对财产保险公司，主要测评客户对机动车辆保险服务特别是理赔服务的满意程度。调查显示，2012年财产保险公司保险服务客户满意度全省平均得分为79.08分，最高为83.19分，最低为75.71分。对财产保险下面是小编为大家整理的2023年客户满意度调查【五篇】,供大家参考。
客户满意度调查范文第1篇
一、调查情况
（一）总体情况
1、财产保险公司客户满意度情况
对财产保险公司，主要测评客户对机动车辆保险服务特别是理赔服务的满意程度。调查显示，2012年财产保险公司保险服务客户满意度全省平均得分为79.08分，最高为83.19分，最低为75.71分。
对财产保险公司的总体服务感受，72.84%的客户表示满意，21.53%的客户表示基本满意，5.62%的客户表示不满意。通过调查上述对保险公司服务总体不满意的客户，“赔付不及时”占比最高，为62.03%；
其次为“赔付金额不合理”，占59.70%；
再次为“服务态度不好”，占42.41%（见图一）。
2、人身保险客户公司满意度情况
对人身保险公司，主要测评客户对人寿保险服务特别是销售服务的满意程度。调查显示，2012年人身保险公司保险服务客户满意度全省平均得分为83.91分，最高为88.94分，最低为70.88分。
对人身保险公司的总体服务感受，76.49%的客户表示满意，20.90%的客户表示基本满意，2.61%的客户表示不满意。通过调查上述对保险公司服务总体不满意的客户，“保险责任、免责条款等内容未做出明确说明”占比最高，为65.00%；
其次为“退保损失过大”，占44.58%；
再次为“投资收益过低”，占37.92%（见图二）。
（二）分项情况
1、销售环节
从财产保险公司看，“保险责任是否如实告知”得分为80.62分，只有76.52%的客户反映业务员在销售车险时告知了保险责任；
“投保单是否亲笔签名”得分为89.49分，有88.22%的客户表示投保单为本人签字。说明业务员在销售车险时，相关权利义务明确告知的责任履行不到位，“代签名”问题还一定程度存在。
从人身保险公司看，“保险责任是否如实告知”得分为87.12分，84.33%的客户反映业务员在销售保险时告知了保险责任；
“投保单是否亲笔签名”得分为98.37分，在各题目中得分最高，仅有1.41%的客户表示投保时非本人签字；
“有无对同业公司进行贬低”得分为94.42分，有3.65%的客户表示存在此类情况。说明“代签名”问题已经不再是销售误导的主要问题，“同业诋毁”现象得到较好改善，“如实履行各项告知义务”有待进一步改进。
2、理赔环节
从财产保险公司看，车险理赔环节问题最为突出，客户反映最突出的问题为“赔付金额的合理性”和“查勘、定损、赔付过程的及时性”，得分分别为71.12分和74.59分，低于全省平均得分，从部分客户反映的“交强险限额”问题和“理赔金额越高越好”的心态看，客户对车险产品的认知度还不够，对理赔实效和理赔责任有更高的期望。“是否向客户索要好处”和“理赔资料是否一次性告知”得分分别为99.58分和93.82分，在各题目中得分最高，说明财产保险公司理赔服务人员在业务素质与职业操守方面逐步改善，得到了客户的普遍认可。
从人身保险公司看，通过对客户不满意因素分析发现，“赔付不及时”和“赔付金额不合理”两个原因对公司满意度影响程度最低，占比分别为20.83%和20.00%，说明人身保险公司理赔服务问题不很突出。
3、回访环节
从财产保险公司看，“车险理赔后是否回访”得分为83.12分，只有79.90%的客户反映公司在理赔后进行了回访，说明保险公司理赔过程的售后服务持续性还有待进一步改善。
从人身保险公司看，“寿险投保后是否回访”得分为93.24分，92.08%的客户反映公司在投保后进行了回访。在四个销售渠道中，个人、专业中介、公司直销以及银行得分分别为96.44分、95.16分、94.68分和87.43分，说明银保业务新单回访还不够到位。
从电话调查成功率情况看，本次电话调查总体成功率为37.03%，其中财产保险公司为35.33%，人身保险公司为38.73%，无效电话号码是造成调查成功率较低的最主要原因，说明保险公司的客户信息准确性还不够，特别是银保渠道的客户信息不真实情况较为突出。
4、寿险银保渠道
银保渠道的整体客户满意度偏低。通过对人身保险公司四个销售渠道客户调查的情况汇总分析发现，个人渠道的客户满意度最高，得分为87.96分；
其次为保险专业中介渠道，满意度得分为86.77分；
公司直销渠道得分85.77分，列第3位；
而银保渠道的满意度最低，仅为76.59分。
银保业务占比高的公司客户满意度相对较低。本次调查中，客户满意度得分排名后10位的人身保险公司中，有8家公司的银保业务占比居前10位，占比均在65%以上，其中3家公司银保业务占比在90%以上。
银保渠道在“履行各项如实告知义务”方面较差。在“保险责任及责任免除条款说明”、“投资型产品收益不固定”、“10天犹豫期说明”以及“超过10天犹豫期后退保损失说明”四个问题的调查中，银保渠道得分分别为69.81分、78.55分、78.87分和78.10分，比其他三个销售渠道低12至25分，说明不如实履行各项告知义务仍是银保渠道销售误导的主要表现形式。
（三）保险消费倾向
