项目经营管理奖范文第1篇施工项目经理激励指导意见（草案）第一章总则第一条为加强各生产单位经济责任结算工作，促进项目管理目标的完成，促进经济责任考核公平公正，充分调动和发挥各项目主要管理人员积极性、主动下面是小编为大家整理的2023年项目经营管理奖【五篇】（完整）,供大家参考。
项目经营管理奖范文第1篇
施工项目经理激励指导意见（草案）
第一章 总则
第一条 为加强各生产单位经济责任结算工作，促进项目管理目标的完成，促进经济责任考核公平公正，充分调动和发挥各项目主要管理人员积极性、主动性，根据《中冶集团武汉勘察研究院有限公司经济责任管理办法》，结合公司实际情况，制定本指导意见。
第二条 本指导意见是公司制度体系的三级制度，其上一级制度为《中冶集团武汉勘察研究院有限公司经济责任管理办法》，本指导意见适用于公司各单位（含子公司）（以下简称各单位）。
第三条 本办法主要考虑以下风险因素：
（一） 没有建立项目管理考核激励措施，可能导致项目主要管理人员未能充分发挥主观能动性、积极性实施项目管理；
（二） 项目管理考核激励未能体现公司人才战略发展要求，可能导致公司人才战略目标无法有效实现；
（三） 项目管理考核激励不符合公司实际情况和市场实际情况，可能导致目标因脱离现实而无法切实执行;
（四） 制定的运行规则未能充分考虑各责任主体专业类型、市场范围、资源配置的不同，可能导致项目管理考核激励公平公正性不足；
（五） 项目管理考核激励分配不合理，未能统筹兼顾各方合理需求，可能影响公司生产经营工作正常稳定开展。
第四条 项目管理考核激励工作遵循下列原则：
（一） 公开、公正、透明的原则；
（二） 定量原则；
（三） 结果导向为主与过程导向为辅的原则；
（四） 科学严谨且适宜操作的原则。
第二章 组织体系与职责
第五条 人力资源部是项目管理考核激励工作的主责单位，主要负责如下工作:
（一） 审核公司项目管理考核激励制度；
（二） 审批年度项目管理考核激励成果；
（三） 对项目管理考核激励有关重要事项提出处理意见。
第六条 工程管理部主要负责如下工作:
（一） 建立公司项目完工考核制度；
（二） 审核各单位申报的项目全生命周期绩效考核。
第七条 财务部是项目管理考核激励工作的协助单位，主要负责如下工作：
（一） 依据公司经济责任制主要精神编制和修订本指导意见；
（二） 组织各单位计划财务部完成项目管理考核激励成果核算。
第八条 项目生产单位是项目管理考核激励工作的执行单位，主要负责如下工作：
（一） 制订本单位项目管理激励制度和完工考核细则；
（二） 组织本单位生产项目的完工考核；
（三） 组织本单位项目管理考核激励成果核算并向人力资源部报审；
（四） 按人力资源部批复意见兑现激励。
第三章 相关术语
第九条 项目年度营业收入: 项目当年纳入经济责任制结算的营业收入（含税）。
第十条 预算利润率:制作成本预算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与项目总营业收入（内部预算额）的比例。
第十一条 目标利润率：由生产单位与项目经理签订的责任书规定的项目预算利润率，包含管理费基础上缴部分。
第十二条 决算利润率：制作成本决算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与对外结算额的比例。
第十三条 超额完成奖:在二级公司核定的目标利润率基础上，因项目结算利润率上升而产生超额利润，各单位对项目部的奖励。
第十四条 项目经理：是指在项目实施中任职并担任项目经理岗位的人员。
第十五条 项目经理任职期间：指公司授权之日起至项目竣工验收完成止。
第四章 履约风险保证
第十六条 采取激励措施的项目，应对其项目目标责任的完成实施履约风险保证。
第十七条 履约风险保证金缴纳参考标准。
合同额范围（万元）
参考缴纳标准
计算方法
A＜3000部分
0.2%
采取累进计算方法，万元取整，最高不超过15万元
3000≤A≤6000部分
0.15%
6000＜A部分
0.1%
第十八条 缴纳人员及分配比例原则
项目经理及项目总工、项目副经理应缴纳风险保证金，项目其他管理人员宜缴纳风险保证金。不缴纳风险保证金的不宜参与超额完成奖的分配。
序号
岗位名称
建议缴纳比例
年度缴纳限额（万元）
1
项目经理
20~50%
15
2
项目总工
10~40%
10
3
项目副经理
10~40%
10
4
其他管理人员
5~25%
3
个人风险保证金当年未返还的可以转至第二年其他项目的风险保证金使用。
第十九条 履约风险保证金缴纳方式
项目部成立后，由项目经理对履约风险保证金额度进行分配交底。
履约风险保证金由项目经理负责催收，于《项目目标责任书》签订之日起15个工作日内以现金形式缴纳到公司财务部，财务部以实际收到日期为准开具收款收据，作为退款凭证。
第二十条 履约风险保证金的调整
项目实施过程中如有项目部管理人员加入或退出，其履约风险保证金应根据项目产值完成情况予以缴纳或退还。
缴纳（退还）金额=（未完产值/预计总产值）×应缴纳（已缴纳）总额。
如因工作正常调动人员的激励兑现应综合考虑缴纳金额、工作时间及工作期间项目完成产值情况，由项目经理予以调整，报公司管理层审核。
第二十一条 履约风险保证金返还
项目完工，并已全面完成工期、质量、安全等责任目标，项目经理完成项目制作成本预结算、分包、材料租赁预结算（非对外），债权债务明确后，项目部提出返还履约风险保证金申请，经生产单位负责人签字确认后可返还履约风险保证金。
项目部应确保预结算数据真实，预结算产值高估1%以上、预结算成本±0.5%以外的项目，项目主要管理人员基本绩效参考下限发放。项目管理过程中因管理过失或弄虚作假给公司造成损失的，视情节严重程度调整责任人基本绩效和岗位。
第二十二条 履约风险保证金使用
（一） 项目未达到制作成本预算书核定的预算利润率时，根据项目决算利润率降低情况，用风险抵押金弥补，用完为止。
（二） 项目发生其他应使用风险抵押金的事项，按照公司其他相关制度规定执行。
第五章 激励的对象及计算方法
第二十三条 实施激励的项目应满足以下条件：
（一） 施工类项目；
（二） 2018年及以后开工的项目；
