受到一定程度的影响。

　　3、合理安排投资项目及资金预算。企业运营初期，资产并不能满足企业的扩大生产，需要投资新设备，因此，CEO需要配合生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向，在资金允许的情况下，投资新生产线，研发产品等，由于不同设备、产品的投资期限不同，因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量。在这方面，我觉得我们小组做得还是不错的，在资金不太充裕的情况下，我们分期投资新生产线，保证产品生产跟上，另一方面，在企业运营的第一、第二年分别研发了P2、P3产品，为企业后几年的生产打下基础。

　　4、准确计算产能，合理选择订单生产。生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能，根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能麻木拿订单，导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款，超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难。在我企业运营的第二、三年，由于错误计算产能，拿下的订单生产量超出了生产产能，同时为避免因不能完成生产而遭受罚款，我们只能委托外企业高成本生产，因而严重影响了企业的资金流动，同时导致企业亏损。

　　5、根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。企业运营的前三年，由于材料需求量不多，我组在这方面不是十分注意，而在后三年，随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排，同时尽量在结束年时做到零库存。

　　6、根据市场前景，合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中，共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场，本地市场在开始时已准入，所以我们只需考虑开发后四个市场；另外，实验中还需我们选择投资ISO900和ISO1400资格认证，配合P3、P4产品的生产销售要求。所谓一年之计在于春，对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略，加上对各项目开发时间的要求和资金的预算，所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场，这两个市场开发时间分别是两年和三年，在开发完成之前，我们一直专供本地市场，其后在第三年开始，我们就可以根据市场需求，在开发的市场中进行生产销售；而在运营的第一年和第二年，我们分别投资ISO1400和ISO900资格认证，这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年，配合P3产品的要求，恰好在第四年开始，我们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了。

　　综上各方面，财务工作是不容易的，CEO需要从整个企业的角度考虑问题，合理分配资金的使用，做好各项费用的预算，使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺，则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、高利贷、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等，在合理的资产负债率前提下，增加企业的资金流动。

　　通过ERP沙盘模拟实验，使我更深刻的了解了企业的运营情况，更进一步地体会到财务工作的重要性。

篇七：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　erp沙盘实训ceo心得总结范文

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　　序言

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　　正文内容

　　经过这两天的沙盘实训，我真的觉得，模拟公司的每一个职位，精明能干的ceo，精打细算的财务总监，;下面是由本机构带来的有关实训心得体会5篇，以方便大家借鉴学习。

　　实训心得体会1

　　通过这一学期的学习，我对ERP沙盘模拟有了一定的了解，所谓ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。它的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。“ERP沙盘模拟”中的“沙盘”就是将ERP中涉及到的一些概念具体化，实际化，并由参与的人员进行“角色扮演”模拟运营。在沙盘之上，企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等指标清晰直观。

　　二ERP沙盘模拟练习过程与经验

　　首先我们经过了手工沙盘的模拟练习对ERP有了初步的了解，然后在电子沙盘演练过程中更是充分体会到了ERP独特的魅力。手工沙盘相对来说还是比较容易的，不像电子沙盘每一步都要经过提前的准确预算，否则出问题是不可悔改的，可能会出现一步错满盘皆输的局面，更加的谨慎小心，也充分体现了组员的素质及团队的配合。手工沙盘在工程中还是比较轻松随意的，老师先带领我们玩了一年，懂得了流程，接下来的五年我们在摸索中总结经验，当中也会有投机取巧的地方。但在电子沙盘工程中，你没有作弊的机会，每步都要争分夺秒，精准无误。在经过了手工、电子沙盘的练习，我也学到了很多知识，感到很精彩。

　　通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程我有一个最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”在我的脑海里也留下了深刻的印象。我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的!

　　实训心得体会2ERP沙盘是对传统教学方法的一种创新，它一定程度上模拟了企业的经营活动，为学生提供了一个实战的平台。在ERP课程中，学生能运用各种知识，学会团队合作，培养危机意识、创新精神和提高抗压能力，体会企业经营的艰辛，更重要的是使学生们看到自己知识结构的缺陷，能在剩下的时间内扬长补短，增强自身的素质和竞争力

　　在这次沙盘大赛中我主要负责处理企业的各种财务问题以及资金周转等问题，通过这次在沙盘上的实际操作，我对企业的经营、整体运作以及财务管理等方面有了新的认识。

　　首先，一个企业能够正常的运转是要以一个协作的团队为基础的，每个人都应当明确自己的职责，做到各司其职，互相配合。

　　其次，作为主管财务方面的人员，应当在经营初期做好财务准备，核对账面的实际情况，了解企业目前的财务状况，做好财务分析帮助CEO明确企业决策的

　　可实施性。同时还应当把好财务关，哪些资金可以动，哪些资金不可以动应当做到心中有数，避免出现资金周转不开的重大失误。

　　再次，应当做好充分的市场调查，明确市场的发展趋势，资金的流转畅通以及对原材料需求的准确预测才能保证企业正常的运转。

　　我觉得这次的沙盘实际操作让我学到了很多东西，在会计方面，一个企业在财务方面的管理是很复杂的，并不是我们在书本上所学到的那么单一的，而是要和实际结合起来，将各方面的知识综合运用。同时，在账务上要做到准确、精确，因为财务是企业进行决策时最重要的参考，如果连自己企业的账都做不清楚就更不用谈企业的盈利问题了。我觉得自己作为财务总监的角色在这方面出现了失误，由于课前准备不充分导致企业在经营过程中账务方面出现了很多问题，这是我的失职，但这同时也让我认识到了财务人员的重要性。另外，另一个让我印象深刻的是团队之间的合作问题，每个人都应该坚守自己的岗位，擅离职守不对越权管理也是可以的，如果企业的内部人事结构混乱的话，这个企业无论底子有多好也是没有办法正常经营下去的。

　　企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。

　　实训心得体会3

　　在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须做出正确的市场决策，因此也可以说企业经营决策是企业存在和发展的前提和根本。

　　因此总结如下：

　　这次沙盘模拟学到很多。首先，企业是以消费者的需求为根据来生产产品的。所以对什么时候老产品该下线，什么时候新产品该上线，都是需要准确把握时机和提前准备的。老产品下线晚了会造成企业库存积压，产品卖不出去，企业亏损。还占用大量资金，造成企业没有资金投入到新产品的研发和推广中。错失竞争机会，落后与竞争对手。最可怕的是由此引起的恶性循环，没

　　有资金造成研发落后，研发落后造成销量不佳，销量不佳造成流动资金少，陷入恶性循环。所以企业的每一项决策不是孤立分开的。不是一项决策错了再改就行了，而是每一次都根本不容许出错。每一次正确的决策才能使企业走的更远。直到承担得起风险是才有犯错的机会。

　　其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。自己先凝成一股绳，才能与其他企业竞争。如果本身一盘散沙，走一步争论一步，计划和战略是无法实施下去的。必须放弃成见，以整体利益为主，达成一致。这就是攘外必先安内。

　　再次，商场是无情的。任何事情是不会按我们希望的那样发展的。必须抛弃那些主观的自我感觉良好或过分估计市场前景良好。重视客观情况，这是做一切事的基础。没有客观的调查和理性分析为基础，为了追求短期利益和规避风险而做出的决策是不能适应长期发展的。

　　现在是一个信息时代，商业信息是企业可以利用的重要战略依据。以往利用信息隔离来产生价值的方式可能已行不通，但商业信息在现在的竞争中却更重要。忽视这些信息，企业就是在闭门造车，像一个人失去了感官，想存活是不容易的。虽然在中,我们最后设定了---“璀璨星空”这个沾着珠光宝气的公司名称,并配发响亮的口号---“璀璨星空.钟爱一生”.并带领我们的团队向大家介绍团队的详细情况,让大家更好的认识我们,同时也是为了更好的推销我们的团队,提高我们的知名度.

　　通过这次的企业经营沙盘模拟实训,让我受益匪浅.

