房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:(一)土地费用及建安成本土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与下面是小编为大家整理的2023年房地产成本管理【五篇】,供大家参考。
房地产成本管理范文第1篇
一、房地产成本管理的内容
房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:
(一)土地费用及建安成本
土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目安全与质量的前提下,控制建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用
主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、娱乐设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不可预见成本
针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满足资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、准确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的成功推广都离不开广告宣传,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不可预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
市场经济的发展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:
(一)企业内部成本管理制度不完善
许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
(二)成本管理意识上存在误区
目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应该纳入成本管理范围。
(三)成本管理方法落后
房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注重事中、事后管理,而忽视了创造价值最大的事前管理;另外,过程控制在企业成本控制中相对缺乏,这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
三、房地产企业成本管理的对策分析
(一)完善成本管理组织和控制体系
房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强认识,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素质,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
具体来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,根据执行情况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理控制的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。
(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本控制
房地产开发企业的成本管理,不能仅依赖于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清晰的认识,应使所有员工共同努力,树立员工的主人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:
1、项目策划和决策阶段
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本计划,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
2、规划设计阶段成本控制
项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构安全、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采用限额设计方式以保证有效的成本管理。
3、施工阶段成本控制
(1)施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标,选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理能力和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
(2)施工现场签证的管理。
现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同约定的变更,是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避免结算时发生互相推诿的现象;其次应加强合同管理,避免、减少和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避免签证久拖不决,为结算带来麻烦。
(3)设计变更管理。
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、能力、素质决定的,所以选择优秀设计团队是控制设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、能力、素质决定的,应使公司编制的策划书、设计委托书科学、准确并具有一定的前瞻性,以更好的控制设计变更数量,从而达到控制工期和造价的目的。
4、竣工结算阶段
房地产成本管理范文第2篇
经济学中的成本意味着“节俭”。因为资源的有限，就必须有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建造成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得•德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在决定投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过详细的测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本控制。房地产企业的成本管理，根据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本控制转变。
二房地产企业成本管理中的市场经济思维
1以目标成本为中心的成本管理体系
1．1目标成本的概念目标成本
顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。目标成本的数据来源于经验值的积累。企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。完整的目标成本应包含项目发生的所有费用，通过将目标成本根据成本科目分解为13项费用。
1．2体系的建立
目标成本的目的是要保证成本的控制，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。以项目目标成本表划分，进行招标的招标控制价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参与的工作。要涉及到财务、项目管理等各职能部门在计划运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。
2企业内和企业外的竞争、合作
2．1企业内的运营
市场经济，意味着知识的分散性，认识若干事物取决于面对事物的人，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。专业化的分工，是市场经济的特点之一。一个造价工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。个人在资源整合中通过其他专业化人员的帮助和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。而知识的分散性又让企业内部的合作、协调变得非常重要。
2．2产业链的竞争、合作
市场经济另一个重要的特点是竞争。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；
也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。本文章不做讨论是企业越做越全，还是精简业务更好。两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。
三某房地产企业内两个项目成本管理对比
1目标成本管理体系减少合同发生数量
A项目建设周期为2011年9月至2014年12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清楚，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。B项目建设周期为2013年12月至2016年10月，项目立项时建立目标成本，至2015年3月已发生合同94项，根据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，减少专业和零星合同的发生。
2目标成本管理体系控制合同金额