从财产保险公司看，在调查客户选择保险公司考虑因素中，“公司信誉是否良好”占比最高，为69.60%；
其次为“服务是否热情周到”，占65.64%；
再次为“理赔手续是否简单”，占60.15%（见图三）。
通过调查上述在选择保险公司时考虑公司信誉是否良好的客户，“从熟人那听说的”占比最高，为51.55%；
其次为“是公司的老客户”，占20.56%；
再次为“保险公司的业务员推荐的”，占10.31%（见图四）。
从人身保险公司看，在调查客户选择保险公司考虑因素中，“保险产品是否适合自己的保障需求”，占比最高，为81.09%；
其次为“公司信誉是否良好”，占74.92%；
再次为“服务是否热情周到”，占74.50%（见图五）。
通过调查上述在选择保险公司时考虑公司信誉是否良好的客户，“从熟人那听说的”占比最高，为33.86%；
其次为“是保险公司的业务员推荐的”，占31.61%；
再次是“银行或邮政推荐的”，占14.61%（见图六）。
从本项调查可见，“信誉”与“服务”是影响客户选择保险公司的重要因素，财产保险公司的客户比较注重理赔服务的质量，人身保险公司的客户更加注重产品的适合性。在客户对公司“信誉度”判断方面，客户通过熟人、业务员等面对面沟通的方式影响最大，而通过媒体的影响因素最低，在“媒体”因素影响占比中，财产保险公司为“3.06%”，人身保险公司为“5.79%”，说明保险业通过新闻媒体的正面宣传还很不够。
二、相关建议
（一）针对关键环节的突出问题治理销售误导和理赔难
在治理销售误导方面，一是强化风险提示，确保如实告知。制定行业统一的业务风险提示语句，做到通俗易懂、简单明了，比如：“明明白白买保险，中途退保有损失”，并通过在销售网点悬挂条幅或电子显示屏等形式加大宣传力度。二是完善保险公司内控制度，要求保险公司完善业务系统，实行客户重要信息强制录入，保证客户联系电话、通信地址等重要资料的真实性、准确性；
建立关键信息人工校验复核机制，对于涉及老年人投保等信息，强制要求二次人工核保。三是完善客户回访环节管控机制，制定行业统一的业务回访话术基础内容，制定客户回访工作细化标准。
在治理理赔难方面，一是注重利用信息技术，提高查勘定损的准确性，采用信息定损、估损系统及远程定损系统，实现既可以当场定损，又可以进行网上远程定损，客户和修理厂还可以上网查询定损结果和配件价格、甚至购买配件等功能，提高查勘定损的效率。二是逐步引入非保险业的独立第三方车险定损机构，提高理赔估损定损的公允性。三是注重理赔后及时回访，提高售后服务的持续性。
（二）从主要销售渠道入手严抓服务质量提升
人身保险公司重点抓银保渠道。建议保监会与银监会联合下发监管规定，要求银行机构参照现金储蓄的业务流程，利用银行现有的技术手段，增加对银行柜面销售保险行为实时监控录像的环节，将影音资料作与投保资料一并交由相关保险公司，按照业务档案管理的期限和要求予以妥善保管，并定期开展质量抽检，作为核查销售误导行为的重要依据。
财产保险公司重点抓车险中介渠道。针对车险80%的业务是通过渠道销售的特点，以及渠道存在保险责任告知不到位和代签名等问题的现状，应进一步明确对保险公司因未履行如实告知义务造成的失职行为承担相应的责任，加强对机构的检查和管理，建立有效的机构市场退出机制。同时，进一步推进车商兼业专业化发展，将机构销售车险时的各项责任切实落实到位。
客户满意度调查范文第2篇
【关键词】 员工满意度；
客户服务专员；
双因素理论；
企业管理
员工满意度体现了知识经济时代“以人为本”的现代企业管理理念，员工满意是整个企业满意体系的核心和起点。建立和完善员工满意度的管理，一方面是与国际管理接轨，提高中国企业形象，实施管理创新的需要；
另一方面也是提高企业竞争力的一个有效手段。
一、百胜全球餐饮集团公司员工工作满意度相关政策简介
百胜餐饮集团中国事业部隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。为了加强员工归属感，增强员工对工作的积极性和能动性，体现人文关怀进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力，公司实施了包括应急设备、组织活动、举办生日会、节日的特殊问候等福利措施，同时制定了薪酬、培训、绩效管理等制度。
薪酬方面，实际收入=月基本工资+加班工资-工资税，公司按照《劳动法》的规定，员工标准工时为平均166.64小时。培训方面，公司新入职人员均应进行职前教育，使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范、经营业务等方面内容。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人事行政部门通报培训情况。绩效方面，通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力工作效率和工作质量的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。
二、研究路径
1、研究方法：本文以百胜全球餐饮集团客户服务专员为对象，主要通过文献综述法、问卷调查法、电话访问法等方法进行的调查研究。