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篇八：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO权力、研发投入和企业社会责任

　　张栓兴;邓杨娟;温岩泽

　　【摘

　　要】文章以2010-2015年的中国创业板上市公司的经验数据为研究样本,基于战略协同的视角,探究首席执行官(chiefexecutiveofficer,CEO)权力、研发投入和企业社会责任(corporatesocialresponsibility,CSR)的内在关系.研究结果表明,CEO权力可以积极影响CSR的履行;CEO权力可以显著促进企业研发投入水平,且研发投入的提高进一步增强了CSR的履行,即研发投入在CEO权力与CSR的影响机制中发挥了部分中介作用.在实践层面上,研究结果可以为公司治理提供有价值的参考信息.

　　【期刊名称】《生产力研究》

　　【年(卷),期】2017(000)011

　　【总页数】5页(P103-107)

　　【关键词】CEO权力;研发投入;CSR

　　【作

　　者】张栓兴;邓杨娟;温岩泽

　　【作者单位】西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054

　　【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F270

　　企业社会责任

　　（corporatesocialresponsibility，CSR），是指企业在追求经济利益、创造股东价值的同时，也要履行对其他利益相关者（如债权人、供应商、员

　　工、环境、社会等）的责任[1]。企业与利益相关者建立良好的关系有助于企业获取竞争优势[2]，忽视利益相关者的合理需求，则会危害企业的长期健康发展。近年来，随着食品安全、环境污染等问题的突出，社会责任问题引起了社会各界的广泛关注。国家相继颁布了多个条令来规范企业的社会责任，但仍有不少企业没有真正树立企业社会责任意识，整体社会责任水平仍令人堪忧。因此，如何促进企业积极履行社会责任是一个值得深入研究的话题。

　　与此同时，面对激烈的市场竞争环境，研发投入是企业关注的又一重要领域。研发投入是企业创新能力的重要体现，关系着企业的生存、成长和竞争力的培养。随着市场竞争的加剧，只有积极进行研发投入产生新产品、新技术，企业才有能力与对手竞争，从而获取市场份额，提高企业价值。然而，值得关注的是通过研发投入产生的创新不仅可以提高企业竞争优势，还可以促进企业社会责任的表现。比如，企业通过研发获得的新产品，提高了产品的质量和材料利用率，不仅可以降低产品成本，还可以提升消费者的满意度，获得社会的认可。因此，企业通过研发生成的创新可以提高企业的社会责任表现。

　　既然研发投入不仅可以创造价值，还可以改善企业社会责任水平，那么位于企业科层结构制顶端的首席执行官（chiefexecutiveofficer，CEO）是否能有效协同研发投入与CSR的关系将直接关系着企业的长期健康发展。但二者的协同是以积极进行研发投入为前提的，CEO发现研发创新中所蕴含的CSR价值以及相应的决策权力和资源分配权力在很大程度上决定了企业资源管理的效率以及社会效益与企业效益协同的可能性。但现有研究很少关注CEO权力在该过程中的作用。鉴于这方面研究的缺漏，本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本，基于战略协同的视角，探讨CEO权力、研发投入和CSR的内在关系。具体来说，除探讨CEO权力对CSR的影响之外，还进一步研究了研发投入在CEO权力与CSR之间的中介作用。

　　Finkelstein（1992）[3]认为，高层管理者CEO的权力基础是有能力处理企业内、外部资源的不确定性。内部资源不确定性主要来自于是董事会和其他高层管理者，外部资源的不确定性主要是企业目标和外部制度环境。因此，他将CEO权力分为了所有权、组织权、专家权、声望权。组织权是最常见的权力类型，它是建立在组织结构和科层制度的基础上，CEO可以通过组织赋予其该职位权对下属的行为和组织资源进行管控，从而管理企业的不确定性。所有权是衡量权力的又一重要指标，一般认为拥有股权的CEO其权力更大，因为这时CEO不仅是股东而且是管理者，其拥有的股权越大，则越有能力对抗董事会对管理层决策的影响，也更有能力决定企业的经营成长方向。声誉权主要体现在CEO利用其拥有的声誉权为企业赢得各方的支持，从而减少外部运营环境的不确定为企业带来的压力。专家权是反映CEO有效管理企业的权力指标，主要基于在不断变化的外部环境下有效管理企业的能力。

　　CSR作为企业的一项长期经营战略，不仅可以用来缓解利益相关者的矛盾，还具有培育持续竞争优势的潜在功能[4]。和其他战略决策一样，CEO是战略决策的关键制定者，其在战略中的方向、态度和能力影响着战略决策的制定和实施[5]。而CEO权力是决定CSR战略导入水平的关键因素之一，CEO拥有的资源配置权力和能力的大小对CSR的成功实施至关重要。具体说，拥有股权的CEO其个人利益与企业利益挂钩，为追求剩余索取权的利益，CEO更愿意从企业的长期角度出发考虑企业的长远利益，在决定资源配置方向时更愿意兼顾各利益相关方的利益，保障企业的稳定发展；拥有更多组织权的CEO在决定组织资源配置方向上用有更大的决定权，这可以使企业更有效地解决企业和社会之间的问题；拥有声望权的CEO具有往往更能得到利益相关者的认可和支持；拥有专家权的CEO往往拥有较高的辨别能力和认知能力，这可以使CEO洞察CSR中的机会与威胁，敏锐地发现CSR中所蕴含的企业竞争力和商业价值，并高效地利用CSR工具创造企业价值。

　　据此，提出假设：

　　H1：CEO权力与CSR正相关。

　　首先，为了在快速变化和充满挑战的商业环境中维持和提高企业竞争力，研发创新被视为是实现这一目标的重要途径。位于科层结构制顶端的CEO与企业研发创新决策密切相关。CEO是企业战略决策的主要制定者，具有一定的自由裁量权，对公司的发展有着极其重要的影响。

　　代理理论认为CEO是机会主义者和自利的代理人，为了最大化其个人福利，会以牺牲股东的利益为代价，将资源分配在收益确定的短期投资项目上，而较少考虑企业的长远发展。与此相反的管家理论认为，CEO是值得信赖的好管家，会以委托人福利最大化为目标，利用权力更好的使组织受益。其他学者们也支持该理论，例如，Jensen（1983）强调，CEO兼任董事长可以提高企业的创新自由度，而两只分离责任减少企业的创新动力。Donaldson（1991）认为，两职合一可以使企业有明确的领导者，清晰企业的战略使命和方向，有助于企业的持久经营[6]。Lin（2005）强调，给予CEO足够的权力可以激发其创造性，实现企业价值最大化。

　　本文认为CEO权力可以积极影响企业研发投入。首先，CEO拥有的权力越大，其风险偏好越强[7]。具体说，权力越大的CEO往往更关注投资决策所产生的积极效应，而较少关注决策的潜在风险，这可以强化CEO的风险型决策倾向。其次，董事会是管理层决策的一道重要防线，权力越大的CEO越能够减少董事会对研发决策的阻力，从而提高研发创新决策通过的可能性[8]；同时，还可以在面对不断变化的市场环境时快速的做出决策，从而抓住商机[9]。最后，权力越大的CEO也匹配更高的能力，高权力的CEO通常也具有较高的学历和较强的信息处理能力，更易于接受变革和创新[10]；高权力的CEO也能更好的整合企业资源，并能利用其创新性思维将资源进行创新性利用[11]。据此，提出假设：

　　其次，关于研发投入与CSR关系的直接研究最早始于McWilliams（2000），他

　　在研究CSR与企业价值之间关系的过程中发现，导致CSR与企业价值结论不一致的原因是可能是忽略了关键变量的影响-研发投入，从而相应的模型建立的也不合适[12]。因此，他将研发投入这一变量加入模型中进行检验，研究结果发现，研发投入与CSR之间存在高度相关性，企业研发投入可以显著提高企业价值，且模型中加入研发投入之一变量后，CSR对企业价值并没有显著性的影响。

