创建中国特色现代国有企业制度,深入研究中国特色公司治理结构尤为重要。而务实探析国有公司董事长、总经理和党委书记角色表现,将对这一研究工作具有积极的指导意义。本文是笔者对13家董事会试点央企的调研发现与下面是小编为大家整理的2023年度董事长个人工作总结【五篇】（精选文档）,供大家参考。
董事长个人工作总结范文第1篇
创建中国特色现代国有企业制度,深入研究中国特色公司治理结构尤为重要。而务实探析国有公司董事长、总经理和党委书记角色表现,将对这一研究工作具有积极的指导意义。本文是笔者对13家董事会试点央企的调研发现与分析。
多重任职模式下的董事长定位
要研究国有公司董事长的角色表现,不能回避董事长任职兼职等综合状况。目前试点央企董事长任职有四种模式:第一种是董事长兼党委书记和法定代表人;第二种是董事长只兼法定代表人,党委书记由专人担任 ;第三种是董事长由外部董事担任,党委书记和法定代表人由总经理兼任;第四种是董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,党委书记则由专人担任。
董事长兼党委书记和法定代表人。这是目前央企董事会试点企业的主流模式。主要是由国有独资企业总经理兼党委书记和法定代表人模式演变而来。由于原模式下总经理是“一把手”和“一把手负责制”,所以,改制以后大多数是由总经理改任董事长,面对董事会制度的挑战和要求,观念和工作方式一时难以应对。表现为:1、董事长习于惯性,不由自主地想总经理该想的事、干总经理要干的活,结果与现任总经理形成工作冲突和矛盾;2、董事长通过借助党委书记和法定代表人“角色”的影响,捍卫、表现“一把手”或者“强势者”的地位,致使总经理沦为“第一副总经理”或“常务副总经理”;3、董事长迫于“法定代表人”和国有资产“保值增值”责任人的压力,深感责任重大,不敢放松对企业的管理;4、由于现阶段董事会选聘总经理的职能没有到位,容易发生总经理消极执行董事会决议的情况,所以,董事长地位比较尴尬。特别是在总经理“不在状态”而国资委也未及时处理的情况下,董事长为了企业和责任,常常采取直接过问的方式,于是“两个中心”在企业开始“显山露水”;5、党管干部原则如何与公司治理结构有效结合、总经理用人权如何行使等问题,目前还没有很好解决,没有形成成熟和规范的办法。虽然采用董事长兼党委书记的模式,避免了董事长、党委书记两个角色的冲突,但与总经理角色的矛盾仍难以避免。
由于上述现象的存在,“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“党委书记难以定位”等似乎成为当前试点企业的一种观念和印象也就不足为怪了。正如有关领导同志在谈到董事会建设时提出的“如何让董事长、总经理、党委书记各负其责,各行其能是个难点”。
但我们也决不能简单地看待这种现象,不能施以简单的方法来防范,而必须要具体审视其背后存在的理由和逻辑。
其一,不让董事长越位,他可以站到原位,可他的“位子”在哪里呢?这关系到董事长存在的理由,是一个“定位”问题。
《公司法》对董事长的“定位”是“召集和主持董事会会议,检查董事会决议的实施情况。”但由于受董事会会议频度的局限,董事长的主要权责很容易落到“检查董事会决议的实施情况”上。这样的“检查”实践,很容易造成“董事长干预总经理日常经营”之嫌。所以对于身兼法定代表人的董事长来说,“原位”在哪里,“位子”还存不存在,是个不好回答的问题。
董事会试点工作要求董事长不能对公司日常经营工作进行过多的干预,是站在出资人角度,按照有关法律和公司法人治理结构的要求,从构建现代企业制度的目标方向考虑的,这一点无论从理论还是实际意义上看,都是正确的,试点企业领导也都是认同的。但由于制度不配套、董事长职责不十分明确、对新机制运行规则不习惯等原因,作为身兼公司法人代表的董事长来说,还不能定位在“召集和主持人”这种如此单纯的角色上。董事长必须要对公司的经营业绩负责,必须要对经理层在公司战略执行和董事会决议执行方面进行“过程监督”。同时,由于董事会和经理层职权界定往往不够清晰,以至于面临若“作为”(即使是检查董事会决议的实施情况)难免有“干涉之嫌”、若“不作为”又不堪“责任之重”(法定代表人之责,国资委指定的企业责任人之责)的双重困惑。
其二,董事长可以不越位,但若总经理本来就越了他的位,那该如何呢?这关系到董事长行权的空间,这是一个“捍位”问题。
由于长期以来的经理(厂长)负责制赋予了总经理所有的经营权(包括治理权和管理权),因此,人们无论从思想意识上还是从企业规章上都自觉、不自觉地接受了这种权责格局。而在这种格局下所推行的公司制,则必然要求将原总经理拥有的治理权从经营权中剥离出来,交还给董事会。因此,这种情况下的董事长根本谈不上越位,顶多是收回权利,是“捍卫”应有的职权。
其三,董事长可以保证不越位,但保证不了总经理的不到位。这关系到董事会和董事长的责任,是一个“护位”问题。
其四,兼任的党委书记角色如何开展工作,党组织通过什么方式体现政治核心作用,又是一个“定位”问题。
如果出资人所任命的总经理不胜其职,以至于对董事会委托之事无能为力,甚至是不被执行,表现出严重的“出位”和“缺位”,此时,对于董事长尤其是身兼法定代表人的董事长在不能依法通过董事会解聘总经理的情况下所采取的积极作为,人们是判其为干扰总经理做事的“越位”呢,还是褒其为企业整体利益的“护位”呢?
