精细化合同管理范文第1篇关键词：施工项目精细化合同管理经营绩效中图分类号：TQ639文献标识码：A文章编号：Abstract：Contractmanagementforconstructionproj下面是小编为大家整理的2023年精细化合同管理【五篇】,供大家参考。
精细化合同管理范文第1篇
关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效
中图分类号：
TQ639 文献标识码：A 文章编号：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words：
Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；
其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；
其次，要解决考评的资金来源；
然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；
合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
① 督促工程实体的施工和验收；
② 完成相关的内业资料；
③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
① 将零散的内业资料收集、装订；
② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；
合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；
②本合同事件的工程量应如何计量；
③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；
④本合同事件是否有持续的后果；
⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；
材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；
其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3结语
精细化合同管理范文第2篇
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；
合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；
细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；
量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2 精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组 长：段相生
副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军
组 员：
刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；
负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2 管理制度建设精细化
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
精细化合同管理范文第3篇
关键词：精细化管理；
股份制银行；
管理
1.引言
随着经济市场的竞争压力不断增加，想要在竞争中脱颖而出，只能打差异化商业战争，当下大部分银行的管理理念和管理方法都是大同小异的，想要做特色企业就必须先从改变企业管理理念开始，特别是在财务管理上进行改革，争取达到降低成本，提高收益的目的。这就需要企业采取精细化管理模式，将所有的工作都做出精准的管理方案，每一项预算和支出都要全面多方位分析，通过对信息系统提供的数据进行详细的分析，针对不同的问题采取不同的解决措施。传统管理观念中由于银行的存款和贷款总额度比较大，所以银行的注意力都在资源投入等方面，导致企业忽略了内部的管理工作。
2.精细化管理的基本内容
精细化管理与传统的成本管理方式有很大的不同之处，精细化管理能够更加精确的制定预算方案，对成本的控制也更加的严格。精细化管理注重股份制银行企业长期稳定的利益，企业的成本开支由很多方面组成，如员工薪酬、产品成本、维护客户成本等。精细化管理能够对成本及效益进行全面的分析，制定科学合理的节约策略，从各个细节出发，保证股份制银行长期有效的收益。针对当前的市场情况进行详细的分析，严格调查每一个产生成本的环节，同时找到股份制银行经济活动中的风险点。通过对成本、风险、收益的详细研究，制定出适合企业自身特点的预算系统。为保证股份制银行能够在激烈的竞争中脱颖而出，精细化管理可以通过差异化服务，给客户提供完善的服务体系，根据不同的用户群体，提供合适的产品项目。股份制银行需要实时掌握市场的动态，根据市场动态，做出详细的管理方案。以降低成本、提高收益为目的展开各项工作。结合市场当下的特点制定出符合市场的营销策略。建立精细化管理系统，转变传统的运营观念，追求企业高质量、高效率的发展。精细化管理在实际应用中坚持集约化原则，在财务核算方面需要建立全面系统的方式。保证成本在控制范围内，精细化管理为股份制银行的绩效考核和预算管理做出精准的决策。
3.精细化管理在股份制银行管理中的应用
3.1针对不同的客户提供不同的方案
股份制银行与所有企业一样，以企业利益最大化为目的展开管理、营销等工作。用户是股份制银行利益的提供者，所以维护好用户才能够得到更大的利益。这就需要企业提供优质的服务，精细化管理可以提供给全面的合理的服务体系，通过对用户行为的分析，将用户分成各个不同的群体，针对不同的群体提供不同的理财产品。给银行提供较大收益的用户，在银行办业务的时候要给予绿色通道，用优质的服务留住客户。
3.2对预算和成本进行精细化管理
可以影响企业收益的无非就是成本和利润率，只有保证好这两者之间的关系才能够促进企业的收益。利用精细化管理成本可以提高企业对成本的控制力度，利用自动化的管理系统，提取银行的数据报表，根据准确的数据进行全面的分析，规避风险，降低成本。成本精细化管理有效地节约了开支，同时能够在财务管理方面反映出公司资源配置问题，找出最优的解决方案，优化企业内部管理机制的同时变相提高了企业的收益。
3.3在人力资源方面进行精细化管理
企业的正确决策可以促进企业更好的发展，但是想要保证决策的正确性就必须要有专业的高端人才进行把控，所以企业要保证人才的质量，在特定时间段内给员工培训最新的技术和管理理念。严格监督工作人员的执行力，培养员工的合作能力，提高员工的工作效率。企业应该知人善用，给每个岗位都配置相应的人才，让每个人才都能发挥最大的作用，营造良好的工作氛围，给员工制定短期目标，根据每个员工的特性制定合理的精细化管理方案，促进企业更好的发展。
精细化合同管理范文第4篇
关键词：房屋建筑工程；
精细化管理；
涵义；
重要性；
策略
Abstract: along with the rapid economic development and the acceleration of urbanization, the housing industry also presents the good momentum of development. However, housing construction enterprise in our development opportunities at the same time, also under huge pressure of competition. Housing construction enterprise how to improve the construction quality and construction efficiency and reduce construction cost and make their own in the fierce market competition, is the general colleague must be serious face, think deeply about the problem.