　　随后，McWilliams（2001）站在公司治理的视角将CSR看成是企业的一种投资行为，而进行该投资的目的通过CSR活动使企业的产品具有CSR属性，从而为企业赢得良好声誉、提高企业形象和消费者满意度，使得产品具有差异化竞争优势[13]。而企业研发投入活动可以使得与CSR相关的产品和供应链产生创新，提升CSR产品的差异化程度，进而提升消费者的满意度和企业的声誉、形象等。因此，他们认为研发投入越多的企业，其CSR行为也越多。Prior等（2009）也认为研发投入产生的无形资源可以使得企业的技术更加灵活，从而可以在产品设计时更好地整合消费者偏好，这会提高消费者的满意度从而促进了企业的CSR。

　　Hull等[14]（2010）在McWilliams的基础上将企业创新程度和行业差异作为调节变量进一步考虑了CSR与企业价值之间的关系，研究发现，企业创新和行业差异化水平都正项调节CSR与企业价值的关系，且在创新程度低和行业差异小的企业中，CSR对企业价值的积极作用更强。他对此的解释是，如果企业生产的产品是最好的，可以满足消费者的要求，那么其他因素对消费者选择购买那种产品的影响则很小。而国内学者朱乃平（2010）等[15]通过两个阶段的投资模型发现，企业的技术创新可以正项调节CSR与企业价值之间的关系，他认为企业研发投入和CSR是相互协同的战略，应该融合在一起。梁彤缨（2016）的研究结果也发现，企业可以通过研发投入的产生的创新来提高CSR表现[16]。

　　Robert等[17]（2010）基于基础论的视角研究了研发投入和CSR之间的关系，认为研发投入是企业的一种投资活动，可以促进产品和供应链的创新，而这些创新

　　可以促进企业与CSR相关的产品和供应链创新，并通过实证检验得出研发投入对CSR有显著的正项影响，且这种影响在制造业中变现的更为明显。

　　从前面对企业CEO权力、研发投入和CSR三者之间的理论分析可以看出，CEO权力、研发投入、CSR之间有着紧密的联系，CEO权力对研发投入产生影响，而研发投入又进一步影响了CSR，同时CEO权力对CSR也有直接影响。从资源的角度来说，研发投入和CSR活动都需要企业资源做支持，在资源一定的情况下，通过研发投入来提高企业CSR是一条行之有效的途径，不仅可以协同企业效益和社会和社会效益，还可以有效管理企业资源。作为高层管理者的CEO很有可能发现研发投入中所蕴含的CSR商机，利用研发投入来提高企业的CSR水平。目前，关于CSR的前置影响因素较少，本文正是基于研发投入和CSR的紧密相关性，以及CEO权力对这两大战略的重要影响的基础上，预期研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间存在着部分中介作用。结合前面的分析，提出：

　　假设2：CEO权力与企业研发投入正相关。

　　假设3：研发投入在CEO权力和CSR之间存在着中介作用。

　　本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本。为了保持结果的准确性，剔除数据缺失的样本，最后共获得2042家上市公司的数据。本文的CEO权力的八个维度的指标数据来源于主要来自于创业板上市公司年报以及新浪财经中关于CEO的信息资料。研发投入的数据是通过公司年报手工收集整理。企业社会责任的数据是从第三方评级机构——和讯网中公司资料中的社会责任得分数据获取。其他控制变量的数据均来自于国泰安数据库（CSMAR）和万德数据库（WIND）。

　　自变量：CEO权力。鉴于我国引入CEO的体制较晚，有些企业可能并未设立CEO职位，对于没有设立CEO职位的企业，我们用总经理或者总裁代替。关于CEO的权力模型，主要参考国外学者Finkelstein[3]的权力模型，用CEO的档案数据中的组织权、所有权、专家权和声望权来综合反映其权力。具体的代理变量选

　　取按照国内学者权小锋等[18]（2010）的研究成果。具体如下：

　　因变量：研发投入。为使不同企业之间更具有可比性，本文采用研发投入强度来衡量研发投入的水平。具体的衡量变量，选取当年研发支出总额与营业收入的比值来衡量企业的研发投入水平。

　　中介变量：企业社会责任（CSR）。上市公司的社会责任主要体现在经济、安全、质量、环保、社会贡献、员工等利益相关者方便。和讯网专业的第三方评级机构，主要对五个方面的责任进行打分：股东责任、员工责任、供应商、客户和消费者权益、环境责任和社会责任，每个维度下面还包括相应的二级指标和三级指标，因此更能全面的衡量企业社会责任的履行程度，为后续CSR的研究奠定了良好的数据基础。

　　控制变量。综合以往的研究成果，本文以企业规模、盈利能力、成长性、现金流为主要的控制变量，同时对年份和行业加以控制。

　　模型一：构造CEO权力对企业社会责任影响的模型。

　　模型二：构造CEO权力对中介变量（研发投入）影响的模型。

　　模型三：构造CEO权力、研发投入和企业社会责任的中介效用模型。

　　关于模型中的变量解释如下：CSR、RD、CEOP分别代表企业社会责任、研发投入、CEO权力；β1～β4为影响系数，controlvariables代表控制变量，ε是误差。

　　主要变量的描述性统计结果如表3所示，在2042个创业板上市公司的观测值中，CEO权力的均值为0.4199，标准差为0.2802（最小值为0，最大值为1），可以看出中国创业板上市公司CEO的集权程度整体不高。研发投入强度的均值为7.0984，标准差为7.1592（最大值为0.0178，最大值为98.3857），说明创业板上市公司的整体研发强度不是很低（国际上认定的标准是企业研发投入强度达到5%在具有竞争力），这符合创业板上市公司的特点。但是各研发企业的研发强度差异较大。CSR得分的均值为23.9163，标准差为10.9647（最小值为0，最

　　大值为84.0000），按照百分制的标准算，创业板上市公司的整体社会责任意识不高，且样本企业履行社会责任程度差异很大。总资产报酬率（ROA）的均值为8.0857标准差为6.0465（最小值为-25.0000，最大值为61.0000），说明履行社会责任的创业板上市公司并不都是具有良好的经营业绩，有的甚至存在亏损。

　　表4是主要变量的相关系数。可以看出，CEO权力与研发投入的相关系数为0.046，且在10%的水平上显著，初步支持了CEO权力越大，企业研发强度越多的假说；CEO权力与CSR的相关性系数为0.043，显著性水平在10%，因此CEO权力与CSR显著相关；研发投入与CSR的相关系数为0.065，显著性水平在1%，可见研发投入和CSR存在较高的相关性。由以上可以看出研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间很可能存在着中介作用。企业盈利能力与CEO权力、研发投入和CSR的显著性水平分别在1%、5%、1%。最后，从表中可以看出各变量的回归系数都小于0.5，因此不存在严重的多重共线性问题，保证了回归结果的准确性。

　　本文根据Baron和Kenny[19]以及Judd和Kenny[20]的中介效用检验原理，对CEO权力、研发投入和CSR的关系进行检验。依次对如下的3个模型进行回归分析。第一步，检验第一个模型中系数c，系数c显著进行第二步，否则停止中介效用的检验。第二步，检验第二个模型中的系数a和第三个模型中的系数b和c"，如果三个均显著，则说明存在部分中介效用；若第二个模型中的系数a和第三个模型中的b显著，而c"不显著，则说明存在完全中介作用。

　　（1）模型（1）检验了CEO权力对企业社会责任的影响。CEO权力对企业社会责任的回归系数为0.067，在1%的水平上显著，即CEO权力与企业社会责任显著正相关。说明CEO权力可以提升企业社会责任表现。假设1得到验证。中介效用的第一步得到检验。

