新团员信息采集范文第1篇[关键词]供应链企业采购组织创新在全球经济一体化的大背景下，基于企业非核心业务外包的全球供应链发展迅速，极大地推动了技术与经济的快速发展，也暴露了传统的直线职能制组织模式的种种下面是小编为大家整理的新团员信息采集【五篇】（完整文档）,供大家参考。
新团员信息采集范文第1篇
[关键词] 供应链 企业采购 组织创新
在全球经济一体化的大背景下，基于企业非核心业务外包的全球供应链发展迅速，极大地推动了技术与经济的快速发展，也暴露了传统的直线职能制组织模式的种种弊端。面对市场经济条件下花样繁多的销售创新的攻势，多年沿用不变的采购组织制度及管理流程已成了阻碍许多企业发展的桎梏，迫切需要进行企业采购业务的组织制度创新。
一、企业采购业务管理中存在的问题
组织设置不适应供应链管理的要求。大多数企业对采购业务的管理是通过两种模式：一是一般企业模式，以采购部为中心，按物料品类不同下设不同的采购业务组，由采购副总经理或总经理领导，二是集团企业模式，成立集团采购中心，负责集团通用物料的采购和调配，由集团采购副总经理领导，分公司采购部负责公司专用物料及低价值物料的采购业务。这两种模式均属于传统的科层制职能化组织结构模式，其特点是基层的采购部门依照其职能拥有采购业务垄断地位，拥有绝对的市场信息优势，工作中往往从部门利益出发，以完成采购任务为中心，不能从企业总体的角度进行供应链协调与管理，而企业其他部门如财务部等因职责设置不同，只能获得间接的采购业务信息，对采购部门监督考核乏力，因而不利于企业采购业务的优化管理。
采购业务信息不对称。在这种科层制职能化组织机构模式下，信息的传递是自下而上,采购业务信息在基层采购业务人员处集中,在向上级主管传递采购业务信息的过程中,信息数量在逐渐减少,信息质量在降低,而上级主管如总经理的采购审批决策权却在逐渐增大,最后实际的采购业务控制权集中在采购部经理、采购副总及个别采购业务组主管身上。在当前买方市场的大背景下，这些少数的权力集中人物便成了许多供应商销售人员的营销活动重点对象,由此滋生了权钱交易不正当竞争的温床,尽管不少企业不断更换采购主管人员,但这种机制不彻底改变,是无法从根本上打破采购业务的信息不对称，提高采购决策的科学性和合理性的。
采购人员业绩评价难。采购业务业绩评价的标准应当是在保证产品质量和及时供应的前提下实现物料采购成本的最低。但采购业绩状况不仅取决于采购人员的主观努力程度，而且受制于企业采购资金的支付状况、采购物料的市场供求状况及企业与供应商的合作伙伴关系情况等，很难像对待企业营销人员那样主要依靠销售业务量的完成情况进行绩效评价。在当前市场经济条件下，不同厂家的产品质量不同，价格浮动也比较大，如何选择质量适当、价格合理的产品，需要采购人员与相关业务部门共同检测与评判，相关考核部门缺乏对供应商产品成本及市场供求信息的准确掌握，难以制订出一套标准对采购人员在收集市场信息及合理选择采购物料等方面的努力程度进行评价。
二、企业采购业务管理问题的理论分析
采购业务中存在的问题可以归结为采购组织设置及制度设计的不合理，导致采购业务信息不对称，采购业绩评价困难，不能适应供应链管理的需要。
所谓信息不对称即在对策中某些参与人拥有另外一些参与人不拥有的信息。在这种情况下拥有信息的参与人就可以利用自己所拥有的信息谋求私利，损害不拥有信息的参与人或公共的利益。物料市场信息来自企业外部，在传统科层制组织结构中，由基层采购业务人员负责收集，因而采购部业务主管拥有绝对的信息优势，在向决策层逐级传送过程中由于信息处理能力、个人利益驱动等因素可能导致传递的物料市场信息偏离事实真相，偏离程度一般与传递职能部门的层次数成正相关。减少信息不对称的关键措施在于拓宽信息来源渠道，增加信息透明度，提高决策的民主性，减少信息传递层次，其中一项成功的探索就是团队组织在企业中的运用。