可见,在推进董事会试点、强化董事会整体作用、弱化董事长个人权力的时下,应该全面、谨慎、权宜地应对“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“党委书记难以定位”现象。否则,诸如“董事长职位不好担当”等一系列新的问题和负面效应可能会随之而来。实证访谈也表明,多数受访者对上述问题表示出困惑。
董事长只兼法定代表人,党委书记由专人担任。此模式为数不多,但也是当前央企的一种常态模式,即“三驾马车”、“三足鼎立”,董事长、党委书记、总经理均要向国资委负责。这种模式下的董事长角色比第一种情形的难度增加,除了需要处理协调好与总经理的关系,还要把握好与党委书记的关系。因此,对董事长管理艺术和领导艺术的要求更高。
董事长由外部董事担任,党委书记和法定代表人由总经理兼任。这是国资委在中国外运集团试行的一种全新模式。这种模式采取了外部董事长制度,总经理、党委书记和法定代表人则由一人担当。与前两种模式特别是与第一种模式相比,一些问题得到了避免,但在董事会职权(包括总经理和副总经理的任免、考核及薪酬决定权)均没有归位(到位)的情况下,董事长乃至董事会何以行权则成为“关键”问题。此时的“外部董事长”,如何对国资委保值增值负责,就要靠“荣誉”、“责任”、“晚节”等条件的激励了。
董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,党委书记则由专人担任。这是在上一种模式基础上进一步的尝试。将总经理兼任的党委书记职务剥离出来,由专人担任。因此模式刚刚开始,在此不作深入研究。
总经理受困四大问题
董事会试点央企总经理的角色表现,概括而言有四方面问题。
总经理容易出现消极执行或不执行董事会决议的心理或现象。董事会决策、总经理执行,总经理实施、董事会监督,是国际公司治理理论和实践的内在要求与特征。这一要求和特征,客观上决定了董事会与总经理间必然会产生这样或那样的矛盾。这些矛盾的存在,应该说不仅是正常的,而且是公司治理“制衡”机制发生作用的常态表现。但关键问题是,试点企业出现的这一矛盾和问题,不是由于公司治理“制衡”机制发生作用而产生,而是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生――总经理仍由国资委选派,董事会不拥有总经理的聘任解聘权。
调研中,有的受访者反映,由于自己也要对国资委负责,当董事会要求其执行他(她)表决投了反对票的决议时,将难以做到不打折扣地予以实施。
总经理存在“董事”角色转换问题。董事会试点毕竟是一个新生事物,对于总经理来说,同样面临一个“董事”角色调整和适应的过程。就现阶段看,有的试点企业总经理(不仅是总经理,还包括副总经理等)在参与董事会决策时,存在角色“错位”现象。往往表现为不是以“董事”的立场来看待经理层所提交的议案,而是更多地从自身执行者的角度进行评判,尤其是在面对重大投融资、预算方案、决算方案的决策之时。
总经理容易沦为“第一副总经理”或者“常务副总经理”。调研发现,还有一类问题因与董事长的匹配而产生。特别是在第一种模式下,如果此时总经理或者心态好,或者能力弱,或者甘愿示弱,那么,总经理最容易沦为“第一副总”或者“常务副总”。如果总经理也不示弱,并认为自己也对国资委负责,则与董事长之间的关系就会相对比较紧张。
总经理受困于公司管理体制而力不从心。调研注意到,有的试点企业的公司管理体制非常不顺。这种不顺表现在集团领导人员在子公司(子企业)兼职过多,主要子公司领导在集团兼职。如在集团董事长兼任子公司董事长,子公司总经理出任集团董事会董事的情况下,集团总经理往往就难以正常行使职权。
当然,最令总经理角色困惑的是,由于董事会职权未归位(到位),致使总经理不能像真正意义的董事会下的总经理,拥有和履行公司法赋予的应有权利,如对副总经理、总会计师、中层管理人员聘任、解聘的提名建议权等。
党委书记角色应政企有别?
党委书记的角色表现现状,在这次调研中讨论的最多,始终是一个仁者见仁、智者见智的话题。
虽然“党管干部”原则和党组织“参与企业重大问题决策” 、发挥政治核心作用的地位为试点企业所熟知,但从试点企业看,在规范的法人治理结构下,党委书记如何有效发挥作用,是一个比较难把握的问题,其中最显著的是人的管理,“党管干部”原则与董事会选聘经理层、总经理依法行使用人权如何有效结合。
一种观点是将“党管干部”做法绝对化,认为党委书记必然拥有企业中的干部、人事大权。因此,企业的干部人事任免,应由党委决定,因而党委书记在用人上要拥有更多的话语权。
另一种观点则与第一种相反,认为企业中“党管干部”原则主要体现在“政治审查、政治把关”方面,主要是管评价标准和政治素质。因而,党委书记没有必要具体管理企业中的干部人事调整和配置。
企业受访者普遍认为,我国的国有企业不能没有党的组织;党组织是中国特色公司法人治理结构的重要而有机的组成部分,在国有企业中发挥着独特的优势,这点不容质疑,也是我们必须长期坚持的一个重大原则。但是,随着法人治理结构的推进,企业党组织如何定位,如何开展工作,确实是一个比较复杂和重大的问题。受访者一致认为,从目前情况看,企业党组织开展工作,应该与地方党委和政府部门党组织有所区别,国有企业党组织是党的基层组织,在企业发挥政治核心作用;地方和政府机关党组织是发挥领导核心作用,两者的职能差别比较大。
同时,由于目前关于党组织在企业如何发挥政治核心作用的有关规定还比较原则,加之不同党委书记任职者都有自己的理解和主事风格,以及企业广大干群对该角色的不同认识,以至于党委的工作和党委书记的权责不好把握,容易出现宽泛化的问题。
