选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况（15篇）

选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况（15篇）选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况　　7个视角分析一家公司是否值得投资　　天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须下面是小编为大家整理的选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况（15篇）,供大家参考。

篇一：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　7个视角分析一家公司是否值得投资

　　天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。

　　1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业)。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。

　　如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。

　　那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。

　　2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求.“创新”-—会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力

　　的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车(TSLA)和苹果（AAPL）的创新对各自行业的冲击。

　　3、行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业-—即：小行业里的大公司。

　　我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间.重点是明确：1。有没有天花板?；2.面对天花板，企业都做了些什么？

　　2商业模式

　　商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式)获取利润等等.

　　研究商业模式的意义在于：

　　1、是不是个好生意？

　　2、这样的生意能够持续多久？

　　3、如何阻止其他进入者？

　　这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒.商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价.

　　举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统.联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板，限制了它的发展空间。

　　百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒;通过免费杀毒为入口，获取流量变现是奇虎360（QIHU)的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒.360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。

　　另外，传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉，所以进入国内的外资银行很难与之竞争.一旦推出存款保险制度,中小股份制

　　银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。

　　简要的商业模式情景分析：

　　靠什么挣钱?产品还是服务？挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等.

　　通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业？为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等，这些决定该商业模式能否成功.

　　3企业的核心竞争力

　　商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力.

　　核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物，团队,研发，专业性,业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。

　　1、专一性

　　专一并不等同于“单一",而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就.

　　2、创新能力

　　优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报.可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。

　　3、管理者优势

　　企业的发展为投资者带来超额收益.企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大,“投资要投人”正是这个含义.在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息.

　　我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。

　　4经济护城河（市场壁垒）

　　护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：

　　1、回报率

　　从历史上看,企业是否拥有可观的回报率？回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率）。这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式.重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是

　　由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性？主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

　　2、转化成本

　　企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。较高的转化成本构成排他性,如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值.

　　如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断.转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。

　　3、网络效应

　　企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何？网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。

　　随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高.

　　4、成本与边际成本

　　企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些？企业的成本能否做到行业最低？如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。

　　5、品牌效应。

　　产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：

　　具有很强的辨识度。

　　是信任、依赖和满足感。

　　高于一般水平的售价.是企业的文化和价值观.对于消费者来说是一种优先购买的选择。

　　6、企业采取了那些措施来保持以上这些优势（护城河）不被侵蚀？

　　5成长性

　　成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大.而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期）能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。

　　收入是利润的先行指标：收入增长情况、主营业务的变化、主要客户销售额分析、主要竞争对手比较

　　毛利率水平体现了企业的竞争力:毛利率水平、成本构成

　　净利润的水份:经营性利润（剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)、真实的净利润(经营性利润-所得税）

　　收入与利润的含金量:现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)、经营现金率（经营活动产生的现金流量净额/收入）、自由现金FreeCashFlow（自由现金=运营现金流-资本支出)、自由现金/企业价值（FCF/EV，企业价值=市值+有息债务）

　　6回报率水平

　　1、ROE(股东权益回报率,或净资产收益率）

　　2、ROA（总资产回报率）

　　3、ROIC（投入资本回报率)

　　注：以上三个回报率指标的计算方法参考智库百科或相关教科书。需要注意的是,在计算过程中须对涉及净利润和净资产的项目进行拆解，获取属于经营活动的真实数值。净利润的拆解见上一节“真实的净利润"，净资产的拆解分析中必须剔除资产项中与企业经营活动无关的内容。

　　4、杜邦法

　　5、波特五力法

　　6、SWOT法

　　7安全性:关键是现金流与现金储备

　　资产结构

　　1、现金资产,资产中现金及现金等价物的比重,代表了企业的现金储备.2、可转换现金资产，包括金融资产、交易性资产和投资性资产等等。

　　3、经营性资产

　　负债结构

　　1、有息负债

　　2、无息负债

　　运营资本与资本流转

　　1、应收账款与主要欠款方

　　2、存货构成

　　3、资本流转情况，即:本期运营资本变动与上一期运营资本变动的差值。

　　运营资本变动=（预收+应付）—(应收+预付+存货）

　　1、用别人的钱赚钱。具体来说就是企业的运营资本变动为正值，即：（预收+应付)>（应收+预付+存货），上游客户的应付款与下游客户的预收款相当于一

　　笔无息贷款，满足了企业正常运作所需的流动资本。这是一种比较特别的商业模式，如:苏宁电器和国美电器。这种商业模式显示出企业在市场中的强势地位。

　　2、信用。这里的信用是指票据信用。票据是一种信用融资，企业的应收票据是对下游客户的信用，应付票据体现了上游客户给予企业的信用。票据信用反映了企业与上下游合作方之间的关系和地位，也是一种商业模式。

　　现金流是评估企业竞争力的关键指标,因为利润可以被粉饰,其结果的水分较多.经营现金流持续为正的企业具备研发和投资实力。大致可分为几种情况：

　　3、现金增加值和经营现金流都是正值-—-—企业很安全。现金增加值为正或者相抵,经营现金流为负值。表明筹资、发债或者银行借款的现金流入抵消经营现金支出.企业还算稳健。须结合利率水平评估企业有可能存在的财务风险。

　　4、现金增加值和经营现金流为都为负值，表明公司存在财务问题。当然对于家公司的判断要看其发展趋势，要看核心竞争力和市场壁垒。比如Facebook。如果是传统型企业还是规避为好。

　　5、现金增加值为负值，但经营现金流为正值。说明企业有投资、研发或者还债支出。这种情况须具体分析。重点要判断消耗现金的主因是哪一部分（投资还是筹资).最不理想的状况是现金仅仅用于还债，投资价值不大.

篇二：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　国内企业产品研发的现状和问题

　　如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing

　　Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。但研发轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面：

　　无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。国产手机2022年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。但到2022年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。

　　推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。

　　产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。

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　　产品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水：如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。

　　现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。

　　曾经以手机、扩机、商务通，一个也不能少而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2022年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。

　　为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：

　　（1）

　　缺乏明确和前瞻性的研发规划

　　研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。

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　　国内企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具备充足的资源。

　　一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望掌上电脑、智能手机、记易宝、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。

　　（2）

　　跨部门协作困难

　　产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。

　　首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。

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　　其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度，造成决策的狭隘性和低效。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：市场部认为，工程部的看法是，生产部觉得。

　　另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的土壤不良。

　　（3）

　　缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理尤其薄弱

　　很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的作战地图和作战方案，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在部门墙林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

　　国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致Word版本

　　产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

　　尽管，项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差的。比如：总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。

　　产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

　　（4）

　　不重视技术积累及平台建设

　　谈到技术，我们首先想到的是国内企业缺乏核心技术。确实，绝大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。

　　不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。在这方面，国内企业的表现显然也是很差的。国内一家高Word版本

　　科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。经过分析，最后归并为4种。

　　（5）

　　缺乏有效的研发人员的考评和激励措施

　　如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是鞭打快牛吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

　　矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核这些问题让人难以理出头绪。

　　绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精Word版本

　　神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班？

　　与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。美国3COM公司CEOBrucelClaflin对华为如此评价道：在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破。

　　那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，应该建立怎么样的研发管理体系？

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篇三：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　企业总体经营分析报告（总经理——CEO）

　　一、SWOT分析（外部的机会、威胁、内部的优势、劣势）

　　1、SWOT即一种企业战略分析法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。做战略部署就是把企业所能做到的和可能做到的进行最大利润优化。

　　2、首先是S即优势分析：①我们公司有三条手工生产线、两条半自动生产线。而且我们在第三年的时候这些生产线就已经全部投入生产，也就是生产线的使用率高，收益大；②比起其他企业我们的一方面战略优势是不实用高端的生产线生产低端产品，不生产P1，这样可以得到利润优化；③第三年没有完成区域、国内、亚洲的市场开拓，低广告投入高订单产出。④团队内部善于协作沟通，是做好一切竞争准备、战略计划的基础。

　　3、W即劣势分析：第一年的时候广告投资太少了没有抢占市场先机，只拿了一个产品的订单，现金流短缺，一定程度上影响了公司的发展。

　　4、O即机会分析：①先与其他公司打开了本地市场，第二三年一直占据着本地市场，销售订单有了基本保障，而且我们主打的P2的销售价格在这个市场里也是相对较高的；②生产线较高，产能大，在后面几年里顾客需求大订单多，我们可以得到更多的利润。

　　5、T即威胁分析：①不能准确的把握需要ISO9000与ISO14000资格认证的市场，导致扩大了广告投入量增加了资金负担；②七个公司中的五个都看好P2与P3产品，拿订单的时候未免会有些竞争，特别是在区域市场上。

　　综上，针对这些方面我们都采取了相对应的战略调整，最终使得公司五年下来是相对不错的一家。

　　二、战略集团分析

　　作为企业的CEO，我在经营的过程中对每年年初都做出的各项决策进行了具体项目的统计如下所示。针对企业内部的结构规划需要做到知己知彼，这样才能够百战不殆。

　　战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。好有就是他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。

　　企业的生存与发展离不开市场，企业开发市场的前提条件是充分透视市场。只有在充分认识市场和把握市场的前提下，企业管理者才能够确定生存发展战略，决定经营理念，指定产品研发计划和营销目标。

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　决策需要以市场需求为导向进行决策，如果对规划和市场预测不能了然于胸，难免会造成决策的缺漏，而决策的失误会影响模拟经营的整个过程。

　　企业经营需要有长远的规划，经营初期的企业规划会影响企业后几年的发展，所以就需要有战略管理的目光和远见。

　　既然要做企业，就是以盈利为出发点的，赚更多的钱就是我们的经营理念。出发点和归宿都是以利益最大化为宗旨，作为管理决策者的CEO就应该仔细分析商业新闻，做好内部规划。

　　三、竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）

　　在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。

　　四、企业战略定位

　　从战略成本管理角度看,战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略,明确成本管理的方向和重点,建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境,是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境,市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此,战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析,使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势,从而以此来确定企业的竞争战略。1.成本领先战略

　　成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低,从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种,其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中,成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平,就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比,成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性,如果企业成

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的,其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。

　　2.差异化战略

　　差异化战略是指通过产品研究开发,力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品,以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化,经营差异化减少了竞争,保证了其市场份额,使企业可以得到价格溢价的报酬。因此,差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。

　　3.目标集聚战略

　　目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略,即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务,获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业,在整个行业的范围内进行活动;而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务,从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式,成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略,前者寻求在目标市场上的成本优势,而后者追求目标市场上的差异优势。

　　上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润,体现了效率;差异化战略保证了市场份额,使企业在成本方面的高效率转化为高效益;目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。

　　五、团队合作情况分析

　　协调内部团队方面就如我们组员所说，我们队的兄弟姐妹们都很团结一致。努力做好各项任务，积极投入到公司经营中，在做好他们的本职工作的同时还会为我在做计划决策方面献计献策，这样就有助于我更快的的了解各个部门的情况，留出时间来去了解分析外部竞争，为我做出好的决策奠定了解释的基础，我们组的兄弟姐妹们是我有力的后备军团！这也就是我们组最终能取得第一的一个首要因素。人多力量大，我不能独断专行，得能够听取他们的见解，分析清楚他们的观点是否可以采纳，经过仔细思考才能做出最后的决定。

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　六、企业经营绩效分析

　　现在，就来从各个方面分析一下我们五年的经营状况。

　　第一年，我们的战略就是在广告投放一般，同时也要尽可能的节约成本。同时，加大基础设施建设，引进先进的生产线，并且提早进入新产品的研发。这也是在为我们后面产品的及时供应及订单获取打好的基础。所以，我们的综合管理费（下图所示）也是遥遥领先其他各组。起初，我们对自己的战略定位就是先发展低端产品，利用低端产品支撑我们前期的产品研发，市场进入等的发展，而后在发展阶段，专攻高端产品来集中打入需求较高的国内和国际市场，战略性的放弃区域，本地和亚洲市场。这也是考虑到今后战线拉的太长，太散而导致顾此失彼。

　　图表

　　第二年，忽视了在广告投放上对P2跟P3订单的获取，也没有开拓新市场，只是想在本地发展，没考虑长远，没能很好的认清企业经营的规则。同时，其他各组都相应的对P2跟P3获取了一定的订单，同时也间接导致了后几年我们资金运转困难，订单获取不

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　足等问题。

　　图一

　　图二

　　图三

　　进入第三年，鉴于资金发生困难而忽视了其他方面的发展。基于此，同时我们忽视了将应收付款贴现，这也间接影响了我们的生产成本。而在这一年，为了与其他组争夺国内市场，我们也相应加大了广告投入，同时我们的生产线停止了更新，也因为只开拓了国内市场，所以订单也并不是特别理想。不过，这一年总的来说，我们的情况还是有所好转的。首先，销售收入较前两年有了大幅提升。

　　第四年，同样，我们也忽视了其他方面的发展，只是P1市场，而没有开拓别的市场及产品。这是经营的最大失误！

　　图四

　　图五

　　第五年，我们没有进行合作等策略!争取拿到最多的订单，但最终还是因为对制度

　　企业经营沙盘推演实验报告

　　的不了解，简单的认为在P1的基础上做大，就能取得企业经营成功。

　　五年的经营，我们没能朝着起初制定的大战略在发展，最为明显的就是累计国内市场占有率（下图1）我们明显领先于其他各组，在这一市场范围内有绝对优势。而在区域市场和亚洲市场方面我们的占有率均为0。

　　总的来说，我们的绩效还不是很差，销售额稳中有升。并且各部门协调融洽，运转还算顺畅，也都会各尽其职，尽最大的努力解决运营过程中我们所遇到的问题。最重要也是最难能可贵的是，我们靠的是团队的力量在经营这艰难的五年。

　　图六

　　在此次操作中，真正认识到团队的重要性，一个企业最自豪的不是拥有一个超级天才，而是拥有一群高效，默契的人才。相互间的合作，学习，督促会引导企业稳固前进。同时，学习过程中深化了我们对企业经营的理解，也更加认识到企业经营的艰难性与理想性的现实差距。

篇四：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO职业背景对创业企业技术创新影响研究

　　尚航标;房珈竹;李卫宁

　　【摘

　　要】CEO出身是否影响创业企业技术创新？现有研究忽略CEO职业背景的影响力.整合管理认知理论和高阶理论探讨CEO职业背景对创业企业技术创新的影响和影响的边界条件.在将职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”基础上,文章基于482家创业板上市公司数据得出结论:CEO热认知职业背景对创业企业技术创新有显著的正向影响;CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新有显著的负向影响;机构持股比例调节着CEO热认知职业背景和创业企业技术创新之间的关系,但无法调节CEO冷认知职业背景和创业企业技术之间的关系;两职合一调节着CEO职业背景和创业企业技术创新之间的关系.这一研究为创业企业股权结构调整及高管团队的优化提供借鉴意义,也为创业企业技术创新研究提供一个新的视角.