团队组织(Team Organization)始于20世纪60年代，在90年代基于先进信息技术与网络技术基础上的企业流程再造运动中得到蓬勃发展。团队组织主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。工作团队的成员来自不同业务部门，按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。工作团队成员通常用共同参与、并行工作的方法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。工作团队实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，它消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等传统科层组织的缺点，有效地打破了业务管理中的信息不对称，塑造了一种自主、创新、相互紧密组合的工作气氛，因而成为许多企业推行供应链管理首选的企业内部组织形式。
三、供应链环境下企业采购组织创新策略
以采购业务团队为基础，构建企业供应链管理组织架构打破采购业务信息不对称的关键在于在采购部门内部引入竞争机制，建立采购业务团队。采购业务的特点是以信息管理为重点，不需要专用的设备与生产线，对业务人员专业技能的要求基本类似，符合作业团队管理的基本要求，因此可以采用竞争性作业团队的管理模式。各采购小组均可承办全公司物料的采购业务，而不是过去不同采购小组负责不同物料的采购，这样需求部门在提交物料需求之后，不同的采购小组分别调研和收集相应的市场供求信息，形成各自的采购方案提交公司供应链决策中心，经比较择优选用或择优组合选用。这种方式的好处是改变以往采购业务的单信息渠道为多信息渠道，充分调动采购业务人员的积极性去进行市场调研收集相关物料的采购信息，与供应商谈判，增强采购决策的透明度与合理性。采购业务团队可以采购人员为主要成员，可根据项目需要吸收或临时抽调质检部、研究开发部、生产部、销售部参与，完成替代物料开发与鉴定等。
成立供应链管理信息中心企业应在企业采购部门以外成立信息中心以加强对供应链管理及营销管理等外部信息的搜集与管理。信息中心应成为一个独立的信息源向企业高层主管提供外部市场信息，也为评价企业有关部门收集外部信息的可靠性提供参照。信息中心下设供应链管理信息中心，主要关注的信息有：各采购业务团队提供的所有相关物料的类别、型号、质量与价格等市场信息，并适当进行抽样调研；
供应商的基本情况、信用记录、产品报价、产品合格率与商品化及时性等信息；
公司物料需求计划、采购方案与决策、供应商初评及每年的综合评价情况等的文档资料；
销售部门及客户反馈的产品及物料的质量信息等。供应链管理中心还应适当进行市场调研，收集市场及同类产品生产厂家的物料供求及价格信息，与采购业务小组提供的物料信息进行对比，为公司进行供应商管理、采购决策与采购业务小组业绩评价等提供依据。
成立供应链管理中心进行采购业务决策为避免采购主管等少数人员采购权力过于集中而导致损害企业利益的行为发生，企业应成立供应链管理中心负责采购业务决策与供应链管理与运作，采购部主要负责信息的收集、采购业务的执行与供应商管理。由采购中心或供应链管理中心作为企业的最高采购权力机构做出企业的采购决策也是国际上的通行做法。供应链管理中心由物料需求部门、技术研发部门、质检部门、信息中心、采购部及财务部等相关部门的主管人员组成，负责评议审批不同采购业务小组提出的采购方案，进行供应商选择、认定与定期考核，并从战略管理层面进行企业供应链的规划、运作与协调，为供应链整体最优的实现提供组织保障。
优化采购业务管理流程首先是分别不同类别的物料采用不同的管理策略。对单位价值高而品类不多的物料应重点管理，由供应链管理委员会负责调动全公司相关部门，通过与供应商建立战略联盟关系，或者通过集中大批量采购与供应商建立长期合作伙伴关系获得质量稳定价格合理的物料供应，而对单位价值不高而品类繁多的物料主要由采购部门采购业务小组充分依赖市场供应，通过招标或集中竞价的方式签订供货合同。采购业务小组提出采购方案后，由信息中心负责对相关物料的供应商资质信用进行审核，对供货质量或供货时间出现问题的供应商应逐渐淘汰，对初次引入的供应商应进行重点审察，对其提供的样品由质检与技术部门进行质量与规格鉴定以外，还要进行供应商资质与信用考察，最后将相应的文件资料交供应链管理中心集体决定采用何种方案。
