业绩合同范文第1篇关键词：江苏省；肉鸡行业；生产合同；绩效一、研究背景目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问下面是小编为大家整理的2023年业绩合同【五篇】,供大家参考。
业绩合同范文第1篇
关键词：江苏省；
肉鸡行业；
生产合同；
绩效
一、研究背景
目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1～3]。第二，关于农户参加合同农业的影响因素研究[4～5]，认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持，户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三，对合同农业绩效的研究[6～7]，认为合同农业有利于增加农民收入。
二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况
1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后，美国家禽产业在技术上经历了快速改革，包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年，生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择，在肉鸡业生产合同中，加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务，饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前，通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业，生产合同占火鸡饲养总量的56%,垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素，现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产，10%由公司一体化生产，只有不到1%归个体经营[8]。
2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展，成为农业产业化最迅速、最典型的行业，建立起比较完善的一体化经营体制，肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%～40%。1993—1995年肉鸡产量年增长约在20%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国，现年产达600万吨，占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%，虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%，同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨，但是中国肉鸡产量仍以5%～10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨，居世界第二位，占世界总量17%；
禽蛋2 606万吨，居世界第一位，占世界总量45%[10]。
从养殖规模看，1996年，全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个，共出栏肉鸡15.43亿只，占全国出栏肉鸡总数的40%，饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言，中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种：“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。
三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较
1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7—8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现，肉鸡行业生产合同主要有两种模式，即以a公司和b公司的生产合同为代表（以下简称模式a和模式b）。
模式a：a公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先，农户要向公司申请开户加盟，公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。其次，开户后农户按每只鸡3元～5元向公司财务部缴纳定金，凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有生产资料均以记账形式领取，肉鸡上市后统一结算。最后，公司保证农户每只鸡可获得1.5元～2元的利润(利润率达到20%左右)，以此制定收购价格回收农户的成鸡。
模式b：b公司成立于1997年，由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于：（1）农户预先缴纳6万元保证金（按4∶1∶1比例分三次缴纳）加入合作社，并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。（2）合作社以高于市场的保护价收鸡（一般农户每只鸡1.5元～2元的利润），此外，农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。（3）合作社与农户共同成立风险基金，农户销售一只鸡扣3分钱，合作社按照1∶1配套，解决农户生产过程中面临的风险。
2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式a中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年，其均值都高于模式b；
而模式b中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式a。说明模式b与模式a相比，肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异，模式b中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式a，即模式b农户平均肉鸡养殖收入约为模式a农户的2倍多。
3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式a农户的平均专用性投资为5.56万元，模式b农户的平均专用性投资为15.41万元，约为模式a的3倍。同时，模式b农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式a。而卖鸡次数模式a比模式b略多。交易成本经济学认为，交易双方之间的专用性投资越强，双方的协作关系越紧密，交易成本越低，越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。
4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的，不能代表农户的养殖绩效。那么，单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式a为0.92元，模式b为1.26元，模式a每只鸡的平均净利润比模式b约低27%；
去年行情最好时模式b农户平均每只鸡的净利润为1.88元，比模式a（1.36元）高0.52元。去年行情最差时模式b中农户平均每只鸡净利润为0.81元，模式a为0.50元，模式b比模式a高38.27%。
5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示，模式a中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务，农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式b中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的，这样减少了农户的运输费用和风险。
6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1—5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式b提供的生产合同下，农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49，总体来说是满意的。而模式a农户的满意度仅为2.62，处于不满意和无法评价之间。
四、结论
第一，模式b与模式a相比，肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大，模式b中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式a。
第二，模式b中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式a农户高，因此，从利润的角度看，模式b中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式a。
第三，模式b中公司提供的服务功能比a公司全面，最为重要的是，在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡，极大地减少了农户养鸡的市场风险，增加了其养鸡收入和利润，因此，农户的满意度普遍比模式a高，且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。
一方面，应强化合同农业的内部运行机制，在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式b的发展；
另一方面，也应该扶持和督促模式a进一步优化与调整，完善其内部管理制度，使其发挥生产合同应有的功能和效用，以促进中国农业健康稳定发展。
参考文献：
[1]周立群，等.为什么选择了“准一体化”的基地合约——来自塞飞亚公司与农户签约的证据[j].中国农村观察，2004，（3）.