董事长个人工作总结范文第2篇
为了更好地贯彻落实党中央、国务院关于国有企业改革的一系列方针政策，也为了更好地解决国有企业公司法人治理结构存在的问题， 从2004年起，经国务院同意，国资委在中央企业开展了建立规范的董事会试点工作。2005年10月17日，第一家企业宝钢集团有限公司建立规范董事会试点工作正式启动。
董事会试点的七大思路
通过试点促进中央企业的股份制改革和重组。党的十六届三中全会指出，“大力发展国有资本、集体资本和非公有制资本参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”；
“大力发展和积极引导非公有制经济”。《国务院办公厅转发发展改革委员会关于2007年深化经济体制改革工作意见的通知》提出，“实施关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见，加快中央企业调整重组的步伐。”“选择具备条件的大型国有企业整体改制、整体上市。扩大国有独资、国有控股公司建立董事会试点范围，建立健全外部董事、独立董事制度。”
党的十七大提出,“要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。”所以，股份制是中央企业的改革方向，实践已证明是完全正确的，这一点要牢牢把握、毫不动摇。加快中央企业的股份制改革和重组，不但国资委要大力推动，更要通过建立和完善中央企业董事会，在企业内部形成改革的动力。这样，内外结合，共同推进，有利于加快股份制改革和重组。另一个重要考虑是，中央企业建立规范的董事会，为进一步改制为股份制企业后董事会的组建和运转奠定基础。
改善董事会构成，实现中央企业决策权和执行权分开。在制度设计中，通过下列主要措施保证董事会构成合理规范：第一，引入外部董事，并使外部董事超过董事会全部成员的半数，其中大多数外部董事要具有大企业经营管理决策的经历和经验，至少1名外部董事有企业财务负责人的工作经历或者是企业财务会计专家，至少1名外部董事从事过或者熟悉高级管理人员的薪酬管理与业绩考核工作；
第二，董事长与总经理原则上分设，进行外部董事担任董事长的探索；
第三，总经理进入董事会，其他高级管理人员原则上不进入董事会；
第四，选聘具有不同业务专长和经验的高水平董事，构建具有综合素质、能够满足董事会履行各项职责要求的董事会；
第五，对于有境外投资经营业务，且营业收入数额较大或者所占比重较高的公司，积极考虑从境外大公司董事、高级管理人员中选聘外部董事。
通过以上措施，企业在体制上将产生以下深刻变化：一是决策权与执行权分开，形成科学的决策体制和权力制衡机制。外部董事占半数以上，重大决策事项的决定权不在经理人员手中，就实现了分权制衡。而外部董事除了股东（国资委）确定的报酬、会议津贴和办公待遇外，在企业没有任何自身的利益，在权力、利益方面比较超脱，对这个职位也没有什么依赖，他们与非外部董事之间也没有领导与被领导关系。这些因素决定了外部董事能更加客观、独立地表达意见和参与表决。这正是大企业充分发挥集体智慧、实现科学决策的最基本体现。二是有利于防止在重大决策上的“内部人控制”和“一把手”说了算，使企业在处理出资人、企业、经理层和职工的利益关系方面形成制衡。三是在业绩考核、分配等方面由董事会分别做出个性化的规定，体制上会比较科学，结果也会比较合理,有利于调动企业员工和负责人的积极性。
落实董事会的职权，充分发挥董事会的作用。对于依照《公司法》登记并建立规范董事会的企业，一是确保《公司法》赋予董事会的职权，尤其要落实由董事会选聘经理人员、决定经理人员的考核与薪酬的职权。二是把出资人的部分职权授予董事会行使。这主要包括重大投融资决策权、内部改革重组权和子公司股东权等。把这些权力授予董事会，有利于明确其责任，可以更好地利用董事的专业知识和丰富的经验。对试点企业董事会来讲，享有多大职权，就要承担多大责任，履行多大义务。赋予董事会以上职权，既能充分发挥董事会的功能，又能从体制上、制度上保证董事会向出资人负全责，优越性显而易见。
完善工作机制，规范行使国有资产监管机构出资人的权利。建立规范的董事会以后，通过明确界定国有资产监管机构与董事会的职责范围、权利、义务，划清边界；
规定涉及国有资产监管机构与董事会双方事务的办理方式、程序、时间、要求等，并形成制度，共同遵循，相互协调。具体有两项工作任务。一项是通过深化国有资产管理体制改革，把国有资产监管机构行使的对经理人员的选聘、考核、奖惩等职权和股东的部分职权交给董事会行使，使国有资产监管机构的工作重点放在对董事的选聘、管理、评价、奖惩方面，与董事会、董事沟通方面，以及对董事会工作的指导监督方面等，规范国资委行为，防止干预董事会的职权。另一项是规范董事会的运作，通过建立董事会向国有资产监管机构定期报告和重大事项及时报告制度，加强董事会、董事与国有资产监管机构的沟通，确保企业的运作对股东透明。一些重大决策，董事会应与国资委进行充分沟通。
发挥党组织的政治核心作用和加强职工民主管理，构建中国特色董事会。坚持中国共产党领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一项重大原则，任何时候都不能动摇。所以，加强董事会建设要与发挥企业党组织的政治核心作用相结合。主要制度安排为，一是双向进入、交叉任职，企业党组织负责人进入董事会；
