运营管理范文第1篇值班经理SOP――开店1：准备工作A、提前十五分钟着工装打卡（值班经理整理自己的仪容仪表）B、查看《值班记录本》、OA、公共邮箱等，了解前一天的经营状况、注意事项、代办事项、院线、影下面是小编为大家整理的运营管理【五篇】（完整文档）,供大家参考。
运营管理范文第1篇
值班经理SOP――开店
1：准备工作
A、提前十五分钟着工装打卡（值班经理整理自己的仪容仪表）
B、查看《值班记录本》、OA、公共邮箱等，了解前一天的经营状况、注意事项、代办事项、院线、影城总部或者集团下发的指令等。
C、准备并检查各岗位需要领取的物品。
D、登陆售票系统进行开店操作、检查排片情况
E、书写早会记录，准备开早会。
（包括检查仪容仪表、通报前日数据、今日营业额的预估、特殊活动、员工士气、注意事项）
F、影城巡视，检查设施设备的运行和清洁状况，包括：影城大堂卫生、宣传品、寄存柜、消防通道、洗手间、更衣室、放映机房、员工休息室（要巡视的区域还包括影厅、休息区、吸烟区、办公区、LED、LCD、垃圾桶等）。
G、开启部分设备（大堂及影厅走廊灯光）
K、检查、盘点3D眼镜
H、掌握保安、保洁出勤状况（查阅《夜间巡视表》并签字；
使用电子巡更系统的影城需要检查前天夜间的巡更记录）。
2：开店工作
A、开早会（参加人员：各岗第一名员工、保安、保洁、放映员、市场助理、收银主管）。
B、检查员工仪容仪表、精神状态、礼貌用语。
C、感受大堂氛围（包括：大堂照明、气味、音乐、广播、温度、清洁状况、宣传品、垃圾桶、绿植）。
D、核对时间：确保票房LED、售票机与放映的时间一致。
E、开店后30分钟内检查卖品盘点情况，并与前一天核对。
F、开店后45分钟出货完毕（出货时，必须由员工与训练员或值班经理共同完成）。
G、检查各岗位的清洁状况后，进入到正常营业的状、况。
值班经理SOP――营业中
1：值班中
A、每个十五分钟检查洗手间的清洁状况。
B、根据营业状况处理文档工作。
C、对在岗员工进行不定时抽查服务的操作标准。
D、合理安排员工的吃饭和休息时间
E、值班经理用餐时间不得超过30分钟
F、在大堂及影厅内巡视，协调和监督员工的操作标准
G、关注营业收入的变化，关注员工的操作规范和服务标准
H、处理突发事件
I、对放映间进行1―2次的抽查，在《放映日志》上签字
J、来访接待（包括收货、验货、与商管的沟通等）
2：交接班前准备工作
A、提前十五分钟着工装打卡、
B、查看值班经理留言本、员工排班表、排片表了解当日营业状况
C、查看公共邮箱、oa了解院线下发的指示
D、巡视整个影城、检查环境、确认安全系统完好
3：正式交接班
A、在服务区交接工作
B、早晚班交接工作情况、特殊活动、特殊事件、待办事项、设备使用情况、员工情况
C、晚班经理根据《值班经理留言本》中的记录，确认物品交接情况、
值班经理SOP――闭店工作
1：预结业
A、在系统里打出“商品销售报表”，根据盘点表核对售卖数量的准确性、
最后一场电影开店后15分钟准备结业
B、统计当日员工工时数、
C、整理各项检查表、员工工作评定表、奖惩单、收发的工作记录。
2：交接班前准备工作
A、关闭各岗位部分照明和设备、
B、正确的记录当天的损耗、
C、在火凤凰系统中调出营业数据，制作报表发送到院线营运部邮箱、
D、在火凤凰系统中进行闭店操作、
E、各岗位清洁卫生，关闭设备、
F、整理各岗位上交回来的表格并进行归档，整理物品，盘点回收回来的3D眼镜数量、
G、对客遗物品进行整理、记录、保存
H、最后一位顾客离场后方可下班。
值班经理管理的对象：
1：人员：顾客+员工
2：设施设备（请参考值班检查表详细内容）
掌握影城基本配置
通晓使用方法；
观察设备运转；
可移动设施、设备
适时检修；
广告灯箱；
开、闭店状态。
3：物料
收货流程：清仓、清点、标记、入机、归档
验货标准：严格、检查、质量、标准、签字
退换货流程：原因、取证、存放、签字、标记
货品存放：安全、顺序、整洁、防范
出入库管理：定期、备足、单据、促销
值班管理的关注点
最后，值班经理应该掌握处理突发事件优先顺序的基本能力，比如下列当几项需待处理的问题同事发生时的时候，值班经理应该按照怎样的优先顺序合理地安排处理？
1、员工换班；
2、X号厅影片错格；
3、高峰时间卖品部现调机不能打制可乐；
4、票房排队购票的顾客拥挤；
5、票房员工寻找值班经理退票；
6、有客人投诉服务员的态度不好；
7、有客人在大厅打翻饮料；
运营管理范文第2篇
1.1终端销售的供货管理规范性较弱，窜货问题日益严峻运营商终端销售的供货管理也存在一些问题：终端窜货率呈逐月上升的趋势，某些省份的终端窜货率高达12%；
供货时限不能严格遵守协议，尤其是热销机型，常常出现供货不足或断货的情况；
由于退换货流程复杂，存在人为设置退换货障碍的现象，用户对此的投诉率居高不下。
1.2终端销售的营销资源使用效率不高，目标客户需求与终端类型匹配性较弱目前单机销售补贴率较高，销量增加与终端补贴资源相对紧缩之间的矛盾日益突出；
同时，终端销售缺乏与资费套餐、流量经营及增值业务的融合营销，深度运营不足：营销活动的终端换机用户价值贡献不高，营销活动的目标客户与终端类型的匹配存在较大的偏差，终端未能与业务联动，没有形成营销关联收入。
2运营商终端销售运营管理能力提升措施
针对运营商终端销售运营管理中存在的系统支撑能力不足、渠道覆盖效率低、供货管理不规范、营销资源使用效率不高等问题，有必要通过强化终端销售在流量经营、新业务营销及中高端客户保有中的作用，优化、规范终端销售流程、机制等提升终端销售的运营管理能力，具体措施主要体现在系统运营支撑、库存管理、渠道管理、营销管理、售后服务五个方面。
2.1构建省级统一的终端销售运营支撑系统，订单、物流、平台统一管理终端销售运营支撑系统建设方面，重点应做好以下工作。（1）建立基于BOSS的省级一体化营销系统，实现一体化的终端销售管理和终端采购管理。销售管理包括合约捆绑、客户订单管理、全网一体化营销、统一酬金结算；
终端采购管理包括需求申请与汇总、订单创建与下发、终端库存管理、终端调拨等。通过一体化的营销系统，实现目标客户的选取、相应营销活动的自动匹配及宣传、订单处理与合约开通、厅店酬金结算的智能化管理；
