根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析6篇根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析 教学评价的种类及其在应用中的优缺点 教学评价的具体类型有很多，根据四大角度和标准可以划分出为如下不同的评价种类： 一、根据教学评下面是小编为大家整理的根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析6篇,供大家参考。
篇一：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
教学评价的种类及其在应用中的优缺点教学评价的具体类型有很多，根据四大角度和标准可以划分出为如下不同的评价种类：
一、根据教学评价在教学过程中发挥的作用的不同，一般将教学评价分为
价、形成性评价和诊断性评价。
（一）
总结性评价
优点：着眼于某门课程或某个教学阶段结束后学生学业成绩的全面评定，水平一般比较高，考试或测验所包括的内容范围也比较广。
总结，性评
因而评价的概括
缺点：。评价的次数不多，一般是一学期或一学年两、三次。如：学校中常见的期中考试、期末考试。
（二）
形成性评价
优点：使教师快速掌握学生学习新知识的程度，并根据测试成果进行有针对性的教学方向、侧重点的调节。
缺点：测试的次数比较频繁，一般在单元教学或新概念、新技能的初步教学完成后进行，测试的概括水平不如总结性评价那样高，测试。
建议：要使形成性评价在改进教学方面真正发挥作用，教师应注意做到：
向提供信息，而不要把它简单地作为鼓励学生学习或评定成绩等第的手段。
（3）仔细分析测试结果，逐项鉴别学生对每个试题的回答情况，测试的内容范围较小，主要是单元掌握或学习进步
（1）把评价引
（2）把形成性
评价与日常观察结合起来，根据测试的反馈信息和观察的反馈信息对教学作出判断和改进。
如果大部分或相当数量的
学生对某个试题的回答都有误，那就表明自己在这方面的教学有问题，应及时加以改进。
（三）
诊断性评价
诊断性评价指为查明学生的学习准备状况及影响学习的因素而实施的测定。
优点：在教学过程中，教师深入了解学生已有的知识、技能的掌握程度，了解他们的学习
动机状态，发现他们学习问题及原因的最常用、最有效的手段之一。
缺点：设计模式比较繁琐，需要花费较多的时间，时效性较差。
二、根据评价所依据的不同标准与解释方法，可以将评价分为
准
参照评价。
（一）
常模参照评价的优缺点：
优点：确定学生在团体中的位置，知道他的成绩在团体中属于“差”
据。
常模参，照评价木日标、“中下”、“中上”
还是“优”。常模参照评价具有甄选性强的优点，因而可作为分类排队、编班和选材的依
缺在排队选优时，对于个人的努力状况及进步的程度不加重视，尤其对于后进者的
努力缺少适当评价，例如，在几次考试中，某学生学习的实际成绩在提高，但他在班级里
的相对位置（名次）也许仍没变化，因而缺乏激励作用。
（二）
标准参照评价的优缺点：
优通过标准参照评价可以具体了解学生对某单元知识、技能的掌握情况，哪些学得
较好，哪些没学好需要补救。
缺测题的编制很难充分、正确地体现教学目标。
三、根据评价工具的编制和使用情况的不同，可以将教学评价分为
标准化测验评价和
教师自编测验评价。
（一）、标准化测验评价
优"成：标准化测验的试题取样范围大，题量多，覆盖面宽，因而具有较高的信度和效度。
和具有客观性、真实性、准确性较强等突出优点。
缺标准化测验的编制难度较大，施测的要求、条件较高，建立标准化试题库的难度
相当大。
（二）、教师自编测验评价
优点:：制作过程简易，使用灵活方便，适用范围广，可以满足不同学科、不同教学阶段
的不同测试要求，因而，它是学校中应用最多和教师最愿意使用的评价方式。
缺"成：测验较难真实反映教学目标，测验的有效性、可靠性，代表性都较差。
四、根据评价方式的不同，可以将教学评价分为
系统测验评价和日常观察评价。
有利于教师及时总结教学、改进教学、（■）、系统测验评价
优点:：可以为教师提供大量有关教学情况的信息，提高质量。
缺；S:教学评价过程中，较难获得全面和客观的信息。
（二）日常观察评价
优庶（:可以得到一些其他任何方式都不能得到的有价值的真实的资料。
缺庶（:观察所摄取的反馈信息有限、带有随意性。
建议：为了提高效度和信度，可以有计划地、按照定好的标准进行正式的观察和评价，采用书面的描述性等级评价对学生进行正式的观察。
总之，教学评价的种类很多，在实际的评价过程中，我们是很难将这些评价类型分得清
清楚楚的，例如，学校对学生进行了一次测验评价，从测验编制的角度看，又是一次诊断性评价。所以，它可能是一次教
可以发挥
师自编测验评价；从评价的标准来看，它可能是一次标准参照测验；而从评价的作用来看，它可能掌握这些评价方式的特点、作用和适用范围，出各类评价方式的长处，取长补短，提高评价质量。
教学评价贯穿于教学活动的全过程，应使多种评价方式有机地结合起来，成为一个完整
的质量控制系统，促进教学过程的最优化。
篇二：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
一、直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
四、书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法
Criticalincidents是由J．C．Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
六、要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales，BARS），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
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360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
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平衡计分卡框架
如图：
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平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上
的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业
绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
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平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：
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平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
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平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
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平衡计分卡的缺点
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点：
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适
用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
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什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