　　【期刊名称】《华东经济管理》

　　【年(卷),期】2018(032)00【总页数】8页(P142-149)

　　【关键词】创业企业;职业背景;企业技术创新;机构持股

　　【作

　　者】尚航标;房珈竹;李卫宁

　　【作者单位】东北林业大学经济管理学院,黑龙江哈尔滨150040;东北林业大学经济管理学院,黑龙江哈尔滨150040;华南理工大学工商管理学院,广东广州510641【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F272.91;F273.1一、引

　　言

　　中国正在掀起一场创业热潮，创业企业在我国蓬勃发展。创业企业是指处于初始阶段，市场与资源相对匮乏、高风险高回报并存的新兴企业。Schumpeter[1]认为创业企业核心竞争力和竞争优势的培育与成熟企业不同，技术创新是创业企业生存与发展的重要手段。如何增强创业企业技术创新成为理论界和实践界关心的重要问题。

　　学者基于高阶理论探讨了这一问题。高阶理论认为高层管理人员的人口统计学变量影响着高层管理人员的战略偏好、经验和价值观，进而影响了企业的战略决策[2]。国内外学者的研究突出高管团队特征对企业技术创新和企业绩效的重要作用，如Qian等[3]研究指出在竞争激烈的高新行业中，高管团队的多样性可以提高企业的研发强度。王雪莉等[4]通过对创业板公司的数据分析，指出具有类似的职业背景的高管团队有利于提升企业绩效。随着CEO个人作用的凸显，更多的学者认识到，CEO才是创业企业中创新的主导者。近几年，部分学者开始关注到CEO个人特征的作用，如Thomas和Mcdaniel[5]、李小青和孙银凤[6]研究得出CEO的任期与技术创新呈倒U型关系，CEO年龄与技术创新呈负相关；饶小欢[7]、文芳和胡玉明[8]指出在创业板上市公司中，CEO特征会对研发投入产生直接影响，其年龄、任期、教育背景等均会影响企业技术创新决策。

　　这些研究忽略CEO职业背景对创业企业技术创新的独特影响。Hodgkinson和Healy[9]指出职业背景会帮助CEO形成其独特的情感与心理特征，进而影响企业的战略选择。Zhu和Chen[10]、戴维奇等[11]的研究也指出CEO并非理性机器，职业经历会深刻地“烙印”在其认知和能力偏好之上，形成其独特的构建战略问题和战略决策的方式。

　　那么，CEO职业背景是否以及如何对创业企业技术创新产生影响？本文基于管理认知理论，在将职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”的基础上，以CEO的职业背景对创业企业技术创新的影响为题进行研究，旨在回答以下具体学术问题：第一，CEO的职业背景是否以及如何影响创业企业技术创新？第二，CEO职业背景与创业企业技术创新的关系受到何种因素调节制约？

　　二、理论背景及研究假设

　　(一)CEO职业背景：热认知职业背景与冷认知职业背景的划分

　　CEO的职业背景是指其在成为CEO之前曾经从事的行业、岗位以及工作经验。对CEO个人而言，其个人在职业生涯中所累积的技能、知识、经验会内化成其认知内容与决策偏好的一部分，这将会对其所选择的战略类型有所影响[12]。职业背景对CEO认知、偏好的烙印不可磨灭。薛越和陈巧[13]指出技术研发出身的CEO能够更有力的把控企业创新的机遇和风险，而销售背景的CEO更注重消费者需求，以产品差异化拓展市场。这与Barker和Muller[14]的研究相一致，具有研发设计及销售背景的CEO以新产品、新市场来推动企业发展。

　　Bernheim和Rangel[15]指出大脑是以“热”认知模式或“冷”认知模式运行的，具有热认知的人感性，具有冷认知的人审慎。热认知是指个体以感性、发散的模式认识世界并进行信息加工；冷认知是指个体以冷静、谨慎的模式认识世界并进行信息加工。从CEO认知差异的角度来说，热认知和冷认知的差异主要体现在以下两个方面：①关注焦点不同，具有热认知的CEO更关注顾客的需求，他的所有决策都围绕着如何满足顾客需求展开，而具有冷认知的CEO更注重遵守规则和完善现有产品；②认知偏好不同，具有热认知的CEO会采取自我增强式的方式开展战略决策，即在战略决策过程中表现出一定的过度自信的态势，而具有冷认知的CEO则会采取问题解决式的战略决策方式，战略决策的目标比较清晰和坚定并且以问题为导向进行战略决策。

　　Bernheim和Rangel[15]进一步指出，CEO“热”“冷”认知模式的形成与个人职业背景息息相关。Hodgkinson[9]基于有限理性假设将高管人员的职业背景划分为两大类：感性职业和理性职业，感性职业是指像销售、设计研发、人力资源管理等需要从业者发挥主观能动性，富有激情和想象力的工作；而理性职业是指财务管理、生产制造等需要从业者冷静自持，目标坚定，遵守严格规则才能较好完成的工作。两种职业对从业人员的要求十分不同，这使从业者形成了不同的工作逻辑，从而形成了不同的认知偏好。基于此，本文将CEO的职业背景划分为热认知职业背景与冷认知职业背景，热认知职业背景是指在成为CEO之前，该高管具有销售、研发设计等方面的感性职业经历；冷认知职业背景是指在成为CEO之前，该高管具有财务、生产等方面的理性职业经历。热认知职业背景和冷认知职业背景的区别，见表1所列。

　　表1热认知职业背景和冷认知职业背景的区别类别一般描述关注焦点认知偏好代表性职业经历热认知职业背景有主观能动性富有激情、创造力和想象力顾客需求与市场机会自我增强式(过度自信、顾客导向)销售、研发、设计、人力资源管理冷认知职业背景冷静自持、遵守规则、理性严谨现有产品与规则问题解决式(目标坚定、问题导向)生产、制造、财务会计、库存

　　注：资料根据相关文献整理。

　　(二)CEO职业背景对创业企业技术创新的影响

　　技术创新是指企业投入大量人力物力等资源对现有产品进行技术完善或开发新技术、新产品的过程。Mihalache和Justin[16]指出创业企业技术创新与CEO息息相关。拥有热认知背景出身的CEO具有以下特质：强烈的发散思维、不受规则束缚、感性、过度自信。

　　张信东和郝盼盼[17]、Chen等[18]和王山慧等[19]研究指出，过度自信的CEO对自身决策能力具有更高的认同感，认为自己能够把控机遇，行业竞争越激烈其效果越显著。拥有热认知职业背景的CEO会增强创业企业技术创新

　　水平，原因有：①具有热认知职业背景的CEO会呈现过度自信的特质，CEO更偏好风险，高风险技术创新带来的预期收益更受其青睐，他们更愿意对技术创新进行投资[20]；②具有热认知职业背景的CEO具有顾客导向性，顾客的需求排在第一位，CEO会为了满足顾客需求变化而大力促进技术创新，这时企业以发现型创新为主，整体研发强度较高；③具有热认知职业背景的CEO会采取自我增强式的战略选择，在压力到来之前主动寻求变革，以技术创新的方式来实现企业的自我增长。

　　冷认知职业背景的CEO具有以下特质：强烈的逻辑思维、遵守规则、理性、谨慎。拥有冷认知职业背景的CEO会抑制创业企业技术创新水平，原因有：①冷认知职业背景的CEO会呈现谨慎、多疑的特质，具有冷认知职业背景的CEO往往是风险厌恶者，其在企业投资决策时会规避风险，而技术创新具有高投入、高风险的特性；②具有冷认知职业背景的CEO具有问题导向性，其关注焦点在于现有产品的完善，主要以构建型创新为主，企业整体研发强度较低；③具有冷认知职业背景的CEO会采取问题解决式的战略选择，只有到企业生死攸关时才会寻求变革。

　　所以，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新有极大的促进作用，企业技术创新强度总体呈上升趋势；而具有冷认知职业背景的CEO则恰好相反。CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新有极大的抑制作用，随着CEO冷认知职业背景占比的增加，企业技术创新强度总体呈下降趋势。

　　基于上述分析，提出假设1。

　　H1：CEO的职业背景与创业企业技术创新有显著的关系。

　　H1a：CEO的热认知职业背景与创业企业技术创新有显著的正向关系；

　　H1b：CEO的冷认知职业背景对创业企业技术创新有显著的负向关系。

　　(三)CEO职业背景与企业技术创新之间关系的调节机制分析

　　根据以上分析，本文探索了CEO职业背景和企业技术创新之间的关系。但在企业具体特征及环境下，即便CEO都具有某种职业背景，企业的技术创新投入强度也

　　会有一定的差异。企业机构持股比例的不同，机构持股者参与决策的程度不同；CEO在企业决策过程中占有重要地位，其是否身兼董事长也将直接影响其在决策过程中的权力。

　　(1)机构持股的调节作用。通常，我们将掌握长期储蓄管理权并通过专业化手段实现资产增值的组织称为机构投资者，主要由基金、保险、券商等构成。机构投资者在企业中的出资比例即为机构持股比例。创业者大多是技术岗位出身，拥有过硬的专业知识和产品创新能力，但他们缺少雄厚的资金做支撑，所以众多创业者都会寻求机构投资者的风险投资。这使得机构投资者在企业资本结构中比重增加，其在企业战略选择中的影响越来越大，成为监督管理企业经营的重要角色，是企业战略决策重要的外部压力之一。

　　近年来机构持股者的职能发生了很大的转变。早期机构投资者仅仅持有企业股份，不参与企业内部经营决策，企业的经营运转由企业管理者进行抉择，机构持股者依靠企业绩效获得利益，当企业绩效低下时，机构持股者会收回资本不再对企业提供资本支撑。这种资本的注入和撤回是被动的，机构持股者对企业的战略选择不做任何干预，只是单纯凭借企业绩效对资本进行控制。但是如今的机构投资者期望得到更多的资本回报，希望尽可能的减少投资失败的可能性，他们开始参与到企业战略决策的过程[21-22]。

　　Useem[23]指出，投资机构持股比例越高，机构投资者参与公司战略选择的积极性越高，其对CEO的影响力和约束力越大。机构投资者有强大的分析能力和广阔的信息渠道，这使得机构投资者在企业战略决策中占据相当的优势，能够帮助企业更好的经营发展。机构持股者普遍认为技术创新会提升企业价值，实现机构与企业共赢，机构持股者因此会向企业高层管理者施压，企业高层管理者进而会增加技术创新的投入。

　　机构持股比例的增加代表着机构投资者在企业经营决策中话语权的增加，是对

　　CEO行为选择具有约束力的体现，这使得机构持股比例成为了影响CEO职业背景与企业技术创新战略选择关系的重要影响因素。当CEO具有热认知职业背景时，机构持股会强化其技术创新的战略决策，机构持股比例越高，创业企业技术创新强度越高；当CEO具有冷认知职业背景时，机构持股者会对创业企业施加压力，迫使企业选择技术创新战略。

　　基于上述分析，提出假设2。

　　H2：机构持股显著调节着CEO职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　H2a：机构持股显著调节着CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，机构持股比例越高，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新的正向影响就越强；

　　H2b：机构持股显著调节着CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，机构持股比例越高，CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新的负向影响就越弱。

　　(2)两职合一的调节作用。两职合一是指在企业中CEO同时兼任企业董事长，CEO本人既是企业的所有者又是企业的经营者，相比于CEO和董事长的两职分离，两职合一的CEO承担更多的责任和义务。创业企业尽管发展迅速，逐渐成为市场主流，但创业企业规范程度很低，CEO兼职董事长的现象十分普遍。

　　Barker和Muller[14]指出CEO是否兼任董事长是衡量其在企业中决策权力的重要指标。兼任董事长的CEO在企业战略选择的过程中，拥有较大的话语权，可以通过对董事会施加压力来实现自身偏好的战略选择。CEO兼任董事长带来的管理权力提升虽然一直被众多学者所诟病，但其对企业的积极影响是难以磨灭的。两职合一赋予CEO更多权力的同时也赋予其更多的责任义务，CEO既是经营者又是所有者，利益一致，有利于企业推行技术创新的战略决策[24-26]。

　　两职合一会调节CEO的职业背景与创业企业技术创新之间的关系。当CEO具有热认知职业背景时，两职合一会增强CEO的自信与感性，更加偏好风险，而且两职合一扩大了CEO的权力，使CEO对创业企业战略选择的影响力更大，会进一

　　步增强创业企业技术创新。当CEO具有冷认知职业背景时，所有权与经营权的结合使CEO更关注企业的发展，一定程度上推动企业技术创新。基于上述分析，提出假设3。

　　H3：两职合一显著调节CEO职业背景与创业企业技术创新的关系之间的关系。

　　H3a：两职合一显著调节着CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，兼任董事长，CEO热认知职业背景对创业企业技术创新的正向影响更强；

　　H3b：两职合一显著调节着冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，兼任董事长，CEO冷认知职业背景对创业企业技术创新的负向影响更弱。

　　由此，本文研究框架如图1所示。

　　图1研究框架

　　三、样本与研究设计

　　(一)样本和数据

　　本文选取的样本是深市创业板482家上市公司，包含482个可观测的企业技术创新数据样本(数据源自恒生聚源)。本文研究设计的企业技术创新指标(R&D)、CEO职业背景(CBG1、CBG2)及两职合一(POWER)数据由上市公司年报人工整理所得，企业的基本特征(机构持股IO、第一大股东占比FH、企业规模SIZE、企业寿命OLD，企业销售率ROS等)数据均来自恒生聚源。

　　(二)变量定义

　　(1)因变量。因变量为创业企业技术创新强度(R&D)。在以往有关企业技术创新强度的研究中，多以研发投入或研发人员数量来衡量企业的研发强度，但是在巨潮网、恒生聚源及上市公司年报等数据来源中很难获得研发人员数量的资料，所以本文借鉴陈守明和唐滨琪(2012)[25]、David等(2001)[27]、李云鹤和王文婷(2014)[28]的研究，采用研发费用与主营业务收入的比值来衡量企业技术创新投入，即为企业研发支出占主营业务收入的比例，其计算公式为：研销比=研发支出/主营业务收

　　入。

　　(2)自变量。CEO热认知职业背景(CBG1)，CEO冷认知职业背景(CBG2)。以往的文献大多采用引入虚拟变量来对职业背景分类，但是这种测量方式并不能完全解释认知与职业背景的关系，所以本文借鉴Hambrick和Mason(1984)[2]、Thomas和Mcdaniel(1990)[5]、李小青和孙银凤(2013)[6]、饶小欢(2017)[7]有关CEO职业背景分类和测量的研究，并结合Bernheim和Rangel[15]、Hodgkinson[9]职业背景与冷热认知形成的研究，以CEO过往职业经历中感性职业经历占全部职业经历的比例来衡量CEO热认知职业背景，以CEO过往职业经历中理性职业经历占全部职业经历的比例来衡量CEO冷认知职业背景。因数据处理需要，以得到的数值乘10来计算。

　　有关CEO职业背景的数据均由深市公开的创业板上市公司年报人工整理获得，其中删除了CEO职业背景数据严重缺乏的样本。为了确保原始数据的信度和效度，在数据收集整理过程中，随机抽取了约10%的样本企业，从新闻采访、个人自传、百度百科以及各种行业性咨询网站等多种渠道重新汇总其CEO的职业经历，将CEO的职业经历系统分类(例如，销售类、财务类、生产制造类和设计类等)，再将从上市公司年报中获得的数据进行比对，准确率达到100%。