非外部董事中的党员可依照《中国共产程》有关规定进入党委会。二是党组织参与重大问题的决策。三是党管干部原则与董事会依法选聘经理人员相结合。四是通过职工代表大会等形式民主选举职工董事进入董事会，充分发挥职代会在职工群众民主管理、民主选举、民主监督、民主决策中的作用，保障和维护职工的合法权益，使职工董事制度与职代会制度有效结合起来，从制度上保证在公司决策机构中体现职工的意愿，并尊重和支持董事会依法履行职权。发挥党组织的作用和体现职工民主管理，是我国企业管理的优势，将其与董事会建设有效结合起来，就形成了有中国特色的公司治理结构。
坚持和完善外派监事会制度，并与董事会试点工作相衔接。发挥外派监事会的重要作用，变事后监督为当期监督，增强监督的有效性和灵敏性，探索外派监事会与加强董事会建设相结合的有效途径和工作机制，改善和强化对企业的监督工作，提高财务数据的准确性和公司运作的透明度。既要保证股东的知情权、重大事项的决策权，保护股东的合法权益；
又要确保董事会、董事享有的法定权利和股东赋予的权利能够到位。监事会列席董事会，参与对董事会、董事的评价和对经理人员执行董事会决议的评价。
搭建董事会建设与运作的相关制度。董事会运作是建立在一套制度体系基础上的，而且要有保障这一套游戏规则被遵守的制度安排，从大的方面讲主要包括以下几方面内容：（1）指导董事会运作的规章制度，包括董事会建设、董事会与经理层的权责、议事规则、章程指引、董事会对经理人员经营业绩考核和薪酬的指导意见等。（2）选聘合格董事以及督促董事尽责的规则，如董事管理办法、评价办法、奖惩办法等。（3）国资委规范行使出资人权利方面的制度安排，如董事会年度工作报告制度实施意见等。（4）过渡期的一些制度安排。
董事会试点的进展
通过几年来的探索实践和不断总结，董事会试点工作稳步推进，主要进展情况如下：
建立了外部董事制度，董事会试点企业的户数逐步扩大。目前，包括中央管理主要负责人的3户企业在内，试点企业已增至17户，外部董事均超过了董事会全体成员的半数，已有中国外运、中国医药和中冶科工等3户企业进行了外部董事担任董事长的探索。外部董事总人数已达到63人，其中，中央企业原负责人39人，境内大学和科研院所的财务会计、金融等专家12人，境外大公司董事和高级管理人员6人。同时，为了进一步扩大试点，积极扩大外部董事人才队伍，拟定了新一批董事人选，提出了拟增加的试点企业名单。
逐步完善了董事会制度建设与运作。制度体系的建立是董事会规范运作的基础，为了做到起步阶段就要建立一个基本规范的董事会，国资委研究制定了一系列制度和政策措施，并在总结试点经验的基础上，进一步健全和完善董事会运作的各项制度，逐步形成董事会运作的一套制度体系。目前，国资委已制定下发了《关于国有独资公司董事会建设的指导意见（试行）》、《董事会试点企业外部董事管理办法（试行）》、《董事会试点企业职工董事管理办法（试行）》、《董事会试点企业董事会年度工作报告制度实施意见（试行）》等规范性文件，董事会试点的工作制度形成系统并相互配套，以指导试点规范有序进行，确保试点达到预期目标。各试点企业董事会都成立了薪酬与考核、财务审计、高级管理人员提名等专门委员会，组织制定了董事会运作的一系列规章，明确了董事会的具体职责和议事规则，做到了有章可循。
对建设有中国特色董事会进行了积极探索。认真贯彻落实中央关于企业党组织发挥政治核心作用和“双向进入、交叉任职”的精神，坚持党组织的政治核心作用要贯穿于企业决策、执行、监督的全过程，坚持党要管党、从严治党，保持党的先进性，把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。
加强对董事的培训，提高了董事履职能力。国资委按照董事会试点基本制度与运作、发展战略和重大投融资决策、风险管理、财务会计报表的审阅和分析、业绩考核与薪酬、国有企业改革等专题，对试点企业董事和新增加的董事人选进行了培训，并组织董事赴新加坡，就董事会运作实务对淡马锡公司及其全资、控股企业进行考察交流。
实施了董事会报告制度。根据《公司法》等有关法律法规，国资委制定下发了《董事会试点企业董事会年度工作报告制度实施意见（试行）》，董事会每年向国资委报告年度董事会工作，国资委对董事会的运作情况进行客观评价，为国资委规范行使股东权利，进一步完善董事会运作，建立有效的公司治理奠定了基础。
董事会试点成效
试点的时间虽然很短，但是试点前后企业在决策体制等方面都发生了较大变化，主要体现在以下四个方面：
内部制衡机制初步形成。外部董事超过半数使企业的决策层与执行层、决策权与执行权基本分开。由于外部董事与董事长、党委（党组）书记、总经理等董事之间没有被领导关系，董事会上坚持“有话就说”、“不去看董事长的脸色”，为防止“一个人说了算”提供了制度上的保障。执行性事务虽然由总经理总负责，但总经理需对董事会负责，接受董事会对其工作的检查、评价、考核等，使经理人员在花钱、用人、办事等方面的权力，符合程序就有保障、不符合程序就受到制约。
促进了科学决策。试点企业普遍反映，外部董事的经验丰富，素质很高，对于企业重大决策能够独立客观地发表意见，决策过程的酝酿讨论比较充分，改变了过去“出题”与“答题”为同一批人、董事会走形式的状况，有效地提高了企业的决策质量。
风险防控能力得到增强。外部董事到位后，他们更多地关注风险，增强了董事会的风险意识，提高了企业防控风险的能力，设立了重大决策的“安全阀”。董事会要求对提交的投融资项目方案同步揭示风险、同步分析风险、同步提出应对风险的措施，企业防范风险的意识和内部的管控能力大大增强。
提高了管理效能。试点后，董事会严肃、认真履行职责，改变了过去企业内部管理存在讲情面、不严格的问题。一些不完善、不合理的方案在董事会就通不过；
而通过的方案、决议，董事会还要监督检查落实情况，使经理层和职能部门的压力增大，加强管理的责任感增强，提交董事会审核的投融资项目、预算方案、规章制度等更加完善，落实董事会的决议更加认真、迅速。