A项目属于成本核算型，即在工程发生后通过控制签证、结算金额，降低成本。而B项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标控制价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前控制型。
3与供货商建立长期合作价格
B项目主要施工材料：涂料、瓷砖、洁具、灯具、门等与专业供应商建立长期合作机制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供货商。通过此种方式一方面通过长期合作，可降低材料价格；
另一方面保证了材料供应质量。
四总结
房地产成本管理范文第3篇
关键词:房地产成本控制目标核心
1如何建立房地产目标成本管理
1．1一般流程
一个房地产项目开发的过程中，项目成本的管理一般分为四个过程:(1)项目成本优化确定。在一个房地产项目开发成本管理介入之前，首先需要做的是分析市场，根据市场的实际情况对项目成本测算，得出一个估算的成本，这个成本就是最初的项目预算，在这个项目预算中，成本的值需要足量，也就是说，在之后的项目进行过程中，原则上不能超过这个最初的预算。(2)项目成本落实。一个房地产开发项目涉及面很广，核算整个项目的成本并不是一件容易的事情，每一个子项的成本都决定着最终的消耗能否控制在预算之内。一般情况下，每个子项都会落实到子项相关的部门，在落实的过程中，需要细致的控制，防止出现某一个方面的管理空缺，最终造成成本失控。(3)项目成本控制。成本的管理，最核心的问题无疑是成本的控制，花最经济的钱，做性价比最高的事情，是成本管理的终极目标。按质按量的完成项目是基础，在成本控制的过程中，虽然需要尽可能的压低成本，但是凡是对项目质量有所影响的部分，都坚决不能强压成本。(4)项目成本考核。在项目成本控制的全过程中，需要有一个相对合理的指标，这就需要进行项目考核。项目成本考核的最重要内容就是将实际项目成本与项目预算进行比较，得出差值，并对每个环节作出业绩的考评，对于超出成本的部分进行总结，找出改进方法，为以后的项目成本控制找出方法。
1．2基本原则
(1)经济原则。房地产项目的成本管理，最大的目标是进行成本的控制，但不仅仅是压缩，而是为了达到预算的目标。成本的控制中，硬件的成本不能随意控制，偷工减料意味着项目质量的下降，意味着工程隐患，需要去控制的，是成本浪费，以及开发资源的利用率。(2)全面掌控力原则。成本控制并不仅仅是成本控制部门的事情，也不仅仅是作出预算，最后总结经验，项目成本控制是一个全过程的控制，在项目行进的过程中对于每个子项都进行细致的控制，才能最终良好的控制住整个成本。项目开发从拿地，立项，到规划设计，施工图设计，到竣工验收，再到销售，在整个全过程中都进行管理控制，才能良好的控制住项目成本。(3)目标导向原则。项目成本控制需要有导向性，而导向性的核心就是目标，以目标成本为核心进行成本控制能够提高效率，集中力量，解决主要问题。对于不同的子项，需要采用不同的策略，根据目标的特殊性，和整个项目的具体情况，来进行平衡和特殊处理。(4)动态管理。一个项目的行进过程中，不可能一直按照既定的方向走下去，必然会因为各种各样的影响因素而产生变化，所以在管理的时候，需要根据实际情况，在大原则不变的情况下，调整管理的原则，及时进行监督，并根据发展情况作出判断。在不断的调整和比较中，才能有效的控制项目成本。
1．3一般特点
项目成本管理一般情况下有四个特点，宏观性，微观性，综合性和程序性。(1)宏观性。项目成本需要对整体有很强的把控力，房地产开发目标成本管理需要对全过程的每一个阶段，每一个方面的成本都做到严格管理。项目前期的拿地与设计阶段，中期的施工与建设阶段以及后期验收与销售的阶段，都需要进行宏观把控，另外在一个项目的全过程中，还需要做到对人员的把控，形成一个全面的管理系统。(2)微观性。房地产开发的过程中需要对项目的每一个点进行细致的管理，将每一个阶段细化分解，然后落实到实处。项目行进过程中的每一个细节都需要进行管理考量，并且认真复核，针对目标核心进行仔细核算，才能最终达到要求。一个项目的行进过程主要包括八个阶段，投资与机会的选择阶段，决策分析阶段，拿地阶段，设计与报批阶段，施工工程招标阶段，建设阶段，销售阶段以及后期物业管理阶段。在每一个阶段都要以目标为核心，合理有力的控制成本的输出，最终达到成本管理的效果。(3)综合性。对于一个房地产的企业来说，目标成本控制需要从各个方面对成本管理进行综合考量。一个项目的开发过程必然是综合的，复杂的，系统的在进行成本管理的时候需要综合考虑各方面因素，时间，人员，质量控制，资源消耗等等，这些因素都与成本控制有着密不可分的联系。同时，这些因素也制约着目标的制定，确立了合理的目标，才能最终实现综合科学的成本管理。(4)程序性。一般的房地产开发需要遵循一般程序，成本的控制和开发程序紧密联系。前期的时候，对于地块的勘察研究，产品选择，周边竞品等等需要有系统的研究，这些研究成果最终影响着项目初期的完成度。中期的时候，对于项目的招标，设计单位，施工单位的把控也非常重要，设计层面决定了一个项目质量的好坏。后期，做好竣工验收与销售，直接关系到项目的整体收益。这些程序是房地产开发过程中必须要经历的过程，是实现一个完整落地的项目的必经之路。一个房地产项目的开发离不开前中后期的这些流程，在这些流程执行的过程中，采取相应的办法，才能够稳定的控制项目成本。
