商场销售部经理范文第1篇经济发展的不同阶段零售业态类型的多样性不同类型零售业态的不同特点与之配套的渠道设置企业的分销模式。中国销售有别于“洋销售”国内目前的销售与国外的销售在某些程度上是存在着差别的,下面是小编为大家整理的2023年商场销售部经理【五篇】,供大家参考。
商场销售部经理范文第1篇
经济发展的不同阶段零售业态类型的多样性不同类型零售业态的不同特点与之配套的渠道设置企业的分销模式。
中国销售有别于“洋销售”
国内目前的销售与国外的销售在某些程度上是存在着差别的,这主要是由于国内目前的营销手段及市场环境和国外相比存在着巨大差异。这些差异主要体现在以下几个方面(表1)：
所以，大型跨国公司基本是将市场与销售一体考虑，市场在先，销售在后，销售相对于市场而言，更注重的是执行，跨国公司更看重品牌引导和消费者拉动。而中国市场则不同。
终端特性决定销售模式
时至今日，中国的消费品市场在很多方面已经逐步和国际接轨，但在今后一个相当长的时间内，仍将保留它的独特性质。这种特性主要是由于中国幅员广阔及各地区经济发展的不平衡造成的。而这种特性对销售的影响，以前普遍认为是对渠道中经销商的影响，从国营糖酒站、供销系统向民营个体经销商转变，然后再由单纯批发流通向服务终端转变，所以才有现在的精耕细作及渠道下沉的种种观点。
其实，这只是看到了表象而忽视了本质，究竟什么才是对渠道起决定作用的真正原因呢?是零售终端!由于国内终端类型的多样性造成了今天销售渠道的复杂，同时也带来了远远高于国外的重要性。为什么这么说呢？举两个例子：
其一：某饮料企业希望开发报亭销售，经调查发现，A市有500个报亭，平均每天每亭可销售1箱饮料，每个报亭的面积约2平方米，扣除必要的经营面积，可储存饮料空间为1箱，这就意味着如果开发报亭渠道，每天需要在全市范围内，对500个点进行一次配送，如果销量上升，部分点甚至需要每天送2次(如果能增加库存，可相应减少次数)。在这种情况下，你会考虑采用哪种经销形式？是总经销还是密集分销？
其二：某高档威士忌在A市可供选择的零售终端有5个商场超市及20间夜店，平均库存周期为15天，你又会考虑什么样的分销模式呢？
答案显而易见。可见，一个企业运用的分销模式，很大程度上是取决于它的产品销售终端的特性,如果是比较规范的现代零售业，可以直销或者通过大的商，如果是比较零散的传统零售业，则需要经销商、二、三级批发，至于精耕细作之类的说法，是基于某种销售模式之下的管理方法，是终端拜访的一种操作，“大客户制”的总经销商也需要拜访终端，前文举例的威士忌，即使终端数量少，采用总经销，也是需要拜访终端的。
终端对销售模式的四大影响
终端对销售模式的影响具体体现在：
1．终端中的购买习惯。这决定了消费者的购买行为和方式。这一点在国内外基本相似，但也有一定差异，比如，啤酒在国外基本上是家庭消费和夜店消费，但中国在餐饮消费居多。这意味着同一产品在国外和国内的销售终端上存在差异，带来销售渠道也会有所不同，如果这种不同终端的销量比重上升到一定程度．那么这种产品的在国内的销售模式就会发生变化。
2．终端的种类(类型)的多少。国外的销售终端相对简单，现代KA所占比重高，这些客户相应有一些约定的国际惯例和流程，管理比较容易。而国内目前终端的性质就很复杂．有现代零售，也有传统零售，还有介于两者之间的业态，比如虽然是超级市场的模样，但它不连锁(或小范围连锁),仅仅相当于一个大型食杂店，但它又需要陈列、理货、导购，甚至账期。对于这类终端，还要考虑商誉问题，所以．采用经销商服务可能更合适。
3．终端的特点和经营习惯。终端的特性对渠道的影响在前文的举例中已经介绍到，报亭的营业面积决定了对它配送的频繁，对销售模式的影响显而易见。这点更能说明中国零售终端的复杂性，杭州市的大型餐饮店习惯于将所有酒水经销权一次性招标卖出，这种方式可以快速收回资金，也可以提高卖价，但对厂家来说，并不合适，因为厂家不能提供自己产品以外的其他货物，这时，一些经销商就会出面买断经销权，再按类别分别卖给各个厂商，在这种市场上，虽然厂家有其他渠道可以覆盖这些终端，但由于经销权的买断，必然要开发专营酒店的经销商渠道。
4．法律环境和商誉。如果终端的商誉和政府的强制力不够，对终端的信用政策就需要严格控制，控制信用必然会影响业务发展，在这种背景下，找一个能给终端提供信用支持的渠道就很重要。
在零售业态的格局还没有重大变化的情况下，对分销模式的调整和变化，都存在着一定的风险，除非企业能用一种较为高效的模式满足原有的终端服务需求。
(作者分别系某大型企业市场总监与销售总经理)
专业销售管理体系的构成
王兴明
销售力量管理从销售队伍的决策上，涉及队伍的目标、战略、结构、规模和报酬：从销售队伍的管理上，涉及销售个体的招聘、培训、指导、激励和评价；
从销售过程控制上，涉及目标分解、工作项目确定、业务员行动管理和对行动效果的评价。那么．企业应该如何同时做好这么多工作呢?关键在于建立一个专业的销售管理体系。
一、专业销售管理体系能为企业带来什么？
1．能够到位执行企业的营销决策。从现状上看，中国企业的问题表面看是营销不足，本质上却是销售管理不足，也就是执行不力。专业的销售管理体系不但能够准确地执行企业营销决策，更重要地是它能够化解许多营销不能化解的问题。市场上的问题难以全部预见并规划，而专业的销售管理体系却能够让许多问题逢凶化吉。
2．专业的销售管理可以造就专业的人才。目前多数企业的销售管理工作简单、粗糙、松散、零乱。在这种状况下，很难出人才。
3．能够为营销决策创造良好的条件。专业的销售管理系统本身就是一个完善的信息系统，它能够涵盖自上而下和自下而上目标制定系统、行动管理系统、市场评价系统、业绩评价系统、市场监控系统、市场研究系统和渠道管理系统，每一项工作都会提供详实的信息。
业务员的工作应该有两大成果，一方面是业绩，另一方面信息。由于管理不到位，业绩变成单纯的销量，信息则几乎被全部“贪污”。业绩的积累推动企业有形财富的积累，信息的积累推动企业无形财富的积累和未来的发展。信息流失既使企业的营销决策失去依据，也使财富积累两腿断其一。
4．能够提升企业利润。这是再简单不过的道理了。专业的销售管理提升业绩主要依靠专业的销售工作，目前的销售管理提升业绩主要依靠政策和其他手段，是用费用堆起来的，在很大程度上没有体现出实现利润的功能。
5．专业的销售管理体系是建立企业战略执行能力的基础。营销无论从哪个角度看都只能是战略
问题，而销售则是一个战术问题。如何让战术指向战略，则主要依靠专业的销售管理体系。否则销售工作只能伤害企业战略。
6．够帮助企业减少市场风险。风险无法根除，但可以管理。许多企业轰然倒下，其根源就是没有一个完善的市场管理体系，以至于对问题视而不见，越积越多，直至最终爆发。
二、专业销售管理体系的轮廓
1．组织架构和流程。在组织建设方面，最本质的东西是效率，需要明确的问题是“什么样的组织结构更有效率”，而不是“什么的组织更规范”。许多企业照搬所谓的“先进模式”，结果是形成僵化的组织。在组织设计中，现阶段应重点考虑两个问题，一是企业销售团队的整体素质，一是管理人员的能力。专业销售管理体系的关键不是形式的专业，而是设计方法的专业和运行方式的专业。
2．销售工作的计划体系。对付市场的无序，最有效的手段是内部工作严密的计划性。预则立，不预则废。许多企业的销售工作主要体现在分配销售指标．而对于如何实现，通过哪些工作实现则缺少计划。这样的业绩只是一个销售量，既不代表进步，也不代表完善，是在做销售而非销售工作。
3．行动管理系统或报告系统。许多企业将行动管理简单地看做监督系统，没有形成管理与被管理者之间的互动。通过建立完善的报告系统实现对销售人员的过程管理既能够达到管理的目的，也是企业建立市场信息系统的有效手段。
报告系统既要考虑企业需要，也必须考虑人员的素质，最好的途径是逐步升级。同时，管理人员必须重视并运用报告系统，否则，最终也会因流于形式而终止。