2、样本的选取和抽样方法：本调查问卷通过百胜全球餐饮集团针对不同性别、不同学历、不同年龄的员工进行填答，共发放200份问卷，回收198份，剔除其中因题目漏答或勾选不合理等的三份，有效问卷195份，有效问卷率97.5%。
3、数据处理的方法及数据的处理：主要通过EXCEL等办公软件对调查的数据进行了详细的分析和处理。
三、百胜全球餐饮集团公司员工工作满意度调查数据的统计和分析
1、公司中男、女员工对工作的满意度的态度：通过调查结果显示，公司中女性职员比男性更能得到满足。在调查中的75%员工认为客服专员不久可以使自己的沟通能力得到完善，还可以在轻松的环境中获得工作报酬，认为此工作相对比较自由。而20%的员工认为此工作的性质不能很好地体现出自身的价值，而且工作的报酬也不高，不能起到很好的激励作用，对工作的实际报酬也不满意。只有5%的员工对此满意度调查没有表态。在20%对工作不满意的员工中，可以看出男性对工作的不满远远高于女性。
2、不同学历的员工对工作的满意度的态度：调查结果中显示，学历越高的人对此工作的满意度越低。在调查中大部分都是在校大学生，大学生有自己的思想，不太喜欢这种时间控制很强的工作，而且也没有很强的激励措施，不能使大学毕业生长期留在企业发展。而在公司工作的一些高中生还觉得公司的待遇不错，可以留在公司长期发展。从调查数据中可以看出，被调查的高中生其中有80%的员工觉得此工作很适合自己，而且自己也比较喜欢。而调查中的大专生有65%的员工认为此工作还比较能接受，也可以作为一个长期发展的职业来发展。本科生中有40%员工认为此工作只能作为一个业余的爱好，不能长期从事，因为它对自己的发展起不了实际的作用，不能使自身得到很好地发展。
3、不同年龄阶段的员工对工作的满意度的态度：调查中的员工一般都是大学生，年龄都不大，对外界世界充满了好奇和新奇，都认为毕业了要找一份有挑战性，还可以发挥自身的优势，不断地锻炼自身各方面的能力的工作。因此，从调查的数据就可以看出，年轻的员工大多数认为此工作没有吸引力，不能使自己的特长得到发挥。更不会长期留在公司从事这样枯燥的工作，认为公司的薪酬政策也不能起到很好地激励作用。因此，大多数的即将毕业的员工还是喜欢去尝试一些比较有挑战性的工作。
四、提高员工工作满意度，改善员工工作绩效
1、提高特质，职业的匹配度。首先，应该对员工进行一些个性特质方面的测试，对每一位员工先进行初步的了解。然后，和员工进行沟通，了解员工真正的兴趣所在。最后，安排员工到自己适合的岗位上工作，并对员工进行定向培训，提高员工与工作的匹配度。
2、完善工作内容设计，提高工作的吸引力。员工每天在同一个时间从事相同的工作，难免会使员工对工作产生倦怠。因此，在单调的工作期间，可以设计一些灵活的变换思维的游戏，利用活动来调节工作中紧张的气氛。也可以适当的改变死板的工作程序，使员工在轻松和自由的环境中工作。
3、改善薪酬体系，增强激励作用。由于公司的薪酬水平不高，也没有起到很强的激励作用，使员工在工作中没有满足感，也没有足够的吸引力。因此，导致员工流失率较高，在我看来，改善公司的薪酬制度对公司的发展已经非常必要，随着经济的不断发展，之前的薪酬水平已经不能满足员工对工作的期望水平。所以，只有改变公司原有的的奖金制度和各项福利制度，才能使公司的薪酬制度更具有吸引力，才可以留住优秀员工，让员工为公司的业绩而长期努力奋斗。
4、完善考核体系，增强考核的科学性和透明性。在公司中，不是每位员工都对公司的一些考核指标、考核制度清楚明了，我们需要告知每位员工工作中的哪方面是会被考核的，哪方面是与绩效相连接的，只有这样，员工才会有一个清晰的工作路径，并且也会朝着它发展，更好的做好本职工作。因此，我建议公司应当把在工作中所要考核的每一个细节、每一个指标，都明确的用细目表列出来，放在公告栏处供员工参考学习，可以促使员工在工作中的积极性，更能以公司的目标来制定自己明确的计划。
参考文献
[1]张德.《现代管理学》.北京:清华大学出版社，2007
[2]孙建敏.《人力资源管理》.北京:科学出版社，2009
[3]李永瑞.《人力资源测评》.北京:高等教育出版社，2009
[4]张培德，李刚.《绩效考核与管理.上海:华东理工大学出版社，2009
客户满意度调查范文第3篇
北京开和迪咨询有限公司11月28日了2008年全国寿险公司客户满意度调研项目的结果。这项在中国保监会支持下完成的调查显示，57.3％的被调查客户对寿险公司客户服务非常满意或比较满意。从公司性质看，中资公司57.7％的客户满意度明显高于外资及合资公司43.6％客户满意度。
公司咨询总监毛建庆在新闻会上介绍说，相比较2006年第一次全国寿险客户满意度调查而言，本次调查的寿险公司更多(从24家扩大到34家)、城市更多(从25个扩大到30个)、样本量更大(从15000个扩大到近22000个)。
个人商业保险目前在城市中已经得到一定程度的普及，超过三分之一(38.3％)的家庭拥有人身保险保单，较2006年上升了5个百分点。当前，市场上各类产品的拥有量最大的前三位分别是健康险(76.5％)、意外险(52.4％)和少儿险(51.6％)。
从客户群体分布上看，目前寿险客户仍主要集中在中等收入的中青年人群体，他们的家庭月平均税后收入达到8258元，平均年龄在40岁，教育程度在大专及以上的比例为48.6％。
