摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要下面是小编为大家整理的公司战略管理论文【五篇】（精选文档）,供大家参考。
公司战略管理论文范文第1篇
摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要性和必要性。
随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。
企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。
因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。
1项目及项目管理
项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。
2项目决策
电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；
另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。
一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。
2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。
项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。
一是企业是否有实力支持项目；
二是项目对公司战略的影响；
三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；
四是项目是否避免了对企业短处的依赖；
五是项目是否支持公司组织的需要；
六是项目是否有资金来源；
七是公司能否承担包含在项目中的风险；
八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。
1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。
2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。
3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。
4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。
5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。
2.2项目评估和分析
项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。
评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；
也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。
通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。
电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。
3项目实施
项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。
项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。
项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。
项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。
4结束语
随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。
随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。
参考文献：
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
公司战略管理论文范文第2篇
收稿日期：2006-10-18
基金项目：江苏省教育厅人文社会科学研究项目（04KJD120097）
作者简介：胡凤玲（1955-），女，安徽无为人，南京审计学院教授；
上官学进(1959-)，男，安徽黟县人，南京审计学院副教授。
经济全球化的日益发展，使得关于跨国公司如何构建和控制其海外经营业务的研究成为持续的热点问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的成本领先、区位的差异化和海外子公司之间知识转移与扩散等自上而下(top down)的战略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革以及资源获取等自下而上(bottom up)间接的、项目管理性质的战略性变革层面［1］。不过，这一变化引发出一个新问题：在战略性变革过程中，如何对跨国公司整个范围内的战略性人力资源进行控制？本文拟从跨国公司人力资源战略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的分析。
一、跨国公司人力资源战略的变革机制
企业战略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应对环境变化，在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路径的改变，它必然会改变组织资源的配置方式。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现在雄厚的资本、先进的技术、知名的品牌、完善的渠道体系等方面，更为重要的是其先进的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球战略条件下的海外子公司的当地适应性问题，并认为这对矛盾性因素――子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的最重要的战略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，而内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最终判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业实现国际战略目标的影响和贡献程度来决定［2］。