2目标成本管理体系优劣分析
2．1目标成本管理的优势
以目标为核心的项目成本管理，具有很强的导向性，能够有调理的，按部就班的实现成本控制。另外，目标成本管理能够抓住重点，高效率的完成控制目标，避免不必要的资源浪费。
2．2一般存在的问题与不足
在实际操作的过程中，项目的复杂性决定了在成本控制的时候不可能按照既定的目标执行，如果过于依赖目标，而不会临场变通的话，很可能会因为程式化与实际的脱节而造成难以弥补的错误。
3目标成本管理操作注意事项
3．1明确目标与岗位责任制
成本管理作为实现利润的基本要素，应该作为中小房地产企业重要的管理战略目标之一。企业应该从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而加强成本管理。
3．2控制动态成本
在整个施工的过程中间，如前文所说，成本的是一个动态变化的过程，在开发的过程中，有效的把控成本的动态变化规律以及实际情况，是至关重要的环节。控制动态成本会带来很多好处，首先，可以保证成本处于可控状态，其次，可以确保目标成本落地实现，再次，可以提供成本决策的依据，最后其还能在资金链出现危机的情况下满足寻求融资渠道需要。
3．3评估与经验总结
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。在完成评估的同时，项目周期的效率性也是重要的评判标准，在整个项目过程中，任何和成本有关的环节都应当被记录下来，加以分析归纳总结。
4总结
一个房地产成本管理的过程，并不仅仅是针对某一个方面的管理，而是要从宏观与微观的层面上，严格控制项目进程的每一个阶段，保证每一个阶段的成本都控制在目标值的范围之内。另外，控制一个房地产项目的成本，不仅仅要在开始做好预算，设定目标，还要自始至终以这个目标为核心，在全过程中严格把控，并且能够按照实际情况随机应变，只有这样，才能够有效的控制成本，稳步的提高利润空间。
参考文献
［1］许丹超．论动态控制房地产项目目标成本，福建建筑，2010(1)，135～136．
［2］陈涛．关于做好房地产工程项目成本管理的思索，科技向导，2010(05)(下)，265．
房地产成本管理范文第4篇
0引言
房地产企业的成本管理经历了核算型、控制型、策划型三个阶段，传统粗放的成本管控已经向精细化转变，而目标成本管理的精细化程度直接决定了房企在成本管理上的优劣。目前，多数房企均实施以目标成本为管理主线的项目全过程成本动态管理，合理制订目标成本，确保项目的经济效益，及时对各项目进行动态成本分析，通过预警、强控等措施有效控制成本。在项目开发的不同阶段，通过逐级分解，渐进明细地制订目标成本，已经成为项目成本精细化管理的主要手段。
1目标成本的定义及意义
目标成本是房企根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、招采、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。目标成本包括土地成本、前期工程费、建筑及安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预见费、营销设施建造费。根据开发项目所处的阶段，目标成本可分为拿地版、启动版、施工图版、交房版。目标成本的编制是成本精细化管理的重要核心，且贯穿整个开发周期。
2投资决策阶段
2.1土地获取时的成本优势是项目的成功之本
拿地阶段，土地价值的判断是关键，应从城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件、竞品楼盘交易情况、区域内存货分析等方面给目标项目定位定档，设置相应档次的成本限额，编制出“拿地版目标成本”。此阶段的目标成本应客观反映目标地块实际情况。
2.2将项目全建面单方指标作为限额标准
项目全建面单方指标是指除土地成本外的前期费用、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预计费、营销设施建造费，这七大项之和除以项目的建筑面积得到的指标。目前，企业根据拿地项目所处的城市位置及城市属性，制订了对应的城市地图，将地块分为核心价值、高价值、中高价值、中价值、潜力价值等五大板块；
将城市按一线、准一线、二线、三线、四线分成了五个档次，并制订了全建面单方的控制限额。对城市核心价值板块的土地，可根据竞品楼盘的对标数据具体分析；
对高价值板块的土地，限额控制在4200元/m2～3800元/m2；
对中高价值板块的土地，限额控制在3800元/m2～3400元/m2；
对中价值板块的土地，限额控制在3400元/m2～3000元/m2；
对潜力价值板块的土地，限额控制在3000元/m2～2800元/m2。
3项目定位阶段