　　对有关CEO职业背景的数据采用编码的方式进行处理，本文借鉴了EggersJP和KaplanS(2009)[29]、Miles和Huberman(2008)[30]、贾良定等(2004)[31]的研究进行数据编码。在编码的过程中采用了编码分组、圆桌会议以及邪恶辩护人等手段来保证数据的可靠性。

　　(3)调节变量。本文选取2个调节变量，即机构持股和两职合一，2个变量的具体衡量方法如下：①机构持股(IO)。本文借鉴尚航标等(2017)[32]、赵洪江和夏辉(2009)[21]、王斌等(2011)[22]的研究，以各上市公司的外部机构持股数和上市公司总股数的比例作为衡量机构持股的标准(以上市公司为计量单位)，以占有总股份

　　的百分比作为计算指标；②两职合一(POWER)。本文借鉴王山慧等(2013)[19]和黄庆华等(2017)[26]的研究，以是否兼任董事长和CEO来衡量CEO在企业中的控制权，引入虚拟变量，CEO兼任董事长表示为1，仅任职CEO表示为0。

　　(4)控制变量。论文选择企业规模等4个控制变量，本文借鉴Qian等(2013)[3]、王雪莉等(2013)[4]和尚航标等(2017)[32]的研究，分别控制了：①企业规模(SIZE)。Ln(总资产year)；②企业寿命(OLD)，根据企业成立年至2016年的年限长度来测量；③企业销售率(ROS)；④第一大股东占比(FH)，第一大股东持股比例。各个变量具体设定见表2所列。

　　表2变量定义变量属性变量名称变量表示变量设定因变量企业技术创新R&D研销比=研发支出/主营业务收入自变量CEO热认知职业背景CBG1CEO热认知职业占比×10CEO冷认知职业背景CBG2CEO冷认知职业占比×10调节变量机构持股IO投资者持股占比(百分数)两职合一POWER虚拟变量:兼职董事长1,未兼任董事长0控制变量企业规模SizeLn[总资产year]企业寿命OLD2016年-成立年企业销售率ROS销售收入的变化率第一大股东占比FH最大股东持股比例

　　(三)研究设计

　　本文建立下述模型以检验CEO认知职业背景对

　　企业技术创新的影响。

　　Y1=α0+α1×CBG1+α2×SIZE+α3×OLD+

　　α4×ROS+α5×FH+μ

　　(1)Y2=β0+β1×CBG2+β3×SIZE+β4×OLD+

　　β5×ROS+β6×FH+μ

　　(2)模型(1)、(2)中因变量为研销比，用R&D表示并将其作为衡量企业技术创新强度

　　的指标；自变量CBG1为CEO热认知职业背景占比，CBG2为CEO冷认知职业背景占比；SIZE、OLD、ROS、FH为控制变量；μ为随机扰动项。

　　本文建立下述模型以检验机构持股、两职合一作为调节变量的影响情况。

　　Y3=δ0+δ1×CBG1×IO+δ2×SIZE+δ3×OLD+

　　δ4×ROS+δ5×FH+μ

　　(3)Y4=ε0+ε1×CBG2×IO+ε2×SIZE+

　　ε3×OLD+ε4×ROS+ε5×FH+μ

　　(4)Y5=γ0+γ1×CBG1×POWER+λ2×SIZE+

　　γ3×OLD+γ4×ROS+γ5×FH+μ

　　(5)Y6=η0+η1×CBG1×POWER+η2×SIZE+

　　η3×OLD+η4×ROS+η5×FH+μ

　　(6)模型中交互项CBG1×IO、CBG2×IO、CBG1×POWER、CBG2×POWER分别表示机构持股、两职合一对CEO热、冷认知职业背景与企业技术创新关系的调节作用；模型(3)、(5)中因变量同模型(1)中的因变量,模型(4)、(6)中因变量同模型(2)中的因变量；SIZE、OLD、ROS、FH为控制变量；μ为随机扰动项。

　　四、实证分析与讨论

　　(一)统计性描述与相关性分析

　　本文在实证分析之前，为保证模型合理性和选择数据可靠性，做以下处理：①本文对数据使用WINSORIZE缩尾处理，以防止异常值对模型有影响；②本文对变量进行VIF诊断，结果显示除所有变量VIF平均值均不足1.2，排除了多重共线性的问题。表3是对各变量进行的统计描述和相关性分析的结果。

　　表3各变量统计描述和相关性分析变量MeanSDCBG1CBG2IOPOWERSIZEOLDROSFHCBG13.503.281CBG26.503.28-11IO0.200.18-0.1145??0.1145??1POWER0.430.500.0222-0.02220.02521SIZE9.230.35-0.05540.05540.0647-0.05101OLD13.954.130.0425-0.04250.0073-0.02280.00681ROS0.140.220.0397-0.03970.1001??0.0021-0.0859?0.00601FH31.8212.83-0.03110.03110.1282???0.1213???-0.0843?-0.0937?0.0611??1注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001；N=482；CBG1+CBG2=1，故CBG1和CBG2的相关系数为-1，在下一步的回归分析中，两个变量不同时进入回归方程。

　　由表3可以得到：①创业板上市公司CEO热认知职业背景占比数据显现3.50，而冷认知职业占比均值高达6.50，表明了创业企业中CEO所具有的冷认知职业背景更多；②创业板上市公司机构持股比例均值高达20%，说明了投资机构对资本市场具有整体的把控力，且拥有宏观格局；③企业两职合一均值为0.43，表明创业企业内存在大量CEO兼任董事长。

　　(二)回归分析

　　使用STATA软件进行数据分析，以各回归模型的残差为权重进行了异方差修正。回归分析结果见表4所列。模型(1)是CEO热认知职业背景与创业企业技术创新的回归分析，模型(2)是CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新的回归分析，而模型(3)到(6)是加入调节变量对CEO职业背景与创业企业技术创新之间关系影响的回归分析。

　　表4主要模型回归分析变量模型1模型2模型3模型4模型5模型

　　6CBG10.176???(0.0506)CBG2-0.176???(0.0506)CBG1×IO0.405??(0.170)CBG2×IO-0.159(0.103)CBG1×POWER0.428???(0.0814)CBG2×POWER-0.0644?(0.0327)SIZE-2.427???(0.620)-3.165???(0.477)-3.922???(0.569)-4.400???(0.594)-3.224???(0.519)-2.427???(0.620)OLD-0.248???(0.0384)-0.235???(0.0384)-0.178???(0.0484)-0.213???(0.0205)-0.154???(0.0371)-0.248???(0.0384)ROS-4.474???(1.065)-4.483???(1.122)-2.949???(1.054)-3.821???(1.162)-4.183???(0.702)-4.474???(1.065)FH-0.111???(0.0151)-0.0747???(0.0144)-0.0762???(0.0156)-0.0873???(0.0142)-0.0632???(0.0142)-0.111???(0.0151)Observations482482482482482482F45.3045.3029.0224.60119.1254.31调整R20.58210.58210.47320.42440.78370.6249注：*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001；N=482。

　　从模型(1)和模型(2)可以得出：模型(1)在0.1%显著水平下，不能拒绝原假设1a，CEO热认知职业背景与企业技术创新有显著的正向关系，模型(2)在0.1%显著水平下，不能拒绝原假设1b，CEO冷认知职业背景与企业技术创新有显著的负向关系。即CEO职业背景与创业企业技术创新具有显著的关系，假设1成立。

　　模型(3)到模型(6)可以得出：机构持股及两职合一在不同程度上对CEO职业背景与企业技术创新之间的关系有调节作用。根据调节效应模型：①模型(3)中交互项CBG1×IO的系数δ1为0.405>0，在1%显著水平下，假设2a成立。在模型(5)中交互项CBG2×IO的系数γ1为-0.159<0，且在5%显著水平下拒绝假设2b。机构持股作为调节变量在CEO具有热认知职业背景时具有调节效应，但机构持股无法调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新的关系；②模型(4)中的交互项CBG1×POEWR系数ε1为0.428>0，且通过了0.1%的T检验，表明两职合一作

　　为调节变量具有调节效应，假设3a成立。模型(6)中交互项的系数η1为-0.0644<0，且通过5%显著水平的T检验，假设3b成立。两职合一作为调节变量具有调节效应，假设3成立。

　　(三)讨论

　　数据支持了H2a，但是没有支持H2b，即机构持股调节了CEO热认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系，却没有调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　学者普遍将机构持股视为外部社会压力的重要组成部分，并强调了外部社会压力对企业战略决策的重要作用，例如，Sundaramurthy和Lewis[33]认为外部社会压力会阻碍CEO进行战略变革的决心和脚步，Wei等[34]也指出外部社会压力会引发CEO的金融诈骗行为。但是这些研究均认为CEO是无差异的，即外部社会压力会自然地影响CEO的行为。本文的实证结果在一定程度上揭示了不同的职业背景可能决定了CEO对外部社会压力反应方式的差异：

　　(1)具有热认知职业背景的CEO，由于其自我增强式的认知偏好，可能会更加倾向于向机构持股者证明自己，会将机构持股者的意愿纳入自己的认知结构中，因此机构持股会加强具有热认知职业背景CEO的技术创新意愿。

　　(2)具有冷认知职业背景的CEO，由于其问题解决式的认知偏好，他们具有更为清晰的目标和解决问题的行为导向，他们会选择不屈从于外部社会压力，诸如机构持股者等外部社会压力就难以改变CEO的战略决策，表现出来的就是机构持股无法显著调节CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新之间的关系。

　　五、结

　　论

　　技术创新是创业企业持续发展的根本，本文以创业板482家上市公司数据为实验样本检验研究假设。经实证分析发现：①创业企业的技术创新受到其CEO职业背景的影响，它们之间存在显著的关系。具体来说，CEO热认知职业背景与创业企

　　业技术创新之间呈显著的正向关系；CEO冷认知职业背景与创业企业技术创新呈显著的负向关系。②机构持股显著调节了CEO热认知职业背景和创业企业技术创新之间的关系，但机构持股无法调节CEO冷认知职业背景与企业技术创新的关系，这可能是由不同职业背景的CEO对外部社会压力的反应方式不同造成的。③两职合一也显著调节着CEO职业背景和创业企业技术创新之间的关系。

　　本文的理论贡献体现在：①在战略管理领域，学者对CEO职业背景作用的理解目前仅限于其对经验积累的作用，因而通过CEO之前是否担任过CEO来度量CEO的职业背景，这并不能诠释CEO职业背景的独特意义。本文基于认知理论将CEO职业背景划分为“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”，并证实了“热认知职业背景”和“冷认知职业背景”的职业背景划分方法对CEO的情感和心理特征有较强的分类和预测作用，并对企业的独特行为有显著的决定作用。这有利于学者更深入地理解CEO职业背景的内涵与外延。②行为战略理论强调CEO认知对其行为的影响，但很少探讨CEO的认知从何而来[35]。本文研究结果揭示不同的职业背景帮助CEO形成了不同的管理认知，回答了CEO认知从何而来的问题，并且揭示了热认知职业背景有助于降低CEO的认知盲点和战略惯性，进一步明确了CEO在创业企业战略决策特别是技术创新决策中影响方式，有助于行为战略理论的完善。

　　在实践方面，研究揭示了CEO职业背景在公司战略选择的重要影响，为创业企业股权结构调整及高管团队的优化提供借鉴意义。①CEO的职业背景成为影响企业战略选择的重要变量，其能够改变企业的创新强度，对创业企业技术创新意义重大，具有热认知职业背景的CEO企业可能会在企业技术创新上有更好的投入，创业企业可以通过聘用具有热认知职业背景的CEO来提升企业的技术创新强度。②机构持股者在创业企业中的地位显著提升，机构持股者可以利用其优势帮助企业进行正确的战略选择，机构持股对热认知职业背景CEO有强化作用，创业企业通过扩大

　　机构持股比例，引进更多的机构持股者来控制董事会权利并推动企业技术创新。③CEO在企业中的话语权大幅提升了其对企业战略选择的影响力，两职合一可以强化CEO职业背景对创业企业技术创新的选择，企业可以通过调控CEO的话语权来推动企业创新。

　　未来的研究可以在本文的基础上对CEO冷认知职业背景进行进一步的研究，对如何克服CEO冷认知职业背景对企业技术创新的抑制作用进行深入探讨。

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篇五：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销

　　售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇六：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　国有企业CEO注意力对产品创新影响的研究

　　张昊;王世权;辛冲

　　【摘

　　要】在探讨了CEO注意力、产品创新表现与企业绩效之间的关系的基础上,构建了有关理论模型,并通过问卷收集的方法对国有企业CEO进行了调研.研究结果表明,国有企业CEO对于外部的注意力普遍高于其对内部的注意力;外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均有积极影响,内部注意力仅与产品创新的技术表现正向相关;产品创新的技术表现对于企业的财务绩效和非财务绩效均有积极影响,仅市场表现对企业非财务绩效有积极影响.

　　【期刊名称】《管理学报》

　　【年(卷),期】2014(011)012【总页数】8页(P1798-1805)

　　【关键词】CEO注意力;创新表现;财务绩效;非财务绩效

　　【作

　　者】张昊;王世权;辛冲

　　【作者单位】东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院

　　【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】C931研究背景

　　近年来，提升企业创新能力已经成为了理论界与实践界都共同关注的问题。在影响

　　企业创新的众多因素当中，企业的高层领导者，特别是CEO（首席执行官），对于提升企业创新能力，并带领企业走向成功起着至关重要的作用。中国的CEO，特别是国有企业的CEO，并不能同国外的CEO在权力、职责等方面相提并论。但随着现代企业制度的完善，中国国企的CEO将被赋予更大的权力并承担更大的责任，其行为对企业的影响也将日趋明显。

　　研究CEO等企业高层管理者应用最为广泛的理论是HAMBRICK等[1]提出的上层梯队理论。该理论认为，组织的绩效（不论是战略还是组织效率）实际上就是高层领导者认知和价值的反映。上层梯队理论的提出受到了学术界广泛的关注和探讨。基于此理论，针对CEO特质[2]、CEO的能力[3]等的研究已比较丰富。近几年对于CEO心理特质的研究也越来越成为热点，CEO注意力则是这其中的核心问题之一。注意力的概念来源于心理学，由SIMON[4]将其引入到管理学领域以来，受到相关学者的关注。管理学中的注意力研究基于有限理性假设；经济学中的相关研究则是基于理性人假设[5]。本研究则以管理学中的相关研究为基础，从认知科学的视角来进行相关探讨。

　　人的注意力可以表现为在特定的时间内有限的精力集中[6]。CEO对于自己关注点的选择实际就是对于自身有限精力的谨慎选择，即注意力选择。CEO的注意力选择，也即企业战略发展方向的反映。过去企业CEO的注意力往往聚集于企业经营业绩、工作效率的提高，以及市场开拓等方面。近几年来，企业CEO不约而同地开始关注创新、核心竞争力的提升。鉴于此，本研究将以CEO注意力为出发点，探索其对于企业创新表现的作用机理，并验证创新表现对于企业财务绩效和非财务绩效的积极作用。

