为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制下面是小编为大家整理的营运年度工作计划【五篇】,供大家参考。
营运年度工作计划范文第1篇
为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。
一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;
5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
营运年度工作计划范文第2篇
一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障erp系统与未来oa系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司XX年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司XX年整体发展规划;
5、依据XX年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的XX年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
营运年度工作计划范文第3篇
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；
营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；
而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；
而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；
在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；
第二年则是双方共同进行年度规划；
第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；
能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；
能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；
能够明确各个部门/中心的年度行动计划；
能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、 由上而下的原则，
从公司到营销中心；
从营销中心到各个部门；
从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、 系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；
首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、 目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；
销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；
并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；
运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；
销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、 规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；
消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；
渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、 费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、 主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、 过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、 增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；
其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、 简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；
其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、 精细化重点区域年度营销规划
对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。
营运年度工作计划范文第4篇
【关键词】运营管理；
运营增值；
效益；
经营目标
一、前言
中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。
二、运营管理概要
运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我们公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过六年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等。龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；
还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我们公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。
三、战略规划管理
运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要的内容有：第一，环境分析：一是重点城市的发展方向和特点；
二是重点城市的房地产市场容量和特点；
三是重点城市房地产发展趋势；
四是公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。第二，中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。第三，实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。第四，支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。
四、运营计划管理
计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等，计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制，由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解的不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：一是基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；
二是基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；
三是政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；
四是成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期），总体计划需明确不同分期的开发节奏，设计指标，总的目标成本，销售计划，融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，简要对比如下：
分期计划是项目具体的经营计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；
第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。
年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。
五、投资决策管理
为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：一是依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；
二是制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；
三是筛选并明确候选投资项目；
四是安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；
五是定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名；
六是根据全年投资和资金安排确定投资项目。
六、流程管理
流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。
七、信息化管理
营运年度工作计划范文第5篇
0引言
中国房地产业经过20年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长，给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，到目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。
1运营管理概要
运营管理可视作“规模的监控者，利润的发动机”，总则是：关注战略，规划长远；
反馈动态，预测未来；
分析现状，支持决策。运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过6年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优孰劣，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等；
龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；
还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。
2战略规划管理
运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要内容有：（1）环境分析:①重点城市的发展方向和特点；
②重点城市的房地产市场容量和特点；
③重点城市房地产发展趋势；
④公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。（2）中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。（3）实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。（4）支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。
3运营计划管理
计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等。计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制。由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解得不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：①基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；
②基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；
③政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；
④成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期）。总体计划需明确不同分期的开发节奏、设计指标、总的目标成本、销售计划、融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，分期计划是项目经营的具体计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；
第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。
4投资决策管理
为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：①依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；
②制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；
③筛选并明确候选投资项目；
④安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；
⑤定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名；
⑥根据全年投资和资金安排确定投资项目。
5流程管理
流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。
6信息化管理
信息化管理可为运营管理插上腾飞的翅膀，通过信息技术的运用，可极大提升运营管理的效率和效益。行业中专业平台已相对成熟，如：成本采购平台，财务管理平台，营销管理平台，进度管理平台，客户管理平台，HR管理平台和办公自动化平台等。但综合的房地产运营管理平台还未成熟，目前以明源软件和用友软件开发为主。运营管理平台可称为“结构封顶工程”，只有这个系统平善了，房地产开发信息化平台才会插上翅膀。运营管理信息平台建设有两大重点，一是要统一各专业系统的语言和标准；
二是要能够准确及时对接各专业系统，从而提取有效的数据，供公司管理层决策参考。