加强采购业务考核管理采购业务团队的业务范围是一致的，但其所拟采购方案能否得到实施则要通过竞争赢得，因此可以通过对比一定时期获得批准实施的物料采购业务价值量总和来评价不同采购业务团队的采购工作业绩，结合企业信息中心对已采购物料的质量、供货及时性、合作开发项目进度等指标考核采购业务团队的供应商管理业绩，以这两个指标为基础对业绩突出的采购小组进行提成奖励。为保障采购业务小组的竞争具有有效性，人力资源部门应在一段时期考核的基础上，对业绩差别较大的弱势小组进行淘汰，对强势小组进行拆分重组，并且在全公司范围内对采购小组成员进行选聘，确保建立公平有效的采购业务内部竞争。
参考文献:
[1]施先亮李伊松:供应链管理原理与应用［M］.北京:清华大学出版社.2006:153～166
[2]黄速建黄群慧:现代企业管理：变革的观点[M].北京：经济管理出版社.2005:178～185
新团员信息采集范文第2篇
一、项目建设工作开展情况：
1、组织机构及人员配置情况
集团下发关于实施“人力资源管理信息系统”的安排意见后，公司领导高度重视，抽调了一批优秀管理人员，进行人员信息的采集工作。根据工作性质及公司实际情况成立了人力资源管理信息系统实施工作小组，工作办公室设在集团人力资源部，负责组织、落实人力资源信息化建设工作，协调平衡项目建设进度，及时解决项目建设过程中发现的问题。目前，组长：XXX;副组长：XX、XX;成员：集团人力资源部、组织部、信息化中心相关业务工作人员，各子公司组织人事部门、信息化部门相关工作人员。
2、协调沟通机制及相关制度建设情况
为人力资源管理信息系统实施能够顺利进行，集团人力资源部指派专人参加由冀中能源集团组织的业务培训，随后组织人力资源管理信息系统实施工作小组成员，多次召开实施指导会议，解决在信息采集中遇到的困难和问题并传达冀中能源集团对信息采集工作的各项具体要求，确定本单位人力资源信息采集工作方案。集团公司各单位建立联络员制度，确保信息采集沟通渠道畅通，及时解决信息采集过程中出现的各类问题。
3、业务流程梳理方面的情况
认真、高效地做好人力资源信息采集工作。按照《XXXXXXXXX的通知》要求，迅速组织集团机关及所属各单位进行信息采集工作，通过个人填报、查阅档案、个别询问等方式确保员工个人基本信息准确无误。截止到现在，所有单位全部入库，共4个单位，入库人员达350人左右，其中合同制工340人，劳务派遣10人；
档案附表信息采集情况是：3个单位附表信息采集已经完毕，并已入库，还有1个单位附表信息正在采集中。
4、工资构成项目方面的情况
做好薪酬模块准备工作。按照《的通知》要求，集团人力资源部根据本单位薪酬核算体系，在修改完善规范基础上形成了本单位薪资核算模板，并对相关工资项目设置了统一公式。
5、统计报表设定等方面的情况
按照集团公司制定的统计报表体系，进一步规范本单位统计报表制度，准确核实各类数据资料来源及计算方法，提高统计数据的质量，增强统计报表的科学性和适应性。
二、未完成工作及原因分析
个别人员信息核实不准确、信息报送工作不及时
由于人力资源信息采集工作时间紧迫，采集信息量大，个别人员信息核实不准确造成录入工作速度较慢，影响工作进展。个别单位由于人员流动性大等原因未能及时上报人员信息附表。
三、下阶段工作安排
1、信息采集
完善劳务派遣人员信息采集工作，进一步核实已录入人员信息，确保信息录入准确无误，并根据职工人员变动及相关信息变动情况，对人员基本信息表及附表信息及时进行补充和完善，督促各单位加快工作进度，及时把准确信息上报至集团人力资源部，并及时反馈工作中遇到的问题，请上级领导指导解决。
2、规范工资构成
对集团公司现有工资制度有侧重点地，对不同层次的人员的工资制度进行了梳理和总结，完善基本工资制度，统一工资表模式。
3、统计报表
根据冀中能源集团要求，结合本单位实际，制定统计报表体系，确定本单位报表内容。
新团员信息采集范文第3篇
那么,吴云峰如何能够最大限度地激发IT团队的潜力并保持他们的活力呢?