通过一体化的营销系统实现终端申购、订单生成、终端调拨的自主化管理（见图1）。（2）建立基于供应链的省级终端销售管理系统，实现一体化的终端结算管理和配送管理，包括销售结算、到货结算、退货管理、价保管理、串号管理、终端分配、平台备货、配送查询等。将终端的供应和BOSS的销售贯穿起来，并通过和ERP等相关系统集成，实现终端厂商到销售的全流程的管理；
将运营商的终端销售运营管理相关的各级部门、厂家、平台、社会渠道整合到系统中，使库存管理资源能够共享。依据终端串号资源与实物的一致性原则，对终端串号状态进行跟踪与稽核，确保帐实一致，同时将供货、调拨、退货控制点提到平台，对铺货量、到货地点等提前进行控制，确保终端供应的准确和及时（见图2）。（3）在省级层面建设统一的终端销售运营管理中心，直接支撑地市终端运营服务平台，承接地市的订单、采购、供货、配送等生产性需求。同时建设省级的统一物流系统，由省运营中心负责汇总地市各厅店的订单，完成采购调拨后直接配送至各地市的厅店，减少中间周转环节，提高终端物流效率。
2.2规范终端的采购与库存管理流程，信息流与实物流准确匹配（1）规范终端的订单式采购流程，匹配信息流与实物流。终端串码是信息流与实物流匹配的核心和基础，作为终端信息的唯一标识。通过各个环节的多级串码验证，流转，形成定制终端、非定制终端的完整供应链条，同时利用条码、二维码等设备统一扫描串码，实现订单式采购流程（见图4）。（2）优化终端的库存流程，缩短终端的库存周转时间。调整物流配送流程，减少终端流转环节，将终端由供货商直接铺货到销售渠道，取消市、区县公司的流转环节；
地市分公司集中化管理营业厅，区县不再进行终端库存管理；
以不缺货为前提的最小库存量为目标，按月考核终端库存周转率，实时监控各营业厅的终端库存情况。对终端统一扫串、统一录串、统一汇总、统一核查，加强对终端库存的全过程管理。
2.3建立渠道分层分级管理制度，多种类型渠道协同提升终端销售规模运营商应建立渠道分层分级管理制度，明确不同类型渠道对终端类型的定位，实现渠道的终端类型区隔。（1）自有渠道聚焦于高端终端机型、明星机型，销售方式以合约捆绑方式为主。一是全力落实新型厅建设，县以上的自营厅全部改造为体验厅。二是连锁化运营，对市、县、乡镇三级改造的指定专营店实施分类分级管理，重点依据终端销量进行星等级划分；
统一品牌形象、统一产品管理、统一供应链管理、统一信息系统、统一考核体系、统一服务标准。三是实施以自营为主、引商入柜为辅的厅店终端销售运营管理模式，每个地市的合作商家不少于两家，单厅合作商家不超过三家，营业厅内的终端专区由合作商家负责管理。四是集中管理，即自营厅由一个大后台营业中心直接管理，减少管理层级，所有自营厅均要实现前台运营（包括选址、VI、销售、服务等）标准化及后台支撑（包括物流、资源、稽核、投诉等）集中化。（2）社会渠道着重于中低端机型、强化机型的多样性、丰富性，销售方式以补贴零售方式为主。重点工作一是打造社会渠道区域分销体系，每地市建设区域分销商3~5个，每县、区确保1~2个优质平台。二是建设连锁卖场，巩固核心卖场掌控，每地市建设1~3家4G连锁标准化卖场，实现渠道覆盖率及4G承载率100%；
三是借力终端厂商的销售渠道，发展特色类型终端厂商直供渠道，如对OPPO、金立、步步高、朵唯等以广告投放的方式提升产品溢价，通过高额渠道酬金提升渠道积极性；
四是与全国连锁的卖场建立渠道战略联盟，国美、苏宁、迪信通、乐语等自身门店形象较好，强化与这些渠道的长期捆绑；
五是扶持零售店4G专区形象建设，以运营商为主导，整合终端厂商、商的资源共同建设4G终端销售专区。（3）电子渠道侧重于客户购买终端的便利性，以增强用户体验为主，加强线上线下的协同。重点工作一是电子渠道的成本优势转化为客户可感知的利益优势，以网上商城终端销量占比达到10%为基本目标，围绕购机体验优化和销售能力提升，加大资源投入；
二是创新网络营销模式，以明星机型首发、专属机型等形式，短平快开展营销活动；
三是加强线上线下协同，打造在线交易B2B平台，推进代客下单和目录营销，终端厂商/可以在线产品、订单处理、在线收款、在线发货，渠道商可以在线选择机型、下达订单、在线支付、物流监控，运营商可以在线服务考核、质量考核及激励兑现等；
四是增强与京东、天猫、易购、亚马逊、一号店等大型电商的合作，以开店的方式进行互联网渠道的拓展。
2.4加强目标客户挖掘与细分，终端营销资源与目标客户、业务、终端类型精准有效匹配这方面运营商的重点工作包括以下内容。（1）构建目标客户群与终端型号匹配模型，例如为年轻群体定制外观新颖时尚的手机，为商务人士定制功能强大、使用便捷的手机，为老年人群、小学生及学龄前儿童定制简单实用的手机。（2）构建终端与业务内置匹配视图，标识终端品牌、价格、操作系统、屏幕尺寸、分辨率等信息，与业务的活跃度对应，动态调整终端的业务内置。（3）构建终端对标库，根据市场需求研究各终端的价格档位，终端类型与目标客户匹配；
对在售终端和竞争对手同型号或同价位的终端进行政策、价格、配置等多个维度的动态对比。（4）加强终端市场信息的监测和分析，包括终端品牌竞争力、公开市场销量、集采市场销量、产品性价比、终端竞争环境、厂家市场投入等，为终端选型和营销活动的开展提供支撑。（5）常态化开展终端营销活动，提前布局营销计划，实施全局性系统营销；
梳理全年营销时节，达到持续性全年促销；
细分目标市场特点，紧抓营销节点重点开展促销活动，提升营销效率，一般要求提前6个月进行规划、提前3个月进行活动策划、提前15~30天进行预热、100%准时上线，做到季季有主题，月月有活动。
2.5优化终端售后网点布局及运营模式，搭建快速、多渠道的终端售后服务体系（1）完善终端销售售后网点布局，完成维修中心（市）、维修点（县）、接机点（镇）三级覆盖，建立动态调整机制，三级售后网点布局根据业务量调整（2）优化终端售后运营模式，分地市运营，不同级别网点匹配不同运营模式，以售后平台运营为主，本地售后服务商为辅。（3）缩短终端的维修时长，提升维修响应速度，理顺维修中心—维修点—接机点之间的双向物流，实现当天配送、终端维修不出市，以及市/县区客户维修时长不得超过3天，乡镇客户不得超过5天。（4）建立终端售后的授权合营模式，吸纳优秀社会服务商参与终端售后服务，加强县级分公司售后接机点覆盖，完善细化接机点柜台、售后网点VI规范与服务规范，对售后服务按量核算维修补贴。