然而，先前的关于跨国公司人力资源战略管理与变革的研究更多地关注于“最佳实践”(best practice)或“战略性匹配”(strategic fit)，对于这一变革内部的过程和各个组成部分（海外子公司）之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair利用社会学研究方法探讨了跨国公司人力资源战略变革的内在机制［3］。图1跨国公司人力资源战略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国公司的人力资源战略变革是外部离散性因素与内部整合性因素共同作用的结果（见图1）。变革的阶段是按层次循环进行的，包括战略层面、战术层面和操作层面，其中，战略层面的人力资源战略变革是循环过程的核心，战略演化是其外在的表现；
战术层面的人力资源战略变革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的战略控制与推行的桥梁，是获取外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是战略变革的主体；
操作层面的人力资源战略变革则主要体现在人力资源配置和日常的管理等方面，是战略整合的主要承担者。
二、跨国公司人力资源控制的过程理论
关于跨国公司人力资源战略变革上述过程的理论解释，目前主要可以从两个方面去理解：即变量理论(variance theory)和过程理论(process theory)。变量理论是传统的用于研究战略变革特别是在跨国公司范围内战略变革的方法，是用已经发生的变革影响因素（如X1、X2）作为自变量来解释战略变革的程度Z，即因变量，其通常的假设或结论往往是X1、X2与Z成一定的显著相关关系［4］。但是这种方法过分地关注了事件的结果，忽视了事件发生的过程及其具体的运作方式。而具有多元分析和层次分析特征的过程理论则可以通过将变量理论整合进其分析框架中，从而实现对整个事件的行为、战略选择、情感认知、战略变革的效果等进行总体的评价［5］。
(一)过程理论维度与内容
从本质上说，跨国公司人力资源管理包括三个维度：1.人力资源管理活动，即包括人力资源的获取、分配和利用；
2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国；
3.跨国公司的三种员工，即东道国员工、母国员工和第三国员工。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之间的互动组合［6］。与此相对应，我们可以从三个方面来考察跨国公司人力资源战略变革控制的过程理论，首先是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会制度与文化距离，也就是说，跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其将不同地域产生的竞争优势进行跨政治跨文化转移的能力；
其次是组织维度，即海外子公司建立一种支持其公司使命和战略运作模式的组织文化，以及形成一种在不断变化和充满竞争的国际环境中学习与适应的能力；
第三是关系维度，即海外子公司对总部的承诺，包括与母公司相互认同的程度、信任的程度以及对资源依赖的程度。
(二)过程理论的特征与步骤
过程理论具有四个方面的特征：1.具有不同层次分析的内在连接性，包括社会层次、经济层次、产业层次和组织层次；
2.具有不同时间维度的内在连接性，包括过去的、现在的和将来的；
3.能够动态地展现战略管理的内容和行为；
4.具有丰富的因果关系循环特征［7］。在战略变革中，我们还可以从另五个方面来理解过程理论的特征：1.实质性，即战略形式表现性和有形性的程度；
2.表述性，即关于战略使命陈述的公开性或正式表达的程度；
3.顺序性，即战略变革要点发生的先后次序；
4.目标的解读性，即组织成员对战略陈述的理解与战略目标的匹配程度；
5.风格的匹配性，即组织现有的价值观念、行为方式对变革目标的支持与匹配程度［8］。过程理论框架下战略变革的实现包括三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织惯常的管理体系中；
具体化环节，即使得组织战略变革的意图体现在员工实际的行为中；
沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：1.表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点；
2.构建一个共有的价值观念体系；
3.深入贯彻到组织的各个部分；
4.适时地反馈与调整；
5.坚持不懈，循环进行［9］。
三、面向跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
基于上述分析，我们构建了一个跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
(一)模型的主要特征
该模型的核心是跨国公司战略性人力资源变革，对其进行控制包括上述的三个环节和五个步骤，涉及战略层面、战术层面和操作层面。在人力资源战略管理变量理论的分析框架中，各构成要素的作用方向纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但很少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。在变量理论的分析框架中，战略的选择形成了对人力资源系统最优化的制约［10］。而在过程模型中，人力资源战略管理分析框架各变量之间的相互作用是可以被设计或随机演化的，而且，通过持续的互生互动，这些相互作用可以显得很清晰。正如把战略定义为适应性调整一样，这个过程的两个方面是特别重要的。在相互作用的过程中，由跨国公司人力资源战略所引导，其整个人力资源管理体系既对外部环境和内部组织体系产生反应，也反过来塑造了外部环境和跨国公司内部人力资源管理体系的状态与路径。也就是说，这些变量之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部的相互作用影响了跨国公司人力资源管理的绩效，反过来也被绩效所影响。跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型通过强调动态的变量含义及其关系、相互的因果关系、在模型内与模型之间的整合，延伸了跨国公司人力资源价值网络的变量关系框架，并特别强调了联系不同变量、自我影响、在不同时间与不同变量的过程与历史发展路径。
(二)模型的理论背景介绍
跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，可以作为跨国公司战略管理和实践若干假设的理论基础，也有助于我们从过程理论的视角理解跨国公司人力资源战略管理与控制的实质，并为今后的实证研究打下基础。