从短板到核心竞争力
2006年之前,信息化被视为飞速发展的“中国泵王”――工程机械制造企业三一集团的短板。为此,2006年,三一集团加大了信息化建设力度,任命吴云峰为企业IT本部的IT总监,负责三一集团企业信息化工作。吴云峰率领整个IT团队完成了三一集团信息化三大内容的建设:
一是管理信息化,包括ERP、PDM、自主研发的ECC(Enterprise Control Center,企业控制中心)及门户系统。吴云峰到了IT本部后,为了支撑三一集团国际化发展战略,决定重新上ERP。在财务副总裁段大为的指导下,吴云峰所率领的IT团队仅仅用了5个半月的时间就组织完成了SAP ERP在5个公司、10个利润中心、9个工厂的上线。此后,在完成PDM和ECC的建设后,他又带领IT部门打通了ERP、PDM和ECC三个系统。
二是产品信息化。三一集团已经通过IT系统将全球的研发数据进行集中管理、安全共享,支持全球24小时的协同研发管理活动,实现标准、编码、流程、平台和研发工具的全球统一。
三是制造过程信息化。2006年以后,三一集团加大投入,购置数控加工设备和先进生产线。在此基础上配合IT系统的应用,三一集团实现了应用条码技术来进行物料管理和报完工管理,并采用电子看板和立体化仓库管理推进三一生产JIT(即时生产)管理。
如今,三一集团又提出了以五化(产品智能化、制造过程柔性化、研发过程数字化、运营管理精益化、企业群一体化)带动两化融合的信息化建设思路。
截至目前,吴云峰每年都要带领三一集团IT团队完成百十个项目。同时,三一集团IT本部也已经变成了IT总部,三一集团IT团队现在也发展壮大到三四百人。作为一个企业的信息化负责人,取得如此成就,吴云峰可谓劳苦功高。
“不用谈我太多,我只是利用了三一投入的资源。”吴云峰更多地把这一切归功于三一集团对信息化建设的重视、领导给予的足够的空间,以及他所带领的IT团队的努力。
三招保持团队活力
尽管在提到IT团队管理的时候,吴云峰非常谦虚地说过去由于忙于项目,他在这方面的工作还做得不够。但是事实上,吴云峰在IT团队管理方面的很多经验都非常值得其他CIO借鉴。总结起来,这些经验主要包括让IT人员专业化发展、给予人才足够的成长空间和保证团队的稳定性三个方面。
专业化发展
吴云峰透露,由于三一集团对IT建设比较重视,因此给了IT部门较大的空间。当然,这也使作为IT总部负责人的吴云峰承担了更多的责任。
为了让团队中的每个人都能做得更加优秀,吴云峰在IT总部的人才管理上采取了专业化发展的策略,将IT总部的职能分成规划、开发、信息安全等领域,要求所有IT部门的员工都成为领域内的专家,并且在所在行业具有一定的影响力。
为了实现这个目标,三一集团IT总部建立了良好的培训机制,使得IT总部员工能够接受包括新员工入职培训、标准化培训和项目培训三个层次的培训。所谓的新员工培训,是指刚刚进入IT部门的新员工,要脱产先接受IT部门最基本的职能培训;标准化培训,是指对三一集团做得非常细致的IT作业标准等内容的培训;项目培训,是指让IT员工到具体项目中去接受培训,积累实践经验。
给予足够的成长空间
大部分人都不愿意总是在一个职位上工作而没有提升。职业天花板是企业IT人员职业发展中经常遇到的非常苦恼的问题。如何帮助IT员工突破职业发展的天花板,是衡量一个IT部门负责人管理水平高低的一个关键因素。
尽管在三一集团,企业对信息化以及IT人员非常重视,IT人员的薪资福利跟研发人员保持一致,相对很多企业都比较优越,但是如何帮助IT人员规划职业生涯的问题同样不可避免。