3结语
运营管理范文第3篇
关键词：营运资金；
财务管理；
企业发展
一、研究意义和目标
（一）有助于企业现金流的良性循环
现金流入和流出存在巨大不确定性，也无法做到同步。因此，增加了企业准确预测现金流量的难度。一定数量营运资金是企业维持日常运营的必备条件。同时，为了控制企业财务风险的，维持企业的短期偿债能力，也必须持有适量的营运资金。
（二）有助于提升企业形象
对于债权人而言，关心的是否能到期还本付息的问题。营运资金的管理的好坏是债权人的评估企业所考虑的重要因素。要想取得贷款，就必须给债券人展示源源不断的现金流。因此，合理有效的进行营运资金管理，将有助于提高自身的良好形象。
（三）对于企业的可持续经营有着决定意义
流动资产和流动负债在企业的总资产和总负债中的比例很高，特别是存货，占据了总资产的大半部分，是营运资金管理的重点。科学有效的管理营运资金是企业长期的持续发展的关键所在。
二、营运资金概念的三种理解
（一）净营运资金
将企业在一段时间里流动资产减去流动负债后的余额定义为营运资金，即净营运资金。这是一个差额，被称为狭义的营运资金。净营运资金概念是企业的变现能力和短期财务实力的有效体现。它是衡量和评价企业短期偿债能力和的资产流动性财务指标体系构成之一，其他构成该体系的指标还包括现金比率流动比率和速动比率等。
（二）总营运资金
将营运资金理解为企业一定时期的全部流动资产，也称为总营运资金。这一概念将企业再生产的各个过程和企业的营运资金有机地联系起来，主要应用于研究企业流动资产的流动性和周转状况。
（三）流动资产和流动负债的统称
将营运资金理解为企业一定时期流动资产和流动负债的统称。立足于财务角度，把营运资金看作是流动资产与流动负债关系的总和，不是数额的加总，而是关系的反映。第三种对营运资金的理解通过将企业一段时期的流动负债管理和营运资金管理紧密结合，体现了营运资金管理的目标。
三、营运资金管理的目标及理念
（一）营运资金管理的目标
流动性、安全性、盈利性、降低风险的目的。
（二）营运资金管理的具体内容
预测、决策、计划、控制、考核与分析构成了营运资金管理的不同环节。内容包括货币资金管理、短期投资管理、存货管理、短期借款管理、应收账款与应付账款管理等内容。
1、流动资产项目管理
（1）货币资金管理
A安全性管理
货币资金管理的安全性，体现在货币金额的安全完整，防止现金短缺。
B效益性管理
企业需要保证现金收支在数量和时间上的相互衔接，合理确定现金持有量，尽量减少企业闲置现金，提高资金的收益率。
（2）短期投资管理
短期投资是企业的对外权益性投资和债权性投资。短期投资须遵循剩余资金投资原则，不能影响企业正常经营活动，进行组合投资、以分散风险。
（3）应收账款管理
应收账款管理的目的保证应收账款的流动性，减少应收账款持有成本、降低资金占用、防止坏账损失。
（4）存货管理
存货管理需要权衡存货的功能和成本，力求将存货控制在最合适状态。通过经济订货批量法及其扩展模型，将存货的进货成本及储存成本最低时的购入量作为最佳订货量。
2、流动负债项目的管理
（1）自然融资
应付票据、应付账款、预收账款和应计费用等是自然融资主要来源。易取得，无需办理任何融资手续，几乎没有成本，对企业的限制也较小等特点是它的优势所在。不足之处在于期限较短，企业筹资主动性较小。
（2）短期借款
协议融资主要包括短期借款、信用证和向社会公众发行应付短期债券。信用证主要适用于从事国际贸易业务的企业，应付短期债券则只适合于规模大、信誉好的企业。
（三）营运资金的管理策略
营运资金管理策略涉及流动资产、流动负债以及两者之间的平衡。依据策略的不同角度，营运资金管理策略划分为营运资金持有量策略和筹集策略。
营运资金持有量策略作为管理营运资金的基本政策，其持有量的高低对公司的收益和风险有着直接影响。公司管理层需要根据盈利性与风险性的权衡，从而做出营运资金持有量决策。
资金持有政策主要包括以下三种，如图下图所示：
A曲线代表保守型持有政策，B曲线为折中型的营运资金持有政策，C曲线为激进型持有政策，当其它条件不变时，A曲线的营运资金高于其它两条曲线，持有的流动资产比重最大，因此流动性最强，无力偿还的风险最低，但同时收益率也最低。
C曲线的营运资金水平最为激进，该持有量政策要求企业最大限度地减少现金和有价证券等流动性强的流动资金，同时尽量减少对存货的占用。该持有量政策的特点为收益高，但到期无法偿债的风险也随之增大。是一种高风险高收益的营运资金管理政策。
B曲线为折中型的营运资金持有政策，其风险水平介于A和C之间。该持有政策对风险和收益的控制适中。
（四）提高营运资金管理质量的有效手段——预算管理
企业尝试将营运资金的管理纳入预算管理体系中是提高营运资金管理质量的有效手段。
全面预算管理的特性体现主要在它的控制力上，经过一套缜密的预算和规划，企业成本的支出和先进的流入都被纳入了预算范畴，并以预算指标为行动的指南，同时预算指标也是业绩考核的标准。不同时期的企业，预算管理的重点不同，相应营运资金提供的支持也会不同。
对于成长期的企业，提高市场占有率是企业的第一要务，必需以较大的人力、物力、财力成本为代价，建立企业的竞争优势，达到扩大市场份额的目的。这一时期，营运资金的管理是为保证企业的营销顺畅服务；
预算管理以销售预算为中心，各个环节都应该全力支持和配合营销工作。
对于成熟期的企业，市场占有的基本格局己形成，企业的战略重点是成本管理，企业的一切经营活动都要围绕成本运转。强调以成本控制来规划企业的目标利润和目标成本，并分解到涉及成本发生的所有管理部门和岗位，形成约束各预算部门行为和预算成本的控制体系，实现企业的目标利润。营运资金的管理是为成本控制服务。
对于企业经营呈现多元化发展企业，在集团化大背景下，企业要做到整体利益最大化，实行以利润预算为中心的预算管理模式，同时随着企业所有权和经营权的两权分离以及出资者对经营者约束机制的强化，以利润预算为中心的预算管理模式必然会被更多的企业采用。营运资金的管理是为实现利润预算服务。
四、营运资金管理在财务预警中的地位