　　2文献回顾

　　2.1CEO与创新

　　作为企业战略的制定者，CEO有权利影响企业在研发上的投入[2]，以及研发团队

　　在整个企业中的地位，甚至影响企业产品或服务创新的发展方向。目前，已有较多的研究探讨了CEO与创新或者企业研发之间的关系。THOMAS等[7]发现，实行创新发展策略企业的CEO呈现年轻化的趋势，并有市场或研发的教育背景，这些都有助于企业创新在市场和技术层面的突破。BARKER等[2]则反向证明了企业的研发投入受到CEO特质的影响。除此以外，虽然还有些研究没有直接讨论CEO与创新之间的关系，但是其研究内容对创新却能产生显著影响。例如，TYLER等[8]的研究表明，高新技术企业倾向于雇佣具有较高学历和有技术背景的高层管理者，而学历和技术背景恰恰会帮助企业进行创新。LI等[9]基于中国情境的研究发现，当CEO的经营自主权越大时，CEO对于企业承担风险的影响就会越显著，而CEO敢于承担风险恰恰会推动企业创新[10]。

　　上述研究成果虽然为相关研究提供了坚实的理论基础，但也存在着一定的研究缺陷。一方面，这些研究往往着眼于CEO的客观特质，但却忽略了CEO的心理特质，相比客观特质，心理、行为等方面的因素对于企业各种绩效会产生更为重要的影响[11]；另一方面，这些研究往往是基于二手数据继续分析（如企业年报、其他机构的统计数据等），并不能够得到CEO本人真实的回应。鉴于此，本研究将通过对CEO进行原始数据收集来完成相关研究。

　　2.2产品创新表现

　　CHANDY等[12]运用S曲线理论归纳总结出两个维度用以评价创新产品，即产品使用新技术的程度以及相比已存在产品，满足顾客需求的程度。这两个维度实际上就是指产品创新在技术和市场上的表现。之后的研究沿用了这种区分。例如，ZHOU等[13]的研究表明，突破式创新应该被分为技术层面突破和市场层面突破，以及全面突破创新。如果企业在推出突破式创新产品时，引用或者开发出具有划时代意义的技术，那么该产品在技术层面上将具有重大的表现，但是在市场层面上更多的是对已知市场需求或已存在产品的一种改进，表现力较弱。与此不同的是，如

　　果企业在推出创新产品时，深刻理解了顾客的需求或者潜在需求，哪怕只是一种简单新技术的引用或者新创意的产生，也有可能使消费者获得的产品价值产生质的飞跃，即在市场层面上有着巨大的表现，但是可能在技术上没有什么可值得引人注意的地方。当然，也有产品既在技术上实现了重大突破，也在顾客获取价值上实现了重要提升，即在技术表现和市场表现上均取得了巨大的突破。

　　2.3CEO注意力

　　人的精力和时间都是有限的，因此，注意力也是一种稀缺资源。特别对于CEO而言，随着信息化程度的不断加深，面对日益增加的海量信息，CEO的有限注意力面临无从分配的难题[1]。由此，管理者的注意力已经成为束缚企业行为的瓶颈，而且当管理者职位越高时，这种瓶颈就会越来越显著[14]。

　　卓越绩效的CEO对问题或者事件的关注，往往能在企业内部形成迅速响应，带动企业提高普遍的关注度，并影响企业内部态度，形成良好预期[15]。鉴于此，CEO的注意力分配将影响整个企业的产品创新热情及创新思维培养能力。同时，学者们发现创新是一个长期过程，不是“单次投入即有回报”的短期行为[16]。由此，成功的创新需要企业在创新项目上付出艰辛的努力，不断攻克一系列难关，这都需要CEO给予持续关注，并投入大量的企业资源。

　　CEO注意力包括以下两类：①外部注意力，是指将注意力放在企业的外部事务上（如宏观经济、市场变化等）；②内部注意力，是指将注意力放在企业的内部事务上（如股东利益，企业制度等）。需要特别指出的是，不管是内部注意力还是外部注意力都是独立的，一方面的增加并不代表着另一方面的降低。OCASIO[6]的研究也表明，CEO在大量信息面前选择的注意点和CEO能力有本质的区别，注意点可以是一个或者多个，能力却有高低之分。即CEO在某个特定的时间段，可以对企业外部的关注度较高，同时也对企业内部的关注度较高。但是，由于企业内外部环境的差异，CEO仍然存在将注意力偏重于企业内部或者企业外部的问题。

　　3假设建立

　　3.1CEO注意力与产品创新表现之间的关系

　　SINGH等[17]认为，企业的内部管理结构对于创新和企业国际化产生影响显著。对于中国企业而言，现代企业制度的建设实际上是企业内部环境的变革。CEO关注企业内部，会使得企业的内部沟通更为顺畅，部门间的合作日趋紧密，这对于产品创新的技术表现会产生积极的影响。但不可否认的是，过分关注企业内部就会忽略企业外部的机会和顾客需求。HAN等[18]的研究表明，即使新技术在企业内部产生，将新技术变成新产品的过程仍然与顾客、竞争对手或外部团体产生相互影响，受到外部条件的制约。鉴于此，可以认为，CEO的内部注意力对于创新的市场表现会产生负向影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设1aCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。

　　假设2bCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的市场表现产生负向影响。

　　新机会往往出现在企业外部[19]。需求的不确定性、技术的复杂程度、竞争的紧张程度都对企业创新有着显著的影响[13]，这些都是外部因素。HARMANCIOGLU等[20]的研

　　究

　　表

　　明，当高层管理者参与市场信息的搜集活动时，整个企业都会更加注重市场及行业的变化，且这种影响会经由企业创新度扩散。ARNOLD等[21]则认为，当企业高层设定顾客获取及保留战略导向时，企业的产品创新表现会更加突出。鉴于此，当CEO把注意力放在企业外部和未来发展时，整个企业都会重视外部机遇和新技术的发展，以此来推动企业创新，特别是在技术层面上的创新。另外，将注意力放在外部的CEO也往往能够把握市场的脉络和发展方向，创新产品会符合顾客的潜在需求，产生良好的市场表现[13]。由此，本研究提出以下假设：

　　假设2aCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。

　　假设2bCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的市场表现产生正向影响。

　　3.2产品创新表现和企业绩效之间的关系

　　企业的绩效一般可用财务绩效和非财务绩效来衡量[22]。有关创新对于企业绩效影响的研究一直是学者们关注的重点之一。但现有相关研究大都集中在财务绩效方面，并且已经验证了创新对于企业财务绩效有着显著的正向影响。例如，WALSH[23]的研究表明，创新是一种有效的投资。鉴于此，可认为不论是产品创新的技术表现还是市场表现都对企业的财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设3a产品创新的技术表现会显著提升企业的财务绩效。

　　假设3b产品创新的市场表现会显著提升企业的财务绩效。

　　产品创新除了对于财务绩效的影响以外，也对企业的非财务绩效有着显著的影响。每当新产品推出后，顾客的需求或者潜在需求都会被满足。产品创新的过程就是在为消费者传递更高价值的过程[24]。顾客会因为获得价值的提升对品牌更加满意，期待其更新的产品出现。除了满足顾客的需求，产品创新还有助于提升企业的品牌形象。SRIRAM等[25]认为，产品创新对于增加企业的品牌资产有显著的作用。鉴于此，创新的技术表现和市场表现均对企业的非财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：

　　假设4a产品创新的技术表现会显著提升企业的非财务绩效。

　　假设4b产品创新的市场表现会显著提升企业的非财务绩效。

　　4研究方法

　　4.1样本选择

　　中国的国有企业在国民经济中起到了中流砥柱的作用。国有企业代表了国家的创新水平，是引领科学技术发展的主要力量，应该从多层次多角度发掘提升国有企业创新能力的办法。鉴于此，以国有企业作为研究样本的意义尤为重大。

　　本研究以国有资产管理委员会下属企业的CEO为调查对象，通过调查问卷的方式让其根据自身企业的实际情况对自身特质、CEO注意力以及企业的创新表现等相关问题进行回答。研究依托于东北某高校EMBA教育中心及华南某高校EMBA教

　　育中心，被调查者包括就读于这两所高校EMBA教育项目的国企CEO学员，以及非CEO学员所在国企的CEO。问卷收集从2013年5月1日～2013年7月31日，共收集问卷103份，其中未完成问卷5份。此外，为了判断被试是否认真回答问卷，本研究特别设计了甄别问题（该题不用做任何回答，请跳至下一题），排除无效问卷6份，最后得到有效问卷92份。被试所在企业的基本特征及被试者的人口统计特征见表1。

　　表1企业基本特征及CEO人口统计变量描述（N＝92）企业特征

　　数量

　　比例／%CEO特征

　　数量

　　比例／%所在

　　农业工业493.5664.371.7性别

　　男女8666.5年龄65.2市场

　　国际市场国内市场323034.832.640～5050以上601415.2受教育程度65.2企业规模特大型企业大型企业中型企业小型企业4882本科硕士52.28.726.1602223.94613.0所在地区12东部西部682473.9年收入水平6.545.732.626.110万以下10～20万20～30万30万以上42301415.24.2变量测量

　　（1）CEO注意力

　　该变量的测量，传统的方法是采用二手数据，即使用计算机辅助文字分析系统来对企业的重要文件（如企业年报）进行分析，对于文件当中重复出现的一些词语进行分类编码，根据出现频次来代表CEO不同的注意力。这种方法虽然得到了广泛的应用，但也存在一定缺陷，不能真正反映企业的实际行为和CEO的注意力。鉴于此，通过一手数据直接获得CEO的反馈信息更能够测量CEO的注意力。本研究在文献[6，26]研究的基础上，对于CEO的内部注意力，通过测量CEO对企业组织、员工和股东利益的关注来获得；对于CEO的外部注意力，则通过测量其对顾客的需求、购买力和行业变化的关注来获得。

　　（2）创新表现

　　该变量包括创新的技术表现和创新的市场表现两类[8]。对于前者的测量参考了文献[12，13]的研究，主要包括两个维度，即采用的新技术的先进

　　程度和新产品对于现有产品的替换程度。对于后者的测量则参考了文献[13，27]的研究，主要包括创意的来源；对顾客需求的满足程度；对于企业应对全球化能力的提升3个方面。

　　（3）企业绩效

　　该变量的测量一般包括两种方法，即通过企业实际财务数据获得和通过询问企业高层财务绩效的主观问题获得。本研究在文献[28]的基础上，采用后者，即通过询问受访者企业的销售增长、绩效水平的提升和利润率的提升来实现对财务绩效的测量。除了财务绩效，非财务绩效也应该是企业关注的焦点[26]，通

　　过

　　参

　　考ZHANG等[29]的研

　　究，非

　　财

　　务绩效通过测量企业的顾客满意度、购买意愿、企业的品牌形象3个问题实现。

　　（4）控制变量

　　为了更好地了解CEO注意力是否受到其自身客观特质的影响，基于文献[2，7]的研究，本研究的控制变量包括：①CEO的年龄，分为30岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上3个阶段。②CEO的受教育程度，分为专科及以下，本科、研究生及以上。③CEO任职年限，通过计算该管理者被任命为CEO到回答问卷时的年限获得。

　　5数据分析与假设验证

　　5.1数据诊断和分析方法选择

　　（1）多重共线性和正态分布诊断

　　在所有17个测量题项当中，有15个方差膨胀因子VIF介于3.03～5.26之间，条件指数CI中有10个题项超过15，说明自变量之间存在一定程度的多重共线性。本研究采用Shapiro－Wilk（W检验）为检验数据的正态分布的标准。检验结果显示，所有题项的p值都小于0.05，说明大部分数据不符合正态分布。

　　（2）结构方程建模方法的选择

　　在使用结构方程建模中，偏最小二乘法（PLS）和线性结构方程（LISREL）是应用最为广泛的两种建模技术。当数据存在多重共线性以及不符合正态分布的问题时，一般普遍选择PLS来对数据进行分析。由于

　　PLS因子是正交旋转的，多重共线性在PLS模型中不构成问题。另外，PLS使用非参数推断方法来进行回归或路径建模，不需要对数据进行严格的假定；而LISREL则需要数据必须服从多元正态分布。鉴于此，本研究采用PLS来对结构方程建模进行验证。

　　5.2量表的信度、效度检验

　　本研究通过SPSS17.0软件对各个构念进行内部一致性检验，利用PLSGraph软件进行个别题项信度、组成信度检验。由于每一份问卷都由一个被试填答，因此，在进行信效度分析前要对共同方差变异进行检验。本研究使用Harman’s单因子检验测试方法来检验是否存在共同方法偏差[30]。Harman’s单因子检验结果显示，共提取了6个因子，解释了67.5%的变异，并且第一个因子只解释了23.2%。结果表明检验没有只提取一个因子，而且各提取的因子没有一个的变异过大。由此，本研究的问卷不存在共同方法偏差。

　　5.2.1信度检验

　　本研究的信度检验包含检查个别题项信度和组成信度两个部分。个别题项的信度是观测变量对潜在变量的因子载荷及每个载荷在统计上是否具有显著性。测量模型中每个题项的R2值不能小于0.50（见表2），每个题项的载荷均在0.85以上（R2均大于0.50）；t值介于22.20～88.77之间，均大于3.29，表明题项的信度已经达到0.001的显著水平。组成信度的检验基于文献[31]建议的标准，即CR值越高（应大于0.6），则每个构念变量之间的组诚信度越高。由表2可知，所有潜变量的CR值均大于0.90，因此，组成信度达到标准，数据可以进行下一步分析。

　　表2验证性因子分析结果CEO内部注意力（Min）CEO非常注重企业组织的问题CEO非常注重企业员工的问题CEO非常注重企业股东的利益0.940.940.8683.2158.6422.200.020.020.020.930.80CEO外部注意力

　　（Mout）CEO非常注意客户的需求变化CEO非常注意客户的购买力变化CEO非常注意行业内

　　的变化0.890.880.9133.4740.9241.780.020.040.020.920.84技术创新表现（T）本企业产品具有很高的创新性，可以替代之前的产品本企业产品融合了突破型（新一代）的技术知识0.940.9557.1588.770.030.030.940.89市场创新表现（M）本企业的创新来源于对市场变化的反应本企业的创新产品满足了客户更多的需求企业积极进行创新，以应对市场全球化趋势0.930.880.8839.7925.2643.240.020.010.010.920.79财务绩效（F）公司的整体绩效水平比3年前有了明显提升公司的销售增长率提升明显公司的净利润提升明显0.890.910.9336.4336.0851.340.050.040.040.940.83非财务绩效

　　（N）顾客对使用本企业的产品很满意顾客愿意购买本企业的多种产品本企业的品牌形象有了提升0.840.880.9128.8539.4844.420.030.030.030.910.775.2.2效度检验

　　本研究的效度检验共有两个部分：①表面和内容效度。由于本研究的变量测量量表均来自于国外成熟量表，且本研究对于量表的翻译采用倒译法，并由多名CEO进行了问卷的前测。鉴于此，本研究的量表具有良好的表面和内容效度。②构建效度，包括收敛效度和区别效度。前者通过测量变量的平方差抽取量（AVE）来进行衡量，该指标是指各观测变量对潜变量的方差解释力。AVE值越高，表示潜在变量的收敛效度越高，通常情况下AVE应该大于0.50[32]。由

