互联网和万维网（WWW）已经成为世界范围内的“信息高速公路”和电子商务市场的支柱。由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互下面是小编为大家整理的工作计划软件【五篇】【完整版】,供大家参考。
工作计划软件范文第1篇
根据以往的经验之谈，我对年度销售工作计划做了六方面的内容：1．背景和问题
互联网和万维网（WWW）已经成为世界范围内的“信息高速公路”和电子商务市场的支柱。由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。用户需要真正意义上的全新的互联网交互协作软件。
2．目标和解决方案
我们的“软件名称”将为您解决这个问题。在网上冲浪的人们不论处于何方，总是可以看见周围的人们，就像现实生活中的一样。“软件名称”既是一个最终用户使用的万维网上的协作软件，又为企业提供了无限的商机：
“软件名称”以多种便于使用的方式为用户提供了一个交流的平台。
“软件名称”为企业提供了一个广告和商用信息的平台。
3．产品：为全互联网用户提供简洁方便的交互平台
“软件名称”为最终用户提供一个免费的交互平台，同时又为商业用户提供了一个宣传和销售的渠道。
4．公司和管理
暂缺。
5．业务体系：以广告和商用信息收入为主
调查数据显示，有超过六百万的互联网用户会成为“软件名称”的潜在最终用户，同时有超过一百万的商业用户会成为“软件名称”的潜在商业用户，而且这个数字还在高速增长，这个数字对任何企业都是极有吸引力的，由于软件和服务对于最终用户来说是完全免费的，而商业用户只需要及其低廉的费用就可以想所有最终用户广告信息和商用信息。假设每年平均从每个商业用户获得100RMB的收入，则全部的市场收益将会超过1亿RMB。而100RMB的年租对企业是微不足道的。“软件名称”这个项目对于其雇员和投资者来说也一定会盈利。
6．融资：第一轮的投资者将会有68％的内部收益率（IRR）
工作计划软件范文第2篇
核心技术人员是高新技术企业产品创新和开发的主体。能否有效激励起核心技术人员的积极性是高新技术企业在发展中能否取得竞争优势的关键。下面是小编整理的《软件研发中心年度工作计划》，供您阅读,参考。希望您能有所收获!
软件研发中心年度工作计划
一、背景和问题
互联网和万维网已经成为世界范围内的“信息高速公路”和电子商务市场的支柱。由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。用户需要真正意义上的全新的互联网交互协作软件。
二、目标和解决方案
我们的“软件名称”将为您解决这个问题。在网上冲浪的人们不论处于何方，总是可以看见周围的人们，就像现实生活中的一样。“软件名称”既是一个最终用户使用的万维网上的协作软件，又为企业提供了无限的商机：
“软件名称”以多种便于使用的方式为用户提供了一个交流的平台。
“软件名称”为企业提供了一个广告和商用信息的平台。
三、产品：为全互联网用户提供简洁方便的交互平台
“软件名称”为最终用户提供一个免费的交互平台，同时又为商业用户提供了一个宣传和销售的渠道。
四、公司和管理
暂缺。
五、业务体系：以广告和商用信息收入为主
调查数据显示，有超过六百万的互联网用户会成为“软件名称”的潜在最终用户，同时有超过一百万的商业用户会成为“软件名称”的潜在商业用户，而且这个数字还在高速增长，这个数字对任何企业都是极有吸引力的，由于软件和服务对于最终用户来说是完全免费的，而商业用户只需要及其低廉的费用就可以想所有最终用户广告信息和商用信息。假设每年平均从每个商业用户获得100rmb的收入，则全部的市场收益将会超过1亿rmb。而100rmb的年租对企业是微不足道的。“软件名称”这个项目对于其雇员和投资者来说也一定会盈利。
六、融资：第一轮的投资者将会有68%的内部收益率(irr)
增长预测显示，在第五年“软件名称”将会有6000万rmb的销售额，且税后净利占销售额的21%。到那时，“软件名称”将会覆盖全国，员工90人。创办人将提供500，000rmb的初期投资，“软件名称”正在寻找通晓此领域并且能主动参与创办此项目的投资人。在第一轮的筹资中，“软件名称”将给投资500万rmb的投资人60%的股份，这部分资金主要用于服务器和网络架设费用及初步广告费用。12个月后，将需要1000万rmb的再投资，主要用于市场开拓费用。在这之后的12至15个月，还将需要500万rmb的投资。在运行五到六年之后，就可以考虑首次公开上市。按照我们的价值计算，对于第一轮的投资者将会有68%的内部收益率。
软件研发中心年度工作计划
为了能让三个体系能成为公司真正行之有效的标准，真正让体系实现既定的目标，适应当前和今后一段时间形势发展的需求，进一步提升管理水平，追求稳定的产品质量、营造安全的生产环境、树立良好的社会形象，随着不断变换的管理要求，原的体系文件和实际管理内容已经有所误差，为了防止体系和实际运用产生偏差，在新的一年里，将展开体系方面的整合，计划如下：
