市场经济的发展变革，推动了酒店业的快速发展，为了提升酒店企业的市场竞争力，促进酒店行业的可持续发展，需要完善财务管理工作。通过规范而又高效的财务管理，可以及时反映酒店的经营状况，并为酒店的经营管理决策下面是小编为大家整理的2023年度酒店财务管理制度【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
酒店财务管理制度范文第1篇
引言
市场经济的发展变革，推动了酒店业的快速发展，为了提升酒店企业的市场竞争力，促进酒店行业的可持续发展，需要完善财务管理工作。通过规范而又高效的财务管理，可以及时反映酒店的经营状况，并为酒店的经营管理决策提供依据，有效地控制酒店的经营成本，充分利用酒店资源，实现预期的社会经济效益。
一、新时期酒店财务管理存在的问题
1.财务管理理念落后
新时期酒店在管理过程中存在与市场经济发展需求严重脱节的现象，而且很多酒店管理者都缺乏现代的财务管理理念，忽略了财务管理工作对酒店经营管理的重要影响。有些酒店甚至没有人用专业的财务经理，财务管理机构设置也不健全，导致酒店财务管理严重脱离长期发展规划，增加了酒店的财务风险，不利于酒店的长期发展。
2.内部控制制度不健全
内部控制贯穿企业经营管理的全过程，内部控制能力的高低直接影响到企业的财务管理水平，但是新时期酒店财务管理过程中很容易出现内部控制问题，具体表现为内部控制制度不健全、无法对企业的财务管理实行严格的内部监督管理，从而增加了企业的财务管理风险，制约了酒店企业经济效益的提高。
3.投资行为不理性
通常情况下，酒店的装修设计以及维护成本非常高，很多酒店投资者却忽略了对当地市场需求的调查，甚至是为了节约酒店设计成本而盲目效仿其他酒店，导致很多酒店风格雷同，但是规划布局却很不合理。由于缺乏对酒店行业市场调查分析，无法掌握酒店业的具体发展动态，从而不能进行明确的市场定位，很多酒店投资者都是在可行性投资分析不成熟的情况盲目进行投资，最终损失惨重甚至破产。
4.财务管理专业人才紧缺
财务管理人员是酒店财务管理工作的直接执行者，其业务素质高低直接影响到财务管理的整体成效，然而大多数酒店都将经营管理重心放在影响推广和服务质量上，忽略了对财务管理人员的系统培训，导致财务管理人员无法胜任财务管理工作，酒店财务管理机构形同虚设，严重制约了酒店的长期发展进程。
5.预算和成本控制不健全
财务预算作为财务管理的重要组成部分，主要是管理酒店的收支计划，是酒店经营活动顺利开展的前提和基础。然而当前我国很多酒店都忽略了预算管理，没有充分发挥预算的规划和调控作用，甚至出现实际超支的现象，严重影响了酒店经济效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意识，成本控制体系不完善，往往重视事后控制，却忽视了事前和事中控制，导致酒店成本费用大大增加。
二、新时期酒店管理问题的有效对策
1.更新财务管理理念
更新财务管理理念，酒店管理者需要提高对财务管理的重视程度，设置专业的财务管理机构，并聘用财务经理，促进财务管理工作的体系化。同时要强化酒店财务部门、市场部门、采购部门以及其他各部门之间的沟通与协作，促进酒店财务管理制度的全面贯彻落实，提高酒店财务管理的整体效率。
2.完善内部控制制度体系
完善内控体系，需要酒店加强企业文化建设，树立酒店员工整体的内部控制意识，加强内部控制制度的执行力度，对酒店财务管理的全过程实行严格的监管，规范财务管理的程序，明确财务管理职责权限，杜绝贪污腐化损害酒店企业经济利益的行为，提高财务管理工作的公正性、合法性和透明性，推动酒店的长期经营发展。
3.优化投资渠道
酒店业具有投资规模大、投资回收期长的特点，因此我们要优化投资渠道，可以通过构建酒店经营平台，将酒店的投资、管理与经营服务适当地引入社会，优化社会人力、资源以及设备组合，拓展投资渠道，进而实现酒店经营管理利润最大化的发展目标。
4.提高财务管理人员业务素质