从购买渠道看，保险营销员依然是最主要的购买渠道，有75％的被调查客户是通过营销员购买商业保险的。同时，保险公司柜台、银行、邮局以及新兴的保险经纪、网络等渠道也将具有非常大的发展空间。
从客户的总体满意度而言，有57.3％的被调查客户表示非常满意或比较满意。
中资较好于外资及合资寿险公司
据毛建庆分析，中资寿险公司总体客户满意度高于外资及合资寿险公司的原因，一方面和外资及合资公司的布局有关，另一方面是外资及合资公司和中资公司在客户构成上存在显著差别，这种差别也决定了他们的期望值不同。另外，个别外资及合资公司表现不佳也影响了其整体水平。
根据调查，在34家被调查公司中客户满意度较高的前五家公司依次为平安人寿、首创安泰、瑞泰人寿、国泰人寿和中国人寿；
客户满意度较低的后五家公司依次为招商信诺、海康人寿、华泰人寿、中保康联和恒康天安。相比2006年的调查结果，中国人寿、民生人寿和金盛人寿过去两年中在客户满意度方面提升较大。
客户服务水平提升
从对产品的综合评价来看，58.2％的被调查客户对寿险公司的产品总体评价非常满意或比较满意，比2006年下降了1.9个百分点。从理赔服务来看，在接受过理赔服务的1427人(占被调查客户总数的6.6％)中，70.9％的客户对寿险公司理赔服务的评价为非常满意或比较满意，较2006年上升了0.6个百分点。从退保处理来看，在办理过退保的727人(占被调查客户总数的3.4％)中，61.8％的客户对退保处理表示满意或比较满意，较2006年下降了1.8个百分点。
调查结果还显示，保险营销员行为规范方面取得了较为明显的改进，但展业行为仍有待进一步规范。当前客户最希望寿险公司有所改进的前三个方面依次为：保单的续期服务(15.1％)、信息通知提醒的及时性(14.9％)和理赔服务(11.3％)，客户对这三项服务的要求明显高于对其他服务的要求。
“寿险行业作为金融服务业，其经营建立在客户信任的基础之上，口碑、现有客户的再购买以及转介绍对于寿险公司的经营至关重要。而提高客户满意度，对于建立口碑、获得客户再购买以及转介绍都有着非常重要的作用。”毛建庆表示，“客户满意度已经成为许多寿险公司的一项重要经营考核指标，对于寿险公司改善经营状况和提升长期竞争力有着重要的意义。”
参加会的有关业内人士认为，这次全国寿险客户满意度调查客观分析了当前寿险行业存在的问题，并对主要寿险公司客户满意度的总体状况进行了量化评估，对于消费者理性消费、有针对性地选择保险公司具有一定的参考价值，对于寿险公司改善经营状况和提升长期竞争力也有指导意义，并对监管机构进一步规范寿险公司经营行为提供了一定的监管依据。
“中国寿险市场的格局正在重新演变，整个寿险行业的发展已经到了一个非常关键的阶段。”北京开和迪咨询有限公司总裁程玉博士说，中国加入世界贸易组织后，中国保险业对外开放的程度不断提高，保险公司市场准入政策逐步放开，寿险行业竞争日趋激烈。
客户满意度调查范文第4篇
整个10代的满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）的发展过程。后7代是在前3代的基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、短板改进调查（第5代）；
为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了kano模型（第6代）；
为分析差异化服务需求，将u&a研究（第7代）融入了满意度调查；
第8代满意度重点关注高满意人群，第9代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。
第1代到第10代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。循序渐进地采用有针对性的技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。
各代满意度技术的具体介绍如下：
第1代，落实服务标准，规范员工行为------服务落实度调查
1965年，美国学者cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域，服务质量研究在西方国家逐渐兴起，企事业单位认识到服务质量的重要性，开始接受和应用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具，最初关注的是对服务过程的调查，检查工作人员是否按照服务规范操作，所以也被称为“服务落实度调查”。
服务落实度调查通过服务规范的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。
服务落实度调查主要采用两种方式，一是以问卷方式，在门口拦截或用电话回访，让客户确认之前工作人员是否有按规范操作；
另外一种方式是神秘顾客检测（暗访），如营业厅、汽车4s店、百货商场等的暗访，主要针对一线窗口部门，假扮客户接受服务，全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广，成本低，但考核证据力较弱；
神秘顾客成本高，但有录音录像，考核证据力强。