[2]薛昭胜.期权理论对订单农业的指导与应用[j].中国农村经济，2001，（2）.
[3]刘凤芹.不完全合约与履约障碍——以订单农业为例[j].经济研究，2003，（4）.
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[5]周曙东，等.供应链框架下生猪养殖户垂直协作形式选择分析[j].中国农村经济，2005，（6）.
[6]胡定寰，等.合同生产模式对农户收入和食品安全的影响——以山东省苹果产业为例[j].中国农村经济，2006，（11）.
[7]孙艳华，等.生产合同模式对农户增收绩效的实证研究——基于江苏省肉鸡行业的调查数据[j].农业技术经济，2008，（4）.
[8]熊彩云.美国家禽鸡蛋业和肉猪行业垂直协作方式的比较分析[j].世界农业，2004，（9）.
[9]周少华.wto与中国肉鸡业[j].世界农业：上，2001，（3）.
[10]李军.加入wto后中国畜产品出口状况分析[j].中国动物检疫，2005，（22）.
业绩合同范文第2篇
目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；
业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；
中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；
基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；
岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；
机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
业绩合同范文第3篇
1.1 绩效考核管理制度缺乏科学性
当前我国企业的绩效评估显示对一些合理评价普遍缺乏，进而导致在人事考核主体性的绩效评价中出现公平缺失现象。同时由于人事绩效考核没有掌握相应的绩效考核技术，导致出现很大的偏差评估。此外，由于个别评估行为出现不负责任的现象，也导致了人事绩效评价工作不能公正、合理的实施。再加上，企业的人事管理考核制度缺乏相应的反馈制度，在企业的人事管理评估过程中，评估不仅仅是针对企业员工个人，同时也需要结合企业的绩效与企业期望值之间的差距。
1.2 企业管理者对绩效考核不重视
由于企业管理者对绩效考核不重视，没有采用详细的人事绩效考核制度，导致企业上下级员工之间的不和谐。另外，由于企业管理者倾向于认为，规划和管理对于员工的绩效考核需要严格按照具体要求来进行，同时，他们还相信如果人才测评过于细化，可能会导致员工之间矛盾的加剧，故而企业不同意采取详细的人事绩效考核制度。结合对企业人员的绩效考核制度，作为一种企业的管理职能，由于企业经营者处于集中领导的地位，而对于企业的绩效管理考核不够重视，不愿提出许多应用评价结果，导致企业对于人事绩效考核工作产生很大的误解，不能发挥出人事绩效考核制度的强大作用，影响了企业的发展。
1.3 企业绩效考核标准不够明确
我国企业当前的人才评估和绩效管理缺乏相应的客观标准，缺乏针对企业员工的绩效定量判断和针对现象的定性判断，同时，由于缺乏相应的价值和考核评价标准，导致整体的人事管理考核标准随意性大，易受外界因素的影响。同时由于企业绩效考核标准不明确，导致企业人事考核缺乏相应规模的客观测量，存在定量判断少，定性判断多的现象，在很大程度上造成通过评估价值随意性大，难以保证公正的评价。
2 推进企业人事管理绩效考核的对策
2.1 完善企业人事管理考核制度