为了提高财务管理人员的业务素质，酒店需要加强财务管理人员的业务培训，具体包括岗前培训以及后续工作过程中的定期培训，并且要重视对财务管理人员的业绩考核，为有效的财务管理人员提供进修机会，鼓励其主动学习，不断提高自身综合素质，为酒店财务管理工作奠定人才基础。
5.加强预算管理与成本控制
在酒店做出经营决策之前，需要结合酒店业的市场行情以及酒店具体的经营状况和发展条件，编制合理的财务预算，为酒店经营管理提供依据。同时，要强化酒店的成本控制，结合财务预算，并对酒店经营成本进行科学的核算和分析，优化资源配置，努力降低采购成本、服务成本等各项成本费用支出，提高酒店的经济利润。
酒店财务管理制度范文第2篇
【关键词】 酒店财务管理；
制度建设；
成本费用控制；
信息化建设；
团队建设
随着经济全球化和信息化进程的不断加快，国际酒店国内化，国内酒店国际化。我国自加入WTO以来，酒店业迅猛发展。现如今正面临全球金融危机，酒店业必将经受更为严峻的考验。在此情形下，我国酒店业如何保持自身优势，寻求更好的生存、发展和获利空间，是所有酒店及其管理层必须思考的问题。
酒店财务是指在经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。前者称为财务活动，后者称为财务关系。酒店财务管理是组织其财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。它既是一门新兴学科，又是一门管理艺术。现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心内容，任何一个部门、任何一个人、任何一个时点都和财务管理有着紧密的联系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。因此，必须高度重视酒店业的财务管理工作，建立与完善内部控制制度，加强收入、成本及费用的内部控制，建立科学的酒店管理信息系统，提高酒店财务管理水平。
一、酒店财务管理的特点
酒店业作为一个综合行业，其财务管理既立足于通用财务理论，同时又与其特殊性相结合。主要表现在以下几个方面。
（一）酒店商品销售的时效性
酒店客房商品具有不可贮存性和不能搬运的特点。只有当顾客在酒店消费接受服务，酒店设施与服务结合表现为商品时，其价值才得以实现。当天未租出去的房间和未销售的菜肴，就如一些已损坏的商品，永远失去了这天的价值。
（二）顾客离店结算的即时性
按照国际惯例，顾客入住登记时需交纳一半房费的押金，之后一连串的交易行为，如用餐、电话、洗衣等所发生的费用要立即记入顾客账户，一切账务须在顾客离店以前迅速完成，且准确无误。不管顾客何时离开，均能即时办理结账，防止出现错账、漏账及逃账。
（三）现金流量的阶段性和经济效益的季节性
人和自然的客观特性决定了旅游有旺季和淡季。旺季时，顾客入住多，客房销量大，现金流量大，经济效益好。淡季时，则反之。
（四）投资论证的重要性
酒店固定资产投资标准高，资金占用量大，回收期长，经济效益的季节性和波动性又强，再加上宏观经济因素的影响，投资风险很大。一般新建酒店房屋及其附属设施，加上各种设备，要占全部资产的90%以上。该巨额投资需经过多年苦心经营才能收回，且酒店客房商品不可转移，酒店经营也很难转产，故在进行投资前，必须进行科学的论证。
（五）资产改良的紧迫性
酒店为了吸引更多的新老顾客，必须不断推出新商品。客房、餐厅等部门经过一定时期的使用后，需在经营淡季时进行更新改造。有时这种边经营边改造的方式会影响酒店的营业和改造进度，所以平时需注重酒店设施的维修和保养。
（六）业务范围的广泛性和信息的瞬变性
酒店业务涉及前厅、餐厅、客房、商场、商务中心及其他各种综合服务场所的经营活动。各部门须及时准确地提供各种数据及账单，使酒店全面组织好收款业务，同时掌握相关成本及费用信息，积极做好业务监督的开展工作。
（七）涉外业务的风险性
酒店如涉及外汇业务，还将存在着外汇汇率变动的风险。