一、广泛收集体系运行情况，不断完善体系文件;根据当前实施的体系程序，尽可能的与各部门进行沟通，把真实实际的工作内容写进体系文件中，必须做到与管理手册和作业文件的描述相一致，与各部门的工作职责相一致，一个要素可能要由多项职能来落实，每项职能又要由若干个活动来保证，因此，每个程序文件都应经过细致策划和编写。这是201_年首要工作重点之一。原来的体系文件覆盖到部门级，对下一层部门没有制定实际的管理内容，对全员参与体系的建设存在严重的不足。计划明年2月开始到3月底完成体系文件的重新编制。
二、积极开展各部门对质量，环境，职业健康体系的正确认识;当前公司存在一种意识误区，包括中高层管理人员认为只要体系得到认证就完成了体系工作的任务，其实体系是个管理平台，体系只是提出了一个标准，这标准也是现代企业必须建立的，然后有各个职能部门围绕标准展开的一系列活动，如果思路不明确，行为就必然产生偏差，这和建立体系是背道而驰的，所以对各部门对体系的认识和理解就要靠培训来实现。培训的计划按照不同阶段针对不同的培训对象和培训内容采取各种培训方式，注重实际操作的培训，为使培训起到具体的指导作用，培训分层、分部门进行，责任部门对实际应用展开，让各部门和不同工作人员得到工作上的提升，并通过已经编制文件书指导各部门贯标工作的开展。让原来只有基本的作业指导文件有一个可以量化的，可以实际应用的作业指导，此项工作根据实际部门需求作出具体计划时间安排。
三、深入部门调查研究，做好内审工作，为体系的执行得到有力的保障，体系是在不断改进和完善过程中的，体系推动部门通过各种检查、内部审核、了解体系的运行情况，积极收集各执行部门对体系运行的意见和建议，有针对性地对文件进行修改，可提高文件的适用性和可操作性。内部审核是全面的体系检查，内部审核的效果对体系改进有很重要的作用，所以重视内审员在部门中起的作用，对存在的问题进行限期整改，通过内部审核推动体系的发展和完善，让体系起到实用性，符合性，此项将每月展开。
四、对体系的执行实行考核制度，没有一个强制执行的制度，的管理体系也是无效的，所以要想让三个体系得到真正的落实和执行，体系办公室必须具有相应的权利，这需要公司授权去执行，和综合办公室共同配合对部门绩效考核。公司只有坚持掌握了建立体系的基本原则，明确了运行体系的主要目的是为了搞好企业的质量管理，安全生产、环境管理，提高整体管理水平，做到领导重视、全员参与，通过不断的持续改进，一定能使三个管理体系在企业内发挥相当大的作用。
软件研发中心年度工作计划
不知不觉已到公司三月，首先在这要谢谢大家对我工作的支持，鼓励，照顾，谢谢郝经理对我的信任。在这段期间大家相处的很融洽，也让我工作进展的很顺利。真的不得不感慨时间流逝的速度。当你每天在专心做一项自己热爱的工作，时间过的真的很快。总感慨时间不够用。
初来公司的两周的工作全部放在了了解公司，了解今后的工作环境及重要的项目开发背景及实施流程。之前对现公司的业务流程及产品很陌生，经过两周的熟悉已经有了具体的认识，记住了“倾注真情渴望永恒 海纳百川有容乃大”。接来的工作主要就是围绕的项目的实施阶段，对业务需求有了一定的认识之后，便开始了艰苦，而又难以抉择项目框架的搭建，为了做到量优化以及化的减少编写代码的方便度。做了一些相关的小工具方便今后的开发。因之前工作经验以及自己钻研最后采用了asp.net做为开发平台，sqlserver__数据库。以及增强用户体验的无刷新aja_页面交互，jqueryui，highcharts等相关技术。因现在开发团队还只是我一个人，但不得不考虑到今后新加入的战友一起奋斗，为了方便多人开发管理起来方便搭建了svn服务。由于硬件支持的不确定性，该项目现在事已经实施到，框架可以完成今后主要的功能后续开发，现在只等相关具体需求。需求一明确将立即展开项目的主要功能的开发。现已万事俱备只欠东风。在这段期间并没有闲下来，改善框架，提高的框架的稳定性及可维护性。这是一个产品的生存周期的重要评估凭证。经过三个月工作，已对开发的产品完全有了明确的认识，也适应的新的工作环境。在这再一次谢谢大家对我支持和关心，谢谢你们。我一定会拿出一个好的产品答谢公司。
工作计划表：
在公司试用期已结束，以下是我对今后工作一个计划，目标今年推出第一版本!因为是搞项目开发，以下将是关于今后产品开发计划及对产品今后的发展战略的个人小小的想法。
1、数据采集校对。
接下来第一步工作将数据采集到数据库，会对原有的表结构有所改动，因此要做好数据校对的工作。已确保今后分析出的数据是准确无误的。这也是评估一款产品的价值。这一块工作如果划分等级将为级。
2、数据分析功能展示
这部分工作将是该软件核心部分。也是用户所关心的部分。产品的好与坏用户可以从这直接感受到。其他的所有的工作都将是为这一块作为辅助。该部分完成也是最花费时间的部分。主要困难在于业务的需求，因为这也是第一款产品也没做到具体的市场调研，所以只能独自摸索，但不会闭门造車，会借鉴市场上仅有的产品在针对自己的产品特点开发一款适于我们的产品。如果时间紧迫迫切会需要开发出第一版本我们退而求其次，尽快开发出简单的第一版本，第二版本将在第一版本上优化改善。