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平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
●美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团（CIGNAInsurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
●Brown&Root能源服务集团（Brown&RootEnergyServices）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
●汉华银行（ChemicalRetailBank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。
●中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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平衡记分卡的四个层面
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效
指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
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KPI的优缺点
优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI体系基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:
(1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
(2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
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记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
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运用关键事件法的具体做法
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如
“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工
作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
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关键事件法的优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
篇三：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类
1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.）
主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”)目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法
3、综合型绩效考评方法
平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法
二、绩效考核方法解析
1、排列法
又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法
也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕.3、成对比较法
又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法
又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法
是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
6、关键事件法
又称重要事件法，评定员工的行为时,利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度（关键事件是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件)。
7、强迫选择法
考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项)作为单项考评结果。
8、行为定位法
又叫行为锚定评分法简称BARS，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表,以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
9、行为观察法
又叫行为观察比较法,也叫行为观察量表法,是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法,每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
10、加权选择量表法
又叫加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式.具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高.11、目标管理法
又称MBO，是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
12、关键绩效指标法
又称KPI，是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
13、劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
14、成绩记录法
是一种以主管人员的工作成绩记录为基础的考评方法。比较适合于从事科研教学、科研工作的教师、专家们，及具有相同工作性质的人员，即他们每天的工作内容不尽相同,无法用完全固化的衡量指标进行考量.因本方法需要从外部请来专家参与评估,因此，人力、物力耗费很高，时间也很长.15、平衡积分卡
又称BSC，是从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
16、360度考核法
又称为全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价.17、合成考评法
是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
18、评价中心法
该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中,让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。如公文处理,无领导小组讨论等。
三、绩效考评方法的优缺点
类型
方法
排列法
(排序法、简单排列法）
选择排列法
行为导向型
主观考评方法
(交替排列法）
成对比较法
优点
①
单易行
②花费时间少
③在预定范围内组织考评
④减少考评结果过宽和趋中的误差
①上级可以直接完成排序工作
②扩展到自我考评、同级考评、下级考评
③比简单排列法有效
④新职位有利于安排在两个职位之间（薪酬方面)①能发现员工优秀的方面和不足的方面
缺点
①主观性强
②具有一定的局限性
③不能用于比较不同部门的员工
④业绩相近很难排列
⑤不能使员工得到自身的反馈
①实际操作中过分依赖“主观估计”
②没有给出测量每项职位相对其他职位价值的标准(薪酬方面）
如果员工数目过多，不但费时费力考评质量也受到制约和影响
①只能把员工分为有限的几种类别
②难以具体比较员工之间的差别