建立绩效考核管理体系需要不断完善企业合理的人事管理评价体系，首先必须改变企业滞后的人事管理考核制度，并对其进行科学、合理的分析和总结，根据企业的发展目标和具体实际情况，对企业员工进行相关分析和岗位职责、任职资格的考核和评价，并进一步详细进行工作描述，提高企业员工的积极性。与此同时，还需要不断制定合理的绩效考核内容，针对不同的员工和企业缺乏定量考核内容的现状，可以根据具体的企业管理水平，将企业整体作为一个完整的评价体系，推进整体绩效考核的开展，加强对部门绩效考核和员工的绩效评价，从而确定合理的评价指标体系的内容。并根据具体的实际情况，在适当的时候对评估指标进行合理的设定，通过一些可以量化的指标进行观察和测量，实现人事管理绩效考核的平衡设计，并注意定量与定性指标相结合，确保企业人事管理绩效考核的合理进行。
2.2 制定明确的考核标谁
企业人事考核内容不全面，在评估工作中存在着严重的泛化倾向，而要想推进企业人事管理绩效考核，企业应根据企业发展目标制定相应的明确的绩效考核标准，有效地进行评估，合理进行员工补偿结果，加强定位考核评价的有序性，建立与员工绩效考核体系相结合的补偿制度。在此基础上，考虑到绩效考核的目的，通过绩效考核评价指标，实施明确的位置周期性的评估，推进企业人事考核绩效管理制度的有效开展。
2.3 加强对企业绩效管理结果的反馈
加强对企业绩效考核管理的重视程度，并且要及时对绩效考核的评估结果进行及时反馈，同时提高员工的绩效评价指标体系，明确企业评估工作的具体内容，这不仅可以使管理人员在实现企业经营目标的过程中及时掌握实际进度，而且可以帮助员工在客观上有针对性地制定提高个人绩效计划。因此，通过对企业员工的绩效考核，了解什么是企业的预期，可以更好的发挥企业人员绩效考核工作的重要作用，改善员工的工作绩效，进而完善评估反馈系统。另外，要营造较好的考核氛围，只有在气氛很好的评价过程中，绩效考核才能发挥真正的作用。企业需要创造一个良好的环境，发挥绩效考核的真正意义，从企业思想认识上加强足够的重视，不断修改和完善评估程序，促进企业绩效考核的不断优化与创新。
业绩合同范文第4篇
关键词：企业绩效管理；
应用
一、企业绩效管理相关概述
企业绩效管理综合模型的建立是以目标管理来作为基本的管理理念的，其基本框架也是围绕企业目标管理来展开的。这样做既能够将绩效管理贯穿于整个企业管理过程，同时也能够体现绩效管理的整体性以及系统性。作为一个管理过程，目标管理能够实现组织内部上级以及下级之间的目标协调，并结合整体需要制定出企业在一定时期内的整体战略目标，对企业内上下级的责任进行合理划分，确定好具体子目标和整体目标，将这些目标作为绩效评价考核的具体标准来加以落实。因此在制定企业绩效管理综合模型时应当结合管理实际，从企业的长远目标着手，合理确定企业长期、中期以及短期发展目标，在此基础上对绩效目标进行层层分解和细化，最终形成完善的绩效管理目标体系。与此同时，在管理目标的设定上还应当确保目标的可验证性以及可度量性，只有这样才能够将这些指标作为企业绩效管理的定量指标来使用。在进行绩效管理时，应当重点明确关键性绩效指标，这是企业整体组织目标跟企业员工具体职责之间进行连接的桥梁，关键绩效指标的获得应当重点来源于职工的工作岗位。正是基于此，除了上述的企业职工个人工作目标之外，还可以将其他的工作内容作为可以定量的关键绩效指标。依靠职工工作岗位的分析对比来合理确定能够对企业组织目标产生增值作用的职工工作产出，并将其作为定量指标。同时，结合工作岗位分析，进行职工岗位职能调查，实现对关键性职责的描述和定性，也可以获得定性的关键性指标。在此基础上实现绩效管理的定量考核、定性考核的结合，能够有效提升绩效管理的时效性。在实施绩效管理综合模型的过程中，逐步融入企业关键性绩效考核指标能够获取可以量化、并反映出关键性绩效因素指标。从这个角度上讲，这一操作方法能够顺利地解决绩效管理中目标管理设置指标的问题。
二、企业绩效管理综合模型的构建