第2代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效------感知质量调查
随着众多学者对客户满意研究的深入，1985年开始，学者们发现消费者对质量的理解与企业对质量的理解不同，服务质量分为“客观质量”和“感知质量”，客观质量是生产导向，感知质量是顾客导向，两者存在明显差异，客观质量好的服务，感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量，受消费者背景和偏好的影响，在事实上影响消费者决策行为。在这样的背景下，顾客导向型的满意度调查开始普及，因为是把消费者的感知质量评价作为服务质量的评价标准，所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查”。
与服务落实度调查的是“服务过程”不同，感知质量调查不是向客户询问确认工作人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。
感知质量满意度因为是对服务效果的评价，所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同，不与客户直接接触的后端部门也能被评价，构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应、关联到各相关责任部门。
具体测评模型如：
感知质量调查特别关注客户关心什么，哪些是关键影响因素。利用统计技术，可计算出各级指标对上一级指标的影响强度，从而找出关键影响因素；
结合指标满意度表现和影响程度，找出服务短板，优化资源配置。如下图所示：
同时，由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效，所以并没有被替代，还发展出“神秘顾客”这样新的调查方式，仍被广泛应用于各个企事业单位，尤其是窗口部门。
第3代，宏观角度衡量服务，跨行业/企业可比------满意度指数模型调查
1988年，美国学者fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了新的满意度模型，成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础，瑞典最先应用推出scsb，之后不断发展为acsi、ecsi。满意度指数模型认为影响客户满意的因素，除了感知质量，还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。2001年开始，原信息产业部开始对全国各电信运营商进行顾客满意度指数研究，并逐年公布电信行业顾客满意度指数(tcsi)，并把满意度测评分数纳入kpi，这大大推动了满意度指数模型在中国的推广应用和技术发展。
服务质量不等于满意度，满意度指数模型认为除了“感知质量（即服务质量）”外，“品牌形象”、“用户预期”、“价值感知”都是影响客户满意度的因素，并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系，形成一个结构方程。
满意度指数模型适用于国家、行业层面的满意度调查。因为企事业单位存在明显的差异性，一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位，所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查，就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企事业单位服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。如中国电信行业的指数模型tcsi：
对于企事业单位的满意度测评来说时，满意度指数模型的好处在于更完整地揭示了满意度的影响因素，站在一个更高的层面看问题；
不足之处在于，满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响，使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现，而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素，需要企业高层跨部门联合才能推动，对于企业的服务管理部门来说，其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。因此，企事业单位在应用满意度指数模型时，仍要结合感知质量模型，使得问卷长度大大增加。
第4代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意------满意度+不满意度调查
通过感知质量满意度或满意度指数模型调查，管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面，在此基础上，管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。