该模块的技术上要注重它运行的稳定性，避免让用户在第一版本就对该产品失去信任，好感。这儿的结果将直接影响后续的开发。此功能不得不考虑。该模块也应为级。
3、后期维护，第二版本，产品战略
第一版本推出之后，根据市场的反应，判断后期维护的工作量。依我个人的想法，后期维护遇到的问题将直接在第二版本上完善，遇到重要，紧急的问题将在第一版本上进行修复，第一，第二的版本过度将会很快。第一版本出来之后将会立即进行第二版本的开发，之所以这样想是因为我们第一版本实在尝试，会有很多不完善的地方，说句不好听的话，就是拿用户当作小白鼠。看他们的的反应我们将会立即收集相关信息及需求做出第二版本。这也只是我一个想法。乐观的想法第一版本已经很完善很满意。呵呵。到时还是会根据具体情况具体处理。
下面是我对今后产品发展战略一些小小的想法，有不足还望多多指教
我这就长话短说吧，有点写不下了。
1、试点实施，项目需求调研
2、根据公司的现有优势发展辅助发展该产品
3、剖析市场上现有软件，发展具有自己特点的产品
4、增加产品的亮点，不需多，一两个即可。
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
工作计划软件范文第4篇
策划过程通常是一个软件项目开发过程中较早涉及的一个活动，也是一个软件需求被顺利实现、软件项目被成功实施的基础过程。在现代航空设备制造业的软件开发过程中经常涉及的两份标准：DO-178C和CMMI中，分别是如何对策划过程进行定义的，两份标准对策划过程认定的目标是什么，有哪些异同，如何兼顾实施。本文从两份标准出发，对其描述的策划过程进行分析和对比，并对标准的适用范围进行了探讨。
【关键词】DO-178C CMMI 策划 软件项目
现代航空设备制造业在产品软件的设计研发过程中会经常涉及到两份认定标准――DO-178C与CMMI。这两份标准都定义和描述了机载软件的标准化开发过程，就软件研发过程的具体行为和步骤给出了要求和评价标准，并在不同领域中作为合同选择或产品使用的判断依据。
软件项目策划过程，作为一个软件项目设计过程中的首要步骤和关键环节，对整个软件项目的成败起着至关重要的作用，在这两份标准中都有着明确的规定。两份标准分别认定的项目策划目标是什么，是如何对软件项目策划过程进行定义的，有哪些相同点和区别，是否存在一种兼顾两种标准要求的项目策划实施方法？本文从两份标准的产生背景出发，重点针对如何有效的实现软件项目策划目标开展深入分析，对两份标准在软件项目策划过程中的异同和适用范围进行了探讨。
1 标准概述
1.1 DO-178C
DO-178C，机载系统与设备软件适航性要求，由RTCA（美国航空无线电委员会）第205特别委员会（SC-205）和EUROCAE（欧洲民用航空电子学组织）第71工作组（WG-71）编制，于2011年12月13日。DO-178C标准是一份“面向目标”、“面向进程”的适航标准，主要用于民用航空机载软件适航认证，为航空器及其设备的软件是否满足适航要求提供了指南。
在国际适航认证标准体系中，DO-178C是唯一一份专门针对机载软件的认定标准，同所有的适航标准法规的关注点一样，DO-178C目的是为机载系统和设备中的软件开发提供指南，以使软件在安全方面以一定的置信度完成其预定功能，并符合适航要求。在标准内部将软件失效等级和安全关键程度分为五级。
1.2 CMMI
CMMI（Capability Maturity Model Integration），能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学下的软件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）以及美国国防工业协会（National Defense Industrial Association）共同开发的能力成熟度模型集合。从软件开发的过程管理、项目管理、工程管理、支持管理四个方面提供了一系列的优秀实践集合，用于改进软件企业的能力，并对其成熟度提供了一种评价方式。CMMI的最新版本为V1.3版。
CMMI产品套件含有大量的信息和指导，用以帮助组织改进其过程。依据CMMI标准完成评价的成熟度等级，已在世界范围内被广泛应用在政府或防务领域的软件项目开发资格审定及软件企业评价中。
1.3 标准异同
DO-178C和CMMI的主要不同为：
1.3.1 应用领域不同
DO-178C应用领域为机载系统/设备软件，CMMI对应用领域没有限定，甚至不局限于软件开发领域。
1.3.2 强制性不同
虽然DO-178C自我声明是推荐性标准，但是在FAA和EASA的适航审定过程中却是强制要求项；