建立企业绩效管理综合模型，就是要保证在实施过程中各项工作跟企业总体战略目标之间具有高度的一致性，并且要兼顾到工作的具体内容以及具体性质等。具体来讲，企业绩效管理综合模型的构建分为以下四个阶段，分别是准备工作阶段、设计实施阶段、考核汇总阶段、反馈改进阶段。在第一阶段准备工作阶段中，要将目标管理作为指导思想。一是要制定合理目标。企业管理者确定好自身未来发展战略之后，绩效管理的任务就是合理设计各级部门的具体工作任务，而绩效管理综合模型可以帮助企业战略向着组织目标进行转化。在确定好短中长期发展目标之后，重点还是要合理确定企业的发展总目标，并在此基础上进行目标细化，逐步推动企业管理各级组织建立层次性的发展目标，确保目标管理体系框架的科学合理。除此之外，在设计发展目标时，还需要结合且有自身发展实际以及行业特点，制定切实可行的发展目标。只有在职工个人目标跟企业整体目标相协调情况下，才能够推动目标的顺利实现。二是工作岗位的分析。工作岗位分析设置是绩效管理综合模型流程设计中一个重要的环节。作为企业人力资源管理的基础性工作，工作岗位设计也是实施绩效管理的基本前提。管理者要想实现绩效指标设置的合理性，就需要充分了解各个岗位的职责以及工作状态，明确其在整个管理流程中的位置和作用。在绩效管理综合模型中，依靠对各个相关岗位的任务、流程以及上下级关系等信息的收集整理和分析，明确职责特征和指标内容，确定工作产出，完成定量关键性指标的准备工作。在第二阶段设计实施阶段，主要是完成指标设置以及指标权重设置。绩效管理综合模型的定量指标主要是来自于工作目标以及工作产出。而定性指标则主要是来自于职位调查等。管理者应当在明确工作产出以及工作目标同时，确定关键绩效指标的初步方案，并与员工协商，最终合理设置指标。考核指标权重的设计则是为了突显出某一指标的重要性，并赋予这一指标某一特征值。对于不同职业、不同层次的员工来讲，绩效管理指标的权重设计是不同的，应当结合工作内容以及贡献程度来合理设计权重指标。在第三阶段考核汇总阶段，则主要是对员工既定时间内贡献程度进行绩效考核评价。绩效管理综合模型对于员工的绩效考核工作主要是采用分类设计方法，依靠360度绩效管理原则，能够对原先目标管理中考核渠道单一的情况进行有效弥补。包含考核者的选取，考核周期的设计，考核结果的分析汇总以及绩效诊断等。其中绩效诊断是绩效考核的管理的后续，依靠考核结果分析及时查找关键绩效问题，结合企业现有资源确定企业后续绩效管理的重点和方向。在第四个阶段反馈改进阶段，则主要是及时发现问题，并明确解决问题关键环节。这既是绩效管理综合模型中最后的环节，同时也是模型中最重要的环节。主要包含反馈面谈，年度检讨，绩效辅导，解决绩效争端等。逐步实现企业绩效管理目标跟企业绩效管理考核相关联，将目标责任落实到具体部门和具体人员，让每一层管理者都能够明确上一层管理部门的管理目标，同时明确本部门的绩效子目标，只有这样才能够企业绩效管理目标在整个企业的贯彻落实，便于绩效管理目标的考核。
三、强化企业绩效管理建议措施
通过分析研究企业绩效管理实践中存在的问题以及绩效管理综合模型分析，企业管理者在日常的绩效管理中应当采取针对、及时、有效、系统的管理措施来加以应对。作为企业科学化管理的重要内容，进一步完善企业绩效管理能够有效保障企业人力资源管理活动的科学性和合理性，对于提升人力资源管理在企业价值提升中的重要作用。
第一，在企业内部实现绩效管理目标的明确化。
企业实施绩效管理，最主要的目标是提升企业管理绩效，依靠对企业管理过程的全面协调管理，提高企业管理效率和管理效益。企业管理者要实现在企业内部明确绩效管理目标，并确保目标自上而下而全面贯彻。明确企业整体战略目标，并实现整体战略目标的可操作性，将其合理科学分解，实现绩效管理目标在整个企业内部都能够切实贯彻落实。只有基于此，才能够充分调动包括企业管理层在内的企业所有职工的工作积极性，依靠绩效管理来促进管理效率以及管理效益的提升，确保绩效管理的顺利实施。
第二，将绩效管理跟企业激励机制相结合。
企业绩效管理的顺利实施需要企业建立相应的激励机制来加以配套，以便绩效管理机制能够有效发挥作用。不管企业管理者设计什么样的绩效管理体系都需要设计相关的激励机制加以辅助，以此来奖惩企业员工。在将企业管理绩效跟企业激励机制相结合管理的过程中，应当注意到不仅仅是针对企业的工资以及奖金，还应当将激励机制范围进行扩大，增加职工发展机会、晋升工作职位、承担更多职责、进行精神奖励等。依靠激励机制的多样性来实现绩效管理制度的全面落实，进而实现绩效管理在激励员工工作积极性方面的积极作用。除此之外，还应当确保绩效管理机制在员工工作业绩考核方面的可衡量性，这样有利于激励机制的作用发挥，进而促进企业的长期健康持续发展。