4．工作评价系统。这方面的关键在于有什么要求必须配套对应的评价指标。要求再全面，如果到最后全部集中在业绩评价上，业绩以外的要求就无法落实。
5．报酬体系。报酬是对工作的回报或是对业绩的回报，是评价企业报酬体系是否合理的最重要指标。所有人员都不会重视与报酬无关的事情。
6．培训体系。培训的目的是能力转化，即不同层面的能力转化。首先是内部能力的转化。包括高层能力到中层能力的转化(高层对中层的培训与指导)；
中层能力到基层能力的转化(中层对基层的培训与指导)，这既是企业提升管理水平最重要的手段，也是培训工作的最主要方式。通过这项工作，可以最大限度地发掘企业人力资源。其次是外部能力向内部能力的转化。包括接受外部培训和咨询，以及企业间的学习。再次是内部能力向外部的转化，主要是通过对经销商的培训和指导，使企业能力转化为经销商能力。
【战略协同篇】
让营销成为销售的动力
薛俊民
相当多企业对于营销“职能”认知存在缺陷，所以在具体工作中出现了太多误解。有些企业营销部门是“稽查大队”，被动监督；
有些企业营销部门是决策参谋，对上不对下。事实上，“营销是销售的动力”已成为众多优秀企业不断成功的真实写照。
1．“营销是参谋”。营销为销售提供更为全面的市场动态信息和趋势分析。
销售的业务员时代已经结束，团队销售意识已成为目前销售的核心理念，它也意味着销售工作成体系推进的战略重要性。但从实际情况来看，一线销售人员整天忙于具体事务，很难有充分时间接触全面的市场动态信息，了解更多的区域产品销售趋势分析。要改变“业务人员的单兵作战”模式，营销人员是必要的信息桥梁。
在一些优秀企业里，营销部门每三天(或一周)会向销售部门提供各区域营销通报，内容包括：本品、竞品动态；
本品各区域销售进度；
各单品销售进度；
促销活动进度及存在问题：相关区域市场动态；
营销部门最新工作动态等。销售一线人员能最快捷掌握准确的分类信息，是团队协同作战的必要条件，销售一线人员只有更快掌握详尽的市场信息，才能终结传统的工作模式，适应现代营销工作。
2．“营销是大脑”。制定销售目标，并用支持手段保证完成目标。
“目前国内大部分企业销售目标是老总直接下达到销售口，然后销售口向营销部门要支持力度”。这种流程倒置产生了大量纠纷销售口完不成任务责怪营销支持不到位；
营销成了咨询机构,营销老拿“执行力不到位”这一千年借口推脱责任；
缺乏两个部门有效的沟通和关联体系约束，缺乏关联一体的激励体系刺激，误解就不可避免了。
正确的做法是营销部门根据区域市场调研信息，综合本品、竞品市场表现,结合企业对区域市场的战略要求，提出企业年度目标及各区域分解目标，报老总批复；
然后营销部门拿这个目标量会同财务及相关部门拿出支持力度；
有了目标，有了可行性支持，营销部门就应该拿这些方案、计划和销售口沟通，征求意见，达成共识。
要发挥营销的“大脑”作用须重视两个关键点：营销是销售目标的制定者和后勤保障，是控制点；
销售目标的激励体系先针对营销，其次才是销售。
3．“营销是管家”。营销对销售利润率负责。销售负责业绩，营销负责支持，“收支两条线”。一个是挣钱，一个是花钱。销售口为完成业绩会不断要力度，这时就会要求营销部门针对市场动态变化拿出对策。营销部门产品经理应在目标市场进行调研，分析市场动态，考虑单品市场费用使用情况，然后给出回应，有理有据，令人信服。营销的管家职能主要体现在市场费用管控上，营销部门应该利用所掌握的市场信息做出严谨而合理的诊断，让市场费用能用在刀刃上，“费”有所值。
4．“营销是评估”。营销提供经验、教训案例及预防措施。营销部门由于职能所在，有足够的信息资源能对正在进行或已结束的销售过程或促销活动进行评估，总结案例的经验及教训，供销售部门参考；
营销部门能对正在进行的销售行为提出预防方案，以免出现老问题；
营销部门依据一线人员的信息反馈，对本品、竞品在区域市场的表现进行比较分析，提供区域市场进一步开拓的战略性建议。
把企业能力转化为经销商能力
杨永华
经销商成长过慢往往成为企业成长和创新的“瓶颈”。因此，站在销售工作的立场上，将企业能力转化为经销商能力，成为能否真正做好销售工作的关键。
第一，企业必须转变认识，重整企业价值链。没有多少企业真正将经销商视为企业价值链当中的关键因素。企业相对进步较快，经销商相对进步太慢是厂商矛盾产生的根源，所以如此，问题出在企业只关心业绩，没有真正关心经销商的成长。企业必须将经销商真正纳入自己的价值链，并按照销售工作的需要，使价值链中的各成员和要素相互匹配，才能建立完善的销售系统，重塑自己的销售力量。
第二，将自己的战略思考转变为经销商的战略能力。企业与经销商合作过程中的分歧和争议，表面上看都是具体到某一方面或某一环节，而从一个动态的发展过程来看，不难发现是双方战略能力的冲突。大部分经销商很少有一个基本的战略目标和战略步骤，经销商大部分以“生意人”自居，既然是生意就意味着从事一种买和卖的活动。过多的追
求短期利润而缺少发展性眼光，为了一时一事的利润不顾企业的长远规划。所以，企业必须将自己的战略部署用引导、培训、宣传的方式，向经销商年年讲，月月讲，天天讲，并与经销商共享战略利益。
很多经销商热衷于已经成熟的产品，从骨子里排斥企业上新产品，因为经销商没有意识到只有不断的培育并成功运作的新产品才能保证自己的经营稳定和发展；
很多经销商在企业支持费用搞活动时，会从这笔费用中拿出一部分偷偷的塞进自己的腰包，因为经销商没有意识到只有这笔费用全部投放到市场才能保证自己的“地盘”稳定，才能更长时间的收获。
因此，企业必须向经销商输送自己的经营理念和经营思想。企业只有将自己的经营能力通过销售人员核算、对比方式传授给经销商，企业与经销商之间才真正的实现同甘共苦。
第三，将企业的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力。企业的市场操作能力，普遍高于经销商的市场操作能力是一个不争的事实。现实当中，企业销售人员对经销商往往是顾上就问顾不上就不问，老是单一的去思想灌输；
同时，经销商也觉得自己更了解自己的“一亩三分地”，不知道熟悉与能力是两码事，不屑与企业的销售人员合作。这种各自为战的“本位主义”和“单边主义”，成了企业与经销商之间操作市场的一种障碍，且这种障碍是销售工作难推进的首要阻力。
企业将自身的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力，一是企业在对销售队伍管理上要采取管控措施，防止销售人员在市场上只给经销商“上大课“，让销售人员真正深入市场当经销商业务团队甚至是经销商的“陪练”，让经销商和经销商的业务团队像企业的业务团队一样优秀。二是企业将市场操作的要点汇编成册发放并定期对经销商培训，规范经销商的思想和行为。
第四，将企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力。经销商的销售管理能力可以通过企业的销售管理“克隆”，而经销商只要肯从厂家学习、借鉴，很简单的就能建立与厂家相适应的销售管理体系，只要驾驭了这套体系，经销商便有了自己的销售管理能力。
企业只要肯花费一点点精力，帮助经销商建立一套销售管理体系的框架，让销售人员在市场工作过程中不断的帮助经销商修正、完善。企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力就是水到渠成的事了。
第五，将企业人才的能力转化为经销商的人才能力。“企业的发展速度取决于员工发展的速度”已经成为企业普遍认可的思想，人才战略也已成为企业发展战略之首，而大多数经销商仍然靠着“亲戚帮”。企业在拼命的揽才、用才、育才，而经销商无动于衷，仅此一点也说明了经销商相比企业而言的短视。企业向经销商派驻的销售人员中比经销商的“亲戚帮”不知强过多少倍，但经销商却有排斥心理。