结语
国有企业一直实行的是董事长负责制（或者是总经理负责制），即“一把手”负责制，由于制度的路径依赖和思维的惯性，也由于一些已经建立了董事会但运作不规范的企业的影响等因素，社会上对董事会的认识会不一致，有人将董事会看作是参谋、智囊机构；
有的担心建立了董事会会失去效率，认为如果董事会过多的强调风险控制或由于免责的需要而会影响企业的发展；
实践中还有的因为董事会建设中存在着一些问题而否认建立公司法人治理结构的重要作用。董事会有效运作受到内、外部治理的影响因素很多，这些元素的单方面和多方面的协同作用都会影响公司治理的有效性。而且多因素的协同与有效的公司治理是正相关还是负相关，不是仅仅靠制度所能够解决的，而是需要一种理念和工作中的默契，需要有一个比较完善的诚信体系、市场体系。
董事长个人工作总结范文第3篇
文章编号：1004-4914（2016）05-146-02
一、引言
为适应社会主义市场经济体制和国有资产管理体制改革的需求，国有企业必须建立规范的公司治理结构，强化董事会建设，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，宁波市国资委举行宁波工业投资集团公司外部董事聘任仪式，向宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀等两位企业家颁发聘书。这是宁波市属国企法人治理结构改革开启的破冰之旅，标志着宁波市属国企以“内部董事与外部董事相结合”为核心的规范董事会试点改革实质性启动，也标志着宁波工投新的董事会运作机制正式运行，向健全现代企业制度、完善法人治理结构又迈出扎实一步。
二、宁波市属国企董事会改革试点工作的背景
上世纪90年代起，我国国有企业开始按现代企业制度要求进行改制，引入以董事会为核心的公司法人治理结构。本世纪初，上市公司普遍设立了独立董事，独立董事实际上是外部董事的一种，强调其独立于股东的特性。而央企（包括地方国企）都是国有独资，国资委代表国务院履行出资人职责。既然只有一个股东，就没有必要强调其独立性，所以在国企董事会改革中被称为外部董事。外部董事是与内部董事相对应的一种称谓，通常是指仅在公司担任董事和董事会专门委员会成员，不担任其他职务，且与公司不存在直接与间接商业利益的关系，不妨碍其公正履行职务的董事会成员。外部董事由于多具有丰富的经营管理经验，且不在执行层兼职，有助于决策权与执行权的分权制衡，有助于提升董事会决策的客观公正与科学高效。
2004年6月，时任国务院国资委主任李荣融宣布选定7家央企进行首批董事会试点建设工作，并下发《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》。这是央企层面首次试点推行以外部董事为核心的董事会改革。截至2015年末，国务院国资委所属央企纳入董事会试点企业户数已近百家。近几年，山东、江苏、上海、天津等省市国资委也陆续开展董事会试点工作。地方国资系统全面推广独立董事制度势在必行。
2015年，宁波市国资委把“完善现代企业制度、提升国企管控水平”列入宁波国资系统年度6项重点任务之一，并将宁波工投作为规范董事会建设的首家试点单位。宁波市委组织部、市国资委相继颁发《规范宁波市属国资公司董事会建设意见》、《宁波工投开展规范董事会建设试点工作方案》、《关于授予宁波工投董事会有关权限的通知》等文件，确定在宁波工投试点实行委派外部董事制度，推进决策层与执行层分离，形成各司其职、运转高效、有效制衡的公司治理结构，并总结经验，稳步在市属国企系统推开。
三、宁波工投试点外部董事制度的目的与成效
宁波工投组建于2002年末，是在当时宁波市属七大工业国企系统全面完成两项制度改革的背景下成立的。作为按照现代企业制度规范组建的国有独资集团公司，宁波工投成立之初就按照《公司法》要求，分设了董事会、监事会、经营层，在治理层面实现了公司决策权、监督权与执行权的分离；
在重大事项的日常议事流程上，设置了由党委会会议、董事会会议、总经理办公会议等组成的分类、分级审议制度。但由于种种原因，作为市属国有独资公司，当时由市委组织部、市国资委任命、委派、提名的党委委员、董监事、经营层组成成员高度重合，不同类别的决策会议，出席人员几乎一致。出于这种原因，宁波工投在较长时期内以“高层办公会议”的形式履行公司日常行政性事务的决策职责，董事会每年只召开一次年度定期会议，其他董事会权限范围内的事项一般都在报经高层办公会议审议通过后采用临时董事会形式出具书面决议。这样做的好处是决策效率较高，但也在事实上造成了国企的“内部人控制”，容易造成决策权限分界不清、总经理办公会议流于形式等弊端，与《公司法》要求相悖。事实上，这种现象在其他国资公司也不同程度地存在。
宁波工投规范董事会建设试点工作的关键性制度安排是建立外部董事制度，这样做可以避免董事与经理人员的高度重合，消除了“内部人控制”弊端。受聘的两位外部董事都是知名企业家，经验丰富、见识卓越，他们加入宁波工投董事会，必将为宁波工投发展注入新的活力，带来新的理念和思路。
宁波工投董事会改革的主要内容：
一是完成顶层制度设计。对公司章程进行修订完善，新增董事会引入外部董事等条款，并报经市国资委审核通过；
根据《公司法》、《公司章程》、《宁波市属国有企业“三重一大”决策制度实施办法》、《宁波市国资委监管事项清单》精神，修订《公司董事会议事规则》、《公司总经理工作细则》，明确规定董事会会议、总经办会议的议事流程、决议方式、议题督办、董事会沟通协调机制；