CMMI没有领域强制要求认证，但是在政府及防务工程中通常需要考察企业的CMMI等级，作为是否具备承包资格的一项考虑。
1.3.3 关注目标不同
DO-178C关注的首要目标是安全性，CMMI关注的首要目标是过程改进。
1.3.4 关注对象不同
DO-178C关注的是具体的软件产品配置项，只要该软件产品配置项达标即被认可；
CMMI关注的是软件组织的能力，相对并不关注单个软件项目的具体表现。
1.3.5 认定标准不同
DO-178C是适航类标准，规定了目标下限，即只要满足最低值要求即可通过认定；
CMMI强调的是组织的持续改进能力，在CMMI的最高成熟度等级追求的是企业的自我不断改进，没有上限。
2 软件项目策划的意义
IEEE对软件工程的定义为：将系统化的、严格约束的、可量化的方法应用于软件的开发、运行和维护，即将工程化应用于软件。因此，软件项目策划方法也大量借鉴了传统工程的策划原理。
2.1 项目启动时的策划工作
“凡事预则立，不预则废”，策划是一个软件项目的启动工作，也是整个软件项目的成败关键。与传统工程项目管理类似，软件工程策划过程的核心工作成果之一是进度表。进度表的基本功能为：
（1）获得执行者什么时候完成任务的承诺；
（2）将各执行者的工作组织整合为一个整体；
（3）提供一种追踪项目进度或将工作拆分为若干个易于管理的小块的工具。
由此可见，良好的策划能够合理的分解项目目标，建立可测量和实现的里程碑节点，向执行者明确工作子项并将各类执行者有序的组织起来。
2.2 项目执行过程中的策划工作
项目策划过程作为一种预测未来的行为，在项目的初期制定出一份完美的没有任何误差的进度表是不可能的。项目策划的难度在于，策划过程试图规划的时间跨度越长，其偏差度就越大，就像对着一个极远的靶标进行射击，其距离越远，偏差的概率就越大。
熵是无处不在的，计划执行中的异常情况会对策划的结果产生很大的影响。即使是一份完全精确估计，符合实际工作量的进度策划，由于执行过程中产生的偏差，同样会导致计划执行结果的巨大偏差。如果在计划中存在五个里程碑，每一个里程碑的按期执行概率为90%，那么计划最终被按期执行的概率仅为5*90%=45%。
因此项目的策划活动绝不是在项目初期开展的一次性活动，而是需要在项目的执行过程中不断开展的一项工作。
综上所述，策划活动一方面需要通过科学的方法，在项目初期实现尽可能精确的预测估算，使进度表能够最大程度的贴近实际情况；
另一方面也需要在进度表被执行的过程中进行不断的监控和修订、维护工作。DO-178C与CMMI两份标准各自提供了一类策划活动的方法集，用于要求和支持软件项目的策划过程。
3 项目策划过程异同点分析
3.1 DO-178C项目策划过程
DO-178C规定的软件策划过程目的是定义软件实现的方法，使软件既满足其需求，也能够提供与软件等级一致的置信度。
DO-178C为软件策划过程提供了7项目标，分别对定义开发过程、确定生命周期、定义软件生命周期环境、定义系统安全目标、制定软件计划、确保计划协调等方面予以说明。
在DO-178C中详细描述了软件策划过程活动、应的软件计划、软件生命周期环境策划、制定软件开发标准、软件策划过程的评审等策划活动中应满足的要求和开展的活动，为其应当满足的标准进行了定义。
3.2 CMMI项目策划过程
CMMI的策划过程域综合了一系列的最佳实践，以指导项目策划人员制作一份基于项目需求并可指导具体工作的计划制定方法和修订准则，并为每一类实践指明了目标。
3.2.1 项目启动时的策划工作
策划活动是CMMI基础项目管理过程中的一个过程域，其目的是“制定和维护定义项目活动的计划”，共包含三个特定目标：建立估计、制定项目计划和获得计划的承诺，这三个目标存在时间先后顺序，后一个目标均以前一个目标的结果为输入，依次运行并形成最终的结果：一份软件项目初始或迭代的“软件开发计划”。
第一个目标：建立对项目的项目计划参数估计，是通过当前的输入推算出整个软件项目基本属性和数值的过程。CMMI要求以需求为基准，对需求和工作任务进行拆分，形成工作分解结构（WBS），并据此建立工作产品和任务的项目属性（包括交付物、文件及功能点数等），根据这些属性选择确定软件生命周期模型，并最终通过一系列的估算确定项目的工作量和成本的估计值。这些估计值是“制定项目计划”的基础。
第二个目标：制定项目计划，是在估算的基础上完成计划的科学制定的过程。在工作量、成本、投入人力资源、时间进度要求的基础上，对这些因素进行平衡，以WBS工作包为最小单元，制定预算和进度表，同时完成确保项目被顺利推进的其他计划，包括风险计划、数据管理计划、项目资源计划、知识技能计划、利益相关方参与计划等计划的编制，并最终整合形成软件开发计划。这些计划是“获得计划承诺”的输入。
第三个目标：获得对计划的承诺，是确保计划被利益相关方和执行人充分理解并获取支持、投入和承诺的过程。该过程对计划进行评审，同时获得两方面的承诺：一方面是管理者和相关人员对计划所需各类资源（人力、物力、财力、参与投入等）的承诺，另一方面是计划执行者对计划工作分解和时间要求的认可和执行承诺。