第三，建立透明、全面、立体的绩效考核制度。
企业要提供绩效管理的科学性，就应当进一步增强绩效考核的透明度，实现全面立体考核。当前大多数企业的绩效考核都是运用上级考核的办法，考 核办法相对单一。企业管理者应当逐步实现绩效考核的全面、立体，将考核主体扩大，而不应当仅仅局限于被考核者的上级，从多角度、全方位来对每一位职工进行绩效考核，考核主体除了被考核者上级之外，也可以将被考核者的同时、客户、下属以及本人都纳入到考核主体中来。这样才能够确保考核的全面科学。不过应当注意的是，实现绩效考核主体的全面并不意味着绩效考核的面面俱到，而是应当结合企业以及行业资深特点，从多个角度来进行考核，主体提高绩效考核的客观性、准确性以及全面性。同时，还应当进一步增强企业绩效考核的透明度。进一步增强企业绩效考核的透明度是提高绩效考核权威的有效方式。企业管理者在制定绩效考核制度时，应当将绩效管理的相关内容以及考核标准、考核方式等向企业职工进行全面公开，依靠内部网站、职工大会、公告栏以及通知等形式确保企业职工都了解绩效考核相关内容。只有这样才能够保证企业职工都能够参与其中，提高职工对于管理者绩效管理机制的认可度，提高职工的积极性；
同时，也可以保障企业职工对于企业管理者实施绩效管理的监督，进而切实提升企业绩效管理的有效性，实现企业内部全过程、全方位的有效监管。
参考文献：
[1]刘新海.企业绩效管理的认识与实践[J].胜利油田职工大学学报.2011(02).
业绩合同范文第5篇
【关键词】 高管层；
股权激励；
业绩评价；
定性业绩评价指标；
定量业绩评价指标
一、业绩评价与股权激励的内在逻辑联系
业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对高管层一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。
业绩评价与激励机制的结合主要体现在以下3个方面：业绩评价指标（分为定量业绩评价指标和定性业绩评价指标）、业绩评价标准、薪酬业绩敏感度。所以，管理学更为关注的是如何具体评价企业经营业绩、如何构造和选择评价指标、如何创新有效的业绩评价方法等操作问题,在此基础上制定激励性的高管层报酬制度。实际上，从操作角度分析，现实中企业业绩评价是一项十分复杂的问题，以至于业绩评价本身可以构成管理学的一个学科分支。一般而言，企业业绩评价系统包括评价的主体、客体、目的、指标、方法和标准等内容。根据评价的目的不同，企业业绩评价可以划分为不同层面的企业业绩评价，如从政府或社会层面、所有者层面、投资者层面和企业内部员工层面等，而不同层面的企业业绩评价，其评价指标、方法、标准可能是不同的。
管理学对高管层报酬激励与业绩的关系，有以下的基本观：
一是为了有效地激励约束高管层行为，高管层报酬要具有多元和激励性的特征。所谓多元化是指高管层报酬中常常既包括固定收入（如固定工资），也包括不固定或风险收入（如奖金、股票等），既含有现期收入，也含有远期收入（如股权激励、退休金计划等）。所谓激励性，是指风险收入在整个报酬数量中占有相当大的比重（黄群慧，2000）。
二是与高管层报酬相关联的业绩评价指标相当庞杂，包括财务类指标、市场价值类指标、非财务类指标、相对业绩指标等。可以单独使用的高管层业绩评价指标主要有股票价格、利润、投资报酬率和经济增加值（EVA）。其中，将股票价格与高管层报酬相关联，可以反映企业的未来价值和股东的直接利益要求，但受到资本市场有效性限制;将利润和投资报酬率等会计指标与高管层报酬相联系，指标直观能反映高管层过去生产经营活动的结果，但容易受到会计政策的影响和高管层的操纵，可能导致高管层行为短期化;经济增加值指标试图综合会计指标和市场价值指标的优点，但其实用性还有待检验，过于强调股东利益至上的目标导向受到批评（李苹莉，2001）。由于每类业绩评价指标都有其优缺点，一套综合的评价指标体系对于全面反映高管层业绩是必要的。