编制宁波工投董事会授权体系表，以清单形式确定公司董事会、董事长、总经理办公会议权限，形成权责明确、边界清晰、规范高效、沟通顺畅的决策流程。以此为基础，对其他各项制度进行修订，调整完善相关业务流程，以适合新的管理体制，为董事会规范运作打好基础。
二是形成规范的董事会架构。宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀出任宁波工投外部董事，宁波工投新一届董事会架构正式形成。董事会共有5名成员，其中，外部董事2名，内部董事3名（分别是董事长、总经理及职工董事）。同时，设董事会秘书，对董事会负责，负责做好董事之间，以及董事会与出资人、公司党委、监事会、经营层之间的沟通协调等工作。成立董事会办公室，为董事会、监事会等会议做好会务保障、信息联络、资料归档，处理董事会日常事务，为董事履职提供便利服务等。
三是充分发挥董事会、经营层、监事会职责。实施董事会改革后，宁波工投董事会、经营层、监事会按照“决策、执行和监督”相分离原则，认真履职，形成各负其责、边界清晰、协调运转、有效制衡的治理机制。截至2016年3月末，董事会召开定期会议2次，临时会议2次，共审议各类议题15项（包括人事聘任2项、制度修订2项、重大投融资5项，对外担保3项、重大资产处置3项），听取专题汇报1项，上报市国资委审核议题7项；
总经理办公会议承担着贯彻落实董事会各项决策部署、充分发挥董事会改革试点成效的重要任务，已召开总经理办公会议6次，审议各类议题42项。总经理办公会议还专门建立学习制度，每次安排不同主题的简短业务学习和重要会议、法规与文件的贯彻传达；
充分发挥监事会重要作用，监事会成员列席董事会及总经理办公会议，对各项议题履行监督权和质询权。除履行日常职责外，监事会还实施2项专项调查，发出专题检查报告2份，向董事会及经营层发出提醒函1份，董事会及经营层接函后高度重视并采取了积极措施。
四、宁波工投董事会改革的经验与意义
不管是央企还是地方国企，都在经济社会发展中发挥着创新发展、综合保障、战略支撑的重要作用。在新一轮的国企改革中，这种作用必将得到进一步增强。董事会作为一个国企的决策中心、战略中心和推动主体，其运行机制健全与否直接决定公司业绩的好坏与未来的成长性。
宁波工投作为宁波市属国企首家试点董事会改革的企业，新机制运行时间尚短，但已逐步发挥出预期的示范作用。当然，任何改革都是一种探索，需要在实践中不断摸索，总结经验，发挥优势，查补短板，激发改革的最大效应。
宁波工投董事会改革的主要经验：
一是领导重视，上下合力。宁波市委组织部、宁波市国资委高度重视宁波市属国企董事会改革工作，根据国企定位与产业特点，选定宁波工投作为首家试点单位，并颁发一系列文件进行专项部署。特别是市国资委给予了大力支持与帮助，从方案筹备、制度配套、改革进展各方面进行全程配合指导。宁波工投抓住契机，把董事会改革与“十三五”发展规划结合起来，迅速推进各项前期工作，并对制度体系进行全面梳理，使公司的发展理念与议事流程与新机制相匹配。
二是合理选定外部董事人选。宁波工投从行业布局与未来发展战略出发，从知识面、专业性、市场性等方面考虑，进行充分调查和内部讨论，向市国资委推荐合适的外部董事人选。市国资委经充分酝酿，最终聘任的两位外部董事都是非常优秀的企业家，既具有丰厚的企业管理经验，又热心参与国企管理，专业知识与经验融合互补，符合宁波工投发展需求。这样做有助于避免“花瓶”董事的产生。
三是强化日常信息沟通与会前充分酝酿。不管是董事会议题还是总经理办公会议议题，会前都充分征求公司党委、监事会意见，提高决策科学性与透明度。为确保每个董事都能充分发挥作用，独立行使表决权，宁波工投在董事会议事规则中明确规定，董事会定期会议须在15天前、临时会议须在3天前把议题内容送交每位董事。为进一步保证外部董事知情权，对于重大审议事项，还由公司分管领导或董事会秘书专程向外部董事汇报情况，提前听取意见与建议。
董事长个人工作总结范文第4篇
外国的公司，董事、监事主要由大股东组成，这些大股东为追求利润最大化，使自己的投资有高额回报，必然要尽力选拔、招聘最佳经理人员，并尽最大努力配合经理人员创造最好绩效，也会从维护自身利益出发，监督经理人员的败德和机会主义行为。从股东中产生的董事、监事是外国公司发展的“第一推动力”。
我国刚建立起来的公司从形式上看与外国公司似乎相同，但实际上离真正的现代公司还有较大的差距。在传统产权制度下，国有企业作为国家行政机构的附属物，国家所有就是全民所有，表现在国有企业财产上的是“人人是主人，人人不关心，人人都所有，人人不负责”。事实上许多企业虽挂出了公司制的招牌，但都没有公司制的，公司的董事会权力架空，董事会对经理起不到监督和约束作用，监事会对董事会和经理人员更起不到监督和约束作用。“在一个的国企法人治理结构中，合理而有效的制约机制及其作用的发挥，应产生如下三个效果：企业决策的合理倾向；
企业经营的合理行为；
职工对企业利益的合理要求”。按此标准考察，国有公司还远未达到要求。尤其是企业决策、企业经营两方面和传统国有企业一样受政府插手和利益诱惑，还不能做到决策倾向、经营行为完全合理。国有公司没有真正“自主经营”的权利和“自负盈亏”的能力。国有公司领导的权力结构还做不到既能激发活力、推动创新，又能互相制衡、廉洁公正。
我国传统的国有企业，政府为企业选择的厂长（经理）一般都是德能兼备，政府和厂长（经理）之间是一种无私的信托关系。传统国有企业不像外国公司在企业内再设一个董事会来行使监督权，监督权由上级主管部门行使。而出资的上级主管部门，是人员流动性很大的政府部门，政府部门的人员与国有资产之间的关系和厂长（经理）与国有资产之间的关系一模一样，都既是“主人”，又不具有所有权。故政府人员对委托给厂长（经理）的国有资产的监督就不可能像自己是出资人之一的外国公司的董事、监事们那样，具有为切身利益而监督的内在驱动力。再加上政府部门对企业虽是投资者，却又不负直接责任，故这种监督弹性大，不易到位，更难以量化测定监督效果。事实已经证明，政府把传统国有企业托付给厂长（经理），易产生侵吞国有资产的腐败行为，这种缺乏有效监督机制的做法不符合的国情。