Keywords: housing project; Fine management; Meaning; Importance; strategy
中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：
房屋建筑工程企业要发展和壮大，施工中的精细化管理是重要保障和必要途径。本文就房屋建筑工程施工中精细化管理的涵义、实施精细化管理的重要性及实施策略，提出作者肤浅的见解，以期与同行交流沟通。
一、房屋建筑工程的施工中精细化管理的涵义
精细化管理是一种先进的管理理念，是对常规管理的深入研究和细致讨论，是一种以降低管理成本、提高生产效率、提高企业竞争力为主要目的的管理方式。精细化管理的特点是重细节、重效率、重过程。在房屋建筑工程施工中的精细化管理，主要是指在施工全过程中，对施工人员、质量、成本、和进度的全方面、多角度、具体细致的控制与管理。
二、房屋建筑工程施工中精细化管理的重要性
在房屋建筑工程施工中实现精细化管理，是提高企业经营效益的根本途径。精细化管理在房屋建筑工程施工中的重要意义体现在以下几个方面：
1.能够确保施工进程正常有序进行，从而保证施工质量、提高施工效率、降低施工成本，与此同时，还可以推动施工技术的不断进步。对于提升建筑企业的整体竞争力意义重大。
2.能够实现工程特点和具体施工条件的有机结合，利于合理选择适合的技术工艺和施工方法进行施工，将科学技术转化为生产力。
3.能够规范施工流程，使工程实际操作情况与设计图纸相符，达到设计要求，实现工程的预期使用功能，提高施工质量。
4.能够合理配置资源，优化施工方案，实现各工序间的合理搭配和衔接，降低机械设备的闲置率，缩短工期，降低成本。
三、房屋建筑工程施工中精细化管理的实施策略
（一）施工中管理体系的精细化管理
在房屋建筑工程施工中，管理的主体和对象都是“人”。因此，建立严密合理的管理体系是实现精细化管理的大前提。在施工中，首先要成立高水平、高效率的项目领导小组，负责工程的组织、协调、监督和管理工作。项目领导小组在项目经理的领导下，对施工的每个环节、每个部分都做到定员定岗，各负其责，各尽其职，权责分明。
（二）合同的精细化管理
在施工中，合同是明确双方权力和义务、化解劳动纠纷、解决施工索赔的依据和准绳。因此，必须保证合同条款公平公正、清晰明了、周密合理，并保证合同双方都严格执行合同内容，唯有这样，才能保证施工正常、高效、顺利进行。
（三）设计图纸的精细化管理
房屋建筑工程的具体施工要以设计图纸为指导依据。因此，要加强对施工设计图的精细化管理，通过自审、互审和会审，对图纸的设计理念是否科学、表述是否清晰、数据是否准确、技术要求是否合理等进行审核与分析。保证设计图纸的合理性、正确性、清晰性和可行性。同时，还要对参与施工人员熟悉图纸的过程进行精细化管理，及时组织相关人员学习图纸内容\了解工程特点和设计意图，以及关键工程部位的技术要求，以确保具体施工与设计图纸相符。杜绝因为对图纸不熟悉或理解错误造成返工或实际施工效果与图纸不相符的情况出现。
（四）施工质量目标的精细化管理
要明确施工质量目标，并采取岗位责任制，将质量目标分解和落实。在重要单元工程施工或者采取新工艺、新技术设计的单元施工过程中，要成立攻关小组，及时解决施工中的技术难题，保证工程顺利进行；
施工中因管理失误造成的工程质量问题，无论问题大小，严重与否，都必须认真对待，制定好处理方案，确保工程质量。
（五）施工进度和成本目标控制的精细化管理
在房屋建筑施工中，必须全面执行施工计划，对施工进度和成本实现精细化管理。针对具体工作的实际施工进度，及时调整好后续工作的施工安排，做到前后有序；
要随时注意单元工程进度和施工技术水平是否达标、设备和材料供应是否及时等问题，保证工程正常进行。对有分包的工程项目，要注意协调双方的工序衔接和配合，提高工作效率，降低成本。在确保工程质量符合规范要求、工期符合合同文件要求的前提下，尽量控制工程造价，在合理范围内，实现经济效益最大化。
（六）建筑材料的精细化管理
建筑材料的选择直接影响整个工程的质量和成本。因此，在房屋建筑工程施工中，一定要加强对材料的质量控制和管理。
1.在材料进场前，要检查材料的生产厂家、合格证书和规格证书。要从正规厂家采购原材料，并保证所采购的材料规格与施工要求相符，质量合格。对于有瑕疵、残损或者与施工要求不符的材料，严禁进入现场。
2.按照现场材料检验要求，对钢筋等原材料进行抽样检查，进一步保证原材料质量。
3.对于检验合格，已经进场的材料，要妥善保管、小心运输，避免材料在储存和运输过程中发生损坏或丢失。
（七）施工组织设计的精细化管理