（三） 已参与年度经济责任结算的项目；
第二十四条 激励对象
项目经理、项目总工、生产经理及其他项目管理人员。
第二十五条 计算方法
（一）项目部成员收入划分为固定薪酬、绩效奖金（基础奖金、超额完成奖）两部分；
（二）固定薪酬根据人力资源部规定执行；
（三）基础奖金可以采用以下两种方式之一：
1. 按项目年度营业收入范围×基础奖励系数
基础奖励系数表
年度营业收入范围（万元）
基础奖金系数
A＜3000部分
1.5%
3000≤A≤6000部分
1%
6000＜A部分
0.5%
2. 根据项目规模、工程特性、施工地区、岗位综合考虑系数，每月按考勤发放，该部分纳入生产单位统一分配，参考基数、系数见下表：
基础奖励计算表
岗位
基数（元/日）
系数
项目经理
100
2.0-3.5
项目总工/副经理
100
1.5-2.5
部门负责人
100
1.5-2.0
一般管理人员
100
1.0-2.0
（四）超额完成奖可以采用以下方式之一计算：
1. 超额完成奖=项目营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A（A取值参考下表），按分段计算；
超额完成奖A值取值表
决算利润率-目标利润率
A
1%部分
5%
2%部分
10%
3%部分
20%
4%部分
30%
5%以上
40%
2. 超额完成奖=项目预算期营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A+（项目决算书-项目预算期营业收入）×（决算利润率-目标利润率）×B（A\B取值参考下表），按分段计算；
采用本计算方式时，生产单位应根据核实预算期营业收入的因素确定B值；
超额完成奖A值取值表
决算利润率-目标利润率
A
1%部分
5%
2%部分
10%
3%部分
20%
4%部分
30%
5%以上
40%
超额完成奖B值取值表
决算利润率-目标利润率
B
1%部分
10%
2%部分
20%
3%部分
30%
4%以上
40%
第二十六条 项目为预期亏损的，由生产经营单位自行核定项目主要责任人的收入。
第二十七条 奖励兑现
（一） 项目激励计入生产经营单位当年人工成本总额；
基础奖励根据考核结果随当年承包费发放，超额完成奖在项目完成对外结算、分包、材料、租赁结算，锁定债权债务后根据项目收费同比例支付，不得超发；
（二） 项目激励与项目全生命周期考核绩效挂钩，可以按兑现金额=项目激励×考核分值/100计算，也可以采用兑现奖金=项目激励-考核罚款的方式；
（三） 项目激励由生产单位核算并按人力资源部批复意见兑现，超额完成奖分配比例原则上参考下表执行；
序号
岗位名称
建议分配比例
1
项目经理
20~40%
2
项目总工
10~20%
3
项目副经理
10~20%
4
其他管理人员
10~30%
5
事业部调配
20~40%
（四） 对跨年度项目，基础奖金按项目年度营业收入同比例兑现；
（五） 项目经理应在项目完工后三年内办理完对外结算，收回所有欠款，否则未兑现的项目激励将自动转为结算清欠奖励。
第六章 其它规定
第二十八条 本指导意见所称激励是指在承担项目期间可兑现的奖励（基础奖金、超额完成奖），未承担项目期间，按其所在岗位依据《薪酬管理规定》、其所在单位薪酬管理细则等执行。
第二十九条 项目全生命周期绩效考核由工程管理部组织生产经营单位和相关职能部门实施，绩效考核流程为：项目部发起—二级生产经营单位预考核—工程管理部组织相关职能部门评定—工程管理部分管领导批准—生产经营单位应用。
第三十条 各单位应在本指导意见框架范围内结合自身专业特点、区域特征和业务模式完善本单位项目考核激励制度，上报工程管理部经公司总经理审批后执行。
第七章 附则
项目经营管理奖范文第2篇
一、强化成本理念，形成全员成本管理模式
今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。
1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。
2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。
3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。
4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系
今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：
（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》
1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：
（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；
把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；
实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；
突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。
（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。
（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；
考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。
2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。
3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：
（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。