2004年前后，不满意度调查的概念一经推出，马上得到了众多企事业单位的认同和应用。不满意度调查，深化了对“不满意客户”的访问，具体深入了解客户不满意的方面和原因，管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。
第5代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进------满意度+短板改进
不满意度调查是从客户角度收集意见，短板改进是要从企业内部寻找原因。客户的不满总是来源于企业行为，短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来，分析原因，从而针对性的改进。
短板改进的概念在质量管理体系早已存在，但之前更多是在工业领域，针对产品生产流程和工艺的改进。2005年开始，中国移动各省市公司纷纷进行服务短板改进，巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。
短板改进根据六西格玛理念进行短板管理，利用gap模型分析，找出导致短板的企业内部原因，据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法；
并关联责任部门，跟踪衡量改进效果，考核督促问题改进。
第6代，优化资源配置策略，确定资源投入边界------满意度+kano分析
满意度并非是越高越好，满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析，重点在于找短板，改进短板，但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等，并没有给出答案。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才够？某某方面，客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？”
knao分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前所处位置，优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，让投入的资源产生最大的效益。在管理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等这样的问题，可以从kano分析得到一个量化的资源投入参考依据。
kano模型，东京理工大学教授狩野纪昭(noriaki kano)和他的同事fumio takahashi于1979年推出，迅速得到全球性的传播和认同。但kano是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。
2006年，在笔者的努力下，kano的量化技术问题得到解决，在原有问卷问题的基础上，不需要单独设计问题，就能有效地量化、判断各服务要素的属性，并确定资源配置边界，kano模型真正出现在调研报告中。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的kano分析图，从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界。
第7代，差异化服务------满意度+u&a
服务管理最初的重点是服务的标准化，如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为，让员工服务标准化。但是，标准化的服务，有些人满意，有些人不满意，在服务标准化达到一定水平后，企事业单位自然就有了差异化服务的需求，以满足不同客户群体的需求，比如vip服务、大客户服务等纷纷出现。
分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性（既u&a调研），找出导致差异的关键影响因素，这是实施差异化服务的基础。
2006年，各行业差异化服务需求的背景下，满意度+u&a的调研产品得到了市场的高度认同。其实在之前的满意度调研中，都会或多或少加入u&a问题，但当时调研需求的重点不在于此，所以没有被深入分析和应用。在差异化服务需求的推动下，u&a研究与满意度调研紧密联系，并发展了相关的技术，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下图所示：
第8代，关注高满意人群------满意度+卓越服务
根据长期的数据跟踪发现，在竞争市场中，非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍。因此，把一般满意人群提升到非常满意，在此类市场中具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。让客户非常满意，意味着高水准、超出一般水平的服务，所以称为卓越服务。
卓越服务研究的重点是“高满意群体”，因为把客户从不满意提升到一般满意，与从一般满意提升到非常满意，其服务提升的关键影响因素往往是不一样的，所以需要进行针对性分析。