财务预警是一种风险控制机制。财务预警中最直接和最敏感的指标就是现金流状况的控制标准。因为企业最终的失败都是体现在现金的失控上。而营运资金状况影响现金流质量的重要因素。同时企业的存货周转率，应收账款周转率以及流动资产周转率是企业真实财务状况和偿债能力的反映，企业需要根据历史资料和同行业的状况，正确合理的制定出企业相关的资产质量控制标准，作为财务预警界限。
从财务预警的角度，企业的营运资金的管理水平的高低，将反映在在营运资金指标上，而这些指标同时也是财务预警的重要指标，通过对营运资金的合理有效的管理和监控，有利于企业控制风险，达到财务预警的目的。
营运资金管理是对企业流动资产和负债的管理。适量的营运资金是企业维持生存的必要条件，据调查，CFO有60%的时间都用于营运资金管理，因此，它是企业财务管理的重要组成部分，对企业的持续健康发展有不可替代的作用。
参考文献：
[1]李洁，2007，《浅议企业经营活动产生的现金流管理》，《财会通讯》，2007，1期
[2]毛付根，1995，《论营运资金管理的基本原理》，《会计研究》，1995，1期
[3]孙宝晰，2007，《论加强企业资金运作的有效监控》，《会计之友》，2007，2期
[4]王竹泉，2005，《分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心》，《会计研究》，2005，6期
[5]向平，1997，《浅谈营运资金管理》，《财会月刊》，1997，8期
运营管理范文第4篇
第一条为了规范国内水路运输市场管理，维护水路运输经营者、旅客、货主的合法权益，保障人民生命和财产安全，促进水路运输事业健康发展，根据《中华人民共和国水路运输管理条例》和有关法律、法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在中华人民共和国沿海、江河、湖泊及其他通航水域内从事营业性运输的企业和个人的经营资质管理。
港口作业区内为船舶、旅客和货物提供服务的驳运和拖轮经营不适用本规定。
第三条国内水路运输经营按照航行区域分为沿海运输和内河运输。
国内水路运输经营按照经营船舶的种类分为货船运输和客船运输。货船运输分为普通货船运输和散装液体危险品船运输,散装液体危险品船运输分为液化气体船运输、化学品船运输和油船（含沥青船）运输。客船运输分为普通客船（含客渡船、旅游客船）运输、客滚船（含车客渡船、载货汽车滚装船）运输和高速客船运输。
第四条从事国内水路运输的企业和个人，应当依照本规定达到并保持相应的经营资质条件，并在核定的经营范围内从事水路运输经营活动，不得转让或者变相转让水路运输经营资质。
第五条各级人民政府交通主管部门依法对国内水路运输经营资质实施管理，其设置的航运管理机构可以承担具体工作。
第二章经营资质条件
第六条除经营单船600总吨以下的内河普通货船运输外，经营国内水路运输应当取得企业法人资格。
自然人经营单船600总吨以下的内河普通货船运输应当办理个体工商户登记。
第七条从事国内水路运输的企业应当具备下列经营资质条件：
（一）拥有与经营区域范围、经营业务相适应的自有并经营的适航船舶，且上述船舶总运力规模满足第八条的要求；
（二）有满足经营需要和安全管理要求的经营、海务、机务、船员管理等组织机构、固定办公场所和国家规定的注册资本；
（三）有健全的安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程以及生产安全事故应急救援预案等安全管理与生产经营管理制度，并且按照《中华人民共和国航运公司安全与防污染管理规定》的要求建立安全管理体系；
（四）有与经营船舶种类、经营规模相适应的经营、海务、机务专职管理人员，相关专职管理人员应当满足本规定第九条的要求；
（五）经营客船运输的，应当落实船舶靠泊、旅客上下船所必需的服务设施和安全设施。
第八条除在省、自治区、直辖市行政区域内的封闭通航水域经营客船运输外，国内水路运输企业自有并经营的适航船舶总运力规模应当分别满足下列最低要求：
（一）经营省、自治区、直辖市之间（以下简称“省际”）沿海普通货船运输的：普通货船2000总吨；
（二）经营省、自治区、直辖市内（以下简称“省内”）沿海普通货船运输的：普通货船1000总吨；
（三）经营内河普通货船运输的：普通货船600总吨；
（四）经营省际沿海散装液体危险品船运输的：危险品船2000总吨，其中经营液化气体船运输的：舱容3000立方米；
（五）经营省内沿海散装液体危险品船运输的：危险品船1000总吨，其中经营液化气体船运输的：舱容1000立方米；
（六）经营省际内河散装液体危险品船运输的：危险品船1000总吨，其中经营液化气体船运输的：舱容500立方米；
（七）经营省内内河散装液体危险品船运输的：危险品船500总吨，其中经营液化气体船运输的：舱容300立方米；
（八）经营省际沿海客船运输的：普通客船400客位，高速客船200客位，客滚船3000总吨并且400客位；
（九）经营省内沿海客船运输的：普通客船200客位，高速客船100客位，客滚船1000总吨并且100客位；
（十）经营省际内河客船运输的：普通客船200客位，高速客船100客位，客滚船1000总吨并且50客位；
（十一）经营省内内河客船运输的：普通客船100客位，高速客船50客位，客滚船300总吨并且50客位。
同时经营油船和化学品船运输或者同时经营普通客船和高速客船运输的，总运力规模可以合并计算，但每一船舶种类应当至少拥有一艘自有并经营的适航船舶。
交通运输部可以针对因市场需求有限，致使从事水路运输的企业运力规模无法满足第一款要求的情况，公布低于第一款规定的总运力规模的特定区域。
第九条从事国内水路运输的企业应当至少配备1名经营专职管理人员，并配备满足下列数量要求的海务、机务专职管理人员：
（一）经营沿海普通货船1至10艘的，至少分别配备1人；
11至20艘的，至少分别配备2人；
21至30艘的，至少分别配备3人；
30艘以上的，至少分别配备4人；
（二）经营内河普通货船1至10艘的，至少分别配备1人；
11至50艘的，至少分别配备2人；
51至100艘的，至少分别配备3人；
100艘以上的，至少分别配备4人；
（三）经营沿海散装液体危险品船或者客船1至5艘的，至少分别配备1人；