获取土地后，要精准定位目标客户，挖掘项目开发的最大价值点，寻求符合客户需求的产品。成本人员应协同营销、设计人员深度挖掘市场，判定项目的目标购买人群，得出具体的户配方案和产品的定位。此阶段目标成本精细化管理应重点关注并测算地下室单车位指标、外立面配置、公区精装及景观投入标准、展示区成本投入、外立面体形系数、窗地比、墙地比等内容。根据地块属性，通常需设计出3种不同方案及对应测算作对比，最终选定一个落地方案。
4项目启动阶段
1）方案设计阶段需确定“启动版目标成本”，它是项目目标成本的限额基准，成本管理人员在此阶段应注意:①收集政策性收费文件、垄断行业指导价等；
②与设计、营销、工程共同确定项目建造标准；
③与设计共同确定设计限额指标、规划面积；
④对土方平衡、桩基方案、支护方案、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、混凝土含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点测算；
⑤与拿地版目标成本、历史项目、竞品项目进行差异分析；
⑥项目的风险项管控措施；
⑦测算单价和含量应有理有据；
⑧原则上目标成本不允许超过拿地版成本。具体操作可以分为“四步走”:①对规划指标进行复核，包含规划指标的调整，计算地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、车位配比、单车位面积；
②对标竞品项目，明确项目的配置标准，确定出设计限额、建造标准、钢筋含量及混凝土含量等；
③专项方案重点把控，包含土方平衡方案、桩基方案、支护方案、车位方案、外立面标准、精装标准、售楼部方案测算、红线外费用测算；
④详细了解当地行政收费情况和垄断行业收费情况，多方面数据对比后，夯实数据。2）启动版目标成本确定后，成本管理中心需对目标成本进行责任分解，将成本管控目标分解至设计、营销、开发报建、项目部等具体业务部门，形成各部门对项目的责任成本，并定期对其进行考核。
5项目实施阶段
1）项目进入实际施工阶段，成本人员应根据施工图预算或总价包干招标的总包合同来确定“施工图版目标成本”。施工图版目标成本原则上不应高于启动版目标成本。成本人员与设计人员应密切沟通，在设计方案落地之前，所有成本管控动作均需前置，项目实施中的成本限额及相关参数应在设计方案前告知设计单位。设计初稿阶段，成本人员应根据每种方案测算出相关造价供公司决策。主体施工图前，设计部门应选择设计优化单位，对项目进行结构、基坑支护、土方平衡及地下室车位排布等优化，使启动阶段的成本限额能落地、目标成本不超标。针对造价比例较高的工程，如门窗、外立面、公区精装、景观等，设计部门应至少提供3种方案给成本测算部门，并作比选。招标时成本控制人员编制的控制价不能高于目标成本值，否则需再次优化设计，直至其在目标成本控制范围内。2）在项目施工过程中，需对目标成本进行月度动态成本回顾。动态成本是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预期发生的成本之和，包含规划余量。预期发生的成本需考虑项目可能存在的风险因素及实施过程中已发生、待发生但未进行确认的材料调差、变更等。动态成本应每季度梳理一次，并提交季度动态成本报告，如梳理结果对项目经营指标形成明显影响的，需进行专项投模测算。3）为保证项目成本在可控范围内，若动态成本相对当前目标成本（不含土地费用）差值比例1%时，成本系统会自动预警，若动态成本超过目标成本时，成本系统将会实行强控，即停止项目的合约规划审批、合同签订及付款、合同预留金审批、三单办理、结算办理等。待调整完所有影响因素后才能正常办理成本业务。
6交房阶段
在项目最后一期交房前10d内，成本人员应根据项目实际情况，夯实最后的成本、释放所有的规划余量，对目标成本进行最终修正。设计部负责梳理已发生及待发生的设计费用；
项目管理部梳理项目潜在风险及争议事项；
开发报建部梳理已发生及无合同开支的相关费用；
客关部梳理物业完善费及维修类成本的相关费用；
成本管理中心根据各业务部门填报的内容，梳理已发生及预估待发生成本，并预估相关后期风险后，形成最终的“交房版目标成本”。
7结语
目标成本精细化管理的前提是成本管理人员要跳出成本讲成本，从运营的角度去推动项目，引领、协调、配合各职能部门，将所有涉及建设项目成本的管控动作前置。目标成本精细化管理要取得好成绩，不仅仅是成本管控部门的事情，房企各部门自上而下都应有强烈的目标意识。从拿地初期到最后交房，房企各部门都应将目标成本意识贯穿始终，使项目最终的经济效益在最大程度上得到提升。
房地产成本管理范文第5篇
关键词：房地产；
成本管理；
问题研究
随着中国城市化率的不断提升，越来越多的人口开始向城市、城镇集中，人们对于城市住房的需求随之不断攀升。在过去的一段时间内，房地产业蓬勃发展，房地产业利润的高涨使得很多企业放松了自身的成本管理。随着国家抑制房价的一系列政策的出台和房地产市场日趋饱和，房地产业的竞争趋于白热化，很多企业没有获得预期的投资回报，越来越多的企业开始加强自身的成本管理。特别是，从今年5月份，国家在建筑行业、房地产业全面推行“营改增”税制改革试点后，房地产业面对的成本控制形势更加复杂，新形势下加强房地产成本管理势在必行。