③不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息
①
可靠性及准确性不高
②考评结果受主观因素影响
③没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
①记录和观察费时费力
②只能作定性分析，不能作定量分析
③不能具体区分工作行为的重要性程度
④不能在员工之间进行比较
①
与工作关联性较弱对
②员工的评价会比较单一
③不能形成反馈机制
①成本高
②定义行为等级费时费力
③系统开发有一定的困难
①编制一份行为观察量表费时费力
②使考评者和被考评者双方忽略行为过程的结果
①适用范围小
②需要根据岗位设计不同的考评量表（费时费力)见后文
见后文
①
需要有较全面的历史数据，定额工作量大
①
人力、物力耗费较高,耗费时间也很长
见后文
见后文
①不能进行横向比较
①
测评费用较高
②
操作难度大，对主试人的要求很高
③
难以全面真实反映被试人的思想品德等内容
（配对比较法、两两比较法）
②涉及人员范围不大，数目不多的情况宜用本方法
强制分步配法
①避免考评者过分严厉或过分宽松
（强迫分配法、硬性分布法）
②克服平均主义
结构式叙述法
①简单易行
②灵活，人性化
③与工作类别明确挂钩
①对事不对人，以事实为依据
②提供了客观的事实依据
③时间跨度大,考察员工一年内的整体表现
④通过关键事件记录,了解员工如何消除不良绩效
①
从某方面来说可以减少偏见
②
易于管理
③容易标准化
①对员工绩效的考量更加精确
②绩效考评标准更加明确
③具有良好的反馈功能
④考评的维度清晰
①克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点（即可量化，可比，可区分工作行为重要性）
①容易打分
②核算简单
③便于反馈
见后文
见后文
①
有利于提高劳动生产率
②为企业经济核算奠定基础
①适用于大学教师、律师
②减轻考评者负担，由外部的专家进行考评
见后文
见后文
①
将比较有效的绩效考评方法综合
①
突破了传统测评方法的局限
评价中心法
②
测评的效度以及测评带来的效益较高
③
集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途
关键事件法
（重要事件法)行为导向型
客观考评方法
强迫选择法
行为锚定等级评价法
（行为定位法）
行为观察法
(行为观察量表法）
加权选择量表法
目标管理法
结果导向型
考评方法
关键绩效指标法
劳动定额法
成绩记录法
平衡积分卡
360度考核法
综合型
绩效考评方法
合成考评法
四、常用绩效考核方法的优缺点
1、关键绩效指标法(KPI,KeyPerformanceIndicator）
特点：
1）KPI衡量重点经营活动，不是反映所有操作过程.所以，在制定KPI考核指标时，遵循二八原则，从众多的考核指标中找出最关键的指标作为绩效考核指标。这有利于提高绩效管理的效率减少绩效管理的成本,有利于增强企业的核心竞争力.2）KPI的考核指标目标值随实际情况递进.KPI考核指标目标值根据实际情况设立，每个月目标数据都会根据年度目标进行调整。这就有效地体现了绩效考核的牵引作用，不断提升企业的竞争力。
3）KPI的考核指标是动态的。KPI考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上升空间时，它将不再作为KPI考核的重点或是不对它进行KPI考核。然后将考核重点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标.4)KPI的考核指标具有可控性。绩效考核指标的设计是对绩效构成中的可控部分进行衡量，尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他影响.5）KPI来自于对公司战略目标的分解。这意味着关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的体现；另外，这也意味着当公司战略重点转移时，战略指标必须予以更新以反映公司战略的新内容。
6）KPI是组织上下认同的。KPI的设定是公司上级与员工共同参与完成的，是双方达成一致意见的体现,不是以上压下的工具。因此，在做绩效项目中，咨询公司总是要求各部门中高层管理人员、普通员工尽可能参与绩效管理的理念培训、指标提取,尽可能达成理念的一致。
优点：
1）目标明确，有利于公司战略目标的实现;2）量化管理、评价客观、组织利益与个人利益一致;3）提出了客户价值理念；4）以上特点中提到的优点不再阐述
缺点：
1）指标设计难度大、考核成本高、过程复杂；2)不适合职能性及绩效周期较长的岗位；3）弹性小,容易误入机械的考核方式;4）各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。
5)有些指标是无法定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用,扬长避短，相互弥补不足,从而提高绩效考核的有效性。
适合的企业类型：
创业期或发展期、有战略规划或年度目标的民企或外企
2、平衡积分卡（BSC,BalancedScoreCard)特点：
1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
4）平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识.与强调对行为结果的控制与考核的考核方式相比，平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
优点：
1）克服财务评估方法的短期行为；2)使整个组织行动一致，服务于战略目标;3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6）实现组织长远发展；7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点:1)它不适用于战略制定.卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
2）它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
3）实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
4）指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性.财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
5)指标数量过多.平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan的说法,合适的指标数目是20—25个.其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个，并且指标间的因果关系很难做到真实、明确,而平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系.。
6）各指标权重的分配比较困难。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果.而平衡计分卡并没有针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，即权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
7）部分指标的量化工作难以落实。对于部分很抽象的非财务指标的量化工作比较困难。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
8)实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
适合企业类型
发展成熟、大中型的、具有很好执行力文化的跨国企业;希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业、希望实现长期发展，打造百年品牌；
3、360度考核法