6至10艘的，至少分别配备2人；
11至20艘的，至少分别配备3人；
20艘以上的，至少分别配备4人；
（四）经营内河散装液体危险品船或者客船1至10艘的，至少分别配备1人；
11至20艘的，至少分别配备2人；
21至30艘的，至少分别配备3人；
30艘以上的，至少分别配备4人。
前款规定的专职管理人员应当与企业签订一年以上全日制用工的劳动合同，在合同期限内不得在船上或者其他企业兼职。
经营普通货船运输企业的海务、机务专职管理人员应当具有与所经营船舶种类和航区相对应的不低于大副、大管轮任职的从业资历。
经营客船、散装液体危险品船运输企业的最高管理层中至少有1人专职负责安全管理工作并具有与所经营船舶种类和航区相对应的船长或者轮机长任职的从业资历；
其海务、机务专职管理人员应当具有与其所经营船舶种类和航区相对应的船长、轮机长任职的从业资历。
第十条从事国内水路运输的企业可以将其所属船舶的安全与防污染管理委托具有国内船舶管理业经营资格的船舶管理企业代管。
在有效代管期内，委托企业可以不按照第九条第一款中要求的按照经营船舶的规模配备相应数量的海务、机务专职管理人员，但是应当至少分别配备1人。
第十一条从事国内水路运输的个体经营者应当拥有自有并经营的适航船舶，并取得与其经营船舶相对应的有效内河船员适任证书。
第十二条经营国内水路运输的船舶应当持有配发的《船舶营业运输证》，并持有有效的《船舶所有权登记证书》、《船舶国籍证书》、《船舶检验证书》或者《船舶入级证书》、《船舶最低安全配员证书》。《中华人民共和国航运公司安全与防污染管理规定》适用范围内的船舶还应当持有有效的“安全管理证书”或者“临时安全管理证书”。
第三章经营资质审批
第十三条申请经营国内水路运输业务的企业和个人，应当向其所在地人民政府交通主管部门提交本规定第二十二条要求的相应申报材料。
第十四条受理申请的交通主管部门应当在核实申报材料中的原件和复印件后，盖章确认复印件的内容与原件一致，将材料原件退还申请人；
并按照《中华人民共和国水路运输管理条例实施细则》规定的审批权限，将初步审查意见和全部申请材料逐级转报至有审批权的交通主管部门审批。
第十五条申请经营国内客船、散装液体危险品船运输的，市（设区的市）级人民政府交通主管部门应当在收到申报或者转报材料后的10个工作日内，根据申报材料和实地调查情况，对申请人是否符合国内水路运输经营资质条件进行评估，出具评估报告。评估结束后，市（设区的市）级人民政府交通主管部门应当及时将评估报告和申报材料一并转报至有相应审批权限的交通主管部门。
省级人民政府交通主管部门应当对评估的过程进行监督检查，对评估结果有异议的，可以组织复评。
国内水路运输经营资质评估办法由交通运输部另行制定。
第十六条具有相应审批权限的交通主管部门在收到申报或者转报材料后，应当按照本规定要求的经营资质条件和国家有关规定进行审查。符合条件的，作出许可决定，并且向申请人颁发《水路运输许可证》；
不符合条件的，作出不予许可决定，并且应当书面通知申请人不予许可的理由。
第十七条应当事人申请，具有相应审批权限的交通主管部门可以参照本规定要求的经营资质条件，对于筹建期的企业颁发《水路运输许可证（筹建专用）》。企业凭筹建批准文件和《水路运输许可证（筹建专用）》办理购建船舶、工商注册登记等手续。
第十八条符合下列情形并经交通运输部批准，中国企业可以租用外国籍船舶在中华人民共和国港口之间从事不超过两个航次或者期限为30日的临时运输或者拖航：
（一）确实没有满足所申请的运输或者拖航要求的中国籍船舶；
（二）停靠的港口或者水域为中华人民共和国对外开放的港口或者水域。
第十九条租用外国籍船舶进行临时运输或者拖航的中国企业应当向交通运输部提交申请书及能够证明符合第十八条第一款第（一）项规定情形的相关材料。申请书应当说明该申请事项的理由、承运的货物、运输航次或者期间、停靠港口、船舶名称、船舶类型、船舶国籍及船舶的适航状况等。
交通运输部应当自受理申请之日起20个工作日内，对申请事项进行审核。符合第十八条规定条件的，作出许可决定并且颁发许可文件；
不符合条件的，作出不予许可决定，并且应当书面通知申请人不予许可的理由。
第二十条从事国内船舶运输或者拖航的外国籍船舶，应当遵守国内水路运输管理的有关规定，并应当按照交通运输部批准的范围和期限进行运输或者拖航。
第二十一条国内水路运输经营资质的审批程序和期限，本规定未作要求的，按照《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国水路运输管理条例》及其实施细则、《交通行政许可实施程序规定》的有关规定执行。
第二十二条申请经营国内水路运输或者扩大国内水路运输经营范围，应当根据不同情况，提交下列相应申报材料：
（一）申请书，包括申请的经营范围、运力规模及其来源；
（二）可行性报告，包括客货源市场分析及落实情况、资金来源及落实情况、营运经济效益分析；
（三）《企业法人营业执照》或《营业执照》（筹建的提供《企业名称预先核准通知书》即可）及其复印件；
（四）企业股东的基本情况和说明股东投资情况的证明文件,法人股东提供《企业法人营业执照》及其复印件，自然人股东提供身份证及其复印件；
（五）公司章程及其复印件，固定办公场所使用证明及其复印件；
（六）组织机构的设置和本规定第九条要求的专职管理人员配备情况的证明文件，包括专职管理人员名单、任职文件、身份证、任职资历材料、劳动合同（筹建的提供意向协议即可）等及其复印件；
（七）包括生产经营管理与安全管理制度在内的企业基本管理制度；
（八）按照《中华人民共和国航运公司安全与防污染管理规定》需要建立安全管理体系的，应当提供有效的“符合证明”或者“临时符合证明”证书及其复印件；
符合本规定第十条规定的，应提供其与船舶管理企业签订的安全与防污染管理协议、船舶管理企业的《水路运输服务许可证》和有效的“符合证明”或者“临时符合证明”证书及其复印件；
（九）拟由其经营并投入国内水路运输的船舶来源证明文件和有效的《船舶所有权登记证书》、《船舶国籍证书》、《船舶检验证书》或者《船舶入级证书》、《船舶最低安全配员证书》及其复印件，《中华人民共和国航运公司安全与防污染管理规定》适用范围内的船舶还应当提供有效的“安全管理证书”或者“临时安全管理证书”及其复印件；