如何将企业的人才能力转化为经销商的人才能力呢？
1．培养经销商的“人本思想”和人才意识。将经销商和经销商的骨干人员纳入自己人才战略规划，并花费一定的功夫去培养自己的经销商或经销商的骨干人员。
2．销售人员本土化，以企业为主对经销商的人员进行“换血”。将企业销售人员的本土化与企业销售团队建设结合起来，并作为一项系统的战略工程来建设。
山东九阳公司只有销售管理团队，业务人员全部本土化，经销商的业务团队成为九阳业务团队的有机组成部分。这样做不但节省了费用，更重要的是真正将销售工作落实到了终端，从销售组织方面实现了厂商一体化。
企业都扮演转化者的角色，这种转化，实际上就是一种管理与意识输出。尽管这种输出或转化还附着企业自身的利益要求，让经销商感觉不舒服，甚至心理上的抵拒，但事实最终会告诉经销商：这种转化对自己的成长至关重要。
销售与品牌战略的无缝结合
沈 萍
品牌战略常被认为是市场总监或是市场部的事。
许多企业，虽有整套的品牌发展计划书，在这些计划里对品牌发展的各个维度也会有描述，或许还订出了详细的时间表和里程碑，但是这些计划往往与销售计划之间没有建立起真正的实际联系，常见的例如品牌定位在中高端，而销售却走低价路线，只为尽快获取销售额；
如品牌发展计划需要在3年内渗透到连锁超市，但是3年后销售还限在传统的百货店，因为销售部想在最出销量的百货店渠道重点投入人力和财物资源；
这不能简单地评论市场部与销售部孰高孰低，这要看企业是如何制定考核市场部和销售部的KPI以及日常如何管理营销的。
无论企业的营销成熟度如何，一般企业都有成文或不成文的品牌战略，但是这些战略如何与销售的高效结合，却反映了企业的营销管理质量。高效的结合是指企业的销售密切配合了企业品牌战略，实现销售与兑现品牌承诺、实现销售的产品线与品牌定位的连贯一致性、实现销售的促销手段与品牌价值的逻辑关联等方面的无缝结合。这种结合需要企业管理者的长远目光和营销团队内部的高度协作，也需要将战略化为实际行动的勇气和能力。
推广策略的选择
我曾服务过的飞利浦小家电作为小家电国际领导品牌，其完整产品线、时尚设计、高质量等特性满足了中高端消费者对时尚家居生活的追求。在实际的销售过程中，如何把握推广策略与销量之间的平衡，既需要对公司品牌战略的高度认识，也需要克服困难的勇气。
飞利浦小家电的诸多厨房电器，在引进之初，即便对上海、北京等地的大都市消费者来说，也是前卫而陌生的。记得当时引进搅拌机的时候，虽然公司在一些A类专柜派驻演示员进行产品演示，但是销量一直没有进展，而销售目标的压力要求业绩必须有所突破。在我的队伍里，无论是市场部还是销售部的同事大半的人认为要想提高销量，必须调整销售价格，因为他们听到很多促销员和演示员说消费者认为价格太贵。
我到专柜观察，发现演示员的物料基本都是黄瓜、西红柿、黄豆等普通物料。因为销量上不去，考虑到Rol的要求，部下们为控制物料成本，压低了演示物料的预算。但他们没有考虑过，与我们有类似外型和功能产品的国产品牌，例如海菱的演示台前放的是同样的物料和盛器。我问他们，如果提供同样的解决方案即只是为了将黄瓜、西红柿等进行粉碎，为什么必须是飞利浦的产品而不是国产品牌呢?只是搅拌黄瓜、西红柿的消费者是不是我们的目标客户呢?我们的品牌传播的是健康、时尚的家居生活，即不仅是健康，还要时尚，那么在物料的选择上，我们是否应该改变?部下恍然大悟。
我们先在高端的商场做试验：周末在位于当时上海CBD的虹桥友谊商城，进行“时尚夏季、健康选择”的专题演示，现场用产品包装盒、演示台、主题易拉宝、应季高档水果等营造出诱人的气氛，演示员在洁净的演示台前用奇异果、火龙果、荔枝和牛奶、冰激凌、冰块等为消费者现场制作各种名称时髦、味道可口的饮料，然后倒进漂亮的玻璃盛器中，再让消费者免费品尝，并且在现场分发公司印制精美的各
种用搅拌机料理的美食与饮料，引起了消费者的极大兴趣，纷纷踊跃购买。活动下来发现，搅拌机销量同比增长了45％，而物料费仅增加了数10元。
我们立即在各地专柜推行新的演示方式，搅拌机的销量得到了快速增长，销量上去了，市场份额领先了，价格又得到了维护。更为重要的，是向目标消费者进行了高效的沟通：这不是黄瓜向奇异果的转变那么简单，而是对消费者内在需求满足的区域变化。如果纯粹强调搅拌的功效，就根本没有触及公司产品的根本目的，它的目的不是为了帮助消费者把食物搅碎，它的目的是提供消费者健康、时尚家居生活的解决方案。黄瓜当然是健康的，但是如果飞利浦与其他品牌一样都演示黄瓜，就无法将飞利浦小家电对消费者情感需求满足的价值表达出来，也无法让消费者产生时尚的联想。需要消费者产生价值和情感认同的销售决不是用低价沟通实现的。
点评：品牌战略不是什么“高级的”上层建筑，它必须化为具体的营销行动，否则就是一堆废纸。
能否连贯和定向服务同一目标消费群?
我的一家客户是电器零售商，由于激烈的市场竞争，他们每期的邮报中必选一些被认为是有市场震撼力的品牌型号作为抢眼的特价商品。令我吃惊的是，海尔空调新上市的多款型号被不止一次放在“新款特价”在邮报首页。我询问客户，这些邮报海尔的业务员知道吗?回答是肯定的。我更疑惑海尔是如何管理它的品牌定位以及价格。如果新上市的型号就已经打特价，无疑是向消费者发出价格信号，海尔的产品是廉价的，或者说海尔品牌定位在向下走；
这样一来，老款型号(通常性价比不如新型号)的库存将如何?消费者的选择将如何?
虽然没有向海尔求证过，但我相信这不是海尔的初衷。尽管如此，这至少可以反映出海尔的品牌战略中缺失了对如何连贯和定向服务同一目标消费群的关注，所以在日常销售管理中，海尔的队伍忽略了对这一部分的管理，只求短期的刺激购买，不管品牌是否能与同一目标消费群沟通(价格也是沟通手段之一)，如果一个品牌沟通语言不一致，就很难保有顾客忠诚度，因为这个品牌自己就不“忠诚”。
点评：品牌战略必须与日常的营销管理密切挂钩?它不仅仅是一些抽象地描述?必须是可以遵循并且严格执行的管理原则（例如新产品是必须保证多少时间内不得打特价)。
你会怎样管理网络销售渠道？
开展B2c是很多品牌适应电子商务发展的战略目标。但是奇怪的是，大部分的企业容忍他们的自己网上商城没有价格(例如科龙网上商城)、或在别的网站上让别人随意卖(例如欧莱雅专柜促销员偷出来的促销试用装)，似乎没有一个企业的网站想到在自己的官方网站上确认网上销售的合格分销商(他们很可能会在网上列出传统渠道的分销商)。这等同于在传统渠道的各种店铺里有企业的产品卖，但是供应来源不明。如果在传统渠道里出现这种状况，相信许多品牌不会视而不见，但是到了网络，企业将其品牌资产置于各种风险之下，例如假劣产品、售后服务不完善、价格混乱、产品线混乱(新旧型号混乱陈列)、货源混乱(即水货与正贷一起售卖)等等，往往没有引起重视，网络渠道的开发质量和销量肯定还没有成为市场部或者销售部的KPI。
其实，如果配送能力不够，企业不必自建网上商城(然后告诉你的消费者需要等上两三天甚至更久)，却可以在官方网站上明确列出企业有能力控制的网上分销商清单，如此等同于对传统渠道中授权分销商／经销商的确认。奇怪的是，我还没有发现哪家国内企业这样做过。在我的搜索中，目前只搜索到GE美国明确指出它的家庭电器仅售于沃尔玛，然后我到沃尔玛的官方网站，GE的家电产品果然在那里。
有一个需要重视的问题是，目前大多数企业的营销人员管理这个渠道的经验还很不够，并且把网上购物归到了完全不同的行业。其实，无论eBay，还是当当网，他们无非是把现实生活中的店铺或市场放到了虚拟的世界，人们交易的还是实物。既然是实物，企业的产品，就可能是企业的分销商／经销商、零售商、批发商以及及个人通过不同的途径购进的货物，销售人员不应该管理这些货物的销售情况吗?不应该管理这个渠道里企业品牌与目标消费者沟通的方式、内容以及结果吗?不同样可以从形像、价格、进贷渠道、售后服务等方面去管理吗?