（八）财务管理的复杂性
酒店财务管理因其涉及面广、时间性强、资产种类和收支项目多、信息瞬变等特点，其管理变得十分复杂。第一，要处理好酒店与国家之间的关系，如与银行、税务及旅游局等的关系；
第二，要处理好酒店与外部其他各单位及个人的关系，如与物资供应商和客户消费群体等的关系；
第三，要处理好酒店内部的资金往来关系，如与各承包户及各部门的资金分配、使用和调拨等的核算关系。只有处理好上述关系，才能调动广大职工的积极性，促进酒店的快速发展。
二、提高酒店财务管理的方法
酒店财务管理的方法是用来组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务关系，以完成财务管理任务的手段。
（一）加强财务管理制度建设
作为酒店来讲，餐饮是龙头，客房是支柱，工程是基础，康乐是配套，创收是目标，服务是理念。酒店财务管理部门是酒店的一个核心机构。要想提高酒店的财务管理，须对财务部重新定位：财务部并非执行机构，而是职能管理机构，是酒店经营管理的核心。大部分酒店财务部由会计核算、审计监督、收银、采购和库房五部分组成，是直接由总经理领导的一个重要部门，有其特殊地位。资金链能否高效有序地运转，决定着酒店财务管理目标的实现。我们必须认真学习、思考、借鉴国际先进酒店财务管理知识和管理方法，结合具体实际，改进原有的财务管理制度和管理水平，促使酒店科学发展。
目前，我国有国有、民营和其他所有制形式下的酒店，其经营档次、财务管理方式和水平参差不齐。因此，酒店除了制定基本的岗位职责、员工守则、规章制度外，财务部还必须严格遵照国家相关的法律、法规，结合自身实际情况，重点建立会计核算、经济指标考核、采购管理和控制与监督等一系列高起点、高标准体系的财务管理制度。首先，要在制度上明确财务部的职责、权力和应尽义务，显示财务管理工作的重要性。其次，要采用国际酒店业统一的会计制度，便于同行内横向比较，找出差距，制定出合理的经营管理模式。最后，要明确建立财务部内部相应的职能机构和组织体系，以协调财会人员的日常工作，使财务管理工作环环相扣，有序性地应对市场经济环境中的非确定性。
（二）加强货币资金管理
货币资金是酒店最重要的流动资产，每日散客在店消费、零星物资采购及大部分菜肴均采用现金结算，因此对现金的管理控制非常重要。1.建立现金收支职责分离制度，收付与记录职能分开，做到日清月结，完善对现金的核查与盘点，充分发挥内部稽核的监督作用。2.实行库存现金限额管理，规范现金的使用范围和报销制度。3.加强对各营业点现金收支的监督管理，要求当班收现装袋投入保险箱。4.加强库存现金保全措施，及时更换保险箱密码，每日将营业款送存银行。如遇大额缴存，需保安陪伴同行。
（三）加强营业收入管理
营业收入是酒店盈利的来源，对其管理应高度重视。1.准确核算营业收入。酒店的营业收入有现销和赊销两种实现方式，应分开核算。按照权责发生制，对销售折扣、退回、折让及免单、坏账的提取和注销均应按规定执行，准确核算每日营业收入。2.建立顾客消费台账和加强各营业点收入的结算管理。对客人的消费应及时记入相关账户（注明房号和座号等内容）。对赊销部分，应成立专门管理部门或指定专人对其进行动态分析和跟踪，尽量缩短收账日，及时回笼资金，并与有关销售人员的绩效挂钩。一般酒店都会建立应收账款责任制及客户信用管理制度。各营业点收款员不直接与顾客接触，而是通过服务员的媒介来完成客人的消费和结账工作。每日下班前除及时将当班营业额投入保险箱外，还应编制当天营业收入日报表，上交财务部和稽核人员，以保证每日收入数据准确、完整。3.实行收入稽核制。酒店通常分日审和夜审。通过稽核制度，能及时有效地防止错误与舞弊的发生，可及时准确掌握酒店各部门营业收入的状况，对平衡整体收入、调整销售结构、进行财务分析提供了基础。
（四）加强成本费用控制
在激烈的市场竞争中，我们必须不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，做好财务管理成本费用等方面的控制。