传统企业改为国有公司后，一部分董事长和总经理完全分离；
一部分是完全合二为一；
还有一部分副董事长兼总经理。根据在上海证券交易所上市的188家公司的统计资料，采取完全合一的公司77家，占40.4%；
部分分离的有99家，占52.7%；
完全分离的有12家，占6.9%.改制后的国有公司的上述三种情况，都没有根除任何国有企业产权主体虚位的痼疾。董事长和总经理合二为一的公司，只不过换了个称呼，厂长变成总经理。董事长和总经理完全或部分分离的公司，旧体制的痕迹和烙印很深，不同程度地继承着计划的治理结构，如董事长和总经理由上级委任，上级主管部门还参与企业的决策。由政府委任的董事长和经理人员还是政府委派到企业的官员性质，董事会不过是过去政府管理、监督企业的职能机构分解下放到企业内部的化身，监事会也不过是政府纪检监督部门在国有公司中的派出机构。政府与经理人员的关系仍然是信托关系，只不过这种信托关系，由过去政府部门直接托付给厂长（经理），转变为政府部门先委托给自己的代表——董事会，再由董事会托付给经理人员。国有公司的董事会和监事会成员不是股东，既不是产权主体，也不是利益主体，对公司事业的推动和经理人员的监督缺乏内生性特质。在改制后的国有公司内部找不到促进公司事业发展的“第一推动力”。
二、政府和国企间的母子关系无法否认，政企无法分开
我国企业改制，基本是借鉴西方国家公司的治理结构。那么公司治理结构的一般特征是什么呢？第一，法人治理结构是一个有组织的集体，这个集体的权力结构是多元的，它的决策、管理和监督权力应当是分立设置又相互制衡。股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权利和责任必须有明确的划分。一般看来，股东会和董事会之间是信任托管关系，董事会和经理人员之间是委托关系。第二，法人治理结构必须同法人财产制度相适应。一般应是由众多出资人投资，按出资多少组成股份并据此分息分红。股票只能在市场流动，不能向企业退资。财产的所有权和管理权、支配权分离。第三是以委员会集体决策为基础，表现为委员会成员相互制约和多个委员会机构相互分立，相互制衡。
我国公司法人治理结构除以上特征外，因我国特殊的国情和背景，还有以下特殊性。第一，我国公司法人治理结构是以巩固和发展公有制为前提的，有广泛的职工参与和职工监督。第二，我国坚持党管干部的原则，“按照管理权限，依法选派、推荐国有资产产权代表和企业经营负责人”。为配合经济体制改革，党管干部的方式有所改变，和《公司法》选举领导人的程序相统一。第三，在公有制为主体的条件下在国有公司中仍坚持党的领导，强调发挥党员的先锋模范作用和党组织战斗堡垒作用。此外，在传统企业向公司制企业转轨的过程中，公司法的治理结构没能一步到位，需要一个过渡过程。
正是因为特殊的国情和历史背景，在转轨的过程中，我国新建立起来的公司身上还深深带有从旧体制脱胎过来的痕迹和烙印，如对企业仍实行部门管理，上级主管部门干预企业的决策和分配，董事长和总经理由上级任命，国有股票不能上市，国有产权不能流通等等。
导致上述种种政企不分的原因，是因为我国商品经济没有充分发展，市场经济体制没有建立起来，私人投资能力小。国有大中型企业过去基本都由政府投资，改造成公司制后的大中型企业投资主体仍是政府，政府必然要对企业行使权力。该政府办的事，企业办了；
该企业办的事，政府办，政府错位就难以避免了。
三、公司文化与传统企业文化相冲突
在国有企业向现代公司制企业转轨过程中，两种企业文化的冲突主要表现在以下几个方面：
一是法制与人治的冲突。现代公司企业是自由人联合体，必须以法的精神为基础，只讲以为准绳，而不讲人际关系。而传统企业讲“情”重于讲“理”，在企业的大家庭里许多背理的事，因碍于情面而得不到处理。二是民主与权威的冲突。股份制是民主管理，股东通过民主选举董事会，由董事会招聘经理对整个企业进行管理。而传统企业的厂长（经理）是由国家委任，职工无权取合厂长（经理），故职工对谁当厂长（经理）也不关心。三是平均主义与部分人先富的冲突。股份制只强调机会平等，能容忍结果的差异，传统企业是患不均，而不患寡。在一个企业里，以至整个，都难容“出头鸟”。四是开放与封闭的冲突。现代公司是开放的企业，不仅职工是“自由人”，在劳务市场上自由进出，就是经理也是种职业，可自由决定去留。而传统企业职工第一次就业也就是最后一次就业，主张终身制。五是冒险与保守的冲突。股份制追求资本在短期内的最大集中和最大利润，而高利润和高风险并存，这就需要冒险意识，传统企业中的职工求稳怕乱，患得患失，怕冒风险更不愿承受风险的负面后果。
造成以上矛盾冲突的根源是传统国有企业和现代企业植根于不同特点的文化背景。现代公司制企业的最本质特征是股份制。股份制体现了自由、平等、民主、参与和冒险的精神。首先，股份制在一定意义上是自由的，买哪个公司的股票，买多少完全是个人的事，个人享有充分的自主权；
其次，股份制是平等的；
股民不分出身贵贱、地位高低，一切以股票说话，谁的股票多，谁的发言权就大，在资产面前人人平等；
第三，股份制是民主的，在股东会上你可表决，股份多了，你就可参与决策，对公司不满意，你就卖股抽资；
第四，股份制呼唤参与，个人积极参与才会有股份制企业的诞生；