我曾想从eBay的网站上购买产品，我以自己熟悉的飞利浦小家电产品作参照，结果发现有一家自称“北京飞利浦批发须刀总部”的供应商非常活跃，查看供应商地址，我知道那肯定不是飞利浦小家电指定的经销商。这家供应商连飞利浦小家电产品的型号也写错，进到它的网站www．458．com．cn，出现更多飞利浦、松下等品牌的产品，至少飞利浦小家电产品的售价远远低过指定经销商的进价，令人生疑它的货源以及货色。更让人绝倒的，是飞利浦男士仪容系列的代表型号HQ8894被网站如是(图一)展示，完全不符合飞利浦小家电男用护理系列的产品形象。
我随即访问了飞利浦小家电官方提供的在线商店网站www．philips．com．cn搜索，我根据程序试过数次，都不能搜索到任何有出售HQ8894的在线商店名称。飞利浦声称它的小家电产品“在各大在线商店均会有售”，结果却不能搜寻到任何结果。其实例如e国网上商城就有HQ8894售卖，虽然它的零售价也低过了经销商标准进货价。
即便是走在其他品牌前沿的飞利浦还没有真正有效管理起网上销售通路，而事实上，那些非授权经销商卖得非常欢实，消费者几乎也不会从飞利浦的官方网站去搜索它的产品[如果用Google搜索，满足条件的在线商店、交易平台(例如eBay以外的淘宝网等)就数不胜数了]。当飞利浦把它指定的在线经销商／零售商列出或链接到自己的官方网站时，我相信飞利浦才真的开始管理起这个渠道，因为一旦链接，不但意味着品牌和销售的管理，同时还意味着对消费者的责任。目前来看，这或许只是市场部和IT部门之间协作的产物，还没有销售部门的介入。
商场销售部经理范文第2篇
一个批号升级，引发销售“震荡”
从地方“营食准字”到国家“保健食品”，“丽人”完成了产品批号的升级，终于获得了“合法”的市场身份，这为未来产品销售的提升创造了极为有利的市场条件。
“营食准字”是由地方政府部门审批的功能性食品批号，并不能在全国市场上获得各地主管部门的认可，这种弱势批号的产品，也很难获得行业实力经销商的青睐，于是，弱势产品形成了弱势的市场格局：
1.经销商数目众多，全国有130余个，规模较小，星星点点地分布在地级和县级市场，省会级城市基本还没有进入。“丽人”市场上缺乏有实力的经销商。
2.由于产品批号所限，“丽人”在功能宣传上在不同的市场区域受到一定的限制，绝大部分经销商的广告投入积极性不高，只是采取终端运做的方式进行销售。
3.过多的经销商数量，导致A公司的市场管理成本上升，销售政策的统一性实施难度增大，市场指导和服务不能深化。
“丽人”批号的顺利升级，为改善目前的格局创造了极为有利的市场条件，当然，原有一套市场格局也因此出现了脱节，“衣服”过时了。市场变革，势在必行。
1.空白市场问题
在“丽人”现有市场上，存在着两种空白区域，即重点市场和非重点市场，重点市场是省会城市空白区域，非重点市场是地市级中还没有被有效覆盖的市场区域。对空白市场实现有效的销售覆盖，无疑将为 “丽人”的销量增长提供基础。
2.经销商市场投入的积极性问题
对医药保健品来说，市场广告投入的多少往往对产品的销售起着决定性的影响，原“丽人”的经销商普遍规模较小，产品批号对经销商市场的广告投入也产生了一定程度上的阻碍，导致经销商对市场的广告投入积极性不高。除此之外，现有的销售格局也对经销商市场投入的积极性产生了重要的影响，主要原因是经销商的区域较小，而市场上的强势媒体的覆盖的区域较大，造成经销商的市场投入浪费。
3.销售渠道的归拢问题
在企业市场人员有限的情况下，众多的中小经销商势必会给企业带来诸多的管理问题，如管理成本的上升，无法为市场提供深度的市场服务，导致工作的效益低下等，这些问题，也都不同程度地影响到了产品的销售。而市场强势经销商是众多医药保健品招商企业渴望的合作伙伴。
如何有效解决上述三个问题，是“丽人”提审销量的关键因素。在这里，我们从销售渠道搭建和调整的角度来看看，A企业如何来有效解决这些问题。
多种手段综合运用，实现产品市场覆盖
省会中心城市和地级城市是“丽人”空白市场的两种不同形态的市场，省会中心城市市场规模大，潜力大，市场投入也大，因此，省会等中心城市需要具备较强的市场经营实力的经销商来运作，这正是目前“丽人”经销商群体中所缺乏的。
A公司形成空白市场招商和销售覆盖的具体策略和措施，包括以下几点：
1.对于省会中心城市重点市场，采用多种途径进行招商，比如，在全国一些主要的招商媒体上产品招商广告，如《销售与市场》、《中国医药报》等媒体，还通过参加医药保健品交易会，圈内朋友推荐等形式招商。最终利用重点城市来辐射部分地级空白市场。
2.“丽人”通过招商活动对重点城市实现了有效的销售覆盖，但市场上仍存在很大一部分地市级市场处于空白状态。对于这种情况，A公司通过扩大空白市场临近区域市场经销商的区域的形式，对这些市场空白区域实现覆盖，如湖北省荆门市长期处于空白状态，而荆门的周边城市如宜昌、荆州、潜江都有“丽人”的经销商，公司通过研究分析这几个市场的经销商资源及运做实力状况，将荆门市场划分到荆州市场进行经营，不仅提高了荆州市场经销商的经营积极性，还实现了对长久处于空白状态的荆门市场的有效销售覆盖。
分销渠道归拢，提高实力经销商投入积极性
在医药保健品的营销当中，产品媒体广告的投入对经销商来说往往是市场最大的投入，也是风险较高的市场投入。在这里，我们主要从销售渠道的角度来分析和研究A企业如何通过渠道归拢，来提高经销商市场媒体广告投入的积极性。由于实力经销商在营销资源上往往占有比较大的竞争优势，如资金优势、人员优势、管理优势等等，所以渠道的归拢更倾向于向大经销商进行归拢。一般情况下，省会城市的经销商在经营实力上远远大于地级市场经销商，因此，渠道归拢的资源应该向优势经销商集中，这是医药保健品市场竞争发展的对招商企业的必然要求，也只有依靠实力经销商，才能在未来区域市场的竞争上建立竞争优势。然而，现有的销售渠道结构问题却成为经销商增加和扩大对市场投入的严重障碍。
在“丽人”的部分省级市场，绝大部分经销商实力较小，地级市场经销商分布较为密集，市场上缺乏符合各自市场区域特点的主力媒体，一个省级主力媒体的覆盖面和影响面往往会影响到众多的市场经销商，而这些影响到的市场经营权却属于不同的经销商群体，因此，市场强势媒体和市场经销商的区域市场格局大大地限制了部分经销商进行市场投入的积极性。
根据这种市场状况，A公司准备按照行政区域划分参照产品主要宣传媒体的市场覆盖范围，对市场进行渠道归拢，这使得A公司不得不面临渠道归拢的两大问题，一是省级总经销商的选择问题，二是各地级经销商的配合问题，而两个问题的解决核心是不同渠道经销商的预期市场投入及利益分配问题。由于“丽人”的批号省级，使A公司在与各级经销商的合作上优势增强，为“丽人”渠道归拢创造了有利条件。
在省级经销商的选择上，A公司营销部制定了选择的标准和条件：A、上个年度市场销售额在150万以上；
B、营销组织中有独立的策划部门；
C、具有15人以上的终端促销队伍；
D、认同A公司在“丽人”上的营销策略；
E、在未来年度内愿意在省级媒体投放“丽人”广告50—150万元，或者愿意承担起对各地级经销商的营销指导、管理和服务的职能。在以上的五个标准中，A、B、C三项标准都属于硬性标准，通过销售数据查询和实地考察都可以得到明确的结论，D项标准需要和经销商进深入行沟通也可以得到确认，唯独最后一个标准需要与经销商进行协商确定，对市场相对成熟的“丽人”来说，如果市场的广告投入量得到了保证，销售量的提升也基本上得到了保证。实际上，在省会城市市场，一年内要达到150万销售额，其市场的广告投入最少也应达到30万元，省级媒体的广告投放省会城市是收益最大的市场，同时，各地级市场将来形成的销售也可对省级媒体的广告费用进行一定的分摊，从总体上来讲，广告费用上升到50万以上，原省会城市经销商是很容易达到的。当然，在部分省会城市市场，经销商可能不愿意对省级媒体进行广告投入，那么这部分经销商就转入另外一种渠道归拢方式，履行其对省级市场的指导、管理、和服务职能，但其必须向A公司承诺一定的销售增量保证，具体数量由经销商与公司商定。在省级总经销商的选择和沟通过程中，由于“丽人”批号升级，给产品提价制造了理由，A企业可以产品涨价给经销商施加压力，促使经销商朝着有利于渠道归拢的方向迈进，为地级经销商的归拢创造条件。
关于地级经销商的配合问题，是A公司进行渠道归拢的难点问题。在渠道归拢后，地级经销商产品的供货价必然上升，可以说，渠道一旦归拢，就立刻会对地级经销商的利益造成损害，而渠道归拢后省级经销商的媒体广告投入所带来的销售量又带有很大不确定性，因此，地级经销商反对渠道归拢的声音最为强烈。虽然如此，但由于“丽人”是经销商的既得利益产品，地级经销商普遍都不愿意放弃经营这个产品，即使渠道归拢后，地级经销商也能或多或少从这个产品上获得利润，正是有这个基础，才保证了渠道归拢的顺利进行。省级经销商的广告投入，一方面能够减少地级经销商的市场投入费用，另一方面，还能对地级市场的销售起到有效的推动作用，A公司以此为由，对各地级经销商进行深入沟通，帮助经销商树立经营的信心，同时，A公司还利用自身在合作上的主导和优势地位，以取消产品权给地级经销商施加一定的压力，最终使地级经销商都同意了渠道归拢的思路，但在具体的操作方案上，价格如何调整成为解决整个问题的关键。