（十）经营客船运输的，应当提供与经营航线停靠站点的港口经营人达成的靠泊港航协议及其复印件，或者已经对客船靠泊、旅客上下船所必需的服务设施、安全设施作出安排的其他证明文件；
（十一）个体运输经营者，提供本人身份证及其复印件和本规定第十一条要求的相关证明文件及其复印件。
企业筹建应当提交本条第－款第（一）项至第（七）项、第（十）项规定的申报材料。
企业开业应当提交本条第一款第（一）项至第（十）项规定的申报材料，有筹建环节的需要提供《水路运输许可证（筹建专用）》及筹建批准文件复印件。
已经取得国内水路运输经营资质的企业扩大经营范围，应当提交本条第一款第（一）项、第（二）项、第（六）项至第（十）项规定的申报材料及原批准文件复印件和《水路运输许可证》（副本）。
个体运输经营者申请从事国内水路运输应当提交本条第一款第（一）项、第（九）项、第（十一）项规定的申报材料。
第四章监督检查
第二十三条各级人民政府交通主管部门应当依法对从事国内水路运输的企业和个人的经营资质进行监督检查。
国内水路运输经营者所在地人民政府交通主管部门负责日常监督检查工作，对国内水路运输经营者经营资质的有效维持进行监督。
第二十四条国内水路运输经营者取得经营资质后，应当有效保持经营资质条件。达不到本规定要求的经营资质条件的，其所在地人民政府交通主管部门应当责令其限期整改。整改期限视情况确定，其中运力规模达不到经营资质条件的，整改期限最长不超过6个月，其他情况最长不超过3个月。
经营企业在整改期间已开工建造但尚未竣工的船舶可以计入运力规模。船舶竣工后，如果该船舶并未由该经营企业实际拥有并经营的，应当继续进行整改。
第二十五条国内水路运输经营者应当积极配合交通主管部门开展的运输经营资质监督检查，并如实提供有关凭证、文件以及其他有关资料。
第二十六条发生下列情况后，国内水路运输经营者应当在15个工作日内以书面形式向其所在地人民政府交通主管部门报备，并提供相关证明材料：
（一）企业主要股东及其股份构成情况、注册资本发生变化；
（二）公司章程及基本管理制度发生重大变化；
（三）企业海务、机务、经营、船员管理等部门及其职责发生变化；
（四）企业主要负责人以及本规定第九条要求的相关专职管理人员发生变化；
（五）经营的船舶运力规模发生变化；
（六）经营的船舶发生安全责任事故；
（七）符合本规定第十条规定的，其委托的船舶管理企业或者委托管理协议发生变化。
国内水路运输经营者所在地人民政府交通主管部门收到有关报备材料后，应当逐级转报至原审批机关。
第二十七条各级人民政府交通主管部门应当建立、健全国内水路运输经营资质监督检查制度，对国内水路运输经营者的经营资质实施动态管理，建立预警制度。对于经营资质水平下降或者存在违反本规定行为的国内水路运输经营者，应当加强监管措施。
第二十八条经营资质监督检查包括经营资质定期核查和不定期抽查。
第二十九条国内水路运输经营者所在地人民政府交通主管部门应当定期将其经营资质维持情况通报当地海事管理机构。
海事管理机构应当将有关国内运输船舶重大以上安全事故情况及结论意见及时书面通知该船舶经营者所在地人民政府交通主管部门。
第五章法律责任
第三十条国内水路运输经营企业违反本规定第九条规定，由其所在地人民政府交通主管部门责令改正，并且可以对其处以5000元以上1万元以下罚款。
第三十一条国内水路运输经营者违反本规定第二十五条、第二十六条规定，由其所在地人民政府交通主管部门责令改正，并且可以对其处以500元以上2000元以下罚款。
第三十二条对取得经营资质后不能保持，经整改后仍然达不到经营资质条件的国内水路运输经营者，负责审批的交通主管部门发现其不再具备安全生产条件的，应当撤销原批准的国内水路运输经营资质。
运营管理范文第5篇
连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？ 本文就已开张的珠宝单店营运管理提炼出“七个名词+九大公式+一个工具”连锁单店营运管理要点。
一、七个名词
名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。
名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。
名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：客户单价是指在某段时间内客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、九大公式
公式1：利润=营业收入-营运成本
公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价
公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价
公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数
公式5：营运成本=变动成本+固定成本
公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本
公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本）
=交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本
=交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本
公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
公式9：资金利润率=销售利润率X资金周转率n次/年
销售利润率=利润/除于销售收入
利润=销售-成本
资金周转率n次/年=销售收入/资产总额
资产总额=固定资产+流动资产
三、一个工具
对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，
并在其中标明各要素，如下图所示：
通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作