（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；
超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；
超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。
（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。
通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。
（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》
今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。
三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系
今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。
“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。
“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；
经营责任挂钩考核；
全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；
年薪制考核；
科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。
“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。
“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。
在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：
一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。
二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。
三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。
四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。
四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营
1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。
2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。
3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。
4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。
经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；
配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；
其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。
项目经营管理奖范文第3篇
[关键词] 卓越绩效评价准则 质量 质量体系
一、前言
中国质量协会、中国标准化委员会在借鉴美国国家质量奖―波多里奇质量奖评奖标准的基础上，制定了我国国家质量奖的评奖标准―《卓越绩效评价准则》。相比起来，美国每年都会对波多里奇质量奖评奖标准做出修订与完善，而我国自2004年颁布《卓越绩效评价准则》以来，一直未做过修订与完善。对中美两国国家质量奖评奖标准进行对比分析，找出两者之间的相同点和不同点，对于相关人员正确理解和使用两个标准及对中国将要进行的《卓越绩效评价准则》的修订和完善具有现实的作用和意义。
二、中美国家质量奖评奖标准的由来
1.美国国家质量奖评奖标准的由来
20世纪80年代初期和中期，美国在产品质量的领导地位方面受到来自日本等国家的严重挑战，劳动生产率的增长也落后于日本。许多有远见的美国政府和工商界人士认识到，在范围不断扩大、竞争日益激烈的国际市场上，重新强调质量，对美国组织来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，当时的美国商务部部长马尔科姆・波多里奇率领美国政府和工商界有关人员在对日本进行调研后，积极呼吁在美国建立类似日本戴明质量奖的国家质量奖。1987年1月6日，美国国会通过了马尔科姆・波多里奇国家质量改进法案，这一法案规定了马尔科姆・波多里奇国家质量奖的设立。
美国波多里奇国家质量奖自设立以来，美国历届总统都要亲自出席颁奖仪式并发表讲话，它所提出的卓越绩效模式已发展成为一个风靡全球的管理模式，为世界质量管理的发展做出了巨大的贡献。
2.中国国家质量奖评奖标准的由来
1987年改革开放之初，我国引进了全面质量管理，在全国范围开展了全员、全过程、全面的质量管理活动。随着改革开放的不断深入，1988年我国引进了87版ISO9000族质量体系标准，开展了质量体系的建设和认证工作。进入21世纪后，随着经济全球化和我国市场经济体制的建立，为了提高我国组织的经营质量，增强组织的竞争力，我国重新恢复了1991年停止的“全国质量管理奖”，借鉴美国波多里奇国家质量奖评价标准的内容，启动了全国质量管理奖评审。2004年8月30日国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会颁布了GB/T 19580―2004《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准，于2005年1月1日起实施，同时颁布了GB/Z 19579―2004《卓越绩效评价准则实施指南》作为技术文件同时实施，并宣布我国将按国际惯例设立国家质量管理奖。