协调省级总经销商与地级分销商的利益分配关系，是渠道归拢方案实施的关键。这个问题，是省级经销商和地级分销商都共同关心的问题，由于省级经销商是渠道归拢的最大受益者，所以其更容易配合A公司实施渠道归拢计划。于是，A公司分别与各省级经销商深入沟通和研究后，从有利于地级经销商配合渠道归拢工作实施的角度，拿出了各自市场的价格调整方案。承诺在省级媒体进行广告投放的省级经销商对分销商的供货价为：“丽人”零售价的1/2到3/5之间；
只履行营销指导、管理和服务的省级经销商对分销商的供货价为：在A企业原供货价的基础上上调2——5元；
之所以在价格调整上不设定一个固定的标准，而采取一个相对弹性的标准，一个原因是给各级经销商一个回旋的余地，另一个原因就是具体的价格还受到省级总经销商广告投放量的大小，提供营销指导、管理和服务的能力，为促使省级总经销商和地级经销商能够顺利在供货价格上达成协议，A企业利用自身在中小经销商中的优势地位，以提供一定量“丽人”的促销品鼓励率先与省级经销商达成市场分销协议的经销商，这对其他地级经销商的归拢起到了良好的示范和推动作用。同时，A公司对部分渠道归拢后的省级经销商，在原来供货价的基础上价格可下调1—2元，以平抑部分省级经销商归拢地级经销商时让步过多而导致积极性降低的现有，保证渠道归拢后市场能够向预期的方向发展。
经过上述的分析和研究，A公司采用了以下两种形式对“丽人”的销售渠道进行了归拢：
1、 设立省级经销商，全面负责“丽人”的营销管理工作
A公司通过对“丽人”全国的各省的销售渠道进行了细致的分析和梳理，确定了对省级行政区域内渠道归拢的两种方法和措施。
一是将原有市场中的省会城市经销商转换为省级经销商，全面负责省级区域内“丽人”的营销管理工作，包括对市场进行一定量的广告投放。
另一种由省会城市经销商转换为省级经销商，只负责市场的管理，提供必要的市场指导和服务，不需要对市场进行广告上的投入。
在这两种渠道调整的方向下，原地市经销商自动转化为省级总经销商的分销商，重新确定省级经销商和地市级经销商的利益分配关系。下面，我们分别就上述两种情况进行论述分析。
第一种省级经销商，需要向市场承诺一定的广告投入。A公司经过大量的分析研究后，充分和各地市场进行沟通后，只确定陕西、河南、山东三个具备实施条件的市场。在具体的工作实施上，A公司首先与总经销商参照上述预先设定归拢方案，共同形成该省级区域市场渠道归拢的具体方案，如从哪个地级市场最先突破，每个市场的价格谈判目标，如何利用“丽人”促销品等等，然后，以此方案与各地级经销商进行深入沟通，最终达成一致的市场协议。
在于各地市场沟通和谈判过程中，不可避免地会遇到部分地级经销商反对，毕竟这样渠道归拢后地级经销商的产品供货价格都要不同程度的上涨，但这短期所谓的损失，从长期来看未必却是，这主要取决于经销商成本上升的额度，和销售增加量，虽然产品的供货价格上升，单盒产品的利润下降，但如果未来年度内在省级媒体广告投放的影响下，“丽人”销售量足够大，很有可能地级经销商的利润还会大大增加，“丽人”市场还存在很大的盈利机会。这就需要省级总经销商能够向地级经销商做出一定的广告投放承诺，比如拿出具体广告投放计划，营销上的策略和措施，从而提高地级分销商对远期市场销售的预期。同时，A企业可以取消赠品配送政策或权作为条件，给地级经销商施加一定的压力，保证渠道归拢工作的实施。
在陕西市场，“丽人”的经销商在各个地级市场均有分布，西安市场总经销商王总是陕西市场的主力经销商，当地的主力媒体《华商报》对西安市场具有很广泛的市场影响力，可以说，如果能够在《华商报》投放一定的广告，必然对西安市场的销售产生极大的推动作用，而且还能对各地市场产生积极的带动作用。然而《华商报》的发行覆盖区域几乎含盖了陕西的各个市场区域，对单独的西安市场来说，这样的广告投入是具有很大的广告风险，对王总来说也是不划算的，这样做的结果很可能是增加了竞争的成本，为各地级市场做了嫁衣。在这样经销商结构和媒体环境下，王总那有投入的积极性可言，渠道归拢成为市场的客观要求。
针对陕西市场的情况，A公司与王总进行了充分沟通，确立王总的省级经销商地位，并达成共同进行渠道归拢的实施方案，在广告投入上，王总作出在《华商报》年度广告投放100万的广告投放承诺，由于承诺的广告投放量较大，A公司与各地级经销商的谈判非常顺利，原“丽人”的地级经销商顺利转换成省级经销商王总的分销商。
第二种省级经销商，履行对市场的管理、指导和服务工作，不需要对市场进行广告上的投入。这种形式的渠道归拢和调整方案，实际上是一种次选方案，如果上述第一种渠道归拢方案因为各种原因能得以有效实施，可考虑这一方案。在这个渠道调整方案中，由于新设立的省级总经销商不需要对市场进行广告投入，因此在市场的后期营销管理和指导过程中，总经销商的所要承担的市场费用并不高，因此，在总经销商和地级市场分销上的利益分配上，供货价格的变化不大，即使渠道的归拢的方案给地级经销商造成一定的利润损失，但其总量并不大，通过企业的协调和沟通，经销商更容易接受。必要的时候企业也可对省级总经销商进行适当的供货价格让步，由于渠道归拢，省级经销商获得了更多的利益回报，因此，省级总经销商必须向企业承诺一定的销售任务完成量，这种形式的省级总经销商，就如A企业设立在各省级市场的办事处，但和办事处相比较，其成本更低，由于其熟悉当地市场的情况，在营销管理和指导上，将更贴近于市场。由于这种渠道的归拢方案障碍不大，A企业在更多的市场上进行了推广，如湖北、广东、广西、河南、江苏等，江苏市场的渠道归拢受到众多经销商的欢迎。
在江苏市场上，刘总是南京市场的总经销商，在过去的运做中，南京市场通过终端运做，市场做得有声有色，可以说是“丽人”产品终端运做的市场典范，刘总在江苏各地市场经销商群体中，颇有号召力，在渠道归拢的过程中，各地级经销商对归拢方案中价格上调2元的供货价格都顺利接受，刘总本人也对各地级经销商做出承诺，承诺每个月都抽出一定的时间前往各地市场，为各地市场提供一定的培训和营销上的指导，并欢迎各地市场经销商到南京市场考察和学习，为鼓励和调动刘总在江苏市场管理上的工作积极性，A公司向刘总承诺，在原“丽人”产品供货价的基础上，再降低1元，刘总也向A公司承诺，保证江苏整个市场销售额比上年度上升100万，A公司顺利完成了对江苏市场的渠道归拢。
2、设立强势市场区域经销商，负责大区域市场营销管理
这种渠道归拢方案和上述归拢方案的不同之处在于，渠道市场归拢的主体不是省级市场，而是省级市场下属的区域市场或者是不具备省级市场归拢条件的地区区域市场。如湖北市场中的宜昌市场、当阳市场、枝江、宜都市场，可以宜昌市场为中心，将当阳、枝江、宜都市场归并的宜昌市场进行管理，具体实施方案可参照上述第一条中的市场渠道归拢方案，在这里不在详述。
销售渠道瘦身，经销商管理效益提高
A公司通过对销售渠道进行归拢，形成了以省级总经销商为市场渠道的主体和核心，地级强势经销商为主渠道的补充的销售渠道格局，经销商商的群体数量大大减少，结构清晰明确，适应了当前市场发展的要求，为营销部后期对市场的管理工作创造了极为有利的市场条件。
渠道归拢前，A公司营销部面对众多的中小经销商，经常被琐碎的事物缠身，没有充分的时间和精力对市场进行深入和细致的规划，提高对市场的深度服务能力，导致一些重要事项的工作效率不高成效不大。同时，由此衍生的市场发货费用及各种管理费用较大，造成市场的管理成本较高，市场规模不经济，渠道归拢后，营销部门对市场的管理工作得到了有效的改善。
1、营销管理成本降低，工作成效增强。
营销部在过去要面对130多个市场经销商，由此衍生的各种市场管理费用高居不下。公司每一项政策或制度的出台，营销部都需要和每一个市场进行沟通和落实，有关文件资料，也需要寄送到每一个场，关于市场发货，单次发货的货物数量少，频次多，发货不经济，这些都使A企业比其他同等销售的企业付出了更多的营销管理成本，销售额不高，费用高。如今，营销部直接面对的经销商数量已经降低到30多个，使得市场的各项管理成本大大下降，工作成效增强。
2、营销部对市场的服务得到有效深化。
商场销售部经理范文第3篇
tt公司的营销网络遍布全国，进入a省市场也已近6年。2000年之前，tt公司**市分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于**市是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于a省三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在**市进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、**市：终端直营
虽然**市市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，tt公司在**市采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于**市零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总商，**市分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。tt公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（**市的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在**市的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：**市分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；