3.2.2 项目执行过程中的策划工作
在CMMI的项目监控过程域中的“采取纠正措施”及需求管理过程域中的“标识项目工作与需求之间的不一致性”，为项目执行过程中出现的因不准确的估计、执行偏差、需求和承诺的变更等导致的计划变更而产生的维护活动定义了触发时机和计划修订入口。
3.3 策划过程异同
通过前文分析，可得出DO-178C与CMMI在策划过程中的主要区别为：
3.3.1 目的不同
CMMI的策划目的为形成能够指导软件开发工作的计划，DO-178C的策划目的为定义软件实现方法，并提供必要的置信度。
CMMI关注的是如何通过一系列活动形成一个具体的工作产品，即软件开发计划，而DO-178C是通过计划帮助软件开发过程受控并达到既定的安全等级。
3.3.2 关注点不同
CMMI关于项目策划活动的关注目标为三个，都围绕如何形成软件开发计划而设置，并未直接关注工程细节和安全性，并且目标的实现存在前后的逻辑关系，不能跳过上一个目标而直接实现下一个目标。
DO-178C关于策划活动的目标有七个，分别覆盖了软件开发计划的形成、生命周期环境、软件安全等级、开发标准等方面，较CMMI相比，其关注范围更加广泛，围绕确保软件安全等级提出了更为全面的要求，但目标之间没有严格的先后时间顺序要求。
3.3.3 内容侧重点不同
CMMI为软件策划过程提供了一种具体的框架和方法集，在其中定义了推荐的最佳实践，按照标准规定的目标和特殊实践，能够演推出可实现的计划和进度表。
DO-178C对软件策划的内容与其他适航标准类似，规定了策划过程中的最低要求，但要求之间并没有明显的关联性，直接使用DO-178C很难形成一份可实现的计划和进度表。较CMMI而言，DO-178C规定的策划过程更像是一份符合性的检查单而非一份作业指导书，适用于检查评定策划活动是否达标，而不适用于指导该过程。
4 结论
综上所述，由于DO-178C重点关注的是安全及规范的研制流程，CMMI重点关注的是成熟度（即各个过程与的实现程度），所以两份标准对策划过程的定义也体现了关注点的不同。在机载航空产品的研制过程中，两份标准并不矛盾，可以共同施用，也可按照自身产品的目标市场，选择其一施用。需要注意的是，DO-178C是针对具体一个产品的过程认证，更类似与事后评价（获得产品研发协议或意向后再评价），企业可以先行组织产品研制，但如果适航审定不能通过，那么对应的设备无法获得装机许可。CMMI是针对整个软件组织的成熟度认证，在认证过程中并不完全以单个设备的表现而做出评价，而是对整个组织的软件工程管理水平给予评价，更类似于事前评价（获得产品研发协议或意向前就做出评价），如果现场审查不能通过，则企业将无法获得有CMMI成熟度要求的合同意向。在企业对两份标准的共同施用过程中，如果企业具备较强的软件工程管理能力和经验，则可以直接利用两份标准进行对标审查，查找遗漏项并在体系文件和开发过程中完善；
如果企业策划活动能力较弱，则建议先按照CMMI标准指导搭建软件策划过程的基本流程，再利用DO-178C进行对标补遗。
参考文献
[1]Royal Technical Commision on Aviation.DO-178C.P5.
[2]Dennis M. Ahern，Aaron Clouse，Richard Turner.CMMI Distilled Third Edition.P46.
[3]Scott Berkun.Making Things Happen Mastering Project Management.P30，P31.
[4]the Software Engineering Institute，Carnegie Mellon University.Capability Maturity Model Integration，V1.3.
工作计划软件范文第5篇
一、项目管理在软件开发项目应用的原因
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；
实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；
开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；
测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；
运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
二、软件开发项目管理的流程
软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的发展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中，所以在项目管理中经验具有很重要的作用。