1.对成本费用进行有效控制。由于酒店存货占用资金较多且具有不可存贮性，故在购、收、发、存等环节应严格控制。规范采购制度，及时了解市场行情，明确所采购物品的质量、数量、价格要求，提高原材料利用率，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资；
完善材料验收制度，相关物品须经财务、厨师长、保管员及相关负责人共同商议决定验收制度，严格把好质量关；
控制与监督领发料环节，每笔材料的领用须经相关负责人审核确认，一般采用先进先出法发放；
建立仓库分级管理制度，物品按其性质分类存放，定期和临时进行盘点，保证账实相符。
成本费用控制是酒店财务管理的重心。（1）餐饮成本费用的日常控制是其中一项重要内容。餐饮成本的控制要建立标准，防止浪费和欺骗。餐厅每一道菜肴烹饪、食品加工和酒水调制，都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准分量、烹饪规格、操作方法及所有原料和辅助配料的名称、分量、单价等都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样，存入菜单资料库。成本控制部门据此进行成本核算和控制，寻找成本上升的原因，不断调整餐饮部销售结构，降低成本、增加盈利。餐饮费用的控制还需建立餐具和低值易耗品的损耗统计制度，按人包干，非正常损耗与有关责任人奖金考核挂钩。（2）客房出租是酒店盈利的主要经营项目。必须控制好各项费用支出，对物料用品实行标准化定额管理，降低消耗，增加出租率。（3）工程费用控制十分重要。酒店的能源耗费、日常维修备件备料、设施设备翻修改造是工程费用支出的三大部分。（4）财务部设置成本控制部及成本经理，成本经理管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，使他们各司其职，各负其责，层层把关，控制好酒店的成本。
2.对成本费用进行相对控制。不能一味地降低开支，而完全不顾投入与产出的效益。要在满足客人需求的基础上，以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的顾客，以高收入来降低固定成本水平。经营管理能力的提高，可以改变一定经营规模下酒店的产量或营业额，从而改变单位营业额所对应的固定成本额，这对于固定成本投入大、设备利用率高、资金周转量大的酒店尤其显得重要。科学有效地配置固定资产，归口分级管理并维护保养好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，可降低固定成本的消耗。
3.酒店存货量应保持在合理的控制数内，以免浪费和挤占有限的流动资金，减少储存成本。同时，尽量延长货款付款日，充分利用该期间的现金流，提高资金利用率。
（五）加强财务预决算及决策分析能力
酒店预算控制系统包括预算执行、调整和反馈三部分控制，贯穿于财务管理的全过程。预算的执行和日常监控由财务部负责，依据营业日报和各指标分析数据，随时向领导和各部门汇报预算执行情况。一些酒店根据当年经营目标和部门需求情况以及上年决算而编制年度预算，不是很准确。为了更加合理地统筹安排资金，必须加强酒店的财务预决算管理。
酒店的经营决策决定着酒店的命运，正确的决策，能使酒店沿着既定的方向发展，取得预期的效果。财务部应充分发挥其综合性强、联系面广和信息反馈灵敏的长处，建立起一套完善的财务决策分析系统，当好领导的参谋。
（六）加强酒店风险管理
制度管理人，程序规范事。酒店应成立一个专门从事风险管理的机构，将风险防范贯穿于经营管理工作的始终，对酒店风险实施制度化控制和监督管理。运用合理的风险管理技术，认真分析理财环境及其变化，不断更新酒店规章制度及操作流程，调整酒店财务管理的模式，提高对理财环境的应变能力。
（七）加强酒店管理信息化建设