首先，在战略变革的初始阶段，在跨国公司范围内全面提升战略宣言、声明和承诺的可信度与新奇程度是对人力资源战略变革进行有效控制的前提。组织及其成员面对变革，特别是面对人力资源方面变革时的疑惑取决于对变革形式、内容和方式的理解程度。在理论上，这一过程体现了人力资源战略管理与控制的配置学派的观点：1.利用计划；
2.常常在企业“哲学”的指导下，根据公司战略和雇佣政策来设计和管理人事系统的规范方法；
3.将企业人力资源管理活动和政策与明确的企业战略相匹配；
4.将组织成员视为企业获得竞争优势的战略性资源［11］。
其次，随着变革过程的深入和涉及范围的扩大，需要来自于跨国公司内部的支持者和转换者对于人力资源战略变革理念的更加深入的解读与领悟，同时更需要有来自于变革成效的现实的说服力。一个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其成员对于战略实施成效的理解与信服，以及这种预期与战略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通过案例研究说明了，企业中高层管理者持续的说服和解释对于跨国公司人力资源战略变革进行有效控制具有十分重要的作用［12］。
再次，衡量跨国公司战略性人力资源变革成效的主要指标，是整个系统内组织成员在态度、认知和行为方面外显变化的程度与持久性。特纳指出，社会系统是一种“互动”的系统，而这种社会系统具有四种基本功能：1.适应，即关注于以某种可持续的方式，将一个给定的系统与其环境联系在一起；
2.目标达成，即引领系统资源取得共享目标；
3.整合，即以规则的方式将行为单位彼此联系在一起；
4.潜在的模式维持与张力控制，即确保系统在基本运动中的连续性［13］。这同时也是跨国公司战略性人力资源变革过程控制模型的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。
(三)过程控制模型指导下跨国公司人力资源控制理念的演变
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具。工具的好坏取决于结构理性概念所包含的许多因素。这里的理性是指狭义上的技术或功能理性，是为了最有效地达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑［14］。Wright指出，战略性人力资源管理是一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这个模式能够使得企业有效合理地完成其经营目标［15］。但战略性人力资源控制所产生的这种合理性与规范化在组织成员行动体系方面占有的逻辑地位，与熵在物理学体系中的地位相似。“熵”描述了系统能量的转化方向，即一个相对封闭的系统的能量只能不可逆地沿着衰减的方向转化。在战略性人力资源控制过程中，各种有效能量逐渐转化成为组织目标的实现或合理性与规范化的实现，于是便出现了能量的衰减或沉积，人力资源管理体系也逐渐开始僵化，难以适应变化的要求，从而呈现出战略性人力资源控制理念的工具理性倾向。
战略性人力资源控制体系既是一种组织体系，又是一种价值体系，跨国公司人力资源控制主要是从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源政策组合问题，因此，跨国公司人力资源的控制理念应该既向子公司人员提供关于本企业的规律性认识，使其获得清醒的理性（即工具理性），又能促进子公司人员的信仰形成与价值的实现，满足子公司人员的终极关怀（即价值理性）。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力资源理念、政策、计划、规则、流程将企业的各种战略性人力资源管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机地联结，从而构建起价值理性导向的战略性人力资源控制系统［16］。由此，企业成员对于什么是最重要的以及什么样的行为会受到组织的期待与奖励便会拥有一种“共同的解释”。人力资源管理控制体系的这种“价值理性”在跨国公司战略的形成与演变过程中，可以不断地提高战略、母公司与子公司、人员、文化和业务流程之间的一致性，这种一致性可以使得跨国公司的运作保持一种高效率。
公司战略管理论文范文第3篇
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。对于财务战略与业务战略关系的讨论（本文并不区分业务战略和公司战略，而在公司战略层次结构中的业务单元战略仅仅是指的一个分部的战略，和本文所引用的业务战略不同），继阎达五、陆正飞（2000）从财务战略的相对独立性出发讨论了财务战略管理的基本特征后，程淮（2006）提出了两者之间的互动关系，曹玉姗（2010）进行了较为深入和相对明确的论述并提出了业务战略和财务战略的整合方法。本文在上述学者讨论的基础上重点分析财务战略与业务战略的协同性，以及财务战略相对独立性在中国社会主义市场经济制度框架下存在的特殊意义。
二、财务战略是公司业务战略的货币体现
（一）财务战略与财务管理活动的区别 首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯·沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2000）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；
而曹玉姗（2010）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
（二）财务战略与业务战略的协同性 无论是产生于西周的中国会计或者是产生于古罗马的西方会计，都是随着当时社会经济的发展而不断演化的。从历史来看，财务部门最初并不具有战略含义，这种发展和业务部门最初并没有有意识的战略规划相联系的。随着业务部门在二战后引入战略概念，尤其是在波特提出竞争优势、普拉哈拉德和哈默提出公司核心能力之后，公司战略管理才逐渐成为管理学的一个中心内容之一。此时财务战略在公司战略中完全属于职能性子战略的一部分，和科技战略、人力资源战略、营销战略等并没有太大的区别。现代资本市场的发展和IT技术逐渐推动财务成为公司管理中最核心的内容，尤其是全面预算理论、内部控制、价值管理、企业资源规划（ERP）和绩效管理等方法的出现使得财务管理贯穿业务活动的全流程，成为公司战略制定、执行、监控、评估的定量化方法和情景模拟的决策支持。财务战略从独立、从属地位发展成为公司业务的价值体现。公司战略中的财务体现了业务战略和财务战略作为公司战略的两条并行的主线相互依存、相互支持、相互促进同时又相互制约的关系（见图1）。
按照德勤的财务成熟度模型，更能清楚地看到财务发展过程中财务部门从一开始完全作为业务活动的记录者发展到利用标准化和规范化手段来提升对日益复杂化的业务活动准确的计量，到作为业务部门的合作伙伴通过战略性的手段比如计划与预算、投资管理、绩效体系等和业务部门紧密地联系在一起（见表1）。