　　（2）模型（2）检验了CEO权力对研发投入的影响。CEO权力对研发投入的回归

　　系数为0.045，在5%的水平上显著，即CEO权力与企业研发投入显著正相关，说明CEO权力可以促进企业进行更多的研发投入，这一研究结果与国内学者熊婷（2016）、赵毅（2016）和国外学者Sariol（2017）的研究一致，即权力越大的CEO所在企业的研发投入也越多。假设2得到验证。与模型（1）相比，模型（3）在模型（1）的基础上加入了研发投入中介变量，同时检验了CEO权力、研发投入对企业社会责任的作用。回归结果显示研发投入的回归系数为0.050，且在5%的水平上显著，即研发投入能够促进企业社会责任。中介效应的第二步得到检验。

　　（3）在模型（3）中，CEO权力的回归系数为0.064，在1%的水平上显著。模型（3）中CEO权力的回归系数0.064小于模型（1）中CEO权力的回归系数。模型（1）的拟合优度0.185小于模型（3）的拟合优度0.187，即模型（3）的解释力度高于模型（1）的解释力度。说明，CEO权力提高了企业研发强度，从而促进了企业社会责任表现，研发投入在CEO权力与企业社会责任的关系中扮演了部分中介作用。假设3得到验证。

　　为了使研究结果更可信，本文进行了稳健性检验：按照等权均值的方式重新CSR的衡量指标，同时将公司规模用员工人数的自然对数替换总资产的自然对数。从检验结果来看，模型的拟合效果、变量符号以及显著性水平与前述回归结果保持着较高的一致性，初步证实了上述结果的稳健性（由于篇幅关系，稳健性检验结果不在此列示）。

　　本文以2010—2015年中国创业板上市公司为研究对象，基于公司治理的视角理论分析了CEO权力、研发投入和企业社会责任的关系，并通过实证研究证明了CEO权力对社会责任的正向作用以及研发投入在CEO权力与企业社会责任之间的部分中介效应。目前，这方面的研究较少，本文的研究正是对该领域的补充。对公司经营的价值在于：用理论和实证相结合的方式论证了CEO权力、研发投入对CSR的积极影响，对企业管理的借鉴有以下两点。

　　第一，当公司在考虑发展CSR战略时，可以将企业的研发投入活动考虑在其中，因为通过研发创新得到企业产品和供应链的创新可能会与CSR行为相关或包含在其中。因此，创业板上市公司在进行研发创新活动时应该正确识别出与CSR相关的机会，决定是否应该通过其他的CSR行为来提高社会责任的表现，这样可以有效地管理企业的成本避免双向投资。另外，资源基础论也让我们知道，良好的社会责任表现可以为企业赢得较好的声誉、形象和消费者对品牌的忠诚度，从而为企业获取稀缺的、有价值的竞争性优势，有助于企业获得良好的财务绩效。因此，企业在进行研发投入的同时应该将CSR考虑在内，充分利用研发投入产生的创新提升企业社会责任表现，是企业更具价值创造力和可持续发展能力。

　　第二，位于科层结构制顶端的CEO掌管着企业的经营发展方向，对企业的生存和成长有至关重要的作用。本文的实证研究结果表明，创业板上市公司权力越大的CEO能从企业的长期视角出发正确看待CSR，并能利用其拥有的权力积极影响CSR的履行。此外，CEO权力越能为研发创新增添动力，促进企业进行更多的研发投入，能充分发挥CEO的创新潜能和“企业家”精神。因此，从公司治理的角度来说，未来企业可以赋予CEO足够的权力和充分的信任。一方面，可以采用股权激励的方式使得CEO、股东、企业的利益一致，在经营管理中能够从企业长期可持续发展角度进行决策，同时提高CEO的组织权力，使其在资源分配方面和决策方面有更大的决断权；另一方面，未来企业在选择和培育CEO的过程中，也应重视CEO所具有的声望权和专家权，挖掘这两方面权力对企业的潜在价值，并以此推动的成长。

　　【相关文献】

　　[1]DavisK.TheCaseforandagainstBusinessAssumptionofSocialResponsibilities[J].AcademyofManagementJournal，1973，16（2）：312-322.

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篇九：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　国有企业CEO注意力对产品创新影响的研究

　　张昊;王世权;辛冲

　　【摘

　　要】在探讨了CEO注意力、产品创新表现与企业绩效之间的关系的基础上,构建了有关理论模型,并通过问卷收集的方法对国有企业CEO进行了调研.研究结果表明,国有企业CEO对于外部的注意力普遍高于其对内部的注意力;外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均有积极影响,内部注意力仅与产品创新的技术表现正向相关;产品创新的技术表现对于企业的财务绩效和非财务绩效均有积极影响,仅市场表现对企业非财务绩效有积极影响.

　　【期刊名称】《管理学报》

　　【年(卷),期】2014(011)012

　　【总页数】8页(P1798-1805)

　　【关键词】CEO注意力;创新表现;财务绩效;非财务绩效

　　【作

　　者】张昊;王世权;辛冲

　　【作者单位】东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院

　　【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】C93

　　1研究背景

　　近年来，提升企业创新能力已经成为了理论界与实践界都共同关注的问题。在影响

　　企业创新的众多因素当中，企业的高层领导者，特别是CEO（首席执行官），对于提升企业创新能力，并带领企业走向成功起着至关重要的作用。中国的CEO，特别是国有企业的CEO，并不能同国外的CEO在权力、职责等方面相提并论。但随着现代企业制度的完善，中国国企的CEO将被赋予更大的权力并承担更大的责任，其行为对企业的影响也将日趋明显。

　　研究CEO等企业高层管理者应用最为广泛的理论是HAMBRICK等[1]提出的上层梯队理论。该理论认为，组织的绩效（不论是战略还是组织效率）实际上就是高层领导者认知和价值的反映。上层梯队理论的提出受到了学术界广泛的关注和探讨。基于此理论，针对CEO特质[2]、CEO的能力[3]等的研究已比较丰富。近几年对于CEO心理特质的研究也越来越成为热点，CEO注意力则是这其中的核心问题之一。注意力的概念来源于心理学，由SIMON[4]将其引入到管理学领域以来，受到相关学者的关注。管理学中的注意力研究基于有限理性假设；经济学中的相关研究则是基于理性人假设[5]。本研究则以管理学中的相关研究为基础，从认知科学的视角来进行相关探讨。

　　人的注意力可以表现为在特定的时间内有限的精力集中[6]。CEO对于自己关注点的选择实际就是对于自身有限精力的谨慎选择，即注意力选择。CEO的注意力选择，也即企业战略发展方向的反映。过去企业CEO的注意力往往聚集于企业经营业绩、工作效率的提高，以及市场开拓等方面。近几年来，企业CEO不约而同地开始关注创新、核心竞争力的提升。鉴于此，本研究将以CEO注意力为出发点，探索其对于企业创新表现的作用机理，并验证创新表现对于企业财务绩效和非财务绩效的积极作用。

　　2文献回顾

　　2.1CEO与创新

　　作为企业战略的制定者，CEO有权利影响企业在研发上的投入[2]，以及研发团队

　　在整个企业中的地位，甚至影响企业产品或服务创新的发展方向。目前，已有较多的研究探讨了CEO与创新或者企业研发之间的关系。THOMAS等[7]发现，实行创新发展策略企业的CEO呈现年轻化的趋势，并有市场或研发的教育背景，这些都有助于企业创新在市场和技术层面的突破。BARKER等[2]则反向证明了企业的研发投入受到CEO特质的影响。除此以外，虽然还有些研究没有直接讨论CEO与创新之间的关系，但是其研究内容对创新却能产生显著影响。例如，TYLER等[8]的研究表明，高新技术企业倾向于雇佣具有较高学历和有技术背景的高层管理者，而学历和技术背景恰恰会帮助企业进行创新。LI等[9]基于中国情境的研究发现，当CEO的经营自主权越大时，CEO对于企业承担风险的影响就会越显著，而CEO敢于承担风险恰恰会推动企业创新[10]。