优点:1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的"光环效应"、"居中趋势"、"偏紧或偏松”、”个人偏见"和”考核盲点"等现象；
2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确,避免个人偏见、反馈信息全面；3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；
4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标；5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升；
6）提高员工参与度，增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高，对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度.缺点：
1）考核成本高。收集和处理的信息量大,一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多;需对评价进行专门的训练等所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值；此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突。
2)成为某些员工发泄私愤的途径.某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会”公报私仇"；
3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者；
4）可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。如何保证评价的客观性,有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏重要的问题；
注意事项：
1）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
2）创建实施360度考核法的外部环境.网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
3）合理界定考核者和被考核者.原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
4）根据实际需要确定考核要素。不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。
5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作,对于过程的考核应该越少，不同考核者适用的考核方法应不一样。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法.6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的，原则上业务往来密切者适用较短的考核周期;被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
7）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为，并对考评者的个人意见保密，上级评价除外。
适合企业类型
发展期或成熟期的、以绩效为导向的中小型民企。
4、目标管理法（MBO，ManagementbyObjectives）
优点：
1）易操作、考核成本较低、短期效果明显；2）有利于内部交流与合作;3）员工共同参与，有利于提高员工的积极性,增强了责任心和事业心；4）有助于改进组织结构的职责分工.缺点：
1）过分注重结果而忽略过程控制；2）设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标；3）不能在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较。
适合企业类型
发展期或创业期的中小型民企、外企。
后记：基于绩效考核结果应用的特征
1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
3）轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。
SZ—HR—XL2015.11。29
篇四：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
教学评价的种类及其在应用中的优缺点教学评价的具体类型有很多，根据四大角度和标准可以划分出为如下不同的评价种类：
一、根据教学评价在教学过程中发挥的作用的不同，一般将教学评价分为总结性评价、形成性评价和诊断性评价。
（一）总结性评价
优点：着眼于某门课程或某个教学阶段结束后学生学业成绩的全面评定，因而评价的概括水平一般比较高，考试或测验所包括的内容范围也比较广。
缺点：。评价的次数不多，一般是一学期或一学年两、三次。如：学校中常见的期中考试、期末考试。
（二）形成性评价
优点：使教师快速掌握学生学习新知识的程度，并根据测试成果进行有针对性的教学方向、侧重点的调节。
缺点：测试的次数比较频繁，一般在单元教学或新概念、新技能的初步教学完成后进行，测试的概括水平不如总结性评价那样高，测试的内容范围较小，主要是单元掌握或学习进步测试。
建议：要使形成性评价在改进教学方面真正发挥作用，教师应注意做到：（
1）把评价引向提供信息，而不要把它简单地作为鼓励学生学习或评定成绩等第的手段。（
2）把形成性评价与日常观察结合起来，根据测试的反馈信息和观察的反馈信息对教学作出判断和改进。（
3）仔细分析测试结果，逐项鉴别学生对每个试题的回答情况，如果大部分或相当数量的学生对某个试题的回答都有误，那就表明自己在这方面的教学有问题，应及时加以改进。
（三）诊断性评价
诊断性评价指为查明学生的学习准备状况及影响学习的因素而实施的测定。
优点：在教学过程中，教师深入了解学生已有的知识、技能的掌握程度，了解他们的学习动机状态，发现他们学习问题及原因的最常用、最有效的手段之一。
缺点：设计模式比较繁琐，需要花费较多的时间，时效性较差。
二、根据评价所依据的不同标准与解释方法，可以将评价分为常模参照评价和标准参照评价。
（一）常模参照评价的优缺点：
优点：确定学生在团体中的位置，知道他的成绩在团体中属于“差”、“中下”、“中上”还是“优”。常模参照评价具有甄选性强的优点，因而可作为分类排队、编班和选材的依据。
缺点：在排队选优时，对于个人的努力状况及进步的程度不加重视，尤其对于后进者的努力缺少适当评价，例如，在几次考试中，某学生学习的实际成绩在提高，但他在班级里的相对位置（名次）也许仍没变化，因而缺乏激励作用。
（二）标准参照评价的优缺点：
优点：通过标准参照评价可以具体了解学生对某单元知识、技能的掌握情况，哪些学得较好，哪些没学好需要补救。
缺点：测题的编制很难充分、正确地体现教学目标。
三、根据评价工具的编制和使用情况的不同，可以将教学评价分为标准化测验评价和教师自编测验评价。
（一）、标准化测验评价
优点：标准化测验的试题取样范围大，题量多，覆盖面宽，因而具有较高的信度和效度。和具有客观性、真实性、准确性较强等突出优点。
缺点：标准化测验的编制难度较大，施测的要求、条件较高，建立标准化试题库的难度相当大。
（二）、教师自编测验评价
优点：制作过程简易，使用灵活方便，适用范围广，可以满足不同学科、不同教学阶段的不同测试要求，因而，它是学校中应用最多和教师最愿意使用的评价方式。
缺点：测验较难真实反映教学目标，测验的有效性、可靠性，代表性都较差。
四、根据评价方式的不同，可以将教学评价分为系统测验评价和日常观察评价。
（一）、系统测验评价
优点：可以为教师提供大量有关教学情况的信息，有利于教师及时总结教学、改进教学、提高质量。
缺点：教学评价过程中，较难获得全面和客观的信息。
（二）日常观察评价
优点：可以得到一些其他任何方式都不能得到的有价值的真实的资料。
缺点：观察所摄取的反馈信息有限、带有随意性。
建议：为了提高效度和信度，可以有计划地、按照定好的标准进行正式的观察和评价，采用书面的描述性等级评价对学生进行正式的观察。