酒店管理信息系统，是酒店经营管理的一项重要工具。一般国内星级酒店都采用通用的酒店管理信息系统，具备前台收银、统一账务报表处理系统等。部分酒店虽拥有先进的管理系统，却未充分发挥它的价值。
为提高酒店的财务管理，必须加强酒店管理信息化建设，使其向个性化、先进化及国际化发展。除具备基本的操作功能外，还需依据酒店自身的特性，增加统一的预算系统、风险控制警示系统、全球销售预订系统等，利用国际互联网，推进酒店的品牌效应，减少运营成本，提高工作效率，强化酒店无形资产管理。
（八）提升财务管理人员的综合素质
人是管理与经营的根基和土壤。酒店的发展需全体员工积极参与，事事控制，处处把关，时时调节，自觉地控制好各项成本和费用。配备高素质、高效率的员工，加强员工的培训可提升酒店的服务质量，增加顾客资产，创造利润。
作为酒店的核心部门，财务部应保证会计核算工作顺利进行，充分发挥其“核算、反映和监督”的职能。更应与时俱进，不断加强对财务人员的培训，创新财务管理运营理念，进行必要的岗位替换，留住有真才实学的人员，造就高素质人才队伍，转变传统日常核算财务管理观念，树立起现金流和资本运用的先进理念，提高酒店的理财效率。
因此，运用上述一系列提高酒店财务管理的方法，建立一套适合我国国情的酒店财务管理体系尤为重要。以创新的思路和举措，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平，创造酒店业新的辉煌！
【参考文献】
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酒店财务管理制度范文第3篇
关键词：高校酒店 财务管理 体系构建
着高等教育的不断发展，高校的后勤保障系统也随之不断发展，其中之一的酒店规模也不断扩大。如何做好高校酒店的经营管理，相应地建立完善的酒店财务管理体系，成为各高校后勤管理工作中需要考虑的主要内容。
一、 高校酒店的特点
高校酒店是高校后勤的一部分，其不仅具有宾馆酒店行业的一般特点，还有其自身的特点。具体表现在：第一，资产国有化。高校宾馆一般都是在高校招待所的基础上发展起来的，所以高校酒店资产一般都是国有的。第二，经营市场化。随着高校后勤的日益社会化，酒店运营逐步转向市场，尽管具体运营方式有所不同，但多是通过市场化运营来提升高校酒店的活力。第三，门店多元化。近几年来，高校发展从空间上显现出两个特点：一是多校合并，二是一校多区。这使得高校酒店不再是单个店，而是多个店，点多面广，且分散在多个不同的区域，有各种定位不同的酒店，高校酒店呈现多元化现象。第四，运营连锁化。为了实现对多个酒店的有效管理，一般采用连锁经营方式。而在连锁经营过程中，又以直营连锁为主要形式。
二、高校酒店财务管理存在的不足
从财务管理上看，目前主要存在以下几方面的不足：一是属性明确的产权与经营者的不一致性，既影响经营者积极性，也影响酒店的发展。高校酒店的资产属于国有，而经营者几乎都不是产权所有者，只是学校聘用的一个管理者而已。即使有的酒店集团也设置了董事会、监事会等现代企业组织机构，对经营者实行聘任制，但“两会”也只是学校对产业干部管理的一种形式，聘任制流于形式。产权与经营者的不一致，导致机制不灵活，酒店运行效率较低，学校资产效益核算缺失，甚至造成国有资产流失。同时，也影响了高校酒店的融资：酒店的资产性质决定了其不可能向社会融资，而内部融资也会因为涉嫌对国有资产的侵害而不可能进行。酒店基本上只能靠自身盈利投入进行融资，而这种融资的能力是有限的，直接影响到高校酒店运行规模的扩大。二是资产风险抵抗能力不高。高校酒店源自招待所，目前又以国有企业模式运行，较少按照现代企业制度建立各种监督机制，企业经营者更多的是以行政单位管理方式实现对酒店的管理，财务“一支笔”往往造成一人说了算、家长制，容易滋生、权钱交易、渎职失职、违法乱纪等腐败现象，职工民主监督形同虚设，导致国有资产存在较大风险。三是财务人员整体素质偏低。高校酒店财务人员大多是学校在编人员，“铁饭碗”思想根深蒂固，缺乏竞争意识；