　　上述研究成果虽然为相关研究提供了坚实的理论基础，但也存在着一定的研究缺陷。一方面，这些研究往往着眼于CEO的客观特质，但却忽略了CEO的心理特质，相比客观特质，心理、行为等方面的因素对于企业各种绩效会产生更为重要的影响[11]；另一方面，这些研究往往是基于二手数据继续分析（如企业年报、其他机构的统计数据等），并不能够得到CEO本人真实的回应。鉴于此，本研究将通过对CEO进行原始数据收集来完成相关研究。

　　2.2产品创新表现

　　CHANDY等[12]运用S曲线理论归纳总结出两个维度用以评价创新产品，即产品使用新技术的程度以及相比已存在产品，满足顾客需求的程度。这两个维度实际上就是指产品创新在技术和市场上的表现。之后的研究沿用了这种区分。例如，ZHOU等[13]的研究表明，突破式创新应该被分为技术层面突破和市场层面突破，以及全面突破创新。如果企业在推出突破式创新产品时，引用或者开发出具有划时代意义的技术，那么该产品在技术层面上将具有重大的表现，但是在市场层面上更多的是对已知市场需求或已存在产品的一种改进，表现力较弱。与此不同的是，如

　　果企业在推出创新产品时，深刻理解了顾客的需求或者潜在需求，哪怕只是一种简单新技术的引用或者新创意的产生，也有可能使消费者获得的产品价值产生质的飞跃，即在市场层面上有着巨大的表现，但是可能在技术上没有什么可值得引人注意的地方。当然，也有产品既在技术上实现了重大突破，也在顾客获取价值上实现了重要提升，即在技术表现和市场表现上均取得了巨大的突破。

　　2.3CEO注意力

　　人的精力和时间都是有限的，因此，注意力也是一种稀缺资源。特别对于CEO而言，随着信息化程度的不断加深，面对日益增加的海量信息，CEO的有限注意力面临无从分配的难题[1]。由此，管理者的注意力已经成为束缚企业行为的瓶颈，而且当管理者职位越高时，这种瓶颈就会越来越显著[14]。

　　卓越绩效的CEO对问题或者事件的关注，往往能在企业内部形成迅速响应，带动企业提高普遍的关注度，并影响企业内部态度，形成良好预期[15]。鉴于此，CEO的注意力分配将影响整个企业的产品创新热情及创新思维培养能力。同时，学者们发现创新是一个长期过程，不是“单次投入即有回报”的短期行为[16]。由此，成功的创新需要企业在创新项目上付出艰辛的努力，不断攻克一系列难关，这都需要CEO给予持续关注，并投入大量的企业资源。

　　CEO注意力包括以下两类：①外部注意力，是指将注意力放在企业的外部事务上（如宏观经济、市场变化等）；②内部注意力，是指将注意力放在企业的内部事务上（如股东利益，企业制度等）。需要特别指出的是，不管是内部注意力还是外部注意力都是独立的，一方面的增加并不代表着另一方面的降低。OCASIO[6]的研究也表明，CEO在大量信息面前选择的注意点和CEO能力有本质的区别，注意点可以是一个或者多个，能力却有高低之分。即CEO在某个特定的时间段，可以对企业外部的关注度较高，同时也对企业内部的关注度较高。但是，由于企业内外部环境的差异，CEO仍然存在将注意力偏重于企业内部或者企业外部的问题。

　　3假设建立

　　3.1CEO注意力与产品创新表现之间的关系

　　SINGH等[17]认为，企业的内部管理结构对于创新和企业国际化产生影响显著。对于中国企业而言，现代企业制度的建设实际上是企业内部环境的变革。CEO关注企业内部，会使得企业的内部沟通更为顺畅，部门间的合作日趋紧密，这对于产品创新的技术表现会产生积极的影响。但不可否认的是，过分关注企业内部就会忽略企业外部的机会和顾客需求。HAN等[18]的研究表明，即使新技术在企业内部产生，将新技术变成新产品的过程仍然与顾客、竞争对手或外部团体产生相互影响，受到外部条件的制约。鉴于此，可以认为，CEO的内部注意力对于创新的市场表现会产生负向影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设1aCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。

　　假设2bCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的市场表现产生负向影响。

　　新机会往往出现在企业外部[19]。需求的不确定性、技术的复杂程度、竞争的紧张程度都对企业创新有着显著的影响[13]，这些都是外部因素。HARMANCIOGLU等[20]的

　　研

　　究

　　表

　　明，当高层管理者参与市场信息的搜集活动时，整个企业都会更加注重市场及行业的变化，且这种影响会经由企业创新度扩散。ARNOLD等[21]则认为，当企业高层设定顾客获取及保留战略导向时，企业的产品创新表现会更加突出。鉴于此，当CEO把注意力放在企业外部和未来发展时，整个企业都会重视外部机遇和新技术的发展，以此来推动企业创新，特别是在技术层面上的创新。另外，将注意力放在外部的CEO也往往能够把握市场的脉络和发展方向，创新产品会符合顾客的潜在需求，产生良好的市场表现[13]。由此，本研究提出以下假设：

　　假设2aCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。

　　假设2bCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的市场表现产生正向影响。

　　3.2产品创新表现和企业绩效之间的关系

　　企业的绩效一般可用财务绩效和非财务绩效来衡量[22]。有关创新对于企业绩效影响的研究一直是学者们关注的重点之一。但现有相关研究大都集中在财务绩效方面，并且已经验证了创新对于企业财务绩效有着显著的正向影响。例如，WALSH[23]的研究表明，创新是一种有效的投资。鉴于此，可认为不论是产品创新的技术表现还是市场表现都对企业的财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设3a产品创新的技术表现会显著提升企业的财务绩效。

　　假设3b产品创新的市场表现会显著提升企业的财务绩效。

　　产品创新除了对于财务绩效的影响以外，也对企业的非财务绩效有着显著的影响。每当新产品推出后，顾客的需求或者潜在需求都会被满足。产品创新的过程就是在为消费者传递更高价值的过程[24]。顾客会因为获得价值的提升对品牌更加满意，期待其更新的产品出现。除了满足顾客的需求，产品创新还有助于提升企业的品牌形象。SRIRAM等[25]认为，产品创新对于增加企业的品牌资产有显著的作用。鉴于此，创新的技术表现和市场表现均对企业的非财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设4a产品创新的技术表现会显著提升企业的非财务绩效。

　　假设4b产品创新的市场表现会显著提升企业的非财务绩效。

　　4研究方法

　　4.1样本选择

　　中国的国有企业在国民经济中起到了中流砥柱的作用。国有企业代表了国家的创新水平，是引领科学技术发展的主要力量，应该从多层次多角度发掘提升国有企业创新能力的办法。鉴于此，以国有企业作为研究样本的意义尤为重大。

　　本研究以国有资产管理委员会下属企业的CEO为调查对象，通过调查问卷的方式让其根据自身企业的实际情况对自身特质、CEO注意力以及企业的创新表现等相关问题进行回答。研究依托于东北某高校EMBA教育中心及华南某高校EMBA教

　　育中心，被调查者包括就读于这两所高校EMBA教育项目的国企CEO学员，以及非CEO学员所在国企的CEO。问卷收集从2013年5月1日～2013年7月31日，共收集问卷103份，其中未完成问卷5份。此外，为了判断被试是否认真回答问卷，本研究特别设计了甄别问题（该题不用做任何回答，请跳至下一题），排除无效问卷6份，最后得到有效问卷92份。被试所在企业的基本特征及被试者的人口统计特征见表1。

　　表1企业基本特征及CEO人口统计变量描述（N＝92）企业特征

　　数量

　　比例／%CEO特征

　　数量

　　比例／%所在

　　农业工业493.5664.371.7性别

　　男女8666.5年龄65.2市场

　　国际市场国内市场323034.832.640～5050以上601415.2受教育程度65.2企业规模特大型企业大型企业中型企业小型企业4882本科硕士52.28.726.1602223.94613.0所在地区12东部西部682473.9年收入水平6.545.732.626.110万以下10～20万20～30万30万以上42301415.24.2变量测量