三、中美国家质量奖评奖标准框架结构的对比分析
1.美国波多里奇质量奖评奖标准的框架结构
美国波多里奇质量奖评奖标准框架结构如图1所示。
美国波多里奇质量奖评奖标准框架结构的顶部是“组织概况”，全面描述组织运作的轮廓，包括环境、工作关系和面临的竞争挑战。框架中央是由六个项目组成的业绩管理系统，项目1(领导）、2(战略策划）、3(以顾客和市场为中心)构成领导作用三角形，项目5(员工队伍）、6(过程管理）、(7)经营结果）构成经营结果三角形。框架中的水平箭头连接领导作用三角形和经营结果三角，是要说明在一个有效的业绩管理系统中反馈的重要性。项目4(测量、分析和知识管理）作为业绩管理系统的基础放在框架的底部。
2.中国国家质量奖评奖标准的框架结构
中国国家质量奖评奖标准的框架结构如图2所示。
中国《卓越绩效评家准则》框架结构的顶部是“过程：方法―展开―学习―整合”，阐述了用方法―展开―学习―整合四个要素评价组织处在何种阶段。框架结构的中央是由六个项目组成的业绩管理系统，项目4.1(领导）、4.2（战略）、4.3（以顾客和市场）构成领导作用三角形，是带动力；
项目4.4（资源）、4.5（过程管理）、4.7（经营结果）构成经营结果三角形，是从动力。框架中的水平箭头连接领导作用三角形和经营结果三角，表明领导与结果的关系。领导三角形和经营结果三角形通过项目4.6测量、分析与改进连接，依据PDCA循环方式，形成不断改进和创新的系统，引导组织去追求卓越。
3.对比分析
从中、美国家质量奖评奖标准的框架结构图可以看出，两个标准的框架结构非常相似，两者都由七个项目构成，并且这七个项目都相同（除个别项目的标题表述不相同外），七个项目之间的关系也都一样。两个标准的框架结构都有由三个项目构成的领导三角和由三个项目构成的结果三角，而且两者的领导三角和结果三角也都一样。两者都以项目“测量、分析和改进（知识管理）”作为系统的基础。
从两个标准的框架结构图也可以看出，两者也有一些不同。美国波多里奇质量奖评奖标准将“组织概述”作为框架的一项基本元素置于框架的顶部，强调了“组织概述”与“领导”与“经营结果”的互动作用，通过“组织概述”来指导组织如何发挥领导作用、制定相关战略、关注顾客与市场，如何预测组织所应达到的经营结果。另外，通过领导板块和经营板块的相关反馈信息重新面对组织的环境、关系和挑战。
中国《卓越绩效评价准则》参照了欧洲质量奖评奖标准的框架结构，没有将“组织概述”作为框架的一项基本元素，而是将“过程：方法-展开-学习-整合”和“结果”置于框架的顶部，强调了过程对结果的重要性。即应对《卓越绩效评价准则》的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。
此外，美国波多里奇质量奖评奖标准框架结构中项目5“员工队伍”和中国《卓越绩效评价准则》框架结构中项目4.4“资源”两个项目标题不一样。通过两个标准相应项目的具体条款可以看出，美国波多里奇质量奖评奖标准在项目5“员工队伍”中对组织提出了人力资源方面的要求，中国《卓越绩效评价准则》在项目4.4“资源”中对组织不但提出了人力资源的要求，还对组织提出了基础设施、信息、技术等其他方面资源的要求，两个项目提出资源要求的范围、内容是不同的。
美国波多里奇质量奖评奖标准框架结构中项目4“测量、分析和知识管理”和中国《卓越绩效评价准则》框架结构中项目4.6“测量、分析与改进”两个项目标题也不一样。通过两个标准相应项目的具体条款可以看出，在两个项目在具体的条款内容里都提出了对组织绩效的测量、分析与改进和知识管理的要求。两个项目标题不同，只是标题描述不同，两个项目的内容并没有本质区别。
四、结束语
通过对中美国家质量奖评奖标准框架结构的对比分析可以看出，两个标准的框架结构基本是一样的，局部上有个别不同，主要表现在两个方面：一是框架结构的顶部放置的要素不同；
二是构成框架结构的两个项目的标题不同。两个标准框架结构的局部不同主要是因为我国在参照美国波多里奇质量奖评奖标准的框架结构时，结合欧洲质量奖评奖标准的框架结构和我国的实际情况对其做了一定的修改。
参考文献：
[1]李婷:基于文化的视角对美日国家质量奖的对比分析[J]. 大理学院学报,2006（5）:88-92
[2]Frequently Asked Questions and Answers about the Malcolm Baldrige National Quality Award. [D]. baldrige.nist.gov
[3]韩福荣. 现代质量管理学[M].北京：机械工业出版社, 2004: 371-372
项目经营管理奖范文第4篇
Abstract：
The operating performance of construction enterprise is realized by engineering project manager department， and perfection of each system for engineering project manager department is very important to enterprises. Impeccable system of compensation management system can fully embody the principle of income linked to contribution rate， fully arouse the enthusiasm of employees. In this article， through investigation and thinking， combined with years of practical work experience， the compensation management system was analyzed.