三、在中国制度环境下强调财务战略相对独立性的意义
虽然财务战略的发展起源于公司战略管理理论，而且在多数情况下，公司财务战略被要求服从并支持公司业务战略的实现。在正常情况下，无论是公司战略目标还是财务战略目标是一致的，即保证公司可持续的有利润增长从而使公司股东价值最大化。但是在信息不完全的条件下，由于财务本质上的特殊性比如资金有限性，股东目标和管理层目标的偏差等原因便使得公司业务战略和财务战略在现实中出现冲突。尤其是对于中国目前仍然是一个以国有经济占据重要地位的经济体制，委托——的层级更加复杂，在公司总体战略相容的条件下，强调财务战略一定的相对独立性具有特殊的现实意义。
（一）资金有限性是财务战略相对独立性的本质 资金是企业经营的起点和结果。在任何一个时点上，无论采取何种融资手段和存在多发达的金融市场，企业能够获得的资金总量受制于企业的资产规模、资产质量、赢利能力、管理能力、政策支持、业务性质等因素。那些不考虑企业自身资金有限性约束而盲目规模性扩张的企业最终会被扩张所拖累，企业内部现金流不能支持企业的融资需求，从而资金断裂而带来严重危机甚至是破产。从某种意义上而言，财务是有纪律约束的，违背了这种纪律，最终业务战略无论多么宏大，多么引人注目，而超出了企业自身财务战略能够支撑的范畴，业务战略最终会遇到资金有限性这一刚性制约而不能继续按照计划执行。图2给出的是一个真实的案例，一家从事工程制造的优秀企业，在一个激进的总经理带领下，连续5年进行大规模的投资，其资本投资与总收入比重一直超过30%，而其国际同行优秀企业的这一数字基本上在10%左右。资金有限性是财务的本质，对于国有企业而言有时会被假象所迷惑，因为国有企业的融资成本在市场流动性偏紧的情况下其融资成本会低于市场利率从而助长其投资冲动，使其盲目相信只要投资下去，就一定会带来增长，企业规模会迅速的扩大。其结果是投资效率低下，甚至低于融资成本从而带来企业现金的迅速枯竭。
（二）财务治理是财务战略相对独立性的基础 现代企业由于股份制的出现突破了个人所有制和合伙制企业的资金约束，极大地推动了企业规模的扩大，促进了现代经济的繁荣。股份制企业中所有权与经营权的分离而形成了委托——机制所求企业必须实现良好的公司治理和财务治理来保证所有者的财务利益得到实现。一个运转良好的公司治理下的财务治理体系是保证所有者利益的前提条件。这对于委托——层级链条较长的国有企业而言更加重要。因为虽然每个公民都是国有企业的投资人，但是每个人必须通过全国人民代表大会来行使权利，而全部人民代表大会又把资产权利委托给国务院，国务院又委托给国资委，最终由国资委来行使出资人的权利。所以公司财务战略独立性不仅是现代企业所天热需要的，而且必须通过财务治理来实现。公司财务治理要解决两个核心问题：一是通过恰当的财务内控来防止管理层的舞弊和对财务绩效的操控保证企业所披露的财务报告是真实、准确的；
二是通过恰当的制度安排来保证企业的财务战略能够得到执行。比如通过公司治理下的财务负责人（CFO或者财务总监）任命、考核和双重报告制度来保证财务战略发现的风险和提出的有效建议能够在公司董事会层次得到重视或者经董事会决策后得到实施。而不是在中国目前企业管理结构中的“一人独大”。但是目前国资委推行的国有独资董事会试点试图通过公司治理来约束内部人控制尤其是公司“一把手”控制的想法恐怕会一无所获，因为如果董事会没有对企业高级管理人员人事权包括选择、考核、罢免、激励等方面的权利，独资董事会不过是自欺欺人的把戏罢了。
（三）资本创新是财务战略独立性企业外部视角下的价值贡献 金融市场的发展和创新不仅为企业发展提供了新的资金来源和发展模式，而且为财务战略在企业价值实现上提供了新的创新可能性。如企业的分立是在独立性视角下财务战略主导企业发展的实例。2004年英国石油将其旗下的烯烃及其衍生物业务分立出来成立亿诺化学，最初希望单独上市后于2005年卖给英国化工巨头英力士。无独有偶，2011年美国马拉松石油公司剥离旗下炼油与销售部门并让其单独上市，2012年初世界第四大跨国石油公司（国家石油公司除外）康菲石油将炼油、化工和管道业务分拆成立独立的菲利普66公司，原公司将精力集中于上游的石油勘探与生产业务。这些公司之所以采取分立策略其主要原因是上游业务的盈利能力强而下游业务盈利能力差，上下游一体化的战略从财务视角来看，企业估值偏低，从而分拆之后可以为公司股东创造更大的价值。碳金融是财务战略可以独立发挥作用的另一个领域。尽管由于全球性的金融危机和碳市场的主要需求方欧洲经济衰退对碳需求降低而导致碳价格大幅降低，另一方面国际上对于能否在《京都议定书》于今年年底到期之后达成新的国际协议尚存在极大的不确定性，2011年全球碳金融市场已经达到历史新高的1760亿美元，其中中国是全球最大的清洁发展机制（CDM）碳市场的供应方。作为节能减排的一个附加收益或者是新兴产业，碳金融为产业经济提供了新的业务发展模式。
（四）战略成本管理是财务战略独立性企业内部视角下的价值贡献 战略成本管理是以战略眼光对企业成本动因进行全面的分析，通过掌握企业自身和竞争者的成本信息和数据，对企业价值链进行全过程管理，为企业的战略步骤提供成本收益分析，从而选择有利于企业形成竞争优势和形成核心能力的的行动。战略成本管理至少要包含两个层次的问题：第一通过和竞争者的对标，剔除企业内部非增值的无效活动，从而使企业运营效率向帕累托最优效率边界推进，这是静态的成本管理；
第二，从企业战略目标出发，通过评估产业生态，提出不同战略选项的成本效益分析，将企业资源配置到最优效率和最能提升企业长期竞争力的地方。这种成本管理方法是动态的、长期的、和全面的。在本文把战略成本管理作为财务战略管理独立性的一个方面并不是说成本管理可以通过单纯的财务活动比如预算管理、成本节约等实现，而是指财务战略可以通过对企业内外部竞争环境分析、通过对价值链条中成本分布和成本动因，提出影响企业竞争力的成本管理措施，而这种管理活动是财务对业务部门的反馈，财务战略在实施过程中起到领导者和推动者的作用。
四、财务战略管理的未来探讨
财务战略管理作为一个新的管理学内容，其研究边界和研究方法尚处于不断完善的过程。而厘清财务战略和业务战略相辅相成的关系，既不过分贬低业务战略的总体作用，也不过分强调财务战略的独立作用。任何管理都要强调多个方面的集成和平衡。本文所提出的财务战略应该有其相对独立性的一面也是针对现实当中的过于强调业务主导而财务必须服从和配合的现象而讨论的。财务战略作为公司战略管理中核心内容之一，随着现代资本市场发展和信息技术在公司管理中的应用，尤其是企业资源规划（ERP）系统的应用，财务战略在公司战略管理中的核心地位越来越突出，财务在公司战略中所带来的指导性、规划性也越来越明显。因此，也有必要研究财务战略管理的特殊内容。
首先，财务战略管理必须要以公司价值导向、具有前瞻性和决策意义。其分析以企业的竞争环境为前提，对企业所在的产业形态、企业竞争优势、企业内部资源组合、企业竞争路径选择进行模拟和判断，并提出有助于形成企业核心能力的战略建议并在执行过程中、提出评估方法并原因分析，不断调整企业未来行动计划，所以风险管理和价值管理应该是财务战略管理的核心工具，同时也是财务战略的起点——财务规划制定的核心内容。