在这个问题的处理上,三一集团给了IT员工两个方向来发展:第一个是专业性的提升。三一集团为IT部门的不同领域设定了专业级别,员工可以根据自身的能力提升情况来提高自己的专业级别。第二个才是常见的管理性的提升,即管理职位的提升,如从普通员工到科长,从科长到部长……
这还不够,三一集团的IT部门还给IT员工根据自身能力和兴趣进行调岗提供了便利。吴云峰举例说,如果计算机维护工程师能够调岗成为系统管理员,对他们来说是很大的提升。
正是这种宽松的发展环境和管理机制,三一集团的IT团队的综合能力得到了大幅度提升。吴云峰曾经在评价三一集团的IT团队时指出:“他们中的很多人,如果到了其他企业,完全可以做一个CIO了。”
保持团队的稳定性
在信息化领域,IT人员的过分流动是令很多CIO头疼不已的事情。但是吴云峰却没有这方面的担忧。他说,这几年来,尽管IT人员的流失不可避免,但是三一集团信息化团队的核心成员还没有出现流失的现象。
“流水不腐,户枢不蠹。”刘云峰指出,“有一定的人员流动并不是什么坏事。如果IT团队太稳定,员工工作环境太舒服,而没有一定的流动性,那么,就不会有新的思想、新的知识进来,不利于企业信息化建设的长期发展。因此,要有一定的流动机制。”
与此同时,吴云峰采用人才内外结合的机制,在保证三一集团IT团队稳定性的同时,保证其具有合理的流动性,稳定、提升已有团队,合理从外部招聘。三一集团会从外部招聘一些经验丰富的IT人员,但是更多的是从高等院校招聘大量应届毕业的研究生和博士生。吴云峰说,这是因为从三一集团以往的经验来看,从高校招聘应届毕业生再进行培养后出来的IT人才更加稳定、好用。
新团员信息采集范文第4篇
一、报业集团会计信息化建设的现状
报业由事业向企业转型，多数报业虽已完成形式上的转型，但多是“新瓶装旧酒”，还是党委领导下的编委进行集团战略规划和运营管理，集团董事会、公司经营管理层职能缺位。报业集团的人事管理在各地方组织部门，受组织关系所限，多数没有设置集团总会计师岗位。这就造成了对会计工作的重视度不够，会计工作缺乏统一性，会计信息化建设相对其他行业滞后。比较突出的有以下几个方面的问题：
（一）会计信息缺乏统一性
集团会计与各子公司会计，在会计科目设置、相关资产和成本费用的确认计量、会计制度制定、会计流程规范等方面没有形成统一的制度规范，会计信息的可用性打了折扣。各子公司虽向集团公司报送报表，集团公司对各子公司进行业务指导，但如上文所述多数报业集团没有设置总会计师岗位，集团财务与子公司财务各自为政，子公司财务归子公司管理层单方面领导，与集团财务只存在业务上的关联，这就影响了会计信息的统一性。
（二）对会计工作的重要性认识不足
报业集团的会计工作，在转型前被定义为后勤服务岗，转型后虽成立集团公司，但对会计工作的认识没有转变。各组织部门认为集团的会计工作就是会计部门的工作，涉及的会计工作多数推给会计部门完成，对会计工作的认识普遍存在偏见，造成了会计没有起到应有的监督职能。同时会计工作局限在事后的记账，会计信息及时性无法保证。
（三）会计人才专业素养有待提高
各级党报多建于新中国成立前后，随着报业发展壮大，职工数量也随之提高，职工 子女的就业问题也随之出现。报业的发展壮大提供了就业岗位，职工子女就充实到报业队伍。除采编岗位对社会公开招聘，鲜有会计岗位对外公开招聘。这就导致会计人员多由内部人员产生，没有新鲜血液的注入，会计人员就没有竞争压力，工作能力和工作效率的提高受到了一定程度的影响。
（四）会计软件应用不全面