总之，教学评价的种类很多，在实际的评价过程中，我们是很难将这些评价类型分得清清楚楚的，例如，学校对学生进行了一次测验评价，从测验编制的角度看，它可能是一次教师自编测验评价；从评价的标准来看，它可能是一次标准参照测验；而从评价的作用来看，它可能又是一次诊断性评价。所以，掌握这些评价方式的特点、作用和适用范围，可以发挥出各类评价方式的长处，取长补短，提高评价质量。
教学评价贯穿于教学活动的全过程，应使多种评价方式有机地结合起来，成为一个完整的质量控制系统，促进教学过程的最优化。
篇五：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
教学评价的种类及其在应用中的优缺点教学评价的具体类型有很多，根据四大角度和标准可以划分出为如下不同的评价种类：
一、根据教学评价在教学过程中发挥的作用的不同，一般将教学评价分为总结性评价、形成性评价和诊断性评价。
（一）总结性评价
优点：着眼于某门课程或某个教学阶段结束后学生学业成绩的全面评定，因而评价的概括水平一般比较高，考试或测验所包括的内容范围也比较广。
缺点：。评价的次数不多，一般是一学期或一学年两、三次。如：学校中常见的期中考试、期末考试。
（二）形成性评价
优点：使教师快速掌握学生学习新知识的程度，并根据测试成果进行有针对性的教学方向、侧重点的调节。
缺点：测试的次数比较频繁，一般在单元教学或新概念、新技能的初步教学完成后进行，测试的概括水平不如总结性评价那样高，测试的内容范围较小，主要是单元掌握或学习进步测试。
建议：要使形成性评价在改进教学方面真正发挥作用，教师应注意做到：（
1）把评价引向提供信息，而不要把它简单地作为鼓励学生学习或评定成绩等第的手段。（
2）把形成性评价与日常观察结合起来，根据测试的反馈信息和观察的反馈信息对教学作出判断和改进。（
3）仔细分析测试结果，逐项鉴别学生对每个试题的回答情况，如果大部分或相当数量的学生对某个试题的回答都有误，那就表明自己在这方面的教学有问题，应及时加以改进。
（三）诊断性评价
诊断性评价指为查明学生的学习准备状况及影响学习的因素而实施的测定。
优点：在教学过程中，教师深入了解学生已有的知识、技能的掌握程度，了解他们的学习动机状态，发现他们学习问题及原因的最常用、最有效的手段之一。
缺点：设计模式比较繁琐，需要花费较多的时间，时效性较差。
二、根据评价所依据的不同标准与解释方法，可以将评价分为常模参照评价和标准参照评价。
（一）常模参照评价的优缺点：
优点：确定学生在团体中的位置，知道他的成绩在团体中属于“差”、“中下”、“中上”还是“优”。常模参照评价具有甄选性强的优点，因而可作为分类排队、编班和选材的依据。
缺点：在排队选优时，对于个人的努力状况及进步的程度不加重视，尤其对于后进者的努力缺少适当评价，例如，在几次考试中，某学生学习的实际成绩在提高，但他在班级里的相对位置（名次）也许仍没变化，因而缺乏激励作用。
（二）标准参照评价的优缺点：
优点：通过标准参照评价可以具体了解学生对某单元知识、技能的掌握情况，哪些学得较好，哪些没学好需要补救。
缺点：测题的编制很难充分、正确地体现教学目标。
三、根据评价工具的编制和使用情况的不同，可以将教学评价分为标准化测验评价和教师自编测验评价。
（一）、标准化测验评价
优点：标准化测验的试题取样范围大，题量多，覆盖面宽，因而具有较高的信度和效度。和具有客观性、真实性、准确性较强等突出优点。
缺点：标准化测验的编制难度较大，施测的要求、条件较高，建立标准化试题库的难度相当大。
（二）、教师自编测验评价
优点：制作过程简易，使用灵活方便，适用范围广，可以满足不同学科、不同教学阶段的不同测试要求，因而，它是学校中应用最多和教师最愿意使用的评价方式。
缺点：测验较难真实反映教学目标，测验的有效性、可靠性，代表性都较差。
四、根据评价方式的不同，可以将教学评价分为系统测验评价和日常观察评价。
（一）、系统测验评价
优点：可以为教师提供大量有关教学情况的信息，有利于教师及时总结教学、改进教学、提高质量。
缺点：教学评价过程中，较难获得全面和客观的信息。
（二）日常观察评价
优点：可以得到一些其他任何方式都不能得到的有价值的真实的资料。
缺点：观察所摄取的反馈信息有限、带有随意性。
建议：为了提高效度和信度，可以有计划地、按照定好的标准进行正式的观察和评价，采用书面的描述性等级评价对学生进行正式的观察。
总之，教学评价的种类很多，在实际的评价过程中，我们是很难将这些评价类型分得清清楚楚的，例如，学校对学生进行了一次测验评价，从测验编制的角度看，它可能是一次教师自编测验评价；从评价的标准来看，它可能是一次标准参照测验；而从评价的作用来看，它可能又是一次诊断性评价。所以，掌握这些评价方式的特点、作用和适用范围，可以发挥出各类评价方式的长处，取长补短，提高评价质量。
教学评价贯穿于教学活动的全过程，应使多种评价方式有机地结合起来，成为一个完整的质量控制系统，促进教学过程的最优化。
篇六：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
一、直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展
开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何
其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分
别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
四、书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时
间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
六、要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对
每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法(Behaviorallyanchoredratingscales,BARS),也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
［编辑本段］
360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容
易发生的光环效应”、居中趋势”、偏紧或偏松”、个人偏见”和考核盲点”等现象。
(2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于:(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上
升为个人情绪，利用考核机会公报私仇
(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和人本”管理思想成为西方管理学中
的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且
其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外
部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有
形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑
会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部
分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，官本位”思想使大部
分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建
设和转变过程都不是短期内能完成的。
［编辑本段］
平衡计分卡框架
如图
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平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为