在房屋建筑施工中，各个施工环节环环相扣，紧密相联。因此，在施工中，项目领导小组一定要根据不同工程的技术要求和施工特点，合理安排施工流程和人员分配，使不同工种和工序之间能够相互配合、相互衔接、共享资源，提高施工效率、降低施工成本。同时，通过对施工中各个环节和各个部分的质量控制，提高工程的整体质量和使用功能。
（八）施工中新技术和新设备应用的精细化管理
对于房屋建筑工程来说，重视新型设备和新兴技术的应用，是提高工作效率、降低施工成本、和提高施工质量的重要途径。通常来说，很多新设备和新技术的诞生，是建立在对原有设备和技术的完善和提高的基础上的，克服了原有设备和技术的弊端，从而提高了生产的效率和质量。
（九）竣工阶段的精细化管理
在房屋建筑工程中，加强竣工阶段的质量和成本精细化管理，一方面能及时发现施工过程中存在的问题，并采取有效措施进行弥补和解决，保证施工质量；
另一方面，通过竣工结算和成本核算，能够加快资金回笼、减少结算误差，积累造价控制的经验，降低施工成本。
结束语：
综上所述，在房屋建筑工程施工中实现精细化管理，既是房屋建筑企业自身发展的需求，也是社会主义市场经济发展的必然趋势。精细化管理对于房屋建筑企业提高生产效率、保证施工质量、降低施工成本大有裨益。因此，我们要在施工中坚持贯彻精细化管理，提高企业竞争力，进而促进整个房屋建筑行业的健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]祁小刚.推进精细化管理 提高项目管理水平[J].实践探索，2008（3）.
[2]刘春峰，侯颂，楼寿盛.实施精细化管理 提高企业整体效益[J].中国煤炭，2008（02）.
精细化合同管理范文第5篇
关键词：医院管理;精细化管理
【中图分类号】F230【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01
精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；
准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；
细就是流程细化、管理细化和执行细化；
严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。
1我院精细化管理的实践
1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。
1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。
1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。
1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和ICU；
②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；
③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。
2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。
2精细化管理运用中几点思考和建议
2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。
2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。
张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理” 做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。
实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。
2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。
2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。
3结语
精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；
放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。
参考文献
[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J]. 中国医院管理 2009(12):80
[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24