日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图X公司年度营运成本费用分类预算和费率表：
其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。
第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
某品牌连锁单店全年利润指标是100万，每月固定成本是5万元，消费客户单价是3500元/次，单位变动交易成本是2000元，那么该连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标100万分解为每个月的利润指标。然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。
这里要考虑到节假日和周末销售特点。
五、确定达成业绩目标的工作方向及实施
营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点
某品牌连锁单店每月固定费用是50000元，每月平均的消费客户单价是3500元/次，单位交易变动成本是2000元/次，那么该连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？
分析：根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
=50000/1500=33（次）
因此该连锁单店每月至少要有超过33次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数
某品牌连锁单店每月固定费用是50000元，每月平均的消费客户单价是3500元/次，单位交易变动成本是1500元/次，现在该连锁单店营运主管的3月份利润为200000元，试问该连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？
分析：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
=（200000+50000）/（3500-1500）=125（次）
因此该连锁单店3月份至少要超过125次的成交次数才可能达到200000元的利润指标。
六、关键管理要素提升的策略保障
连锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的经营目标就是实现单店利润并使之最大化。根据连锁单店利润曲线图我们可以看出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。那么，连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利润得以最终实现并最大化。
1、营运主管对交易次数的有效管理策略
在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要素。没有足够的交易次数就没有一定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交易次数是营运主管可以直接进行测算和最容易进行实际把控提升的要素。同时，作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续营运工作。因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的环节。
一般来说，营运主管从交易次数预估开始，经过交易次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升的动态循环管控。
营运主管要做的就是针对各连锁单店实施具体的交易次数计划。也就是在交易次数预估及分解的基础上，营运主管通过更有效的营运策略和手段，争取实现更多交易次数，从而获得更多利润。
首先，不管哪个区域市场，都永远存在着竞争，也就是说消费客户都有更多的消费选择机会和权利，他们不可能按照连锁企业针对各连锁单店的计划预估值自动找上门来。因此，对连锁单店营运管理工作来讲，需要营运主管带领店面全体员工一起协同连锁企业总部或分部的商管部门开展一系列的产品品类组合与创新、价盘体系组合与优化、店面团队建设培训与管理等销售内容工作，协同营运部门开展对终端形象规范、店面服务标准、店面升级建设等具体营运工作，协同市场部门开展一系列店内促销、店外推广、品牌公关等各种活动工作，协同督导部门开展一系列检查完善、改进优化、考核评定等督导工作，以实现并保证有更多消费客户进店，从而进一步实现交易次数计划预估值，最终使这些消费客户都变为忠实的回头客。
其次，每天各连锁单店营业结束后，营运主管都必须对当天的交易情况进行检查，讨论交易次数计划达成情况。除了坚持每天对交易次数进行比较外，每过一个时间段就应该绘制交易次数波动曲线分析图，旨在根据交易次数波动趋势找出背后的关键原因，必要时候应该及时向分公司及总部领导汇报，以便及时获得上级及总部的管理、资源、营运、服务、市场、服务等各类支持。
第三，当交易次数在某段时间内发生波动并找到真正原因后，营运主管就应该及时采取对策，对接下来的交易次数管理提升进行必要调整。比如将未完成的交易次数填补在未来的交易次数计划预估值中，并重新作出相应的业绩达标揽客行动计划；
在确定原定计划预估值已无法实现的情况下，重新调整全年利润分解指标及交易次数计划，但是新计划与调整原因必须及时上报并获得总部批准。在事先申请并获得上级及总部同意并能重新获得营运等各类支持的前提下，改进及优化连锁单店的销售、营运、市场、督导等工作内容、策略和力度。
第四，对交易次数的管理提升，需要营运主管对市场进行持续、深入研究，掌握消费客户群体偏好、需求及发展变化情况等信息；
要有一套培养消费客户美誉忠诚度的计划与方法、影响并吸引目标消费客户群体的实施策略等，最终能够形成并拥有一个稳定且可持续的忠实消费客户群体。同时，营运主管要构建出一个科学灵活动态的交易次数管理体系，必要时一定要随时获取总部或分公司的各类支持。