其次，财务战略管理必须有一个提供企业竞争信息的平台，对内部流程成本、外部的供应链管理、市场管理、产品组合等有一个明确的评估体系，用于随时对试错式的企业竞争路径进行评估和判断，从而指导未来的选择路径。
第三，财务战略管理的核心活动仍然是融资战略、投资战略、股利战略和资产组合战略。图3给出了财务战略管理的一个初步的研究框架。
最后，企业内部的绩效评估和激励机制也是财务战略管理的内容之一。绩效评估和激励是保证企业战略能否得到有效执行的必要手段，其考核虽然已经出现了非财务指标并力图把过程性指标包含在内，但是最主要和有效地指标仍然是财务指标。
公司战略管理论文范文第4篇
[关键词]国际人力资源管理；
差异性 ；
战略；
管理者角色
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05
20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。
一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究
关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。
（一）Acuff观点
通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。
处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。
（二）Morgan观点
Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。
（三）Dowling观点
Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；
需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；
对员工个人生活的更多关心；
转变管理重点；
风险暴露以及更多的外部影响。
Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。
二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理
Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。
萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；
文化的改变会影响工作与角色的设计；
结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。
（一）国际人力资源管理战略的两难困境
国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。
（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）
每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。
（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）
标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；
适应性支持者强调当地条件的回应；
还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。
（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。
（二）战略性国际人力资源管理
Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；
另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；
Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990；
Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。
战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；
Adler&Ghadar，1990；
Evans&Lorange，1989；
Kobrin，1992；
Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。
Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；
运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；
运用不同员工类型的差异；
更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。
Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。
资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991；
Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；
法律环境越相似，一致性程度越高。
以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。
Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。
三、国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；
Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。
四、战略性国际人力资源管理者角色问题
Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。
五、小 结
对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪**十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。
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Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
公司战略管理论文范文第5篇