各个报业集团虽然花费重金购入ERP（企业资源计划）系统，但是该系统应用程度不高，多数报业仅仅使用财务会计模块，对供应链模块、人力资源模块、生产管理模块、企业业绩模块等均没有得到有效利用。这就造成了会计信息仅仅能提供经由会计人员处理的信息部分，但是报业生产经营需要的会计信息远不止这些。部分报业集团存在集团总部与各子公司各自购买不同公司的财务软件，会计信息不能有效对接处理的问题。
（五）报业集团会计职责划分不清
报业集团是以党报为龙头组建起来的，集团本埠的会计部门承担党报及会计不能独立核算的子报会计工作，同时还要根据各独立核算的子报和其他非报业经营实体报送的报表，编制集团公司的会计报表，向有关部门报送会计信息。这就存在集团本埠会计工作量较大，集团公司将多数精力投放在本埠的会计核算上，集团公司的会计信息处理局限在报表编制，对集团公司的会计信息挖掘工作欠缺的情况。
二、加强报业集团会计信息化建设的措施
促使报业实现转型是将报业推向市场，实现政企分开的一部分，政府的改革意图很明确。报业应该认清形势，抛弃对财政依依不舍的思想，重视生产经营，加强会计信息化建设。
（一）对集团公司会计工作统一领导
报业集团会计信息化建设的推进，需要有一个运转良好的组织机构。这个机构需要由会计部门领衔，各相关部门紧密配合。这就需要会计部门有相应的领导力量，具备一定的领导权限。而且根据国有资产管理法规，国有企业必须配备总会计师。所以对集团公司来说，设置总会计师职位，授予其领导整个报业集团会计工作的权限是非常有必要的。同时实行会计委派制，子公司的财务负责人由集团公司委派，对子公司和集团公司负责。子公司财务负责人从集团会计部门或子公司主管会计以上、有经验和专业背景的会计人员中公开竞聘产生，考核和轮换由集团会计部门统一组织。
（二）增强对会计工作的认识
会计信息化建设的成功与否，与报业集团上下对会计工作重要性的认识是分不开的。报业历来所有工作以采编、广告和发行为主，以文章的质量作为评判业绩的指标，这就造成了越是文章质量高、影响力大的报纸，在移动互联网冲击下的当下财务业绩越不容乐观的情况。2014年一季度南方报业集团财务业绩不佳就是个典型的案例。报业集团的非报业类子公司，良好的生产经营业绩是其存在的理由，会计工作必然受到重视。目前，多数报业集团的报业类经营业绩在整个集团业绩中还占有较大比重，随着报业颓势的加剧，非报业类经营业绩在报业集团业绩中占的比重会越来越大，要实现报业集团的平稳有序发展，就必须增强对会计工作的认识。
（三）加强会计人员的培养
会计信息化需要一批专业高效的人才队伍，鉴于报业集团现有会计人员来源渠道、年龄、经验阅历和专业背景不同，加强会计人员的培养显得尤为迫切。未来报业经营业绩的下滑速度与移动互联新技术的发展速度成正比，但是报业集团转化经营结构，在非报业领域加强的投资会占用大量资金，那么要想保证有充足的现金流供应，上市融资在所难免。上市公司对会计人员的综合能力要求相当高，所以各报业集团应以上市为契机，在会计队伍中引入公平竞争机制，公开招聘，竞争上岗，培训业务能力差的会计人员，是会计信息化建设的必经之路。
（四）充分应用ERP系统功能
报业集团的会计信息化建设需要一套能及时反映生产经营产供销情况、人力资源、业绩考核的信息处理系统，报业集团购买的无论是金蝶还是用友的ERP系统，均能满足上述要求。问题在于，现有的ERP系统的使用多数局限在财务会计模块，对其他模块没有有效利用，会计信息反映的经营管理情况的可用性和及时性受到影响。报业集团的采编、广告、发行有各自的信息化系统，如何实现系统数据的融合，使会计信息的反映更加及时、完整，需要各部门的配合。对于报业集团各子公司在信息化系统购买应用不统一的情况，需从集团层面加以统一。集团统一购置、统一维护，集团为各使用部门分配使用端口，各子公司和集团各组成部门利用VPN（虚拟专用网络）技术，实现远程操作，集团公司也可实现远程协助。数据统一采集，减少会计信息处理的环节，增强信息时效性的同时，可大幅减少会计人员的工作量，减少差错，降低会计信息处理成本和系统维护成本，为集团更好的调配资源打好基础。