第五，影响连锁单店交易次数波动的原因很多，除了一些突发事件外，对连锁单店交易次数具有长期影响的就是竞品连锁单店，这是营运主管尤其必须时刻注意的重要工作内容之一。对于竞品连锁单店营运主管必须全面了解其最新营运动向并做到充分把握，同时定期把竞品的一举一动形成书面分析报告，及时上报分公司或总部各个支持部门，并由总部及分公司派出人员前来实地考察，共同认真研究找出竞品连锁单店引起的冲击能够变成提升消费率的切实可行助销对策。
除了以上五点管理方法外，当然还有其它很多日常营运工作需要不断地执行并完善到位。营运主管也只有把以上这些营运基础工作尽全力的做到实处，最终才能有效确保对所管辖各连锁单店交易次数的管理提升及促进利润最大化。
2、营运主管对固定成本的有效管理策略
固定成本包括人员工资、房租、水电费用、装修及设备折旧、办公及电话费用等多项科目，这些科目虽不能直接产生利润但却是连锁单店营运得以持续良好进行的重要基础保障。对固定成本的管理就是对构成固定成本各科目的管理，它始终贯穿于连锁单店营运整个工作过程中。
要使连锁单店利润最大化，根据连锁单店利润曲线我们可以看出，可使固定成本最小化。然而这只是个理想的想法，要做到这点并非易事，因为很多固定成本科目价格取决于外部市场变化，连锁企业总部及分公司等相关主管人员在议价方面并无很强的控制能力。但是，营运主管可以通过加强管理对各连锁单店营运中存在的大量固定成本失控风险，将固定成本总额控制在一个合理的范围内。固定成本每项构成科目都存在着失控风险，如果连锁企业都不能有效控制管理，势必导致固定成本上涨，那么在一定程度上必然会消弱连锁单店的利润。
首先，固定成本的失控风险主要来源于外部市场和内部管理两个方面。外部市场风险问题主要是指固定成本各构成科目所面对的外部交易市场。这些外部市场交易行情决定着固定成本各科目的价格波动，连锁企业总部及分公司等相关主管人员对此并无太大议价能力，因此外部市场交易风险属于不可控的高风险。内部管理风险问题主要是指营运主管及公司相关直接管理者对连锁单店的营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超限，换句话说是营运成本超出公司规定的年季月度预算和费率，因此内部管理风险是可控程度较高的风险。
其次，明确了连锁单店风险来源及性质后，连锁企业总部及分公司等相关主管人员就可以制定出相应控制管理对策。对于像房租、水电等价格上涨这样的外部不可控市场行情波动情况带来的风险，连锁企业总部及分公司等相关主管人员一方面必须紧盯市场变化行情、提早做好预测，另一方面对这些风险造成的后果要充分评估，采取灵活多变策略尽量争取到对自己有利的条件；
同时营运主管在日常管理工作中必须特别注意对固定成本额度的控制，让失控风险降到最低程度，最好每家连锁单店都能做到靠各店业绩加以消化。对于像人员工资、电话、办公用品等开支，连锁企业总部及分公司等相关管理人员要不断完善规章制度和规范执行手册、争取全员最大化地严格执行，同时建立全员财务预算和成本节约的观念，来控制并杜绝浪费情况的发生。
第三，除了以上从风险控制角度入手的常规固定成本管理方法外，连锁企业总部及分公司等相关管理人员还应当充分重视在日常营运管理过程中，提高对固定成本各构成科目的利用效率，使之产生最大效用。
比如人员薪资一般是固定成本中占比较大的一个科目。营运主管在对各连锁单店人员进行薪资管理的时候，除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要按照单店人员的产出效率来提高人力资源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=单店利润（或销额）/人员总数）制度，每月进行检查评估营运管理成果好坏。人效反映出的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益；
当人效下滑时表明该连锁单店整体经营效益在走低，这时就应该根据实际情况进行人员薪资或人数的调整及优化，以使人力资源有效利用并减轻营运成本。
房租同样也是占连锁单店营运成本较大的一个科目。按照一般店面营运管理要求，每单位营业面积都应该产生一定效益，也就是说每单位营业面积都应得到充分利用。因此，房租除了在开店时就与出租方进行谈判尽可能降低租金外，营运主管必须建立起坪效目标考核（坪效=单店营业销额/单店营业面积）制度，每月定期进行评估营运管理成果好坏。坪效反映的是每单位营业面积能为连锁单店创造多少效益；
当坪效持续下滑时，营运主管应该认识到这是经营效率下降，此时必须对连锁店面营运作出全面改进或优化，力争让有限的营业面积得到最大程度利用，并使单店业绩再次提升。
水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等是连锁单店营运过程中必然发生的费用成本开支，对这些科目的管理应从日常例行工作中着手进行预算及控制。最重要的是针对水电建立起节约水电及设备定期检查制度，每日巡查；
针对装修及设备折旧建立起装修维护及设备定期检修制度，定期巡查；
针对电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期检查；
并都能做到发现问题及时处理。
第四，不论如何，营运主管总之应该按照公司总部制定的财务预算，对各种费用成本开支严格执行及管理，将营运成本控制在制度要求的合理范围内。同时，引导各连锁单店全体员工树立高效利用资源和节约意识，将各种固定成本构成要素发挥出最大效益，并以“节约下来的成本就是利润”观念来教育每位员工；
另外配合总部各支持部门不断步完善及优化各类管理规范及考核制度，并做到管理规范及考核制度合理化、可操作化和科学化。
3、营运主管对消费客户单价-单位交易变动成本的有效管理策略
在连锁单店利润曲线图中，消费客户单价与单位交易变动成本之间差额的就是连锁单店每次交易实现的边际利润。在连锁经营模式下，一般连锁企业对消费客户单价和单位交易变动成本都是事先预估好的，所以这是个恒定常数。
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