　　表2可

　　知，所

　　有

　　的AVE均

　　在0.77～0.89之间，表明测量模型的收敛效度良好。后者则通过比较平均提取方差（AVE）的平方根与潜在变量的相关系数来进行检验。当潜在变量之间的相关系数小于平均提取方差（AVE）的平方根时，则认为测量模型具有区别效度。展示了模型各变量的AVE平方根值和相关系数矩阵（见表3）。由表3可知，AVE值的平方根都大于其他变量的相关系数，因此，测量模型的区别效度良好。

　　表3AVE的平方根和相关系数矩阵注：对角线上的数字是AVE的平方根，其余数字是潜变量之间的相关系数。0.892.CEO内部注意力（Min）0.720.923.技

　　术创新能力（T）0.220.270.944.市场创新能力（M）0.690.700.330.895.财务绩效（F）0.210.210.370.240.916.非财务绩效（N）0.320.440.430.570.340.887.CEO年龄（A）0.100.010.240.04－0.07－0.12－8.CEO学历（E）0.070.140.060.07－0.110.200.31－9.CEO任职年限（Y）1.CEO外部注意力（Mout）0.030.150.340.070.120.030.16－0.01－

　　5.3假设检验

　　在进行结构方程模型的假设检验之前，本研究首先运用配对样本t检验来检验CEO内外部注意力之间是否存在显著差异（见表4）。由表4可知，国有企业CEO的外部注意力要高于内部注意力

　　（Mout＝4.19＞Min＝3.93，t＝6.852，p＜0.001）。对于国有企业而言，由于宏观经济环境的不确定因素加剧，大多数企业渡过了转型期并已经走上正轨，企业CEO自然会将更多注意力放在市场变化、经济形势等外部因素上，渐渐将内部事务作为次要考虑的问题或者让其他领导团队成员负责。由此，CEO对于企业外部的注意力要高于企业内部注意力。

　　表4CEO内部注意力与外部注意力差异的T检验注：＊＊＊表示p＜0.001。4.190.68内部注意力

　　（Mout）3.930.696.85＊＊＊0.00外部注意力（Min）

　　PLS对于模型的路径分析结果见图1。首先，控制变量——CEO的年龄、学历和任职年限对于CEO的注意力几乎没有任何影响。唯一例外的是CEO的教育程度对于CEO的内部注意力产生正向影响，即当受教育程度越高时，CEO对于企业内部的关注越高。然后，基于对概念模型的测量结果发现，CEO内部注意力对于产品创新的技术表现有直接影响（路径系数为0.380，t值为3.60），对于产品创新的市场表现却没有显著影响。由此，假设1a得到支持，假设1b没有得到支持。CEO的外部注意力到产品创新的技术表现的路径系数为0.434（t值为4.18）、到

　　产品创新的市场表现的路径系数为0.225（t值为1.97），说明CEO外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均产生直接影响。由此，假设2a和假设2b均得到支持。对于企业的财务绩效而言，只有产品创新的技术表现会对其产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到财务绩效的路径系数为0.322（t值＝6.50），产品创新的市场表现到财务绩效的影响却不显著。由此，假设3a得到支持，假设3b没有得到支持。产品创新的技术表现和市场表现对于企业的非财务绩效均产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到非财务绩效的路径系数是0.270（t值＝3.57），产品创新的市场表现到非财务绩效的路径系数是0.482（t值＝3.39）。由此，假设4a和假设4b得到支持。

　　图1结构方程中路径系数及方差解释量注：＊、＊＊分别表示p＜0.05、p＜0.01。

　　6研究讨论与启示

　　本研究结果发现，在有限的精力中，CEO对于组织、员工和股东的关注会对产品创新的技术表现起积极作用，但却不能影响产品创新的市场表现。CEO对于竞争对手、市场状况的关注会对于产品创新的技术和市场的表现均产生积极影响。掌握竞争对手的情况实际上就是对于行业发展的关注，而行业发展中很重要的就是技术的进步，这对于企业自身创新的技术表现势必产生良好的作用。CEO对于市场的把握、对于顾客需求的理解实际上也是对于未来的关注，通过创新来满足更多的顾客、占领更大的市场必然使得企业产品创新的市场表现优异。虽然CEO将注意力放在企业内部和企业外部均对产品创新表现有积极影响，但是现实的情况是：由于国有企业的竞争市场已经不仅限于国内且迈向国际，加之中国经济受世界经济影响的程度更加深入，科技的发展日新月异。由此，目前大多数国有企业的CEO会更加关注企业外部环境。

　　本研究还验证了企业产品创新的技术表现和市场表现对于企业的作用。在科技飞速

　　发展的时代，技术进步的作用不言而喻，不论是提升企业的盈利水平、市场占有率还是对提升企业的形象、提高顾客满意度均有积极的影响。但是，产品创新的市场表现却仅对提升顾客满意度、企业形象和购买意愿有积极影响，不能帮助企业直接提升盈利水平并创造更多的利润，这可能因为市场的变化需要一个过程，新技术的出现纵然可以更好地满足需求，顾客也仍然不容易在短期内完成转换。相信随着顾客购买意愿的增强，企业财务绩效的增加也就指日可待。

　　本研究的理论贡献如下：①对于CEO进行了更为深入的研究，使得基于CEO的研究从客观特质的研究扩展到了行为心理领域。本研究从创新结果的层面更为直接地发掘了CEO注意力与产品创新技术表现的联系，丰富了相关理论。②非财务绩效也是企业绩效管理中的重要组成部分，企业不能够偏重于财务绩效，忽略非财务绩效。本研究除了分析创新表现与财务绩效之间的关系，还讨论了其与非财务绩效之间的关系，丰富了产品创新理论。③中国国有企业具有十分明显的特色，国外理论很难直接应用。从国有企业的角度开展有关研究，对国有企业的创新实践具有一定指导意义。

　　本研究的管理启示在于：①鉴于创新产品技术表现的重要性，中国国有企业应该首先以技术突破为创新战略的发展方向。CEO应该从企业内部建设入手，避免机构臃肿、行政化严重、经营意识淡薄等弊病，通过建设现代企业制度打造高效团结的内部团队、建立学习型企业文化、提高研发创新投入，以求取得技术上的突破。②当企业内部制度建设较为合理之时，CEO应该将注意力从企业内部转移到企业外部，放眼国际国内市场，把握行业发展方向，在提升创新产品技术表现的同时提高创新产品市场表现，制造出真正的突破式创新产品，不光增加企业的财务绩效还增加企业的非财务绩效。

　　7结语

　　本研究还存在以下局限性：①样本具有一定的局限性，且受制于样本数量的限制，只能用PLS构建结构方程模型。未来研究可探讨企业规模、所在行业、目标市场对于本研究模型的影响。②重点讨论了国有企业，而国有企业受外部宏观环境的影响较为突出，但却没有考虑宏观环境的作用。未来研究可针对民营企业、中小企业或从差异的角度进行更进一步的探究。③研究量表来源为国外的成熟量表，而国有企业CEO的注意力更为复杂（如没有细致考察CEO与政府之间的关系）。未来研究可深入探讨中国企业CEO特有的注意力及其测量方法。

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篇七：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销

　　售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇八：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　产品需求分析管理和产品规划

　　课程背景

　　营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。

　　但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

　　通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题：

　　1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；

　　2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义；

　　3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性；

　　4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；

　　5.产品开发出来才找客户、找卖点；

　　6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等；

　　本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。

　　课程特色

　　课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。

　　培训收益

　　1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；

　　2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；

　　3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；

　　4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；

　　5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；

　　6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；

　　7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；

　　8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。

　　课程大纲

　　一、例分析：某案例公司市场之路

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　　讨论：业界产品市场需求管理存在的常见问题及解决思路

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　　需求管理的难点与解决

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　　隐性流程

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　　迭代流程

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　　多进程并发流程

　　◇

　　辅助流程

　　◇

　　监督流程

　　★

　　需求工程在研发管理体系中的位置

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　　讨论与演练

　　二、产品需求管理概述

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　　有效市场需求管理的要求

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　　统一市场需求的观念与意识

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　　市场需求、客户、客户、产品需求的关系

　　◇

　　需求视角不同会有什么结果

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　　市场需求流程总体框架

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　　市场需求管理的定义与定位

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　　阶段划分

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　　总体框架

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　　与其他流程之间的关联

　　◇

　　需求管理的职责范围

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　　规范需求管理各个阶段工作的方法与工具

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　　明确组织与角色让流程得到有效的执行

　　★

　　案例分析：T公司的组织调整

　　◇

　　分布式组织及适用

　　◇

　　集中—分布式组织及适用

　　★

　　产品需求分析过程介绍

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　　产品需求收集

　　◇

　　产品需求整理

　　◇

　　产品需求分析

　　◇

　　产品需求的分解和分配

　　◇

　　产品需求实现与验证

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　　实例讲解：业界某案例公司需求管理体系的建设和需求管理实践

　　★

　　讨论与演练

　　三、以市场为导向的客户需求采集

　　★

　　识别客户？

　　◇

　　需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

　　◇

　　产品扩展方法论

　　◇

　　市场的新颖程度分析

　　◇

　　公司的新颖程度分析

　　◇

　　谁是我们的客户？能否进行延伸？

　　◇

　　客户、最终用户、间接用户

　　◇

　　产品扩展路线图

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　　市场细分方法

　　◇

　　技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、……）采集内容

　　★

　　需求采集的两个原则

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　　以公司的产品战略及路标规划为指导

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　　以用户欲望为准绳

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　　用模板和工具指导采集内容的规范性

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　　客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板）

　　◇

　　如何制订调查报告

　　单项需求模板

　　★

　　演练：单项需求模板的运用

　　★

　　采集渠道

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　　信息来源

　　◇

　　采集活动的十个种类与特征

　　◇

　　时间驱动与事件驱动

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　　案例分析：需求探针

　　★

　　如何让相关部门的采集活动有效展开

　　★

　　需求采集前的准备活动

　　◇

　　让所有相关者知道什么是高质量的需求

　　◇

　　如何通过计划来规范后续的活动

　　★

　　如何让每种采集活动高效的执行

　　★

　　采集中的基本方法

　　◇

　　倾听技巧

　　◇

　　如何运用十问引导客户

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　　案例分析：用户访谈

　　★

　　实战演练与问题讨论

　　★

　　如何构造例行化的需求收集机制？

　　◇

　　需求收集的IT支持

　　◇

　　业务流程改进（出差流程等）

　　◇

　　员工任职资格牵引

　　◇

　　员工具体绩效承诺落实

　　★

　　案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

　　★

　　针对需求收集环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）

　　四、需求的评审与解释

　　★

　　需求的若干特性理论

　　★

　　如何组织评审

　　★

　　在解释活动中得到产品的候选概念

　　◇

　　需求筛选标准

　　◇

　　演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望

　　◇

　　需求与解决方案的分离工作

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　　在用户的描述频度中发现客户价值

　　◇

　　案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重

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　　从需求满足度的评审中发现商机

　　◇

　　案例分析：用KANO模型来区分需求的层级

　　◇

　　需求满足度比对报告

　　★

　　评审后的交付

　　◇

　　创意、产品候选概念

　　★

　　市场评估报告

　　★

　　实例讲解：某案例公司的需求分析实例

　　五、产品需求的分解和分配

　　★

　　研发需求分解和分配流程介绍

　　★

　　产品需求到设计规格转化方法（ＱＦＤ方法）

　　◇

　　质量屋（HOQ）

　　◇

　　实战演练与问题讨论

　　★

　　物理分解与功能分解

　　★

　　需求分解与分配操作

　　★

　　产品功能定义（应用场景描述）

　　◇

　　需求功能定义的要点讲解

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　　产品的分解的三个层次

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　　功能分解方法：创建故事板

　　◇

　　案例分享：具体银行设备产品某功能需求功能定义讲解

　　★

　　功能分解

　　◇

　　需求功能分解的要点讲解

　　◇

　　功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解

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　　需求分配

　　◇

　　需求分配表（RAS）介绍

　　◇

　　什么是需求因子？

　　◇

　　形成设计需求、产品规格定义

　　★

　　设计验证与架构选择

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　　思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解？

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　　需求分解到硬件、软件、结构、电缆等物理模块

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　　什么是设计要素？有什么作用？如何实现到模块概要设计的衔接？

　　★

　　案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解需求案例分享

　　六、产品需求的跟踪和验证

　　★

　　研发需求持续验证和跟踪流程介绍

　　★

　　需求双向跟踪机制（RTM）

　　◇

　　需求编号规范介绍

　　◇

　　需求跟踪的必要性

　　◇

　　前向跟踪

　　◇

　　后向跟踪

　　★

　　需求变更控制机制

　　◇

　　正确认识需求变更？

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　　如何把变更变成机遇而非负担

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　　需求稳定性统计

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　　需求变更流程讲解

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　　需求变更评估时需要考虑的因素介绍

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　　需求验证和确认

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　　模块级的V&V模型

　　◇

　　产品级的渐增测试模型

　　◇

　　BBFV、BBIT、SDV、SIT◇

　　需求到测试的跟踪

　　◇

　　如何评价测试的完备性？

　　★

　　需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM关键要素介绍））

　　★

　　需求工程支撑的工具介绍（5分钟）

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　　实战演练与问题讨论

　　七、从候选概念到产品需求包的需求分析工作

　　★

　　业界常见问题

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　　在需求转换成产品概念阶段的继承

　　◇

　　产品战略

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　　影响者与客户

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　　竞争者

　　◇

　　机会与威胁

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　　候选概念的充实补充

　　◇

　　现有产品

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　　制造好的组件

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　　同类产品

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　　建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具

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　　QFD工具的作用与意义

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　　案例分析：QFD展开的步骤与方法

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　　如何建立需求阵列

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　　如何建立产品特性阵列

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　　如何建立需求VS产品特性矩阵

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　　建立特性冲突矩阵

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　　进行评估、调整工作

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　　确定产品概念

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　　演练：SQFD展开

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　　交付模板：形成产品需求规格说明书

　　课程总结

　　讲师资历

　　张老师

　　清华大学特聘讲师，10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。

　　曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、研发绩效管理、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。

　　参加对象

　　企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家等。出师表

　　两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。

篇九：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　产品研发管理

　　编辑

　　《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版的一本书籍。

　　书

　　名

　　产品研发管理

　　作

　　者

　　周辉

　　ISBN05页

　　数

　　248页

　　电子工业

　　出版时间

　　正文语种:简体中文

　　开本:16isbn:05条形码:05商品尺寸:24.8x17.6x2.2cm商品重量:699g容简介编辑

　　《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。

　　作者简介编辑

　　周辉，毕业于航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建楚星融智咨询，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的页脚