　　（1）CEO注意力

　　该变量的测量，传统的方法是采用二手数据，即使用计算机辅助文字分析系统来对企业的重要文件（如企业年报）进行分析，对于文件当中重复出现的一些词语进行分类编码，根据出现频次来代表CEO不同的注意力。这种方法虽然得到了广泛的应用，但也存在一定缺陷，不能真正反映企业的实际行为和CEO的注意力。鉴于此，通过一手数据直接获得CEO的反馈信息更能够测量CEO的注意力。本研究在文献[6，26]研究的基础上，对于CEO的内部注意力，通过测量CEO对企业组织、员工和股东利益的关注来获得；对于CEO的外部注意力，则通过测量其对顾客的需求、购买力和行业变化的关注来获得。

　　（2）创新表现

　　该变量包括创新的技术表现和创新的市场表现两类[8]。对于前者的测量参考了文献[12，13]的研究，主要包括两个维度，即采用的新技术的先进

　　程度和新产品对于现有产品的替换程度。对于后者的测量则参考了文献[13，27]的研究，主要包括创意的来源；对顾客需求的满足程度；对于企业应对全球化能力的提升3个方面。

　　（3）企业绩效

　　该变量的测量一般包括两种方法，即通过企业实际财务数据获得和通过询问企业高层财务绩效的主观问题获得。本研究在文献[28]的基础上，采用后者，即通过询问受访者企业的销售增长、绩效水平的提升和利润率的提升来实现对财务绩效的测量。除了财务绩效，非财务绩效也应该是企业关注的焦点[26]，通

　　过

　　参

　　考ZHANG等[29]的

　　研

　　究，非

　　财

　　务绩效通过测量企业的顾客满意度、购买意愿、企业的品牌形象3个问题实现。

　　（4）控制变量

　　为了更好地了解CEO注意力是否受到其自身客观特质的影响，基于文献[2，7]的研究，本研究的控制变量包括：①CEO的年龄，分为30岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上3个阶段。②CEO的受教育程度，分为专科及以下，本科、研究生及以上。③CEO任职年限，通过计算该管理者被任命为CEO到回答问卷时的年限获得。

　　5数据分析与假设验证

　　5.1数据诊断和分析方法选择

　　（1）多重共线性和正态分布诊断

　　在所有17个测量题项当中，有15个方差膨胀因子VIF介于3.03～5.26之间，条件指数CI中有10个题项超过15，说明自变量之间存在一定程度的多重共线性。本研究采用Shapiro－Wilk（W检验）为检验数据的正态分布的标准。检验结果显示，所有题项的p值都小于0.05，说明大部分数据不符合正态分布。

　　（2）结构方程建模方法的选择

　　在使用结构方程建模中，偏最小二乘法（PLS）和线性结构方程（LISREL）是应用最为广泛的两种建模技术。当数据存在多重共线性以及不符合正态分布的问题时，一般普遍选择PLS来对数据进行分析。由于

　　PLS因子是正交旋转的，多重共线性在PLS模型中不构成问题。另外，PLS使用非参数推断方法来进行回归或路径建模，不需要对数据进行严格的假定；而LISREL则需要数据必须服从多元正态分布。鉴于此，本研究采用PLS来对结构方程建模进行验证。

　　5.2量表的信度、效度检验

　　本研究通过SPSS17.0软件对各个构念进行内部一致性检验，利用PLSGraph软件进行个别题项信度、组成信度检验。由于每一份问卷都由一个被试填答，因此，在进行信效度分析前要对共同方差变异进行检验。本研究使用Harman’s单因子检验测试方法来检验是否存在共同方法偏差[30]。Harman’s单因子检验结果显示，共提取了6个因子，解释了67.5%的变异，并且第一个因子只解释了23.2%。结果表明检验没有只提取一个因子，而且各提取的因子没有一个的变异过大。由此，本研究的问卷不存在共同方法偏差。

　　5.2.1信度检验

　　本研究的信度检验包含检查个别题项信度和组成信度两个部分。个别题项的信度是观测变量对潜在变量的因子载荷及每个载荷在统计上是否具有显著性。测量模型中每个题项的R2值不能小于0.50（见表2），每个题项的载荷均在0.85以上（R2均大于0.50）；t值介于22.20～88.77之间，均大于3.29，表明题项的信度已经达到0.001的显著水平。组成信度的检验基于文献[31]建议的标准，即CR值越高（应大于0.6），则每个构念变量之间的组诚信度越高。由表2可知，所有潜变量的CR值均大于0.90，因此，组成信度达到标准，数据可以进行下一步分析。

　　表2验证性因子分析结果CEO内部注意力（Min）CEO非常注重企业组织的问题CEO非常注重企业员工的问题CEO非常注重企业股东的利益0.940.940.8683.2158.6422.200.020.020.020.930.80CEO外部注意力

　　（Mout）CEO非常注意客户的需求变化CEO非常注意客户的购买力变化CEO非常注意行业内

　　的变化0.890.880.9133.4740.9241.780.020.040.020.920.84技术创新表现（T）本企业产品具有很高的创新性，可以替代之前的产品本企业产品融合了突破型（新一代）的技术知识0.940.9557.1588.770.030.030.940.89市场创新表现（M）本企业的创新来源于对市场变化的反应本企业的创新产品满足了客户更多的需求企业积极进行创新，以应对市场全球化趋势0.930.880.8839.7925.2643.240.020.010.010.920.79财务绩效（F）公司的整体绩效水平比3年前有了明显提升公司的销售增长率提升明显公司的净利润提升明显0.890.910.9336.4336.0851.340.050.040.040.940.83非财务绩效

　　（N）顾客对使用本企业的产品很满意顾客愿意购买本企业的多种产品本企业的品牌形象有了提升0.840.880.9128.8539.4844.420.030.030.030.910.775.2.2效度检验

　　本研究的效度检验共有两个部分：①表面和内容效度。由于本研究的变量测量量表均来自于国外成熟量表，且本研究对于量表的翻译采用倒译法，并由多名CEO进行了问卷的前测。鉴于此，本研究的量表具有良好的表面和内容效度。②构建效度，包括收敛效度和区别效度。前者通过测量变量的平方差抽取量（AVE）来进行衡量，该指标是指各观测变量对潜变量的方差解释力。AVE值越高，表示潜在变量的收敛效度越高，通常情况下AVE应该大于0.50[32]。由

　　表2可

　　知，所

　　有

　　的

　　AVE均

　　在0.77～0.89之间，表明测量模型的收敛效度良好。后者则通过比较平均提取方差（AVE）的平方根与潜在变量的相关系数来进行检验。当潜在变量之间的相关系数小于平均提取方差（AVE）的平方根时，则认为测量模型具有区别效度。展示了模型各变量的AVE平方根值和相关系数矩阵（见表3）。由表3可知，AVE值的平方根都大于其他变量的相关系数，因此，测量模型的区别效度良好。

　　表3AVE的平方根和相关系数矩阵注：对角线上的数字是AVE的平方根，其余数字是潜变量之间的相关系数。0.892.CEO内部注意力（Min）0.720.923.技

　　术创新能力（T）0.220.270.944.市场创新能力（M）0.690.700.330.895.财务绩效（F）0.210.210.370.240.916.非财务绩效（N）0.320.440.430.570.340.887.CEO年龄（A）0.100.010.240.04－0.07－0.12－8.CEO学历（E）0.070.140.060.07－0.110.200.31－9.CEO任职年限（Y）1.CEO外部注意力（Mout）0.030.150.340.070.120.030.16－0.01－

　　5.3假设检验

　　在进行结构方程模型的假设检验之前，本研究首先运用配对样本t检验来检验CEO内外部注意力之间是否存在显著差异（见表4）。由表4可知，国有企业CEO的外部注意力要高于内部注意力