三是企业业绩评价方法也很多，如一般财务评价方法、经济增加值评价方法、综合平衡计分评价方法等等。不同评价方法，反映了不同的评价思想和角度，也反映了不同的评价主体对高管层业绩的不同要求。
四是企业业绩评价的标准不仅可能随着评价目的不同而不同，而且会随着企业在不同的成长阶段（创立、发展、成熟和衰落）而发生较大的变化（，2000）。
霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）指出，度量标准能否准确地反映人的行为是决定薪酬和度量标准间关系紧密程度的重要因素。由于业绩特征会受到各种因素的影响，而不同的信息特性亦会导致对经理行为度量成本的差异，故人们需要特别关注这些信息特性如何影响业绩在薪酬合约中的应用。有研究指出，高质量的业绩评价指标更利于对经理人的监督与评价（Gibbs et al. ， 2003 ）；
反之，低质量的业绩评价指标则影响其在薪酬合同中的应用。低质量业绩特征体现在两个方面，一是业绩噪音，即业绩评价指标本身就不准确。例如，希尔和斯内尔（Hill & Snell，1988）指出，业绩存在许多噪音，会超出经理的控制范围并给其带来风险，经理出于规避风险的目的常常采用不相关的多元化战略，从而损害了企业价值；
二是业绩歪曲，即指标准确但被错误的使用。错误的业绩标准将会产生与公司目标背离、与公司战略不符的高管层行为。正是由于度量标准信息质量的多样性，当业绩评价指标存在噪音或歪曲时，应注意考察不同度量标准之间的替代效应。瑞斯（Raith ，2004）证明直接监督和间接监督两种模式具有显著的替代关系，当通过投资人（直接监督）的度量噪音很大，则应该采纳以产出（间接监督）为基础的薪酬合约，反之亦然。德姆斯基（Demski ，1994）也认为，当存在很好的业绩度量标准情况下，应增加激励强度；
反之，当业绩评价指标具有上述两种特征（噪音和歪曲）时，应降低激励强度（直至最后提供固定工资合同）。因此，以业绩度量为考察对象，制度环境可能会影响业绩度量作用的有效发挥，该影响体现在两个方面：首先，制度环境改变了会计业绩度量特征，使得企业选择以会计业绩为度量评价标准时将承担不同的成本。在一定的制度环境下，会计业绩度量可能充满噪音，很难准确反映高管层行为，度量不准确将给企业带来许多负面成本。其次，制度环境影响个体的目标与行为。若企业存在多种经营目标，单纯使用结果导向的会计业绩可能会进一步歪曲高管层行为，脱离委托人的最终目标；
面临较高市场竞争环境下，高管层行为更加努力，公司被清算、高管层被解聘的概率也越高，此时不同的监督与激励方式将起到完全不同的效果（Schmidt，1997）。业绩衡量标准要能够体现其与高管层努力程度的相关性和企业的战略目标。
谢德仁（2004）考察了会计业绩基础和市场业绩基础在经理人激励中的应用的经验证据。经理人激励的业绩基础选择之基本原则是：哪种业绩基础在反映经理人行动方面更富含信息量，亦即其在反映经理人行动方面的敏感度和准确度更高，经理人激励合约就应赋予其更大的权重。但可能需要在业绩基础的敏感度和准确度之间进行一定的权衡。这一基本原则的贯彻意味着会计业绩基础和市场业绩基础在经理人激励合约中的相对权重与两者各自的敏感度和准确度正相关，和对方的敏感度与准确度负相关，与它们之间的关联程度可能正相关，也可能负相关。这一基本原则已得到一定的经验证据支持。近10年来，在美国，市场业绩基础似乎在经理人激励的业绩基础选择中胜出，但对相关经验证据需要小心予以解释，因这很可能是由于业绩基础质量之外的原因所致，并不说明会计业绩基础的质量一定低于市场业绩基础。
在股权激励中，业绩评价所发挥的作用主要表现在以下几个方面：一是确定是否实施股权激励的依据；
二是确定股权激励规模的依据；
三是确定不同人员股权激励具体额度的依据。
二、定量业绩评价指标应用情况分析
从问卷情况看，在公司所采用的定量指标中，会计业绩评价指标②是全部样本公司都采用的，有极少数公司结合了市场业绩评价指标。定性指标也受到企业一定程度的关注。具体情况如表1所示。