　　改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国落地第一咨询公司”。

　　目录编辑

　　目录

　　第1章

　　集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

　　集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

　　本章精华

　　第一节

　　技术型企业的产出形态和商业模式

　　问题思考：

　　研发有哪六种产出模式

　　如何划分产品层级和建立产品货架

　　如何设计技术型企业的商业模式

　　企业商业模式如何升级演进

　　第二节

　　竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式

　　问题思考：

　　传统的产品开发方式今天面临什么问题

　　竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发

　　集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

　　集成产品开发的产品有哪三种表现形态

　　产品开发包括哪四个畴

　　第三节

　　如何实现集成产品开发管理模式

　　问题思考：

　　页脚

　　IBM和华为的研发管理改革案例

　　企业研发管理发展的五个演进阶段

　　如何实现集成产品开发管理

　　第2章

　　产品战略管理

　　产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

　　本章精华

　　第一节

　　产品战略制定是一个“W”型的流程

　　问题思考：

　　产品战略规划分为哪三个层次

　　产品战略规划有哪八个步骤

　　第二节

　　技术型企业和产品线的组织绩效指标

　　问题思考：

　　企业组织绩效考核有哪三类指标

　　产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么

　　第三节

　　企业获取利润的路径分析

　　问题思考：

　　企业做研发的首要目的是什么

　　第四节

　　基于利润区域的企业产品扩原则

　　问题思考：

　　如何选择产品开发的扩路径

　　如何对产品开发的资源进行配置

　　第3章

　　建立以产品为中心面向客户的组织体系

　　并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

　　页脚

　　本章精华

　　第一节

　　技术型企业的组织建设

　　问题思考：

　　技术型企业组织建设的原则

　　技术型企业活动如何划分层次

　　典型技术型企业的组织结构及六大分离

　　第二节

　　产出线的组织建设

　　问题思考：

　　产出线的定义及五种项目表现形态

　　产品管理下产出线的组织如何划分层次

　　产品经理与项目经理的区别

　　技术型企业的资源线组织建设

　　研究部经理与项目经理的区别

　　第三节

　　矩阵管理下产出线与资源线的关系

　　问题思考：

　　怎样避免矩阵管理的多头管理问题

　　如何实施强矩阵

　　如何实施弱矩阵

　　如何实施混合矩阵

　　第4章

　　建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

　　企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。

　　本章精华

　　第一节

　　如何区分营销、销售和市场

　　页脚

　　问题思考：

　　市场、销售与营销的区别

　　市场是衔接研发和销售的中场

　　市场体系与产品管理和销售管理的关系

　　第二节

　　市场管理的流程及具体活动

　　问题思考：

　　市场管理的总体流程

　　市场管理的具体步骤和活动

　　第三节

　　需求管理

　　问题思考：

　　需求管理包括哪四个步骤

　　需求收集有哪些方法与手段

　　如何进行需求分析

　　如何进行需求分发及验证和实现

　　第四节

　　新产品开发路标规划及任务书形成

　　问题思考：

　　产品开发如何选择要进入的客户群

　　如何确定新产品的需求

　　如何将功能规格转变为技术需求

　　如何确定新产品的路标规划及任务书

　　第5章

　　产品开发流程

　　企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

　　本章精华

　　页脚

　　第一节

　　研发分为哪四类流程

　　问题思考：

　　研发体系的四类流程

　　企业研发四类流程的如何转化

　　第二节

　　全流程、全要素的产品开发流程

　　问题思考：

　　产品开发的流程为什么划分成三级

　　产品开发流程的阶段划分

　　产品开发流程的一级流程框架

　　产品开发的二、三级流程

　　第三节

　　概念阶段流程

　　问题思考：

　　为什么要有概念阶段

　　概念阶段的目标、关注点和交付物

　　概念阶段主要活动

　　概念阶段注意的问题

　　第四节

　　计划阶段流程

　　问题思考：

　　为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段

　　计划阶段的目标、关注点和交付物

　　计划阶段的主要活动

　　第五节

　　开发、验证阶段流程

　　问题思考：

　　开发和测试阶段的目标、关注点和交付物

　　页脚

　　开发、验证阶段的主要活动

　　第六节

　　发布阶段流程

　　问题思考：

　　为什么要有发布阶段

　　发布阶段的目标、关注点和交付物

　　发布阶段的主要活动133第七节

　　老产品的生命周期管理136问题思考：136为什么要成立生命周期管理阶段136生命周期阶段的目标、关注点和交付物137生命周期阶段的主要活动137第八节

　　企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策139第6章

　　产品开发的项目管理141项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

　　本章精华142第一节

　　产品开发项目的典型组织144问题思考：144典型研发项目团队的构成144产品开发项目经理的主要职责145项目核心组成员的职责是什么147项目经理如何对项目组成员进行管理147如何进行分阶段的资源投入和开工会议149页脚

　　第二节

　　项目三级计划管理体系151问题思考：151研发计划为什么要分三级151如何进行研发项目一级计划的制定及管理155如何进行研发项目二、三级计划管理159第三节

　　如何进行研发项目绩效管理161问题思考：161如何对项目进行绩效考核161研发项目绩效考核的注意要点162第四节

　　项目管理部如何开展工作164问题思考：164项目管理部的具体活动有哪些164如何进行项目的分级166如何进行项目排序166如何进行资源配置管理167如何进行项目经验数据库建设167第7章

　　技术管理和平台管理169并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台，基于平台进行开发。

　　本章精华170第一节

　　技术分类及管理策略171问题思考：171产品开发与技术开发为什么要进行分离171如何识别核心技术172页脚

　　第二节

　　技术开发管理176问题思考：176技术开发的流程分成哪几个阶段176如何进行技术开发的项目管理177第三节

　　平台管理179问题思考：179平台的定义及作用179平台的形成过程181如何鼓励和激励平台的开发183第8章

　　新产品开发的营销管理185产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。

　　本章精华186第一节

　　卖点分析及产品宣传策略188问题思考：188怎样帮客户寻找购买产品的理由188如何设计并整理卖点188如何进行产品宣传190第二节

　　产品定价策略192问题思考：192定价的误区及原则192产品定价的步骤193如何根据客户分类调整定价策略和商务策略194第三节

　　产品营销及推广策略197页脚

　　问题思考：197如何进行产品推广197如何写销售指导书199如何写售前胶片201第9章

　　产品开发的财务及成本管理203研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

　　本章精华204第一节

　　与产品开发关联的财务及成本活动有哪些205问题思考：205财务管理在研发的误区205研发各角色应该关注哪些财务成本活动206第二节

　　产品经理的财务及成本活动209问题思考：209产品经理必须完成的财务活动有哪些209产品经理如何做虚拟预算表210如何用财务指标进行研发人员的定岗定编211第三节

　　如何进行产品的综合经济成本控制212问题思考：212产品的综合经济成本由哪些要素构成212如何进行产品综合成本的过程控制213第10章

　　质量管理215页脚

　　研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。

　　本章精华216第一节

　　如何在设计中构建研发质量体系217问题思考：217质量管理的误区及问题217在设计中构建质量体系的六个要素218质量管理体系的责任主体221系统级工程师在质量管理中有哪些活动222PQA在质量管理中有哪些活动223第二节

　　如何进行评审224问题思考：224为什么技术评审和决策评审要进行分离224技术评审的原则及六个技术评审点是什么225如何进行技术评审226第11章

　　产品研发绩效管理227只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效，预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

　　本章精华228第一节

　　研发绩效管理的总体结构229问题思考：229研发绩效管理要考虑哪些要素229绩效管理有哪五种手段231页脚

　　如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应232如何进行组织绩效的分解232第二节

　　组织绩效考核的指标234问题思考：234如何将公司级的考核指标分层级划分234研发体系有哪些绩效考核指标235项目经理有哪些绩效考核指标237第三节

　　如何进行个人绩效考核239问题思考：239如何进行任职资格管理

　　如何进行行为准则管理

　　如何进行PBC的管理

　　如何进行KCP的管理

　　绩效管理的结果如何应用

　　参考文献

　　后记暨鸣和展望

　　读者评价编辑

　　读****6：这本书不错，来自实践。不是那些学校的学者空谈理论的书籍，值得学习！！

　　L***z：公司搞研发，所以项目经理特意要我买了这本书，因为一个产品软件硬件都要研发，需要管理知识，因为刚开始进展比较乱，所以想看这书来参考参考，缩短项目进程时间。

　　shIne_shine：华为研发的成功不是偶然，IBM设计的集成开发流程功不可没，本书值得项目研发管理者借鉴。

　　页脚

　　w***0：关于IPD方面的书籍不多，一直在寻找和关注此方面。从华为出来的一些人曾写过几本有关研发管理方面的书，但是往往系统整体不足，缺乏相应的理论支撑，谋篇不够，含糊不清。但是这本书，写的比较细致。

　　大野猫12345：我听过楚星融智公司的研发相关公开课近10门课程，带给我一个全新的视野。这本书是周老师关于研发管理相关理论和实践的高度提炼，如果对IPD有过了解的人会感受更深。就像本书封底所说的一样，这是一本可以一口气读完的书，也是一本可以放在案头10年的书。每次读都有新的收获。推荐大家都看看，也推荐大家有机会听听周老师的外训课。

　　云飞如梦：买这本书的理由是想结合所在行业对其能更深层次的理解，这本书让我有了一个整体的框架，书写的很不错，个人很喜欢。

　　rabbit：这是一本实用性及操作性很强的书，作者显然有较好的管理经验，书中不仅有详细讲解，还有本章重点精华，理论联系实际，对于公司管理和改革具有极大的价值，看了这本书有很多的体会，可以一直放在身边学习，值得购买。

　　页脚

篇十：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销

　　售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇十一：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　个人对企业经营管理ERP沙盘模拟的认识

　　系别：

　　会计系

　　班级：

　　13资评G班

　　组别：

　　U02职务：

　　总经理

　　姓名：

　　***

　　学号：

　　*********

　　ERP沙盘模拟实验的心得体会---CEO一个成功的企业需要什么？目标、理念、预算、决策、团队协作、经验、资金……任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用，而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和，一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。

　　两天的ERP沙盘模拟实验课即将降下帷幕，在这个过程中，我们在老师的带领下，模拟企业的运营，让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么。接下来，我们分组自行着手模拟运营自己“创建”的企业，小组成员协同工作，为我们的企业创造更多的财富。

　　作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识，只是纸上谈兵，没有实际上的操作，即使我们学得再好，但真正工作起来，我们仍然会遇到很多意想不到的问题。ERP沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台，让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的“战争”。在模拟企业六年的运营中，我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要，从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈，我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。与此同时，我个人对ERP沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。

　　ERP沙盘模拟实验，这是一场商业游戏，同时更是一场心理游戏，要在战场中取得胜利，我们必须有良好的心理承受能力，清楚游戏规则，最重要的是遵守游戏规则。在游戏开始之前，我们再一次强调，这只是一场游戏。

　　我们企业分设CEO、CEO秘书、CFO、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是：新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况……

　　在这场游戏中，我担任的角色是CEO即总经理，我们都是会计专业的，原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名CEO并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CEO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果CEO不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。

　　为什么说财务处于企业的核心位置呢？很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，CEO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。

　　经过几年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不要麻木竞争。以下几点，是我在实验中担任CEO这个角色时的心得：

　　1、作为一个集体，团队一定要协作，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验，我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念，组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策，积极应战。

　　2、配合分析市场需求，理性投入广告费用。一般来说，市场需求的分析是由销售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用，因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额，以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本，为企业取得更多的利润。企业运营的第一年，由于各小

　　组没有达成共识，麻木投入，在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的广告费，而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资，企业的发展前景受到一定程度的影响。

　　3、合理安排投资项目及资金预算。企业运营初期，资产并不能满足企业的扩大生产，需要投资新设备，因此，CEO需要配合生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向，在资金允许的情况下，投资新生产线，研发产品等，由于不同设备、产品的投资期限不同，因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量。在这方面，我觉得我们小组做得还是不错的，在资金不太充裕的情况下，我们分期投资新生产线，保证产品生产跟上，另一方面，在企业运营的第一、第二年分别研发了P2、P3产品，为企业后几年的生产打下基础。

　　4、准确计算产能，合理选择订单生产。生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能，根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能麻木拿订单，导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款，超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难。在我企业运营的第二、三年，由于错误计算产能，拿下的订单生产量超出了生产产能，同时为避免因不能完成生产而遭受罚款，我们只能委托外企业高成本生产，因而严重影响了企业的资金流动，同时导致企业亏损。

　　5、根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。企业运营的前三年，由于材料需求量不多，我组在这方面不是十分注意，而在后三年，随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排，同时尽量在结束年时做到零库存。

　　6、根据市场前景，合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中，共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场，本地市场在开始时已准入，所以我们只需考虑开发后四个市场；另外，实验中还需我们选择投资ISO900和ISO1400资格认证，配合P3、P4产品的生产销售要求。所谓一年之计在于春，对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略，加上对各项目开发时间的要求和资金的预算，所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场，这两个市场开发时间分别是两年和三年，在开发完成之前，我们一直专供本地市场，其后在第三年开始，我们就可以根据市场需求，在开发的市场中进行生产销售；而在运营的第一年和第二年，我们分别投资ISO1400和ISO900资格认证，这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年，配合P3产品的要求，恰好在第四年开始，我们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了。

　　综上各方面，财务工作是不容易的，CEO需要从整个企业的角度考虑问题，合理分配资金的使用，做好各项费用的预算，使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺，则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、高利贷、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等，在合理的资产负债率前提下，增加企业的资金流动。

　　通过ERP沙盘模拟实验，使我更深刻的了解了企业的运营情况，更进一步地体会到财务工作的重要性。

篇十二：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业

　　所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇十三：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　CEO权力、研发投入和企业社会责任

　　张栓兴;邓杨娟;温岩泽

　　【摘

　　要】文章以2010-2015年的中国创业板上市公司的经验数据为研究样本,基于战略协同的视角,探究首席执行官(chiefexecutiveofficer,CEO)权力、研发投入和企业社会责任(corporatesocialresponsibility,CSR)的内在关系.研究结果表明,CEO权力可以积极影响CSR的履行;CEO权力可以显著促进企业研发投入水平,且研发投入的提高进一步增强了CSR的履行,即研发投入在CEO权力与CSR的影响机制中发挥了部分中介作用.在实践层面上,研究结果可以为公司治理提供有价值的参考信息.