有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客
户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市
场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财
务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的
:
不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了
实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方
面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善
作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的
内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的
平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业
绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳
的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成
为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果
关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分
直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
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平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理
的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
『￥云
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架
见下图：
BSC"："I"jrJ"i"
)
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平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
(1)只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡
作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
(1)克服财务评估方法的短期行为；
(2)使整个组织行动一致，服务于战略目标；
(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
(6)实现组织长远发展；
(7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。
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平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为
一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC
主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC
通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业
绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否
产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现
战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以
使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短
期的财务指标，而是组织战略的实施。
(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和
衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中
层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找
到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营
过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步3?5年的目标”中的第1年目标
转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发
现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其
他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
［编辑本段］
平衡计分卡的缺点
Yintl（鹰腾咨询）在管理上市”系列丛书之《绩效佥》〉中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点：
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适1用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业
应当已经确立了一致认同的战略。
1它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如
何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
什么样的组织应考虑采用
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BSC管理系统?高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
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平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
?
美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部一一于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客
户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率
从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995?1998)。不良现金流
发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
?
信诺保险集团(CIGNAInsurance)财产及意外险事业部一一于1993年引入
平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注
主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
?
Brown&Root能源服务集团(Brown&RootEnergyServices)Rockwater分公司一一1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的
合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
?
汉华银行(ChemicalRetailBank)(现在的汉华大通)平衡计分卡于1
993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。
?
中石油华北油田一一平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长
了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统
绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略
的能力和意愿；中高层管理者具有指标创正的能力和意愿。因此管理基础差的企业不
可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一
依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度
5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相
关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计
分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为要想积累足够的数
据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时
间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个
权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层
面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将
可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略
需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户
满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意
度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目
标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需
要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能
会多达15?20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需
要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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平衡记分卡的四个层面
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营
运面、学习与成长面。
第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效
指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而
不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目
标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客
满意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面
的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有
业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创
新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础
架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的
投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重
打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
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KPI的优缺点
优点
1.目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2,提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
1..KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI体系基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
(1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立
的KPI,但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
4.)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗
位的功能。
(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序
服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
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记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于
STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫星星法"。星星就像一个十字形，分成四
个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
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运用关键事件法的具体做法
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如请问在过去的一年中，您在工作
中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什
么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对
于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工
作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如工作者将其分摊20分）让
到各个能力、素质中去。
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关键事件法的优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中
的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗
漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述平均”的职务绩效。利
用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
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