为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和交流。
1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。
2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个控制项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件，用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，如果达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，所有计划的管理和制订都不是独立存在的，所有计划要从全局角度出发，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的配合进行，平衡各个目标的冲突。
3、项目执行控制阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行，包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要掌握实际上已经完工或未开始的工作，对所有的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即采取纠正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。
4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局出发，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。
三、软件开发项目管理种常见问题
1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。
2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；
在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。
3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；
还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。
4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。
5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
四、解决对策
1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划有效性的制定，同时进行事前事后的评估。
3、项目关系人管理应从项目启动时开始，项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况，并通过沟通协调，研究最佳方案。
4、增强沟通意识，需求人员与客户之间进行充分沟通，便于了解实际的需求情况，能够尽快反馈所完成的功能效果图，让客户明确系统的实现情况；
开发人员内部充分沟通，让新技术得以普遍的使用，让每个人遇到的问题能够及时的解决；
测试人员和开发人员之间进行充分的沟通，利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段；
运维人员与用户之间进行充分沟通，方便尽快解决问题，了解系统需要优化的方向，从而提高系统的易用性。
5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
结束语：对于软件企业而言，对软件实施有效的软件开发项目管理，是一件很复杂的管理事务，合理有效的对软件开发进行管理，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说，软件开发项目管理是企业重要的核心环节，需要所有管理者的共同协作。
参考文献：
[1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化，2008，12：82.
[2]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报，2009，01：59-60.
[3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息，2012，13：12.
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