跨国公司的迅速兴起，已成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司与国际直接投资是生产和资本国际化的产物，是企业国际化经营的高级阶段。目前研究跨国公司的各种主题中，全球化与当地化无疑是当今的重要主题。研究跨国公司经营战略选择，以及特定经营战略与经营绩效的关系问题具有重要的实际意义。近20年来一些学者开始深入研究跨国公司建立与经营连贯性的竞争战略。Porter沿着公司价值链各活动所处的环境构造、各活动之间的协调两个关键维度提出了4种战略类型。Barlett和Ghoshal对此持不同的观点，他们提出的两个维度分别是子公司之间的协调与一体化和子公司对所处国家环境的适应程度。Prahalad和Doz则从跨国公司对外部环境的反应出发，沿一体化压力和当地化压力两个维度将跨国公司的战略分为:一体化战略、多重心战略和当地化战略。纵观上述研究，对于跨国公司一体化—当地化的研究更多的是关注在此分析框架下可供跨国公司选择的经营战略的类型。而对于各国跨国公司的经营战略选择的差异、以及跨国经营战略选择与绩效的关系、不同战略选择的具体策略表现方面则有所忽视，本文将主要从这些方面展开研究。
一、研究假设
文献研究表明，多位学者通过对母公司的调查，将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查，将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型，本文将一体化—当地化程度视为一个维度，可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择，分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略，同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中，更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型，而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系，并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择，但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上，推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显著的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较，发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异，并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现，日本跨国公司总部拥有更大的权力，而美国企业总部的权力相对较小，权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划，因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外，由于中国是转型经济国家，与日本相比，北美国家与中国的文化距离更大，因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展，子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境，因而其当地化程度也就越强。据此，给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度，而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司，基本控制自身的产品范围，而且，子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售，或只有制造)，并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性，可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标，包括利润、成长率和市场份额。然而，跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标，5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上，因而具有主观性。但是，这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略，跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性，它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R＆D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定，产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析，发现可以将样本企业分为3个群组，其中第1群组包括60家企业，第2群组包括66家企业，第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主，在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”，群组3在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司的控制程度较小，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标，5一没有实现目标)，这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较，结果表明三者之间存在显著的差异。进一步的分析表明，选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显著差异，但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显著高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明，来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显著差别。以国家/地区作为分类变量，对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析，结果同样在管理模式选择方面表明存在显著的差异，而在战略决策自主程度维度不存在显著差异。