一、新形势下房地产成本管理存在的突出问题
（一）全员参与成本管理的意识不够强
房地产业成本构成的项目众多，投入的资本量大、成本高，资金的周转时间长，影响成本管理的因素彼此交错，成本管理的难度和不确定性大，因此需要房地产企业在项目建设的全过程和参与项目的全体人员中都要树立成本管理的思想意识。我国房地产业的发展起步较晚，很多房地产企业对于成本管理重视程度不够，管理者往往将注意力集中在销售利润上，缺乏正确的价值观念考量建设项目的成本管理。比如，有的企业认为成本管理只集中在工程实施前的设计阶段，对于项目的建设施工过程的成本管理措施却落实不够；
有的企业工程人员认为项目的成本管理主要是财务管理部门的工作范畴，在建筑施工设备和材料等的购置方面改动随意性大，没有做好预算控制；
甚至有的管理人员片面认为成本管理就是降低成本，削减开支，而忽视了资金的利用效率和产出率。
（二）没有建立完善的成本管理体系
很多房地产企业仍然沿袭原有的管理方式，成本管理体系不健全，存在诸多弊端。首先，很多房地产企业不具备完善的成本管理规章制度，或者相应制度执行不力，没有真正发挥成本控制的作用。其次，虽然很多企业设立单独的成本管理部门或者聘请第三方的造价事务所，但这些部门或单位大多在工程完工后进行核算，在这些项目开工前和施工过程中没有起到成本控制的作用。最后，很多企业相应的成本管理岗位设置不科学。比如，很多房地产企业的财务管理和成本管理岗位的权责界限不清晰，激励机制不完善，影响了员工的主观能动性，成本管理体系的运行效果大打折扣。
（三）“营改增”的税制改革加大了房地产的税负压力
房地产业作为建筑业关联程度极大的行业，建筑业实行“营改增”的税制改革后，对房地产业的成本造成了极大的压力。首先，房地产项目建设的原材料采购的种类繁多、数量多少不一，很难保证零散材料都是从财务核算正规的企业处采购，这样，经常存在拿不到增值税专用发票的情况。其次，作为劳动密集型行业，项目建设过程需要大量劳动力。因为我国现在的劳动力市场存在一定的不规范现象，一般来说很难保证他们能为房地产企业开具正规的增值税发票。最后，项目建设过程中，需要租赁数量可观的设备。根据最新规定，有形设备的租赁也需要缴纳一定比例的增值税，造成项目建设成本水涨船高，转嫁到房地产业的经营成本也随之提高。
二、应对新形势下房地产成本管理出现问题的解决对策
（一）提高成本管理人员素质，树立系统的成本管理意识
加强房地产成本管理关键要立足企业发展，以人为本，提升全体人员的成本管理意识和相互协作意识，积极投入到企业的成本管理工作中。这就要求，一方面，房地产管理人员要发挥带头作用，以身作则，引导企业各职能部门人员从预算到方案到审核的各环节、各流程全部参与到质量管理工作中。另一方面，房地产要加强对相关人员的成本管理知识的培训，掌握必备的业务素质。同时，要鼓励工作人员发挥自身主观能动性，充分了解自身岗位有关成本管理的权责，在日常工作中将成本管理落实到实处。房地产企业也应将成本管理的权力与责任相互统一起来，制定相应的奖惩制度，将企业员工的绩效跟成本管理的目标相挂钩，充分发挥奖惩制度的约束和激励作用。
（二）建立目标成本管理制度，加强全过程的成本控制
目标成本管理就是将成本管理的目标进行逐级分解，最终落实到具体岗位和个人。在项目的实施过程中，随时将目标成本与实际成本进行对比，一旦发现两者出现偏差，就要召集相关部门和人员进行对照分析并提出改进措施，防止出现成本失控现象。加强项目实施过程的成本管理，要实施监控全过程的实际成本情况，一般来说，主要包含事前、事中、事后三个阶段。在项目开发的前期阶段，要对拟开发的项目进行可行性分析，做好项目的成本费用估算，不断优化项目的设计方案。规划好本阶段成本管理的目标，制定好相应的方案确保完成成本控制目标；
在项目施工阶段，房地产企业在重大设备、原材料采购和土地动迁等的过程中应该选择集中采购或者竞标等方式在保证质量基础上降低采购成本；
在项目竣工后，房地产企业应组织财务审计部门，或者委托造价事务所清查资金使用情况，对实际成本进行测算，并与目标成本进行比对，分析出现偏差的原因。
（三）加强财务管理体系建设，积极应对“营改增”
财务管理的水平，直接决定了企业对成本管理风险的预见性，是企业进行成本管理的基础。所以，只有具备健全的财务管理体系，才能在成本管理中起到应由的效果，实现资金的有效利用和资源优化配置。首先，要保证成本管理的科目设置要与财务管理保持一致性，两者相互衔接，同时，要保证财务数据的即时性和连续性，便于进行成本核算。其次，为了减轻房地产企业税负水平，财务管理部门要对各项增值税发票的获取、开具、鉴别、使用等各环节加强管理，保证抵扣工作顺利实施。
三、结束语
房地产的成本管理的松散状态已经与我国房地产业的发展现状不相适应，迫切需要建立全员参与的全过程的成本管理体系。新形势下，“营改增”的实施加大了房地产企业强化成本管理的迫切性，需要动员人人参与成本管理，建立科学的目标成本管理制度，强化财务管理的基础性作用，共同提升房地产企业成本管理水平。
参考文献
[1]朱莹.小议房地产成本管理控制的方式方法[J].中外企业家.2016(11):87