向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；
执行总公司市场部的制定的市场推广计划；
承担相应的产品售后服务；
对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；
第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；
第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；
第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；
第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。**市分公司在**市市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；
再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；
第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；
另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。二、襄樊：合作分销
**市分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与**市不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与**市相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；
分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；
其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；
另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；
最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域
宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域渠道策略规划。
1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；
区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；
由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提品，分公司地区专员协助商开展促销活动；
售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域渠道模式优劣分析。
区域渠道模式的优点是：首先，能借助商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，商会全力投入到销售中，公司产品则通过商的网络迅速提升销量；
其次，可以利用商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
商场销售部经理范文第4篇
单一的渠道模式已不能适应市场的激烈竞争，上海ttl武汉分公司战略地调整原来单一的渠道，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划，这种基于分公司的资源分配，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，促使公司产品在流通领域增强支配力与影响力。
武汉—终端直营
一、终端直营渠道的组织结构
武汉市由ttl的销售公司—上海家乐调味品销售公司直接向零售商供货并提供相应支持，虽然武汉也有一些批发商，但是武汉ttl的分销网络重点不在批发商，而是建立一个零售分销体系。这种模式优点在于：
·掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；
·提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，可以更好控制；
·创造卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动；
·推广、服务深入终端，统一店面布置、规范人员管理、快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；
·销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与商家和消费者接触，对市场反应速度加快，提高市场应变能力；
·由于和零售商之间的长期稳定的关系，营销成本大大降低。
但是我们不能忽略此种模式仍存在弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险，原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临资金投入风险；
再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的；
第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；
另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二、终端直营渠道策略研究
1、销售政策
基于终端直营模式优劣势，武汉采取销售公司为主的零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是主要分销力量，上海家乐销售公司就相当于总商，所以批发商的作用较小；
ttl的销售政策倾向于零售商。不但向他们提供更多的服务和支持，还维持价格稳定来保证零售商相应的毛利；
帮助批发商提高毛利。武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右，同样鼓励其进入零售终端如此可以提高毛利。
2、终端直营渠道成员分工
·分公司
在武汉，分公司承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须库存相当数量的货，必须把订单快速送到各零售店；
分公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；
执行总公司市场部的制定的市场推广计划；
承担相应的产品售后服务；
对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。
·零售商
由于ttl分公司承担了大部分工作，零售商只需要提供位置、销售和结款。
襄樊—合作分销系统
此渠道模式形成与办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道而导致。
一、渠道的组织结构
武汉分公司在襄樊市设立办事处。在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由向区域内的零售商供货。这种渠道模式的优点在于：
·降低营销成本。由于襄樊是二级城市规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货量，在人员较少的情况下，客户多了很难较好管理，利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设上。
·可以利用经销商的资金并转移风险。经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商又为了能提高销量打预付款给公司，这样资金就进入我司的资金链中；
而且，经销商的在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商。
·充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将我司产品迅速在区域渠道推广开，并且其本身的也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
但是这种渠道也存在弊端：
·渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制客户的重点客户就会出现我司被客户牵着走，在更换经销商时损失非常大，是双刃剑。
·渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上有铺货在市场，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，我司只有重新组织销售网络。
二、合作分销渠道策略研究
1、渠道政策