第9代，将防御工具转为进攻工具------满意度+用户体验
满意度，常规是一个防御性管理工具，即不要因为服务的缘故让客户流失掉。用户体验是将其升级为一个进攻性工具，管理者通过营造深刻的用户体验，留住客户；
并让客户散播好的口碑，吸引新客户。如商场的购物体验、医院的就医体验，及网站的用户体验等，都直接影响用户的下一次选择和口碑。
用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。
用户体验研究，在研究方法上，注重测试类方法的运用，如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等，如下图所示：
第10代，建立服务管理体系------满意度+服务管理
随着客户满意观念的进一步普及和重视，许多企事业单位设立专职人员，成立了专门的服务管理部门。如何系统有效地管理服务呢？在这个阶段，就可以满意度调研为核心，把其作为有效的服务管理工具，建立系统的服务管理体系。
客户满意度调查范文第5篇
本文着重讨论的就是三个核心指标：客户满意度CSAT（Customer Satisfaction），净推荐值NPS（Net Promoter Score）以及比较新颖的客户费力度CES（Customer Effort Score）。
经典的衡量指标：客户满意度
随着市场竞争的日益激烈，各行各业对客户满意度都愈发重视，无论是出自领导的喜好还是出于和各级员工的利益密切相关。前段时间我去4S店做保养，做完第二天店里客服的电话就跟了过来，先问了一圈林林总总的问题，最后直接提示“如果我们总部打电话来问您的满意度，麻烦您给个10分，谢谢”，并且说明一旦接到总部满意度调查，给予多少多少积分大概等值于多少多少机油或者维修配件的费用，热情得让你都不好意思拒绝。某电信运营商的营业厅和网站上也处处标榜“愿您10分满意”，至少在精神层面表达了对待客户的善意。
在设计客户满意度调查时有许多讲究的地方，比如最简单的呼叫中心摘机满意度调查。因为考虑到操作性，往往只有三个选择：非常满意、满意、不满意；
有的多两个：一般、非常不满意；
有的则是从0～9分选择（话机数字按键只有0到9）。这样的结果只能作为很粗略的参考，因为对于那些不够满意的客户，我们完全无从知道他们为什么不满意。当然，如果数据量足够大的话可以做一些相关性分析，比如研究调查结果和通话时长、呼入原因（由客户进入IVR时自主选择）、客服代表资质、客户来电地区等等的相关性，从而得到大体上的方向，再进行有针对性的深入补充调研。
网站通常喜欢用广撒网的方式进行在线客户满意度调查，这时候页面设计的便利性、问题复杂程度、占用客户时间等等都需要仔细考量，通常不要超过3分钟，并且最好能够通过送积分或者抽奖的方式对参与的客户表示感谢。苹果在线商店的调查问卷写得很客气，在邀请的时候，EDM里写到“您是我们尊贵的客户，您的意见对我们非常重要。
因此，如果您能将最近在 Apple 在线商店中的购物经历告诉我们，我们将感激不尽。您对本次调查的参与将帮助我们改善购物体验。请花几分钟时间，坦率地告诉我们您的反馈意见。”而在参加完之后，网站上显示：“谢谢您完成 Apple Store 调查。您提供的信息对我们非常重要，有助于我们不断完善，对此我们深表谢意。感谢您成为 Apple 客户！”而优悦会的调查则直接用积分来吸引，他们的EDM里是这样写的：“作为优悦会最珍视的一员，您的宝贵意见对我们至关重要。我们一直致力于为宾客提供更好的体验，恳请您抽出宝贵的时间填写一份简短调查，帮助我们进一步提高服务质量。我们将为您奉上500点优悦会积分以示谢意，您可以随意享用这些积分。”虽然无法看到两家企业的真实调查数据，但我觉得后者的回复比例应该会高一些。
在设计问题的时候必须要考虑到“驱动因素”。设想一下，如果一个客户对产品或者服务满意或不满意，大概会是哪些因素造成的（如何得到这些因素，在前文《客户体验管理流程设计中的MOT分析》注 已经详述过）？这些因素之间的关系或权重分别是什么？以此可以得到我们需要关心的具体细节。
一个可以用来参考的模型是上世纪80年代提出的SERVQUAL概念，它包括服务质量的十个方面：可靠（reliability）、反应（responsiveness）、胜任（competence）、接近（access）、礼貌（courtesy）、沟通（communication）、信用（credibility）、安全（security）、了解（understanding the customer）以及有形（tangibles）。这个模型在九十年代早期被进一步优化成了RATER模型，更加注重Reliability、Assurance、Tangibles、Empathy和Responsiveness五个方面，其理论核心是“服务质量差距模型”，即服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望——感知”模型），这是目前绝大多数客户满意度调查的理论基础。
可能反应发展趋势的指标：净推荐值