　　【期刊名称】《生产力研究》

　　【年(卷),期】2017(000)011【总页数】5页(P103-107)

　　【关键词】CEO权力;研发投入;CSR

　　【作

　　者】张栓兴;邓杨娟;温岩泽

　　【作者单位】西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F27企业社会责任

　　（corporatesocialresponsibility，CSR），是指企业在追求经济利益、创造股东价值的同时，也要履行对其他利益相关者（如债权人、供应商、员

　　工、环境、社会等）的责任[1]。企业与利益相关者建立良好的关系有助于企业获取竞争优势[2]，忽视利益相关者的合理需求，则会危害企业的长期健康发展。近年来，随着食品安全、环境污染等问题的突出，社会责任问题引起了社会各界的广泛关注。国家相继颁布了多个条令来规范企业的社会责任，但仍有不少企业没有真正树立企业社会责任意识，整体社会责任水平仍令人堪忧。因此，如何促进企业积极履行社会责任是一个值得深入研究的话题。

　　与此同时，面对激烈的市场竞争环境，研发投入是企业关注的又一重要领域。研发投入是企业创新能力的重要体现，关系着企业的生存、成长和竞争力的培养。随着市场竞争的加剧，只有积极进行研发投入产生新产品、新技术，企业才有能力与对手竞争，从而获取市场份额，提高企业价值。然而，值得关注的是通过研发投入产生的创新不仅可以提高企业竞争优势，还可以促进企业社会责任的表现。比如，企业通过研发获得的新产品，提高了产品的质量和材料利用率，不仅可以降低产品成本，还可以提升消费者的满意度，获得社会的认可。因此，企业通过研发生成的创新可以提高企业的社会责任表现。

　　既然研发投入不仅可以创造价值，还可以改善企业社会责任水平，那么位于企业科层结构制顶端的首席执行官（chiefexecutiveofficer，CEO）是否能有效协同研发投入与CSR的关系将直接关系着企业的长期健康发展。但二者的协同是以积极进行研发投入为前提的，CEO发现研发创新中所蕴含的CSR价值以及相应的决策权力和资源分配权力在很大程度上决定了企业资源管理的效率以及社会效益与企业效益协同的可能性。但现有研究很少关注CEO权力在该过程中的作用。鉴于这方面研究的缺漏，本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本，基于战略协同的视角，探讨CEO权力、研发投入和CSR的内在关系。具体来说，除探讨CEO权力对CSR的影响之外，还进一步研究了研发投入在CEO权力与CSR之间的中介作用。

　　Finkelstein（1992）[3]认为，高层管理者CEO的权力基础是有能力处理企业内、外部资源的不确定性。内部资源不确定性主要来自于是董事会和其他高层管理者，外部资源的不确定性主要是企业目标和外部制度环境。因此，他将CEO权力分为了所有权、组织权、专家权、声望权。组织权是最常见的权力类型，它是建立在组织结构和科层制度的基础上，CEO可以通过组织赋予其该职位权对下属的行为和组织资源进行管控，从而管理企业的不确定性。所有权是衡量权力的又一重要指标，一般认为拥有股权的CEO其权力更大，因为这时CEO不仅是股东而且是管理者，其拥有的股权越大，则越有能力对抗董事会对管理层决策的影响，也更有能力决定企业的经营成长方向。声誉权主要体现在CEO利用其拥有的声誉权为企业赢得各方的支持，从而减少外部运营环境的不确定为企业带来的压力。专家权是反映CEO有效管理企业的权力指标，主要基于在不断变化的外部环境下有效管理企业的能力。

　　CSR作为企业的一项长期经营战略，不仅可以用来缓解利益相关者的矛盾，还具有培育持续竞争优势的潜在功能[4]。和其他战略决策一样，CEO是战略决策的关键制定者，其在战略中的方向、态度和能力影响着战略决策的制定和实施[5]。而CEO权力是决定CSR战略导入水平的关键因素之一，CEO拥有的资源配置权力和能力的大小对CSR的成功实施至关重要。具体说，拥有股权的CEO其个人利益与企业利益挂钩，为追求剩余索取权的利益，CEO更愿意从企业的长期角度出发考虑企业的长远利益，在决定资源配置方向时更愿意兼顾各利益相关方的利益，保障企业的稳定发展；拥有更多组织权的CEO在决定组织资源配置方向上用有更大的决定权，这可以使企业更有效地解决企业和社会之间的问题；拥有声望权的CEO具有往往更能得到利益相关者的认可和支持；拥有专家权的CEO往往拥有较高的辨别能力和认知能力，这可以使CEO洞察CSR中的机会与威胁，敏锐地发现CSR中所蕴含的企业竞争力和商业价值，并高效地利用CSR工具创造企业价值。

　　据此，提出假设：

　　H1：CEO权力与CSR正相关。

　　首先，为了在快速变化和充满挑战的商业环境中维持和提高企业竞争力，研发创新被视为是实现这一目标的重要途径。位于科层结构制顶端的CEO与企业研发创新决策密切相关。CEO是企业战略决策的主要制定者，具有一定的自由裁量权，对公司的发展有着极其重要的影响。

　　代理理论认为CEO是机会主义者和自利的代理人，为了最大化其个人福利，会以牺牲股东的利益为代价，将资源分配在收益确定的短期投资项目上，而较少考虑企业的长远发展。与此相反的管家理论认为，CEO是值得信赖的好管家，会以委托人福利最大化为目标，利用权力更好的使组织受益。其他学者们也支持该理论，例如，Jensen（1983）强调，CEO兼任董事长可以提高企业的创新自由度，而两只分离责任减少企业的创新动力。Donaldson（1991）认为，两职合一可以使企业有明确的领导者，清晰企业的战略使命和方向，有助于企业的持久经营[6]。Lin（2005）强调，给予CEO足够的权力可以激发其创造性，实现企业价值最大化。

　　本文认为CEO权力可以积极影响企业研发投入。首先，CEO拥有的权力越大，其风险偏好越强[7]。具体说，权力越大的CEO往往更关注投资决策所产生的积极效应，而较少关注决策的潜在风险，这可以强化CEO的风险型决策倾向。其次，董事会是管理层决策的一道重要防线，权力越大的CEO越能够减少董事会对研发决策的阻力，从而提高研发创新决策通过的可能性[8]；同时，还可以在面对不断变化的市场环境时快速的做出决策，从而抓住商机[9]。最后，权力越大的CEO也匹配更高的能力，高权力的CEO通常也具有较高的学历和较强的信息处理能力，更易于接受变革和创新[10]；高权力的CEO也能更好的整合企业资源，并能利用其创新性思维将资源进行创新性利用[11]。据此，提出假设：

　　其次，关于研发投入与CSR关系的直接研究最早始于McWilliams（2000），他

　　在研究CSR与企业价值之间关系的过程中发现，导致CSR与企业价值结论不一致的原因是可能是忽略了关键变量的影响-研发投入，从而相应的模型建立的也不合适[12]。因此，他将研发投入这一变量加入模型中进行检验，研究结果发现，研发投入与CSR之间存在高度相关性，企业研发投入可以显著提高企业价值，且模型中加入研发投入之一变量后，CSR对企业价值并没有显著性的影响。

　　随后，McWilliams（2001）站在公司治理的视角将CSR看成是企业的一种投资行为，而进行该投资的目的通过CSR活动使企业的产品具有CSR属性，从而为企业赢得良好声誉、提高企业形象和消费者满意度，使得产品具有差异化竞争优势[13]。而企业研发投入活动可以使得与CSR相关的产品和供应链产生创新，提升CSR产品的差异化程度，进而提升消费者的满意度和企业的声誉、形象等。因此，他们认为研发投入越多的企业，其CSR行为也越多。Prior等（2009）也认为研发投入产生的无形资源可以使得企业的技术更加灵活，从而可以在产品设计时更好地整合消费者偏好，这会提高消费者的满意度从而促进了企业的CSR。

　　Hull等[14]（2010）在McWilliams的基础上将企业创新程度和行业差异作为调节变量进一步考虑了CSR与企业价值之间的关系，研究发现，企业创新和行业差异化水平都正项调节CSR与企业价值的关系，且在创新程度低和行业差异小的企业中，CSR对企业价值的积极作用更强。他对此的解释是，如果企业生产的产品是最好的，可以满足消费者的要求，那么其他因素对消费者选择购买那种产品的影响则很小。而国内学者朱乃平（2010）等[15]通过两个阶段的投资模型发现，企业的技术创新可以正项调节CSR与企业价值之间的关系，他认为企业研发投入和CSR是相互协同的战略，应该融合在一起。梁彤缨（2016）的研究结果也发现，企业可以通过研发投入的产生的创新来提高CSR表现[16]。

　　Robert等[17]（2010）基于基础论的视角研究了研发投入和CSR之间的关系，认为研发投入是企业的一种投资活动，可以促进产品和供应链的创新，而这些创新

　　可以促进企业与CSR相关的产品和供应链创新，并通过实证检验得出研发投入对CSR有显著的正项影响，且这种影响在制造业中变现的更为明显。

　　从前面对企业CEO权力、研发投入和CSR三者之间的理论分析可以看出，CEO权力、研发投入、CSR之间有着紧密的联系，CEO权力对研发投入产生影响，而研发投入又进一步影响了CSR，同时CEO权力对CSR也有直接影响。从资源的角度来说，研发投入和CSR活动都需要企业资源做支持，在资源一定的情况下，通过研发投入来提高企业CSR是一条行之有效的途径，不仅可以协同企业效益和社会和社会效益，还可以有效管理企业资源。作为高层管理者的CEO很有可能发现研发投入中所蕴含的CSR商机，利用研发投入来提高企业的CSR水平。目前，关于CSR的前置影响因素较少，本文正是基于研发投入和CSR的紧密相关性，以及CEO权力对这两大战略的重要影响的基础上，预期研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间存在着部分中介作用。结合前面的分析，提出：

　　假设2：CEO权力与企业研发投入正相关。

　　假设3：研发投入在CEO权力和CSR之间存在着中介作用。

　　本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本。为了保持结果的准确性，剔除数据缺失的样本，最后共获得2042家上市公司的数据。本文的CEO权力的八个维度的指标数据来源于主要来自于创业板上市公司年报以及新浪财经中关于CEO的信息资料。研发投入的数据是通过公司年报手工收集整理。企业社会责任的数据是从第三方评级机构——和讯网中公司资料中的社会责任得分数据获取。其他控制变量的数据均来自于国泰安数据库（CSMAR）和万德数据库（WIND）。

　　自变量：CEO权力。鉴于我国引入CEO的体制较晚，有些企业可能并未设立CEO职位，对于没有设立CEO职位的企业，我们用总经理或者总裁代替。关于CEO的权力模型，主要参考国外学者Finkelstein[3]的权力模型，用CEO的档案数据中的组织权、所有权、专家权和声望权来综合反映其权力。具体的代理变量选

　　取按照国内学者权小锋等[18]（2010）的研究成果。具体如下：

　　因变量：研发投入。为使不同企业之间更具有可比性，本文采用研发投入强度来衡量研发投入的水平。具体的衡量变量，选取当年研发支出总额与营业收入的比值来衡量企业的研发投入水平。

　　中介变量：企业社会责任（CSR）。上市公司的社会责任主要体现在经济、安全、质量、环保、社会贡献、员工等利益相关者方便。和讯网专业的第三方评级机构，主要对五个方面的责任进行打分：股东责任、员工责任、供应商、客户和消费者权益、环境责任和社会责任，每个维度下面还包括相应的二级指标和三级指标，因此更能全面的衡量企业社会责任的履行程度，为后续CSR的研究奠定了良好的数据基础。

　　控制变量。综合以往的研究成果，本文以企业规模、盈利能力、成长性、现金流为主要的控制变量，同时对年份和行业加以控制。

　　模型一：构造CEO权力对企业社会责任影响的模型。

　　模型二：构造CEO权力对中介变量（研发投入）影响的模型。

　　模型三：构造CEO权力、研发投入和企业社会责任的中介效用模型。

　　关于模型中的变量解释如下：CSR、RD、CEOP分别代表企业社会责任、研发投入、CEO权力；β1～β4为影响系数，controlvariables代表控制变量，ε是误差。

　　主要变量的描述性统计结果如表3所示，在2042个创业板上市公司的观测值中，CEO权力的均值为0.4199，标准差为0.2802（最小值为0，最大值为1），可以看出中国创业板上市公司CEO的集权程度整体不高。研发投入强度的均值为7.0984，标准差为7.1592（最大值为0.0178，最大值为98.3857），说明创业板上市公司的整体研发强度不是很低（国际上认定的标准是企业研发投入强度达到5%在具有竞争力），这符合创业板上市公司的特点。但是各研发企业的研发强度差异较大。CSR得分的均值为23.9163，标准差为10.9647（最小值为0，最

　　大值为84.0000），按照百分制的标准算，创业板上市公司的整体社会责任意识不高，且样本企业履行社会责任程度差异很大。总资产报酬率（ROA）的均值为8.0857标准差为6.0465（最小值为-25.0000，最大值为61.0000），说明履行社会责任的创业板上市公司并不都是具有良好的经营业绩，有的甚至存在亏损。

　　表4是主要变量的相关系数。可以看出，CEO权力与研发投入的相关系数为0.046，且在10%的水平上显著，初步支持了CEO权力越大，企业研发强度越多的假说；CEO权力与CSR的相关性系数为0.043，显著性水平在10%，因此CEO权力与CSR显著相关；研发投入与CSR的相关系数为0.065，显著性水平在1%，可见研发投入和CSR存在较高的相关性。由以上可以看出研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间很可能存在着中介作用。企业盈利能力与CEO权力、研发投入和CSR的显著性水平分别在1%、5%、1%。最后，从表中可以看出各变量的回归系数都小于0.5，因此不存在严重的多重共线性问题，保证了回归结果的准确性。

　　本文根据Baron和Kenny[19]以及Judd和Kenny[20]的中介效用检验原理，对CEO权力、研发投入和CSR的关系进行检验。依次对如下的3个模型进行回归分析。第一步，检验第一个模型中系数c，系数c显著进行第二步，否则停止中介效用的检验。第二步，检验第二个模型中的系数a和第三个模型中的系数b和c"，如果三个均显著，则说明存在部分中介效用；若第二个模型中的系数a和第三个模型中的b显著，而c"不显著，则说明存在完全中介作用。

　　（1）模型（1）检验了CEO权力对企业社会责任的影响。CEO权力对企业社会责任的回归系数为0.067，在1%的水平上显著，即CEO权力与企业社会责任显著正相关。说明CEO权力可以提升企业社会责任表现。假设1得到验证。中介效用的第一步得到检验。

　　（2）模型（2）检验了CEO权力对研发投入的影响。CEO权力对研发投入的回归

　　系数为0.045，在5%的水平上显著，即CEO权力与企业研发投入显著正相关，说明CEO权力可以促进企业进行更多的研发投入，这一研究结果与国内学者熊婷（2016）、赵毅（2016）和国外学者Sariol（2017）的研究一致，即权力越大的CEO所在企业的研发投入也越多。假设2得到验证。与模型（1）相比，模型（3）在模型（1）的基础上加入了研发投入中介变量，同时检验了CEO权力、研发投入对企业社会责任的作用。回归结果显示研发投入的回归系数为0.050，且在5%的水平上显著，即研发投入能够促进企业社会责任。中介效应的第二步得到检验。

　　（3）在模型（3）中，CEO权力的回归系数为0.064，在1%的水平上显著。模型（3）中CEO权力的回归系数0.064小于模型（1）中CEO权力的回归系数。模型（1）的拟合优度0.185小于模型（3）的拟合优度0.187，即模型（3）的解释力度高于模型（1）的解释力度。说明，CEO权力提高了企业研发强度，从而促进了企业社会责任表现，研发投入在CEO权力与企业社会责任的关系中扮演了部分中介作用。假设3得到验证。

　　为了使研究结果更可信，本文进行了稳健性检验：按照等权均值的方式重新CSR的衡量指标，同时将公司规模用员工人数的自然对数替换总资产的自然对数。从检验结果来看，模型的拟合效果、变量符号以及显著性水平与前述回归结果保持着较高的一致性，初步证实了上述结果的稳健性（由于篇幅关系，稳健性检验结果不在此列示）。

　　本文以2010—2015年中国创业板上市公司为研究对象，基于公司治理的视角理论分析了CEO权力、研发投入和企业社会责任的关系，并通过实证研究证明了CEO权力对社会责任的正向作用以及研发投入在CEO权力与企业社会责任之间的部分中介效应。目前，这方面的研究较少，本文的研究正是对该领域的补充。对公司经营的价值在于：用理论和实证相结合的方式论证了CEO权力、研发投入对CSR的积极影响，对企业管理的借鉴有以下两点。