　　（Mout＝4.19＞Min＝3.93，t＝6.852，p＜0.001）。对于国有企业而言，由于宏观经济环境的不确定因素加剧，大多数企业渡过了转型期并已经走上正轨，企业CEO自然会将更多注意力放在市场变化、经济形势等外部因素上，渐渐将内部事务作为次要考虑的问题或者让其他领导团队成员负责。由此，CEO对于企业外部的注意力要高于企业内部注意力。

　　表4CEO内部注意力与外部注意力差异的T检验注：＊＊＊表示p＜0.001。4.190.68内部注意力

　　（Mout）3.930.696.85＊＊＊0.00外部注意力（Min）

　　PLS对于模型的路径分析结果见图1。首先，控制变量——CEO的年龄、学历和任职年限对于CEO的注意力几乎没有任何影响。唯一例外的是CEO的教育程度对于CEO的内部注意力产生正向影响，即当受教育程度越高时，CEO对于企业内部的关注越高。然后，基于对概念模型的测量结果发现，CEO内部注意力对于产品创新的技术表现有直接影响（路径系数为0.380，t值为3.60），对于产品创新的市场表现却没有显著影响。由此，假设1a得到支持，假设1b没有得到支持。CEO的外部注意力到产品创新的技术表现的路径系数为0.434（t值为4.18）、到

　　产品创新的市场表现的路径系数为0.225（t值为1.97），说明CEO外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均产生直接影响。由此，假设2a和假设2b均得到支持。对于企业的财务绩效而言，只有产品创新的技术表现会对其产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到财务绩效的路径系数为0.322（t值＝6.50），产品创新的市场表现到财务绩效的影响却不显著。由此，假设3a得到支持，假设3b没有得到支持。产品创新的技术表现和市场表现对于企业的非财务绩效均产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到非财务绩效的路径系数是0.270（t值＝3.57），产品创新的市场表现到非财务绩效的路径系数是0.482（t值＝3.39）。由此，假设4a和假设4b得到支持。

　　图1结构方程中路径系数及方差解释量注：＊、＊＊分别表示p＜0.05、p＜0.01。

　　6研究讨论与启示

　　本研究结果发现，在有限的精力中，CEO对于组织、员工和股东的关注会对产品创新的技术表现起积极作用，但却不能影响产品创新的市场表现。CEO对于竞争对手、市场状况的关注会对于产品创新的技术和市场的表现均产生积极影响。掌握竞争对手的情况实际上就是对于行业发展的关注，而行业发展中很重要的就是技术的进步，这对于企业自身创新的技术表现势必产生良好的作用。CEO对于市场的把握、对于顾客需求的理解实际上也是对于未来的关注，通过创新来满足更多的顾客、占领更大的市场必然使得企业产品创新的市场表现优异。虽然CEO将注意力放在企业内部和企业外部均对产品创新表现有积极影响，但是现实的情况是：由于国有企业的竞争市场已经不仅限于国内且迈向国际，加之中国经济受世界经济影响的程度更加深入，科技的发展日新月异。由此，目前大多数国有企业的CEO会更加关注企业外部环境。

　　本研究还验证了企业产品创新的技术表现和市场表现对于企业的作用。在科技飞速

　　发展的时代，技术进步的作用不言而喻，不论是提升企业的盈利水平、市场占有率还是对提升企业的形象、提高顾客满意度均有积极的影响。但是，产品创新的市场表现却仅对提升顾客满意度、企业形象和购买意愿有积极影响，不能帮助企业直接提升盈利水平并创造更多的利润，这可能因为市场的变化需要一个过程，新技术的出现纵然可以更好地满足需求，顾客也仍然不容易在短期内完成转换。相信随着顾客购买意愿的增强，企业财务绩效的增加也就指日可待。

　　本研究的理论贡献如下：①对于CEO进行了更为深入的研究，使得基于CEO的研究从客观特质的研究扩展到了行为心理领域。本研究从创新结果的层面更为直接地发掘了CEO注意力与产品创新技术表现的联系，丰富了相关理论。②非财务绩效也是企业绩效管理中的重要组成部分，企业不能够偏重于财务绩效，忽略非财务绩效。本研究除了分析创新表现与财务绩效之间的关系，还讨论了其与非财务绩效之间的关系，丰富了产品创新理论。③中国国有企业具有十分明显的特色，国外理论很难直接应用。从国有企业的角度开展有关研究，对国有企业的创新实践具有一定指导意义。

　　本研究的管理启示在于：①鉴于创新产品技术表现的重要性，中国国有企业应该首先以技术突破为创新战略的发展方向。CEO应该从企业内部建设入手，避免机构臃肿、行政化严重、经营意识淡薄等弊病，通过建设现代企业制度打造高效团结的内部团队、建立学习型企业文化、提高研发创新投入，以求取得技术上的突破。②当企业内部制度建设较为合理之时，CEO应该将注意力从企业内部转移到企业外部，放眼国际国内市场，把握行业发展方向，在提升创新产品技术表现的同时提高创新产品市场表现，制造出真正的突破式创新产品，不光增加企业的财务绩效还增加企业的非财务绩效。

　　7结语

　　本研究还存在以下局限性：①样本具有一定的局限性，且受制于样本数量的限制，只能用PLS构建结构方程模型。未来研究可探讨企业规模、所在行业、目标市场对于本研究模型的影响。②重点讨论了国有企业，而国有企业受外部宏观环境的影响较为突出，但却没有考虑宏观环境的作用。未来研究可针对民营企业、中小企业或从差异的角度进行更进一步的探究。③研究量表来源为国外的成熟量表，而国有企业CEO的注意力更为复杂（如没有细致考察CEO与政府之间的关系）。未来研究可深入探讨中国企业CEO特有的注意力及其测量方法。

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　　Analysis[M].6thed：UpperSaddleRiver：Pearson，2006

篇十：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　产品研发管理

　　编辑

　　《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版的一本书籍。

　　书

　　名

　　产品研发管理

　　作

　　者

　　周辉

　　ISBN05页

　　数

　　248页

　　电子工业

　　出版时间

　　正文语种:简体中文

　　开本:16isbn:05条形码:05商品尺寸:24.8x17.6x2.2cm商品重量:699g容简介编辑

　　《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。

　　作者简介编辑

　　周辉，毕业于航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建楚星融智咨询，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的页脚