净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003《哈佛商业评论》发表的《你需要致力于增长的一个数字》（One Number You Need to Grow）一文中提到，净推荐值毫无疑问可以被视为客户满意度的一部分，但是这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。
要做净推荐值的调研比较简单（但切忌单独做这个调研，可能会被客户认为太功利），只需要一个问题就行：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：
·推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人
·被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品
·贬损者Detractors（得分在 0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度
或者用5分制的调查也可以，4～5分是推荐者，3分是被动者，1～2分则是贬损者。总体的净推荐值等于推荐者所占的百分比减去贬损者所占的百分比，其公式如下：
净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%
该计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速企业的成长，而贬损者能破坏企业的名声并让企业在负面的口碑中停止成长。净推荐值的得分值在50%以上被认为是不错的，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。
为什么会说这个指标是“可能反应发展趋势”呢？因为这个调查反映的是客户的推荐意愿，但客户可能会因为各种原因而给出不够准确的答案或者就算打了高分的客户也可能没有动力去付诸实践，所以在评估这个指标时有两个特别需要考虑的地方：
第一，净推荐值是一个补充指标，不能够完全取代客户满意度调查，也不能够只问这个问题，最好是作为客户满意度的一部分来进行调研。
第二，为客户创造“推荐”的机会并给予恰当的回报才能够让有推荐意愿的客户采取真切的行动或者进一步提升那些被动者的推荐意愿。
新兴的研究方向：客户费力度
客户费力度这个概念在2010年《哈佛商业评论》7月刊中名为《停止取悦你的客户》（Stop Trying to Delight Your Customers）的文章中第一次被提出，我觉得这个标题有哗众取宠之嫌，其实作者想表达的是不要过度追求超越客户期望（这一点和传统的“期望——感知”模型有很大的差异），而应该专注于减少客户为了解决问题而付出的努力（这一点对于服务型呼叫中心来说尤为重要）。有个很有趣的反例是海底捞：他们的服务员总是用不断超越客户（人类）想象力的方式来提供个性化的服务，我好奇的是在这条道路上他们能走多久。
作者在文中提出研究发现的5类减少客户获取服务过程中的“努力”（或者说费力）的方法，包括：
·不要仅仅解决当前的问题，要对下一个可能的问题有前瞻性（其实这有点类似于FAQ，中国移动在客户开通国际长话时的那一段长长的国际资费描述也有这个意思）。
·帮助客服代表解决和客户互动沟通中的情绪问题（比如用积极的语句来代替“没有”、“不是”等可能比较负面的话，通过关键字把握客户类型等，一定程度上类似于RATER模型中的同理心Empathy）。
·通过增加自助服务渠道的黏性来最小化客户在不同服务渠道间切换的可能（文中举了CISCO的例子，其实在这一点上微软的产品帮助和在线帮助是全球顶尖水平）。
·使用不满意客户的反馈来减少客户费力度（这一点绝对是客户满意度调查的必要跟进步骤，对于给出低分的客户需要额外的关注，他们的意见往往格外有参考价值）。
·授权一线员工提供更少费力度的体验（比如一站式服务、取消对一线座席人员话务量和通话时长的考核等等）。
其实我觉得这些并不是完全新鲜的做法，尤其是如果参考了RATER模型来设计流程和相应满意度驱动因素调查的话，对很多问题应该已经找到解决方向了，所以我更愿意把客户费力度作为满意度外延的扩充和一个研究方向而不是一个全新的概念。
对客户费力度的测量方式为询问客户：“为了处理你的需求，你个人花了多大的努力？”并且用1～5分来计算费力度（分数越低代表越不费力），而且这个衡量指标是和重复呼入电话、电话转移、渠道转移等指标联系在一起看的。
综合性的评估模式
对于客户体验的评估是一个长期的、变化的、复杂的过程，使用哪些指标本身并不能直接代表评估手段的先进与否，更重要的是我们衡量的指标是否可以涵盖客户体验的所有环节。
比如客户费力度这个概念可以进一步扩展，不仅仅是用来衡量“解决问题”这个环节，因为通常这时客户已经碰到了问题，如不会使用产品或者使用中出现了错误等等。在整个客户体验的环节里包括感知、试用、购买、使用和评估，每个环节中我们可以有很多方法去衡量和减少客户费力度。
我们可以测量时间上的费力度：餐馆可以衡量客户等待时间，酒店衡量客户办理入住手续的时间，电商测量客户从下单到完成付款所需要的步骤等等。而且这些测量都不一定需要通过询问客户，直接用系统来自动完成就可以了，一个简单的例子是餐馆的排队叫号，系统可以得到高峰期平均等待时长的数据（非高峰期不需要排队）。