由于人员素质较低，缺乏相关的专业知识和技能，导致核算、管理手段较为落后。
三、高校酒店财务响应构建中的几个关键点
高校酒店的显著特征，不仅影响到酒店的日常管理，同时也是酒店财务管理模式建立时必须要考虑的重要影响因素。高校酒店财务响应构建中的关键点具体包括：
（一）责任体系构建。如前所述，高校酒店的资产属于国有，所以高校酒店的财务以及从事财务工作的人员应负有特别的责任，这种责任就在于确保国有资产保值增值，体现在对国有资产的责任。在建立良好责任体系的前提下，适时地尝试对高校酒店实施股份制改造，以促进高校酒店发展。
第一，在财务体系上，要具备完整的财务管理结构。要尽可能建立现代企业制度，建立董事会、监事会，并正常运行。连锁式的总店可以设立总会计师或财务总监，再设立财务部和审计部，负责日常的财务管理和审计工作。各分店有财务负责人或具体财务人员，向总店财务负责人负责。通过比较完整的财务管理结构设置，保证学校资产的安全，结合考核制度，实现资产增值。
第二，在财务人员上，可以采用委派制。财务人员委派制是目前高校酒店财务管理机制中常用的办法，这种委派制的实质是引入外来监督。无论是学校财务部门向酒店派遣财务人员，还是总店向分店派遣财务人员，目的就是引入监督机制。在委派制下，财务人员对派出机构负责，在开展日常工作时，就会有比一般酒店财务人员更多的责任意识，不仅对总店负责，还要对学校、对国家负责。但财务人员委派制也存在不足，容易造成财务人员和经营负责人之间的相互信任下降，经营者常把派来的财务人员当作外人，而财务人员也常把自己当作酒店发展局外人，难以真正融入酒店的经营管理。
第三，在财务管理上，要加强对分店财务的审计工作。总店通过设立专门的审计部门，对分店的财务进行定期或不定期的审计；
定期审计应该由总店审计部门组织，可以是分店之间的相互审计，也可以由总店审计部门邀请外来专门人员进行审计，以确保审计质量。
第四，在财务效益上，要建立成本责任制。各分店在日常运行中必然有成本支出，为了控制各分店的成本，应该建立成本核算制度，由各分店根据一年运行的需要编制成本预算计划，该计划由总店集中分析，通过总店财务部门和分管财务负责人共同对预算进行审核，通过后交分店执行。成本责任制的建立不仅可以增加收益，还可以有效防止非法现象产生。
（二）培训体系构建。高校酒店由于采用直营式连锁经营方式的比较多，所以统一性是高校酒店财务管理的基本范式。总店要形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀，减少资金风险，提高资金利用率，这些都要求总店加强对各分店的财务人员的培训工作。一方面业务上的统一化需要不断强化财务人员对新财会业务的熟练掌握，另一方面需要对财务人员加强财经法纪教育，提高财会人员的职业道德水平。在培训形式上可采取定期面授培训和不定期的网上培训相结合的方式，通过考试、考核、研讨等方式，不断提高财务人员专业素质，不断完善财务管理体制。
（三）信息体系构建。及时了解和掌握酒店财务信息，是酒店经营者掌控酒店经营状况的基本手段，而且这种掌控需要了解即时状态，因此，解决远程财务信息的汇总和即时传输是关键。目前集住宿管理、客房管理、查询统计、系统设置等方面功能的系统不断被运用于酒店管理，不仅能为销售提供准确的信息数据，也能为财务提供详细准确的账务输出，使宾馆管理做到系统化、规范化和自动化，为客人提供优质的服务。通过酒店信息系统的构建，可以有效发挥财务管理的事前预测、计划，事中监督、控制，事后核算、分析的作用。高校酒店财务信息体系建设的首要工作是总店建立可以覆盖所有分店的统一的财务管理系统，以便财务信息的及时传输。为了适应信息系统的运行，所有酒店的财会信息必须使用统一格式。J
参考文献：
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2.李瑞喜.国有企业财务管理存在的主要问题及解决对策[J].南方论刊，2009，（9）.