第五，股份制也需有冒险精神。
我国传统企业精神，相承了讲求仁、义、礼、信和忠的儒家思想。它有四个基本特征：一是家族性。我国的私企和一些乡镇企业具有家族性特点，企业是扩大了的家，企业办社会就是建立大家庭的典型行为。“以厂为家”是家族性的典型理念。二是情感性。以家庭的观念来看待企业，培育了我国企业注重人际感情的特征。职工尊重领导，领导关心职工。三是忠诚性。厂长忠于国家，忠于企业，职工忠于企业，下级忠于上级，这种封建社会流传下来的品德被广为接受。四是求稳性。职工职业现倾向于从一而终。职工献身企业，不仅希望企业在自己退休前兴旺，也希望企业在自己退休后也兴旺，使自己的退休工资有着落。
四、董事会、监事会人员道德和机会主义行为的产生
董事长个人工作总结范文第5篇
关键词：董事长 成本 监督
一、 引言
董事会是监督经理人、降低成本的公司治理机制的重要部分。我国上市公司都要求成立董事会，是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负债公司或企业和业务经营的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。这样一个重要的机构的领导者，董事长无疑是一个至关重要的人物。董事长作为公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，直接监督公司经理层的业绩，他的监督将影响经理们的行为，影响企业的成本，但是怎样影响的呢，有什么方法可以激励董事长们的监督力度呢，这些问题都值得我们思考与研究。
近几年有关董事长与企业成本之间的研究已经有了初步的探索，高雷、宋顺林（2007）年在《董事会、监事会于成本――基于上市公司2002-2005年面板数据的经验证据》中对董事长是否持股对企业成本的研究做了初步的探索，得到董事长是否持股与资产周转率无显著关系，原因可能是董事长的持股比例太低而没有起到激励作用的原因的结果。针对这一个结果本文进行了更进一步的研究证明。
二、 理论分析与研究假设
契约理论是现代企业理论的重要组成部分，由于信息的不对称与契约不完全导致在委托关系下产生了经理人员的问题。其主要表现为经理人员工作努力程度、经理人员随企业资产使用效率以及经理人员任期有限性与股东持股期限无限性矛盾等方面。企业成本就是问了解决这些问题所产生的成本。
李维安和张耀伟（2004）提出董事会治理状况的改善对公司绩效的提高至关重要。高雷、宋顺林（2007）提出持股董事比例有利于降低成本，但是董事长是否持股对成本的影响并不明显。针对董事长的持股情况，本文将进一步进行研究。在高雷的研究中，只对是否持股进行了研究，提出了可能是持股比例太低的理由，这个结论是否正确，本文将进行验证。提出这样三个假设：
H1：董事长是否持股对成本无明显影响。
H2：董事长是十大股东之一将减小成本。
H3：董事长的持股比例与成本负相关。
H4：工资收入占销售收入比例与成本负相关。
三、研究设计
1、数据来源。本文使用的数据公司股本股东、财务、高管数据，所有数据均是通过整理证券之星数据库中的相关数据得到的。本文选取了2010年房地产板块的所有上市公司为样本。由于行业的不同将会对我们所做出的分析结果造成影响，所以在此只选择了房地产行业为研究对象，其他的行业方法相似。为了力求数据的可靠性，本文剔除了异常值最后得到143个样本点。
2、变量定义及解释。本文中选取了四个变量来计量成本与董事长的持股情况。变量的定义及计算方法见表1.
表1 变量定义及计算
本文采用研究者们普遍使用的总资产周转率来计量成本，总资产周转率越低则表明成本越高，反之则越低。
3、 基本模型：
四、结果分析
运用以上模型和数据，通过excel、Eviews的处理得到以下的结果：
1、 描述统计结果：
（1）、董事长持股企业的总资产周转率平均值为0.34，董事长未持股企业的总资产周转率的平均值为0.31，总的来说，前者大于后者，但差别不是很明显，前者分布较均匀，主要分布在0.30左右，而后者的分布比较散乱，参差不齐。
（2）、通过相关矩阵可以看出x1、x2、x3、x4与y的相关性都不是很显著。
2、 回归统计结果：
从以上的回归结果中可知，董事长是否持股对成本无明显影响得到证明，这与高雷（2007）所得到的结果相同。董事长是十大股东之一、董事长的持股比例这两个个因素对企业成本在统计上的相关性并不显著，这就证明了高雷等（2007）所作出的测可能是董事长所持股比例太低而没起到激励作用是不正确的。从回归结果可以看出工资收入占销售收入比例与企业成本呈负相关，工资收入与年销售收入比每增加1个百分点，总资产周转率则下降0.1，且t值、f值都是显著，但是总的来说，这个模型的拟合优度是不理想的。
五、 总结
总体来说，董事长的持股情况对于企业的成本还是存在一定的相关性的，但是相关系数与模型拟合度和显著水平是没有预期的那么显著的，而工资比例对于企业的成本的影响要远远大于持股情况，这可能是由于中国的股利分红制度的不完善，董事长要得到持股所带来的利益就的先出售所持有的股票，对于其来说没有马上可以看到的、得到的利益而言，工资的形式反而更具体、具有激励作用。总体来看，目前我国的市场体制还不是那么完善，其中还存在许多问题，许多董事长与经理同为一人，这对降低成本，加强监督是很不利的，虽然中国加入了监事会来加强监督，但是监事会并没有实权，最大的权利也只是检举董事，中国的许多企业设立监事会也只是为了满足我国《公司法》的要求，监事会的存在流于形式。
参考文献：
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