　　改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国落地第一咨询公司”。

　　目录编辑

　　目录

　　第1章

　　集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

　　集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

　　本章精华

　　第一节

　　技术型企业的产出形态和商业模式

　　问题思考：

　　研发有哪六种产出模式

　　如何划分产品层级和建立产品货架

　　如何设计技术型企业的商业模式

　　企业商业模式如何升级演进

　　第二节

　　竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式

　　问题思考：

　　传统的产品开发方式今天面临什么问题

　　竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发

　　集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

　　集成产品开发的产品有哪三种表现形态

　　产品开发包括哪四个畴

　　第三节

　　如何实现集成产品开发管理模式

　　问题思考：

　　页脚

　　IBM和华为的研发管理改革案例

　　企业研发管理发展的五个演进阶段

　　如何实现集成产品开发管理

　　第2章

　　产品战略管理

　　产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

　　本章精华

　　第一节

　　产品战略制定是一个“W”型的流程

　　问题思考：

　　产品战略规划分为哪三个层次

　　产品战略规划有哪八个步骤

　　第二节

　　技术型企业和产品线的组织绩效指标

　　问题思考：

　　企业组织绩效考核有哪三类指标

　　产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么

　　第三节

　　企业获取利润的路径分析

　　问题思考：

　　企业做研发的首要目的是什么

　　第四节

　　基于利润区域的企业产品扩原则

　　问题思考：

　　如何选择产品开发的扩路径

　　如何对产品开发的资源进行配置

　　第3章

　　建立以产品为中心面向客户的组织体系

　　并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

　　页脚

　　本章精华

　　第一节

　　技术型企业的组织建设

　　问题思考：

　　技术型企业组织建设的原则

　　技术型企业活动如何划分层次

　　典型技术型企业的组织结构及六大分离

　　第二节

　　产出线的组织建设

　　问题思考：

　　产出线的定义及五种项目表现形态

　　产品管理下产出线的组织如何划分层次

　　产品经理与项目经理的区别

　　技术型企业的资源线组织建设

　　研究部经理与项目经理的区别

　　第三节

　　矩阵管理下产出线与资源线的关系

　　问题思考：

　　怎样避免矩阵管理的多头管理问题

　　如何实施强矩阵

　　如何实施弱矩阵

　　如何实施混合矩阵

　　第4章

　　建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

　　企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。

　　本章精华

　　第一节

　　如何区分营销、销售和市场

　　页脚

　　问题思考：

　　市场、销售与营销的区别

　　市场是衔接研发和销售的中场

　　市场体系与产品管理和销售管理的关系

　　第二节

　　市场管理的流程及具体活动

　　问题思考：

　　市场管理的总体流程

　　市场管理的具体步骤和活动

　　第三节

　　需求管理

　　问题思考：

　　需求管理包括哪四个步骤

　　需求收集有哪些方法与手段

　　如何进行需求分析

　　如何进行需求分发及验证和实现

　　第四节

　　新产品开发路标规划及任务书形成

　　问题思考：

　　产品开发如何选择要进入的客户群

　　如何确定新产品的需求

　　如何将功能规格转变为技术需求

　　如何确定新产品的路标规划及任务书

　　第5章

　　产品开发流程

　　企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

　　本章精华

　　页脚

　　第一节

　　研发分为哪四类流程

　　问题思考：

　　研发体系的四类流程

　　企业研发四类流程的如何转化

　　第二节

　　全流程、全要素的产品开发流程

　　问题思考：

　　产品开发的流程为什么划分成三级

　　产品开发流程的阶段划分

　　产品开发流程的一级流程框架

　　产品开发的二、三级流程

　　第三节

　　概念阶段流程

　　问题思考：

　　为什么要有概念阶段

　　概念阶段的目标、关注点和交付物

　　概念阶段主要活动

　　概念阶段注意的问题

　　第四节

　　计划阶段流程

　　问题思考：

　　为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段

　　计划阶段的目标、关注点和交付物

　　计划阶段的主要活动

　　第五节

　　开发、验证阶段流程

　　问题思考：

　　开发和测试阶段的目标、关注点和交付物

　　页脚

　　开发、验证阶段的主要活动

　　第六节

　　发布阶段流程

　　问题思考：

　　为什么要有发布阶段

　　发布阶段的目标、关注点和交付物

　　发布阶段的主要活动133第七节

　　老产品的生命周期管理136问题思考：136为什么要成立生命周期管理阶段136生命周期阶段的目标、关注点和交付物137生命周期阶段的主要活动137第八节

　　企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策139第6章

　　产品开发的项目管理141项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

　　本章精华142第一节

　　产品开发项目的典型组织144问题思考：144典型研发项目团队的构成144产品开发项目经理的主要职责145项目核心组成员的职责是什么147项目经理如何对项目组成员进行管理147如何进行分阶段的资源投入和开工会议149页脚

　　第二节

　　项目三级计划管理体系151问题思考：151研发计划为什么要分三级151如何进行研发项目一级计划的制定及管理155如何进行研发项目二、三级计划管理159第三节

　　如何进行研发项目绩效管理161问题思考：161如何对项目进行绩效考核161研发项目绩效考核的注意要点162第四节

　　项目管理部如何开展工作164问题思考：164项目管理部的具体活动有哪些164如何进行项目的分级166如何进行项目排序166如何进行资源配置管理167如何进行项目经验数据库建设167第7章

　　技术管理和平台管理169并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台，基于平台进行开发。

　　本章精华170第一节

　　技术分类及管理策略171问题思考：171产品开发与技术开发为什么要进行分离171如何识别核心技术172页脚

　　第二节

　　技术开发管理176问题思考：176技术开发的流程分成哪几个阶段176如何进行技术开发的项目管理177第三节

　　平台管理179问题思考：179平台的定义及作用179平台的形成过程181如何鼓励和激励平台的开发183第8章

　　新产品开发的营销管理185产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。

　　本章精华186第一节

　　卖点分析及产品宣传策略188问题思考：188怎样帮客户寻找购买产品的理由188如何设计并整理卖点188如何进行产品宣传190第二节

　　产品定价策略192问题思考：192定价的误区及原则192产品定价的步骤193如何根据客户分类调整定价策略和商务策略194第三节

　　产品营销及推广策略197页脚

　　问题思考：197如何进行产品推广197如何写销售指导书199如何写售前胶片201第9章

　　产品开发的财务及成本管理203研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

　　本章精华204第一节

　　与产品开发关联的财务及成本活动有哪些205问题思考：205财务管理在研发的误区205研发各角色应该关注哪些财务成本活动206第二节

　　产品经理的财务及成本活动209问题思考：209产品经理必须完成的财务活动有哪些209产品经理如何做虚拟预算表210如何用财务指标进行研发人员的定岗定编211第三节

　　如何进行产品的综合经济成本控制212问题思考：212产品的综合经济成本由哪些要素构成212如何进行产品综合成本的过程控制213第10章

　　质量管理215页脚

　　研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。

　　本章精华216第一节

　　如何在设计中构建研发质量体系217问题思考：217质量管理的误区及问题217在设计中构建质量体系的六个要素218质量管理体系的责任主体221系统级工程师在质量管理中有哪些活动222PQA在质量管理中有哪些活动223第二节

　　如何进行评审224问题思考：224为什么技术评审和决策评审要进行分离224技术评审的原则及六个技术评审点是什么225如何进行技术评审226第11章

　　产品研发绩效管理227只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效，预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

　　本章精华228第一节

　　研发绩效管理的总体结构229问题思考：229研发绩效管理要考虑哪些要素229绩效管理有哪五种手段231页脚

　　如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应232如何进行组织绩效的分解232第二节

　　组织绩效考核的指标234问题思考：234如何将公司级的考核指标分层级划分234研发体系有哪些绩效考核指标235项目经理有哪些绩效考核指标237第三节

　　如何进行个人绩效考核239问题思考：239如何进行任职资格管理

　　如何进行行为准则管理

　　如何进行PBC的管理

　　如何进行KCP的管理

　　绩效管理的结果如何应用

　　参考文献

　　后记暨鸣和展望

　　读者评价编辑

　　读****6：这本书不错，来自实践。不是那些学校的学者空谈理论的书籍，值得学习！！

　　L***z：公司搞研发，所以项目经理特意要我买了这本书，因为一个产品软件硬件都要研发，需要管理知识，因为刚开始进展比较乱，所以想看这书来参考参考，缩短项目进程时间。

　　shIne_shine：华为研发的成功不是偶然，IBM设计的集成开发流程功不可没，本书值得项目研发管理者借鉴。

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　　w***0：关于IPD方面的书籍不多，一直在寻找和关注此方面。从华为出来的一些人曾写过几本有关研发管理方面的书，但是往往系统整体不足，缺乏相应的理论支撑，谋篇不够，含糊不清。但是这本书，写的比较细致。

　　大野猫12345：我听过楚星融智公司的研发相关公开课近10门课程，带给我一个全新的视野。这本书是周老师关于研发管理相关理论和实践的高度提炼，如果对IPD有过了解的人会感受更深。就像本书封底所说的一样，这是一本可以一口气读完的书，也是一本可以放在案头10年的书。每次读都有新的收获。推荐大家都看看，也推荐大家有机会听听周老师的外训课。

　　云飞如梦：买这本书的理由是想结合所在行业对其能更深层次的理解，这本书让我有了一个整体的框架，书写的很不错，个人很喜欢。

　　rabbit：这是一本实用性及操作性很强的书，作者显然有较好的管理经验，书中不仅有详细讲解，还有本章重点精华，理论联系实际，对于公司管理和改革具有极大的价值，看了这本书有很多的体会，可以一直放在身边学习，值得购买。

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