酒店财务管理制度范文第4篇
1 现代酒店成本控制的涵义及内容
1.1 现代酒店的成本控制
现代酒店的成本控制，是现代酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，现代酒店的成本控制体现在很多方面，不同的方面对于现代酒店管理所起到的作用也不同，成本控制的目的就是在酒店其他方面不变的情况下，尽可能的减少成本的输出，减少成本的进一步流失，将成本控制在酒店管理可以接受的范围内，将成本控制体现在酒店管理的实际过程中，确保能够发挥出作用。
1.2 现代酒店成本控制的内容
现代酒店成本的内容主要包括餐饮成本、客房成本与工程成本三部分，按照材料进入酒店的顺序又可以将成本控制的内容分为采购成本、存放成本、加工成本、能源成本以及人工成本等。而且对于大部分现代酒店管理来说，如果没有一个很好的控制体系，也就不能维持现有的控制体系，也就不能将成本控制在我们所掌握的范围内，酒店管理中的成本控制要先对成本进行划分，这一点也是非常重要的，更是我们需要注意的方面。
2 基于成本控制的现代酒店财务管理工作中存在的问题
2.1 现代酒店普遍缺乏成本管理意识
在我国现代酒店管理中，相当多的现代酒店成本管理意识相当薄弱，管理层也普遍缺乏对员工的成本管理教育，还有的现代酒店对于成本管理缺乏根本性的认识，只是简单地认为成本管理就是尽最大可能降低支出费用，从而从各个方面减少支出。酒店缺乏一个很好的管理体系，缺乏一个很好的管理意识，这在根本上就使得我们对于酒店的业务管理的不熟练，对酒店的财务成本管理的不全面，也就进一步的导致一些其他问题的出现，这些都是我们在今后的发展过程中亟待解决的问题。
2.2 财务管理的机构设置存在着一定的问题
目前，在大多数现代酒店的机构中，只有部门经理，不存在财务总监，还有的现代酒店尽管设置了财务总监这个位置，但是财务总监并不是整个酒店领导组织的一部分，这样就使得财务总监在进行成本控制的过程中难以对各部门进行协调，也无法真正控制每一个部门的支出。也就是说财务的管理机构也出现了问题，这在我们的酒店管理过程中非常的有必要，而且随着现代酒店管理的深入，财务系统所出现的问题可能也就越多，需要我们解决的问题也就越多，我们能够做的事也就越多。
2.3 现代酒店成本管理机制存在着一定的问题
成本控制主要包括事前控制、事中控制以及事后控制等三部分的内容。由于现代酒店在成本控制方面认识不够全面，以至于只坚持事后控制，常常不关注事前以及事中控制，缺乏事前控制、事中控制两个关键环节，这样就会导致事前和事中两个环节中出现漏洞，在事后控制中很难进行弥补的现象发生。在进行预算编制的过程中，酒店财务管理人员对于物价变动原因常常估计不足，甚至主观夸大或者降低物价变动的原因，并且按照这些原因进行预算编制。当前的市场是一个动态的市场，并且市场的变化常常不以人的意志为转移，在这种情况下，原来的预算编制就会失去应有的作用。
2.4 现代酒店成本控制体系存在着一定的问题
在财务管理过程中，相当多的现代酒店没有建立严格的成本预算体系，还有的现代酒店即使建立了成本预算体系，但是整个预算体系非常笼统，对于每一个部门的每一个工作流程、工作细节都没有进行细分。这也就是说，体系的建设对于大部分的管理来说，都是一个非常重要的方面，体系的维护更是需要我们尽力完成的内容，财务的管理其实就是对于成本支出以及一些其他方面的综合管理，所以必须要有一个系统全面的管理方案来支持，同时也需要我们加以应用和发展。
3 加强现代酒店的财务管理
3.1 培养现代成本管理理念
要想加强现代酒店的财务管理，首先必须培养全体员工的现代成本管理理念，理念决定行动，只有具备现代成本管理理念，才能够真正实现成本管理，创建全员节俭的现代酒店。也就是观念的必要性，观念的建设是思想的建设，因此是具有很大的作用，并且是非常的重要的，观念的改变，可以使得我们的行动和处理问题的方式都得到改变，从而管理的结果也就朝着越来越好的方向发展。
3.2 建立健全现代酒店财务管理机构
要想加强现代酒店的财务管理，其次必须建立健全现代酒店的财务管理机构，并在此基础上制定严格的工作制度和程序。在现代酒店财务管理机构方面，要建立财务总监负责制，财务总监对现代酒店的总经理或者董事会负责，其他财务管理人员对财务总监负责。在工作制度和程序方面，要制定一整套系统的制度和程序，并严格制度和程序的执行。
3.3 大力加强成本预算管理
首先必须建立预算管理机构，并且认真选拔酒店内每一个部门的优秀人才进行培训，其次，现代酒店还要认真选择科学的预算编制方法，认真分析现代酒店管理过程中存在的问题，合理编制预算编制。
3.4 建立健全成本控制体系
加强现代酒店的财务管理，必须建立健全现代酒店的成本管理体系。在这个过程中，要大力加强财务管理的集约化，将财务管理作为现代酒店管理的目标，不断提高成本管理体系的稳定性，不断实现财务管理的现代化。
酒店财务管理制度范文第5篇
一、现代酒店成本控制在财务管理中的作用分析
1.加强酒店成本控制有助于实现其财务战略目标
中国酒店业生存和发展的内外部环境均发生了显著变化，酒店业竞争日益激烈。市场需求日益趋于个性化，产品势必因消费群体的不同而趋于多样化，造就了更加激烈的市场竞争和更大风险，酒店企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略管理应运而生。正是战略管理的产生，使得战略成为企业的核心，而成本是酒店财务战略的关键。因此，现代酒店成本控制对实现其财务战略目标大有好处。
2.加强酒店成本控制能更好的满足顾客需求