经销商向我司支付预付款，自身业务人员开发市场，主要以零售终端为主，将其货物铺货到售点；
办事处通常维护终端中销售情况较好的点，主要是以陈列、促销和获取订单；
经销商的毛利较高，除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润，主要是售点的调味商品大部分由其供应，故可以控制产品的市场价格。
2、渠道成员分工
·经销商负责分销，在襄樊地区由浪潮为主，办事处向其供货，再由浪潮向零售终端供货，零售点进货价格由双方共同商定，同时我司负责协调批发价格，不过不能完全让经销商遵守。
·我司主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。
·共同承担售后服务。主要是产品的退换货的问题——产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性。
由此看来，合作分销系统中办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为这些工作都与品牌建设有关，而分销、物流管理就交给经销商完成。
三、合作分销渠道控制
四、合作分销渠道产生绩效 宜昌—区域制
此操作在于对经销商的倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给（其）它。商可以发展下线批发商（这里有没有？如果有加入图中）或直接向零售商供货。
一、渠道组织结构
1、渠道优点
·能借助商的力量迅速扩大销售额。由于品牌、有较好利润，商会全力投入到销售中，我司产品则通过商的网络迅速提升销量。
·可以利用经销商的资金和转移风险。经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商又为了能提高销量打预付款给公司，这样资金进入我司的资金链中；
而且，经销商的在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
2、渠道弊端
不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由商包办，我司失去主导地位，商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；
影响市场发展。商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度得不到挖掘，销量的增长缓慢；
销售不稳定。过分依赖单一的商，一旦合作出现问题，销售影响较大，而且失去对于市场的控制力。
二、区域制渠道策略研究
1、渠道政策
·区域制的销售政策较简单。我司与福汇就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由福汇管理区域内产品销售，至于福汇是再发展下线批发还是直接向零售商供货，我司不再过问。
·渠道利益分配：
由于福汇可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，福汇的销售毛利可以达到5%左右；
区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规格低毛利，销量低的规格高毛利。
2、渠道成员分工
·分销管理
这种模式是由于分公司人力不足情况和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确，我司提供产品，商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成。
·促销管理
由于人力原因，很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理，我司业务人员以 协助为主。
·售后服务
商场销售部经理范文第5篇
关键词:汽车营销方式;创新;法律环境;现实路径
中图分类号:DF41文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0102-03
产品销售本是企业的市场行为，企业采用什么样的销售模式，政府一般不宜进行法律上的强制性规定，和管理上的行政干预。对于一般行政来说，这是不言而喻的。然而，对于汽车这种特殊商品来说，采取什么样的销售模式，不仅要由市场自主选择，它还应当由政府通过法律加以规范，应是市场和政府共同作用的产物。本文先从政府层面分析中国汽车销售模式的法律规定性，然后从市场角度分析中国汽车营销方式的发展趋势，最后提出汽车经销商进行汽车营销方式创新的思路和方案。
一、汽车营销方式创新的法律环境
由于“汽车具有生产资料和生活资料两重性，是事关消费者生命财产安全的重要商品”，①因此国家通过法律规范汽车销售行为，“对促进汽车生产企业建立先进的营销服务网络，增强服务意识和参与国际竞争的能力;加强汽车经营监督管理，规范汽车市场秩序，保护企业和消费者的合法权益都具有重要意义。”①基于此，世界各国都对汽车销售行为进行了法律规制，中国也不例外，具体的规定体现在《汽车产业发展政策》、《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》和《二手车流通管理办法》等几个法律文件中。中国对汽车销售行为的规制主要有以下几方面:
1.销售模式:特许经营和品牌销售。《汽车贸易政策》第11条规定，“实施汽车品牌销售和服务。自2005年4月1日起，乘用车实行品牌销售和服务;自2006年12月1日起，除专用作业车外，所有汽车实行品牌销售和服务。”该条第2款规定，“从事汽车品牌销售活动应当先取得汽车生产企业或经其授权的汽车总经销商授权”。此即所谓“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售制度。
中国的“特许经营”汽车销售制度，是指汽车销售企业要想经销某品牌的汽车，必须先取得该汽车供应商的许可，工商行政部门才进行工商登记并颁发工商执照，否则工商行政部门不进行工商登记和颁发工商执照，汽车供应商也不会向该企业发货，汽车销售企业也无法经销该品牌的汽车。但这里的“特许经营”并非垄断经营。获得汽车供应商的许可和获得工商营业执照是汽车销售企业获得品牌经营权的两大前提，而并且后者以前者为条件。
“汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。”②品牌销售的含义是指，店铺的显著位置上应标注统一的与该汽车品牌有关的名称、标识、商标等区别性标志。
通过上面论述可知，国家实行“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售模式，这是国家的强制性规定，任何一个汽车品牌经销商都不可逾越。
现行法律作出的特许经营和品牌销售的强制性规定，即只要有汽车供应商的许可工商部门就颁发给经销商营业执照，这种法律规定性淡化了工商部门对汽车销售企业的市场干预，是符合行政法的精神和要求的。但法律并没有把汽车销售这种市场行为完全交给汽车销售企业自主行使，相反，法律规定了汽车供应商授权的前置条件，使汽车供应商来制约汽车销售商的市场行为，导致双方市场主体之间的权利义务关系严重失衡，有违民法原理。这种失衡的权利义务关系必将制约中国汽车营销方式的创新，同时也决定了中国汽车营销方式的创新将是汽车供应商的事情，汽车经销商将在一定程度上不是真正的创新主体，这与国际上通行做法和趋势背道而驰。
2.营销方式:多样化销售。国家虽然在销售模式上作出了两个强行性的规定，但在具体的经营方式上国家并没有任何强行性的规定，相反，国家鼓励汽车营销方式的创新。国家鼓励汽车销售“实现集约化、规模化、品牌化及多样化经营。”①《汽车产业发展政策》第33条规定，国家鼓励借鉴国际上成熟的汽车营销方式。
首先，新车营销方式的多样化。第一，店铺名称、标识、商标的统一，并不意味着汽车品牌经销商只能采用“4S”店这种唯一的店铺形式。在店铺的规格、规模、空间布局和结构等方面，品牌经销商完全有权利自主选择，也受法律的保护。也就是说，除了“4S”专卖店之外，中国的汽车经销商也可以采用其他的营销方式，如汽车超市(汽车大卖场、汽车商场)、汽车交易市场(汽车园区)、汽车大道等。国家商务部市场建设司负责人也解读并申明了这一观点[1]。为了充分保障汽车品牌经销商的自主权力，《汽车品牌销售管理实施办法》第24条对汽车供应商的授权行为作出了以下禁止性规定，“汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动”。这个规定在很大程度上是针对现在的市场而言的，“4S”专卖店遍地开花，但建立“4S”专卖店违背了汽车经销商的意志，违背了经销商“低成本、高收益”的市场追求。从法律层面上来说，尤其是《汽车品牌销售管理实施办法》实施后，汽车供应商强制汽车经销商建立“4S”专卖店将是违法的，但鉴于现在“4S”专卖店的营销方式依然居于主流地位，汽车供应商与汽车经销商之间经过理性的正和博弈，会逐渐降低“4S”专卖店的市场地位，但短期内汽车经销商企图用另一种营销方式取代“4S”专卖店既不现实又不可行。第二，“品牌销售并不等于品牌专卖”[2]。换句话说，只要获得汽车生产商的授权，汽车销售企业既可以销售这个品牌的汽车，也可以销售那个品牌的汽车;既可以销售新车，也可以销售二手车。