　　第一，当公司在考虑发展CSR战略时，可以将企业的研发投入活动考虑在其中，因为通过研发创新得到企业产品和供应链的创新可能会与CSR行为相关或包含在其中。因此，创业板上市公司在进行研发创新活动时应该正确识别出与CSR相关的机会，决定是否应该通过其他的CSR行为来提高社会责任的表现，这样可以有效地管理企业的成本避免双向投资。另外，资源基础论也让我们知道，良好的社会责任表现可以为企业赢得较好的声誉、形象和消费者对品牌的忠诚度，从而为企业获取稀缺的、有价值的竞争性优势，有助于企业获得良好的财务绩效。因此，企业在进行研发投入的同时应该将CSR考虑在内，充分利用研发投入产生的创新提升企业社会责任表现，是企业更具价值创造力和可持续发展能力。

　　第二，位于科层结构制顶端的CEO掌管着企业的经营发展方向，对企业的生存和成长有至关重要的作用。本文的实证研究结果表明，创业板上市公司权力越大的CEO能从企业的长期视角出发正确看待CSR，并能利用其拥有的权力积极影响CSR的履行。此外，CEO权力越能为研发创新增添动力，促进企业进行更多的研发投入，能充分发挥CEO的创新潜能和“企业家”精神。因此，从公司治理的角度来说，未来企业可以赋予CEO足够的权力和充分的信任。一方面，可以采用股权激励的方式使得CEO、股东、企业的利益一致，在经营管理中能够从企业长期可持续发展角度进行决策，同时提高CEO的组织权力，使其在资源分配方面和决策方面有更大的决断权；另一方面，未来企业在选择和培育CEO的过程中，也应重视CEO所具有的声望权和专家权，挖掘这两方面权力对企业的潜在价值，并以此推动的成长。

　　【相关文献】

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篇十四：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　企业研发投入与产品市场竞争的关系研究6400字

　　摘要：文章以2008～2014年中国制造业上市公司为样本，检验产品市场竞争与企业研发投入的关系。研究结果发现两者之间呈倒U型关系，由于私有企业与国有企业在企业目标、政策优惠、资源取得和业务方面存在较大差异，所以私有企业有更强的动力增加研发投入。这种效应主要发生在金融发展水平较高的地区，在金融发展水平较低的地区并不显著。

　　毕业

　　关键词：金融发展；产品市场竞争；研发投入；制造业上市公司

　　一、引言

　　创新是企业获得核心竞争能力的源泉，研究与开发（R&D）作为创新的基础，其投入是衡量企业创新能力和技术实力的重要指标。本文主要探讨两个问题。第一，私有企业与国有企业在面临商品竞争时，是否会加大研发投入？据预测会加大。国有企业因享有国家给予的政策性优惠和特权，在面临商品竞争时，不会太过加强研发投入来提升竞争性。而私有企业由于规模较小，垄断优势较差的特点，更易受到商品竞争的影响，从而加大研发投入来提高竞争力。第二，如果私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业研发力度，那么这种效应在金融发展水平较高的地区是否更显著？预期更为显著。研究表明，金融发展水平较高的地区具有较多的资金来源，创新资源和政策优惠。而在金融水平较低的地区，即使面临较大的商品竞争，由于缺乏创新资源，私有企业会更倾向于采取保守策略。另外，随着该地区金融发展水平的提高，私有企业与国有企业在获得R&D补贴和银行信用方面的差距也会逐渐缩小；反之，则相反。

　　二、文献综述与理论分析

　　国内外的学者对企业R&D行为及其影响因素的观测与实证的研究一直是焦点。早期的文献主要认为其间具有线性关系，即竞争对企业研发有正向或者负向的作用。其中，Horowitz（1962）、Hamberg（1964）、Mansfield（1968）、Kraft（1989）、Crepon（1998）、Blundell等（1995）

　　发现两者存在反向关系；Geroski（1990）、Nickell（1996）、Mukhopadhyay（1985）

　　发现两者为正向关系。后来，由于多变量的控制与更细致研究方法的出现，将企业所在的地区、行业、已有的专利数目等多个问题都加以考虑，采用了解释变量和引入虚拟变量的方法，并考虑了两者内生性的问题。得到了商品市场的竞争与企业的研发为非线性关系的结论，即正U型关系与倒U型关系。其中，Scott（1984）、Levin等（1985）、樊琦等（2011）发现商品市场竞争对企业研发投入呈倒U型关系；平新艺等则发现商品市场竞争对企业研发投入呈正U型关系。本文认为，各学者之所以得到不同的结论，是因为选取了不同的数据指标作为研究对象，对于创新来说，数据的差异会导致衡量变量的偏差，最终得到不同的结论。

　　由于商品市场的重要地位，企业的战略决策者根据其竞争程度制定不同的策略，其中R&D投入作为提高商品竞争力的主要方法，在决策中处于重要位置。在产品市场竞争不太剧烈的时候，企业会加大R&D投入，借此来提升企业的竞争力；在产品市场竞争剧烈时，企业便不太倾向增加研发投入。其一，剧烈的竞争使企业不能出售其全部库存商品，其二，企业的研发投入在当期不能马上得到产出，反而会形成负担。

　　因此，提出第1个假设。

　　假设1：在其他条件相同的情况下，产品市场竞争与企业研发投入之间呈倒U型关系。

　　中国因为属于混合经济系统，国有企业和私有企业都扮演着重要的角色。由于私有企业

　　和国有企业间存在较大差异，导致在面临相同商品市场竞争时，私有企业会更加多的进行R&D的投入。说明如下：

　　第一，从企业目标来说。国有企业具有服务社会的性质，企业目标是使公民福利最大化。而私有企业的目标为追求利润最大化。不同的企业目标导致在面临商品市场竞争时，私有企业会为了追求利润而积极的加大企业研发投入。

　　第二，从止损措施来说。私有企业在面临商品市场竞争时，如果不采取任何措施，最终只会导致破产。而当国有企业面临亏损时，由于其长期确立的品牌和树立的信誉，政府会确保其不会倒闭。因此私有企业更需要加大企业研发的投入，提升商品竞争力。

　　第三，从业务差异来说。国有企业具有垄断性，只有少数几家企业会对其构成威胁。而私有企业则不同，他们没有固定的订单来生存，在面临商品市场竞争时，若不加大研发投入，市场份额就会被完全剥夺。

　　因此，提出第2、3个假设。

　　假设2：私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业的研发投入。

　　假设3：如果私有企业比国有企业在面临商品市场竞争时，会加大企业研发力度，那这种效应在金融发展水平较高的地区更加显著。

　　三、数据与方法

　　1.数据选取

　　本文选择2008年至2014年沪深A股制造业上市公司进行研究。为保证结果的准确性和客观性，样本中剔除掉被ST和*ST的、资产重组过的、未披露R&D投入的及相关数据缺失的公司。衡量各地区创新发展水平的指标来自柳卸林的《中国区域创新能力报告》。企业研发投入数据依据公司年报算出，即研发支出=“支付的其他与经营活动有关的现金”中研发支出+“预提费用”中研发支出（期末-期初）+“长期待摊费用”中研发支出（期初-期末）+“待摊费用”中研发支出（期初-期末）。研发投入和董事创新偏好所需董事年龄、学历、职业和组织结构等数据均来源于巨潮资讯网（CNINF）。其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。

　　2.产品市场竞争的度量

　　指标一：Lerner指数

　　lerner=

　　当这一指标较大时，厂商的垄断度高，市场竞争不剧烈。反之，市场竞争程度激烈。

　　指标二：赫芬德尔―赫希曼指数（HHI）

　　HHii=∑i，其中X=∑X

　　当市场上企业的数目一定时，赫芬德尔指数越小，市场上相同规模的企业越多，产品市场竞争越激烈。

　　指标三：1-市场集中度

　　1-市场集中度等于前十大企业销售收入占整个行业销售收入的比重，传统上把他作为竞争度的指标。

　　3.模型与变量定义

　　为了检验假设1、假设2、假设3，我们构建了以下三个模型，分别用于检验三个假设：

　　Rdintensity=β1Compjt+β2′Xit+β3′Yit+eit（1）

　　Rdintensityit=β1Compjt+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4′Xit+β5′Yit+εit（2）

　　Rdintensityit=β1Compit+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4Marketit+β5Marketit×Privateit+β6Marketit×Privateit+β7′Xit+β8′Yit+εit（3）

　　其中，β0为截距，βk、βk′分别为系数和系数矩阵，εit为残差。

　　Comp为产品市场竞争程度；Private为私有企业虚拟变量；Market为金融发展虚拟变量；

　　Lnfirmage为企业年龄；Lntotalas为企业规模；Capitalf为资本密集度；Fixedassets为固定资产。

　　由于我国证券市场还不完善，企业的市场价值受其他因素的影响波动较大，因此本文采用R&D支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入（Rdintensity），X是由企业年龄、规模、资本密集度、固定资产等多个控制变量构成的向量；Y为地区、行业及时间等控制变量构成的向量。另外，模型（2）中，交叉变量Compit×Private是用来说明私有企业比国有企业在面临产品市场竞争时，是否会显著加大研发投入。本文数据是时间跨度小且横截面观测点多的非平衡面板数据，Petersen认为针对此类数据采用常规的面板数据估计会高估系数的显著性水平，也就是低估标准误且标准误差有偏。因此，本文的实证分析都对标准误采取了企业层面的群聚调整。

　　四、实证结果与分析

　　1.描述性统计与相关分析

　　表中可以看出制造业上市公司在研发资金的投入上存在很大差别。由于Compl定义为Lerner指数的相反数，它的值越大意味着产品市场竞争越剧烈，符合推论。Private的均值说明在调查的数据中有65.8%是私有企业。

　　在主要变量的Pearson相关系数矩阵中，变量Compl与变量Rdintensity在5%的水平上负相关，初步支持了本文的假设1，而且变量Compl与Private在1%的水平上正相关，表明私有企业比国有企业有更强的可能性来提高R&D投入，这为本文的假设2提供了部分支持。变量Market与变量Rdintensity在1%水平上正相关，相关系数为0.115，表明在金融发展水平较高地区的企业更加倾向于增加R&D支出。并且，变量Market与Private在1%水平负相关，表明国有企业更加倾向于在金融发展水平较低的地区发展，而私有企业则更多的选择在金融发展水平较高的地区发展。该结果部分支持了本文的假设3。

　　2.所有权性质、产品市场竞争与企业研发投入

　　表2中各模型都基本在1%水平上面显著，且Adj_R2在0.35至0.42之间，表明模型具有很强的解释能力。Compl2在10%水平上显著负相关，支持了假设1。但当我们进一步分析时，发现Compl在1%的水平上显著负相关，这意味着国有企业的研发投入随着产品市场竞争的加大而减少。对此理解为：国有企业在竞争不太剧烈时加大其研发投入，是为了提高门槛以更好的垄断行业，而当门槛被打破时，国有企业可以依仗其天然优势，不再增加研发投入。本文起初认为国有企业研发资金投入与产品市场竞争之间也是呈现倒U关系，但回归的结果不能证实该假设，Compl二次项回归结果不显著。所以，又尝试了Compl一次项，回归结果显著。Compl2在1%的水平上显著负相关，这表明私有企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U关系。Compl×Private在5%水平上显著正相关，这表明私有企业与国有企业相比，在面临相同的产品市场竞争程度下，更倾向于增加其研发资金的投入，希望通过这种手段来应对剧烈的产品市场竞争，这与我们的假设2一致。

　　3.金融发展、产品市场竞争与企业研发投入

　　上文中的检验结果表明假设2成立，这里我们进一步假设3。把样本分成金融发展水平低和金融发展水平高两部分，再次进行回归，检验Compl×Private与Rdintensity之间的关系。在金融发展水平低的子样本中，我们发现交叉变量Compl×Private不显著，系数为1.227，表明在金融发展水平低的地区，私有企业相比国有企业并不会加大其研发投入。进一步研究发现Compl不显著，系数为-0.987，这说明在金融发展水平较低的地区产品市场的竞争，不能激发企业研发的投入。并且Private不显著，说明在金融发展水平低的地区，不论是国有企业还是私有企业都不能在竞争的氛围下加大其研发投入。而在金融发展水平高的子样本中，交叉变量Compl×Private在10%水平上显著正相关。这意味着，在创新发展水平较高的地区，私有企业比国有企业更加会增大其研发投入。这一结论，证明了假设3。Compl在1%水平

　　上显著负相关，再次证明在金融发展水平较高的地区，企业会在产品市场竞争不太剧烈的时候加大研发投入，抬高其行业进入标准以争夺市场份额。

　　五、结论和政策含义

　　本文以2008～2014年中国制造业上市公司为样本检验产品市场竞争与企业研发投入之间的关系。检验结果表明，企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U型关系，即在产品市场不太剧烈的时候，企业的研发投入随着产品市场竞争的加剧而增加；在产品市场比较剧烈时，企业的研发投入随着产品市场竞争的上升而减少。由于私有企业与国有企业间存在较大差异，所以在面临相同的产品市场竞争时，私有企业更倾向于增加研发投入。在金融发展水平较高的地区，私有企业能够以较低的成本得到研发所需资金，并获得相应融资优惠；而在金融发展水平较低的地区，即使产品市场竞争剧烈，企业也没有充足的资金来增加其研发投入。本文从企业所有权性质和金融发展的角度拓展和加深了产品市场竞争与企业研发投入之间关系的研究。同时，从创新发展提高私有企业竞争力的视角，为创新体系通过何种具体渠道促进企业发展和经济增长提供了一种可能的解释。

　　在中国，由于私有企业的数量巨大，对于我国的经济发展起着重要的作用。所以，本文的研究结果具有重要的政策含义，提高我国各地区的金融发展水平，可以使效率更高的私有企业在比较良好的金融环境下，获得各种创新资源。减少国有企业与私有企业之间的各种差异，以便于通过增加R&D投入来提高企业的长期经营业绩。这不仅有利于私有企业更好地应对研发与创新活动，而且有利于创新体系中各种创新资源有效配置和我国经济的长期稳定增长。

　　参考文献：

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　　[3]聂辉华，谭松涛，王宇锋.创新，企业规模和市场竞争：基于中国企业层面的面板数据分析[J].世界经济，2009（07）.

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　　[10]邬帼俊，田志龙，王爱武.国企与私企资金环境的比较――比较两者的融资与税收环境及其对企业经营的影响[J].改革，2000（02）.

　　[11]Petersen，M.A.，EstimatingStandardErrorsInFinancePanelDataSets：

　　ComparingApproaches[J].ReviewOfFinancialStudies，2009.

篇十五：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官

　　类似总经理、总裁，是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官

　　类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官

　　类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官

　　类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官

　　主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO

　　首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销

　　售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO

　　为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚？

　　对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同？

　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合？

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会**）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的**。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会**则是另外一位重要人物。

　　在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

　　（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

　　（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO？

　　事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有关研究表明：

　　（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

　　（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。

　　作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

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