现代酒店成本控制把酒店置于更广阔的市场空间，定位在"用户满意〃这一基本立足点，以用户满意的程度来体现目标的实现程度，更好的满足顾客需求，根据市场的变化促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，努力改变自身状况，减少环境对企业的不利影响，从而实现企业经营与发展战略目标。
3.加强酒店成本控制有利于实施先进的管理措施
在激烈的竞争中，酒店财务管理手段也层出不穷，如收益管理、全面预算管理等。先进的财务管理手段的正确应用和实施离不开准确的成本信息。传统的成本控制管理是建立在财务和法律的规章制度和硬性规定的基础上，现代酒店成本控制则克服了传统成本管理的缺陷，能为实施先进管理措施提供强有力的支持。
4.加强酒店成本控制有利于更新成本管理理念
在传统酒店成本管理中，成本控制主要是以减少支出、降低成本为目的，而现代酒店成本管理则是站在战略的角度，强调以尽可能少的成本支出为顾客提供尽可能优质的服务，强调成本的综合效益。
二、酒店财务管理中成本控制现状及存在的问题
1.酒店财务管理中成本控制的现状
现代酒店业竞争日益激烈，在市场需求量一定的情况下，有效地控制成本是创造效益的关键。然而，目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制，而极少关注市场分析，认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化，成本控制行为软化的"三化〃现象，致使成本失控情况严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高。
2.酒店财务管理中成本控制存在的问题
一是成本控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理，极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。
二是成本管理方法不科学。有许多酒店在财务管理中，过分依赖现有的成本会计系统，成本控制管理方法单一，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制，因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息，比如，随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
三是监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小，同时鲜活食品验收标准差异较大，酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格，吃差价回扣，加大成本，以次充好；
在验收鲜货时，货主会将货物夹带很多水份、杂质，加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润，酒店的采购工作必须受到重视。
三、在酒店财务管理中发挥成本控制作用的途径
1.提高成本控制在财务管理中的重要性认识
酒店员工的主观动因是驱动酒店成本的一个重要因素。比如，员工的成本控制意识、综合素质、集体意识、主人翁意识、工作态度和责任感、员工之间及员工与管理者之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。也就是说从成本控制的角度来讲，人为的主观动因具有巨大的潜力。所以，应加强对员工的思想教育和培训工作，使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的，让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式，在酒店内部形成员工民主和自主管理意识，这也是降低人力资源成本的有效方式，有力推动成本控制目标的实施。
2.引入作业成本管理（ABCM）对酒店服务产品成本进行控制
作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷，可以有效地对成本进行控制。
一是酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如，可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式，使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟，不仅满足了客户的需求，还节省了酒店的成本。
二是提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进，使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本，还可以帮助客户及时的了解消费情况。
3.加大对于成本控制管理的监督检查力度
监督检查是成本控制的保证，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，对成本控制的实施情况进行监督检查。比如，食品边角料是否充分利用，提高产出率；
调料使用是否考虑保质期，防止过期 等，因此，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现 象及时指出。
4、完善现代酒店成本控制的技术支持体系
根据目前我国酒店技术力量薄弱、信息程度较低等问题，要使现代酒店成本控制更快地应用到酒店，必须依靠先进的信息管理技术，不仅包括先进的软硬件技术，而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理论的会计信息管理系统，形成现代酒店的战略管理平台。