其次，旧车经销主体的多样化和经营模式的多样化。第一，经销主体的多样化。销售二手车的主体将放开，二手车交易市场不再对二手车进行垄断经营，二手车经销商、二手车拍卖商、汽车生产企业、汽车专卖店等经营主体都可以进入二手车市场进行二手车经营。另外，二手车买卖还可以由买卖双方直接交易，但二手车直接交易应当在二手车交易市场进行。第二，经营模式的多样化。二手车销售模式和营销方式都不受法律限制，二手车经营者可以实行二手车专卖、二手车混合经营和新旧车混合经营等多种销售模式和营销方式。
但特许经营和品牌销售的强行性规定，赋予了汽车供应商强权，汽车供应商会拿品牌授权对汽车营销方式的设计进行市场干预，这可能使鼓励汽车营销方式创新的法律初衷大打折扣。
3.汽车销售商必须提供售后服务保障。不管是新车销售还是二手车销售，不管是“4S”店营销方式还是汽车销售园区、汽车大道、汽车超市、汽车大卖场等其他营销方式，销售商都必须保证对其售出的汽车提供完善的售后服务。
《汽车贸易政策》第15条第1款规定，“汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺……提供售后服务。”第2款规定，“汽车经销商应当在经营场所向消费者明示汽车供应商承诺的汽车质量保证和售后服务，并按其授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务。”《汽车品牌销售管理实施办法》第29条规定，“汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容，按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。”
《汽车贸易政策》第22条规定，“二手车经营企业销售二手车时，应当向买方提供质量保证及售后服务承诺。在产品质量责任担保期内的，汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺，承担汽车质量保证和售后服务。” 《二手车流通管理办法》第18条规定，“二手车经销企业销售二手车时应当向买方提供质量保证及售后服务承诺”。
二、中国汽车营销方式的市场现状分析
从汽车经销商与汽车供应商的关系来分，中国的汽车经销商可分为一级经销商和二级经销商;从店铺形式来分，可分为“4S”专卖店、汽车超市、汽车交易市场、汽车园区、汽车大道;从交易方式上来分，可分为新车交易、二手车交易、汽车拍卖、汽车经纪和汽车置换。这里着重从店铺形式划分方面，从是否有利于汽车经销商的角度，对各种营销方式进行优势和劣势分析。
1.“4S”专卖店。据业内人士透露，“4S”专卖店这种营销方式都是汽车供应商在授权汽车经销商“特许经营”时要求建立的，并且按合同约定这种专卖店只能经营一种品牌，即实行“品牌专卖”。尽管“4S”专卖店也在不断的发展，但这种变化只是提供服务的内容的变化，其规格、规模等店铺硬件建设方面的要求并没有什么根本的改变。
“4S”专卖店的优势在于，“汽车专卖店具有品牌和服务优势”[3]。由于“4S”专卖店的经销商大多具有一定的经济实力，汽车供应商愿意为其提供汽车资源。同时，由于其通过合同承担了更多法定的本由生产商提供的服务保障义务，这不仅能为客户提供品牌质量保证和良好的售后服务保障，而且也分享售后服务的一部分利润。
“4S”专卖店也存在明显的劣势，对客户来说，它提供的汽车资源一般品牌单一、车型单一、价位单一，因而其对客户的吸引力较弱。对汽车经销商自身来说，店铺的建设投资成本过高、收回成本周期过长。“4S”专卖店既不能最大限度地给汽车经销商带来利润，又不能给客户带来最大的便利。
2.汽车超市(或汽车商场、大卖场)。这种营销方式是将各品牌的汽车集中在一起销售，给客户提供品牌、车型、价格等方面更多的选择权。其最大的优势是，由于经销商的经营成本较低，因此能为客户提供价廉的汽车。劣势是由于供应商不愿将汽车交给汽车超市经营，经销商只有从一级经销商那里获得汽车资源。这样一方面增加了汽车超市的进货成本，另一方面在车市供不应求时又很难获得汽车资源，更为重要的是，其在售后服务方面还无法做到“4S”店那样的规范和有保障。
3.汽车交易市场(或汽车园区)。这种营销方式是各品牌的经销商云集一起，是各品牌汽车经销商联盟的产物。这种营销方式具有汽车超市的一切优势，它能够向客户提供售前、售中到售后的一条龙服务，是最有利于客户的汽车营销方式之一。
但这种营销方式受到诸多限制，一是受制于各品牌汽车供应商的布点规划的限制。二是受经销商发展战略的限制。汽车交易市场的建立非一家经销商能力所能，它更多的是对市场的管理，而不是直接经销汽车。汽车交易市场的运行靠的是各品牌汽车经销商的落户，招商不成则汽车交易市场终归流产。
4.汽车大道。这种营销方式是在道路两侧设立众多品牌的汽车专卖店，他们各自独立经营、自主经营，是各品牌专卖店的聚集。与汽车交易市场不同的是，汽车大道是开放性的。如上海的“联合汽车大道”、北京的“京西汽车大道”。
“汽车大道”营销方式的优势是，汽车经销商能为客户提供“方便省力选择多”[4]。劣势和汽车交易市场相同，同样不能使经销商摆脱高成本的投资困扰。
三、汽车营销方式的创新路径
营销方式创新的动力主体是汽车经销商，创新的价值取向是“低成本、高收益”。经销商为了实现其“低成本、高收益”的价值追求，就要和汽车供应商和客户进行正和博弈，其结果就是要达到最大限度地从汽车供应商那里分得销售的和售后的利润，同时又要把客户紧紧地拉到自己的市场圈内，做到利润和市场“鱼与熊掌兼得”。
汽车营销方式的创新，必须是在现行法律框架内，另外还受汽车供应商的合同约定和客户需求的影响。(1)法律的强制性规定是经销商能够提供售后服务保障，以最大限度地保护消费者的利益。(2)汽车供应商的关注是经销商能够为自己分担一部分售后服务义务，维护其品牌形象。(3)消费者的硬性和软性要求是购车的便利、价廉、质量和售后服务保障。
根据上述三个要求，汽车营销方式创新应遵循以下原则:既要做一级经销商，又要做二级经销商;既要新旧车混合经营，又要多品牌多元;既要重视售中服务，又要重视售前和售后服务;既要做主打业务，又要做“一条龙式”的其他辅助业务;既要做好单一品牌专卖店，又要拓展连锁经营;既要做好有形市场，又要做好网上市场。
为了自身的价值追求，在兼顾各方利益主体的要求的情况下，根据汽车营销方式的创新原则，汽车经销商营销方式的出路在于:以二级经销方式整合一级经销方式，实现一级经销方式和二级经销方式在经销商内部的战略组合。其战略组合，是在一个汽车经销商内部实现，不是两家商的外部企业间的业务支持。
首先，汽车经销商从汽车供应商那里获得“特许经营”权，成为该品牌的品牌汽车经销商，成为一级经销商。这是战略步骤的第一步，是“特许经营和品牌经营”法律制度和汽车供应商对店铺(“4S”专卖店)特别要求的需要。作为一级商的营销方式，“4S”专卖店虽然面临诸多挑战，赢利空间极其微弱甚至亏损，但它依然具有重要的战略意义，因为汽车经销商申请办理工商营业执照的前提是获得汽车供应商的授权许可，而汽车供应商在授权许可时通常的附带条件就是建立“4S店”。因而，建立“4S店”才能获得营业执照，同时建立“4S店”才能获得汽车资源。在中国，不建立“4S店”的汽车营销方式如同巧妇难为“无米之炊”。
其次，建立汽车超市、大卖场、汽车商场之类的二级商，实行二级经销方式，二级商从企业内部的一级商那里融通汽车资源。在这种营销方式下，汽车经销商每种汽车品牌获得一次授权许可后，无须重复建立同品牌的“4S店”，而是在自己认为合适的地方完全自主地建立若干个汽车超市或汽车连锁超市，这无须汽车供应商进行“4S”专卖店布点的可行性论证和批准。
再次，着力解决汽车超市的发展瓶颈——售后服务保障。为了解除客户对售后服务的后顾之忧，二级商的售后服务保障义务由其内部的一级商即“4S”专卖店承担，或由该经销商企业建立连锁维修店承担，实现企业内部售后服务的资源共享和共赢。
四、结论
不少专家认为“4S店和大卖场只能共存”[5]，然而其共存的机制如何则缺少论证。笔者认为，对于某家汽车经销商来说，“4S”店和大卖场的共存存在着三种机制，一是汽车经销商只拥有“4S”店而没有大卖场，与其他汽车经销商的大卖场营销方式共存;二是汽车经销商只拥有大卖场而没有“4S”店，与其他汽车经销商的“4S”店营销方式共存;三是汽车经销商既拥有“4S”店又拥有大卖场，“4S”店和大卖场在一个汽车经销商内部的共存。前两种共存机制对于一个经销商而言没有任何意义，只有第三种共存方式才是创新，这种共存方式既不违反“特许经营”和“品牌经营”的法律强制性规定，又最大限度地适应了买方市场，同时又规避了汽车供应商对店铺的特别要求。这种创新也将会在赢得利润的同时做大市场，做到利润和市场兼顾，“鱼与熊掌兼得”。
参考文献:
[1]商务部市场建设司负责人解读《汽车品牌销售管理实施办法》[EB/OL].http://www.law-lib.com/fzdt/newshtml/21/20050709144356.htm.
[2]三部委.汽车品牌销售并非特指4S店[EB/OL].http://www.bis.net.cn/car/readinfo.asp?id=3277.
[3]陈荣祥.2005年四种汽车销售模式谁能走出低谷?[N].中国经济时报，2005-02-02.
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