从表1可以看出，样本公司对定量业绩评价指标选择的顺序依次为：盈利能力指标、成长性指标、竞争能力指标、现金指标、资产质量指标、债务风险指标、生产效率指标、经济利润指标和市场业绩评价指标。按重要性排序依次为：盈利能力指标、成长性指标、竞争能力指标、经济利润指标、现金指标、资产质量指标、债务风险指标、生产效率指标和市场业绩评价指标。可见，会计业绩评价指标是实施股权激励公司业绩评价的首选指标。样本公司实施股权激励的前提条件和激励额度的确定，基本上都是根据会计业绩评价指标来确定的，这就为企业高管层实施盈余管理创造了条件，并直接影响到了公司的会计业绩结果。
市场业绩评价指标采用率最低，且不受企业重视，原因可能是由于公司的市场业绩评价指标受外部环境特别是资本市场的影响，公司对其无法控制，同时，中国股票市场的定价功能还不能有效发挥作用。如果这种局面不能得到改变，市场最终将不再对实施股权激励公司的未来发展存在信心，股权激励的作用就可能被扭曲，高管层也将不会再因股权激励而提高其积极性，最终会对公司的会计业绩产生不利的影响。
三、定性业绩评价指标应用情况分析
定性业绩评价指标的应用情况统计结果如表2所示。
表2显示，样本公司对定性业绩评价指标选择的顺序依次为：首选企业战略管理状况；
其次为人力资本特征、企业凝聚力、企业发展创新能力、经营决策效果、企业人力资源管理状况；
再次分别为工作的复杂性、企业风险控制状况、顾客满意度、企业社会责任履行状况、企业在行业中的影响力、基础管理状况。由于样本公司对定性业绩评价指标的选择离散度不大，可以对这些定性业绩评价指标按样本公司所认为的重要性程度排序，依次为：顾客满意度、企业社会责任履行状况、企业风险控制状况、企业战略管理状况、企业在行业中的影响力、企业凝聚力、经营决策效果、企业发展创新能力、人力资本特征、企业人力资源管理状况、基础管理状况、工作的复杂性。
四、对定量和定性业绩评价指标应用情况的对比分析
样本公司对定量和定性业绩评价指标在实际应用中重视程度的统计结果如表3所示。
表3显示，样本公司非常肯定定量指标在股权激励中的作用，但对定性指标的重视不够，甚至还有一家公司没有选择定性指标。但是，定性业绩评价指标对公司会计业绩的好坏起着十分重要的作用，公司对其又不重视，必定会制约公司的会计业绩。
此外，在业绩评价标准上，样本公司一般要综合考虑行业先进水平或平均水平（甚至是行业国际的先进水平或平均水平）、历史数据、未来发展，一般都是根据公司发展战略确定各会计业绩指标的预算标准。在具体业绩评价模式上，有的样本公司聘请专门的咨询公司进行业绩评价体系的设计，有的参考《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或《中央企业综合业绩评价管理暂行办法》，有的根据平衡计分法的原则自行设计。
五、结论
通过对所回收问卷的统计分析，笔者发现，样本公司的定量业绩评价指标主要采用会计业绩评价指标，市场业绩评价指标基本不考虑。企业现有的业绩评价指标体系基本能够真实反映企业的业绩，但如果引入经济增加值、平衡计分法等新型业绩评价方法，会使企业绩效评价效果更好。会计业绩评价指标是实施股权激励公司业绩评价的首选指标。样本公司实施股权激励的前提条件和激励额度的确定，基本上都是根据会计业绩评价指标来确定的，这就为企业高管层实施盈余管理创造了条件。市场业绩评价指标不受企业重视，如果这种局面不能得到改变，股权激励的作用就可能被扭曲，高管层也将不再因股权激励而提高其积极性，最终会影响公司实施股权激励的效果。公司在业绩评价上对直接影响公司业绩的定性指标的重视非常不够，必然对股权激励的实施效果产生不利的影响。
【参考文献】
[1] 王化成，刘俊勇. 企业业绩评价模式研究[J]. 管理世界，2004，（4）.
[2] 王贞贞，高学勇. 股票期权制下经理薪酬与业绩评价体系[J].科技情报开发与经济，2007，（11）.
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