关键词：
项目经理部薪酬管理；
基础工资；
绩效工资
Key words：
compensation management of project manager department；
base salary；
merit pay
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0073-02
0 引言
近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。
1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则
项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。
2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工
公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；
负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；
负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。
3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理
工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。
4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理
项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。
4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定 施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；
基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；
绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期
项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。
项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）
项目施工产值≥1000万
施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
4.2 施工过程基本薪酬提取 万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。
月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。
4.3 绩效工资考核支付 每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；
考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。
①工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。②安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。③质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。④成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；
如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；
累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；
项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；
项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。⑤精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；
考核结果合格的不奖不罚；
考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。⑥基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；
内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；
外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。⑦业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；
进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；
建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。
4.4 绩效工资自主分配 项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3：1，项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。
5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理
5.1 责任成本节余奖励 当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。
责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；
经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；
50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。
5.2 变更索赔所得收益奖励 鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。
5.3 特殊贡献奖励 当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。
6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理
放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。
7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理
根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本
8 工程项目经理部其他薪酬管理
8.1 加班工资 公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.2 一次性奖励 一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.3 其他薪酬总额列项目成本。
9 结语
综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。
参考文献：
[1]刘家贵，编著.《“制度管理”与“人本管理”》，党建与思想教育，2003年版.
项目经营管理奖范文第5篇
幸运儿独享8600万元头奖
今年春节，香港赛马会举办多彩活动与市民共庆新春。其中，尤以大年初四（1月26日）举行的新春“金多宝”搅珠最让人瞩目。
不过，26日晚搅出的中奖号码为3、10、11、17、29、34，特别号码15号。头奖无人中，二奖共4.5注中，每注派彩128.7万元，三奖227.5注中，每注派彩67900元。由于连续四期无人中头奖，这就使得逾5700万元金多宝被拨入1月31日晚举行的搅珠。
在巨额奖金的吸引下，各热门站人山人海，不断有市民排队前往购买，空前踊跃。就连一些香港艺人也来凑热闹，加入了搏大行列。
1月31日晚的一期，最终搅出22、27、28、29、42及46，特别号码为49。有趣的是，在过去五大奖金搅珠结果中，曾经出现三次的28号，1月31日晚再次被搅出。
当晚，头奖奖金高达8600多万元，远高于原先估计的7000万元；
结果一注独中，该幸运儿独享8600多万元；
二奖有6.5注中，每注获147万元，三奖有306注中，每注奖金8.3万多元。
全城疯狂购买
回顾香港的历史，其实不过30多年。当初，港府为民间活动泛滥所困，为维护社会治安秩序，筹集社会福利事业基金，放行了这项成本低、风险小而获利大的行业，于1975年成立了“政府奖券管理局”发行。
最初的是14选6，每周搅珠开奖一次。后来为迎合大众“以小博大”的心理，增加难度及奖金，1976年7月2日“政府奖券管理局”宣布开办“”，并将开奖次数增加为每星期两次。
所谓“香港”，是买的人在1至49位号码中自选6个号码（再加一个特别号码），每注为港币5元，6个号码全部选中，就能获头奖。6个号码全部相同，即“六合”，“”由此而得名。
为了吸引买彩的人，主管部门曾将“”的奖金额屡屡加大。30多年过去了，香港居然缔造了近3000名百万富翁以及约500名千万富翁；
累积至上年度无人认领的奖金，亦已经接近17亿元。而每一次，只要有连续多期无人中头奖，都能引起全城疯狂购买，毕竟人人都有中巨奖的企求。
2011年5月，因已有连续八期无人中头奖，使累积多宝奖金增至8561万元。5月21日的香港赛马会网页显示，短短三小时额已增加逾3000万元，由晚上7时的1.4亿多元，到晚上10时许已冲破1.7亿元。
当时，长长的人龙把马会场外站“迫爆”，市民加大额，各出奇招预测结果，一些人以个人幸运号码、出生日期以至一刻在脑海闪过的数字，作为号码，也有人特意到幸运站的幸运柜台下注，以求一注独赢。
最后，由三名幸运儿瓜分香港历来最高的逾1亿元头奖彩金。其中就有首名自愿曝光的头奖得主：土生土长的印度人阿星。
他父母双亡，在香港举目无亲，曾经穷到没钱吃饭。中奖前，他在一家印刷公司做跟车送货工人，途经住所对面的马会站时，见到大排长龙，从来没有买过的阿星，突然闪过“买张玩玩”的念头，就随意划了4注单式，花了7新元买了人生第一张。当晚9时半，他在家中看着电视直播核对摇奖结果，不料果真一夜暴富。然而，兴奋之余，阿星更感到“有钱”的压力、担心和烦恼。他连日失眠怕遭贼劫，甚至有家不敢归，其远在英国的兄长亦连夜买机票飞来香港，陪伴阿星前往马会领奖。在领奖路上，他更全程戴上鸭舌帽遮掩，怕被别人认出。在接受记者采访时，他才不得不摘下帽子，但不时将头垂下，双手微微颤抖，极不自然。
阿星虽一夜致富，但强调不会放弃原有工作。然而不可否认的是，中大奖后，由于晋身千万富翁行列，阿星的现实生活和未来命运肯定会发生很大变化，阿星已不再是从前那个生活在社会底层的跟车工，而是一个腰缠万贯的富翁。阿星在接受访问时表示，除了捐出部分彩金做慈善外，肯定会提早买楼和结婚，“要好好享受人生”。
与赛马会
目前，管理的香港赛马会可谓是全球最大的慈善捐款机构之一。从2003年起，原先由香港奖券管理局经办的香港奖券业务，已改由香港马会奖券有限公司负责经营。该公司是香港赛马会的附属公司，亦是奖券的唯一合法经营机构。
作为香港唯一合法的机构，其主要业务为会所经营、速度马营运、事务和足彩管理，后三者是主要营收来源。赛马会所得收入在支付经营费用和奖金外，余下的款项均拨捐慈善和社区计划。其近十年累计超过百亿港币的捐款金额，与美国著名的“洛克菲勒基金会”几乎相当。这种非牟利经营模式，已为业界树立独一无二的典范，也赢得全球钦羡。
最近一份年报显示，香港赛马会2011财政年度（2010.7-2011.6）总营业额1285.53亿港元，同比增加10%。其中赛马819.24亿元占63.7%，足球397.63亿元占30.9%，68.66亿元占5.3%。总营业额的81.5%作为奖金返还，余下18.5%即237.27亿元为营业收入。年内赛马、足球及奖券共录得纯利76.4亿港元，较去年上升12％；
同时，该年度直接回馈社会金额为179.9亿港元。
在2011财政年度，香港赛马会及香港赛马会慈善信托基金对香港社会所作的经济贡献，总额为249亿港元，捐款额更是高达16.2亿港元，比较去年的15.2亿港元上升6.6％。获马会拨款支持的114个慈善及社会项目，预计可惠及500万港人。
相关资料：香港赛马会
香港赛马会是香港纳税最多的机构，2010/2011年度所付税款包括税、奖券税及利得税，合共153余亿港元，约占税务局总税收的7.3%。
目前，马会还是香港最大的雇主之一。香港赛马会行政总裁应家柏介绍，目前马会共聘有4000多名全职员工及14000多名兼职员工。平均每10名港人中，约有7人受惠于马会这一年度的慈善捐助。
据介绍，赛马会2010/2011年度的慈善捐款主要分为四大范畴，包括匡扶弱势群体、大型工程项目、推广艺术文化和保育古迹文物及体育发展。赛马会会不断检视慈善捐款，对于一些在社会上较为急切的项目，适时提供援手，其别以支援弱势社群为重点。
“你要清楚你想达到什么目的，你和管理团队的目标是什么；
你必须十分清楚如何利用资源，进而才能拥有良好的激励体制。尽管不是为了牟利，但我们的经营管理很有效率。”应家柏说。虽然香港赛马会采取“非牟利”的运营模式，但始终遵循最优的商业信条，以稳定的净盈余用于慈善事业。
香港赛马会做慈善不论大小，都会以商业化的手段来运作，慈善拨款更像是一种投资，接受者花钱是否适当，要经过监管，看每一步的成果是否遵循商业的原则。