（五）厘清集团公司会计职责
新团员信息采集范文第5篇
中国中化集团公司（下简称“中化集团”）是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，已连续18次进入《财富》全球500强。1998年以来，中化集团开始探索社会主义市场经济条件下传统国有外贸型企业的转型发展道路，并逐步发展成为跨农业、能源、化工、金融和地产五大行业的国际化企业。
正是由于横跨五大行业，使得中化集团在规划信息系统建设时，必须要着重考虑多行业的特性。“我们在考虑上线每一个新系统时，都不可能只从单独一个方面去衡量，因为往往在不同行业会出现截然不同的需求，而这对于我们的信息化建设来说挑战非常大。”中化集团信息技术部总经理彭劲松表示，“此外，现在我们已经不只是一家国内公司了，更是一家国际化企业，无论是业务、采购、销售还是生产都已经融入到了全球化进程中。”基于企业在产业和业务等层面的要求，中化集团需要建设与之配套的IT环境。
全球集中统一原则
作为一家横跨多行业的国际化企业，在这么多年的信息化建设中，中化集团一直在寻找信息化系统的最佳表现形式，或者说是IT的最佳实现方式。最终，中化集团选择了全球集中统一的原则，“我们称其为五统一原则，这是我们进行信息化建设的‘本’。” 彭劲松强调。在全球集中统一的原则下，中化集团遍布全球的基础设施，全部通过企业网连接到了北京的集团总部。基于这样的基础设施环境，不仅仅是企业内部应用，还包括与外界的沟通，比如跟证券公司和银行等需要的很多配套应用，也全部都采用集中统一的管理。
在这一集中统一的基础平台上，中化集团信息化应用了两大核心公用平台―ERP和协同办公。ERP是一个管理企业流程和信息的平台，任何企业都必须对自己的流程和信息进行管理，这些管理会反映到对财务、业务以及风险的控制上，这就是ERP的价值。现在，在企业内ERP的覆盖面已经达到了93%。
企业需要好的流程和有价值的信息，同时，还需要沟通和协作。从1995年开始，中化集团就开始建设自己的协同办公平台，当然，在那时候，系统还比较分散。“随着企业管理的不断完善以及信息化工作的不断推进，我们认为，协同办公也需要全球集中统一管理。” 彭劲松强调。协同办公的形式是多种多样的，有异步和同步之分，异步协同办公中被应用得最多的就是邮件系统，中化集团的邮件系统也是采用的集中统一管理，无论是在伦敦、新加坡、日本，还是国内外的其他地方，98%以上的员工的邮箱都是采用的单一域名。
采用集中统一的协同办公有一个好处就是可以不考虑时间和空间完成上传下达。“如果不是全球集中统一管理，集团公司或是总裁有一个指令要传达下去，就要靠一级一级发文，这是不现实的，也不可能在第一时间传达到每位员工手中。”彭劲松介绍，“同时，员工在市场博弈中发现了市场机会或是商业信息，也不能在第一时间让各个有关的集团领导及时了解到，这就很可能会丧失商业机会。”现在，在中化集团，已经实现了上传下达在瞬间完成，每位员工在任何地方都不用去考虑时间和空间上的差异完成任何沟通和协作。
基于Web 2.0的新协同
经过十多年的发展，中化集团的协同办公平台上已经积淀了太多的应用和信息，这给中化集团的信息化建设带来了很大的挑战。第一，面对今天的IT技术和环境，在考虑如何充分利用这些应用和信息的同时，还要考虑技术在未来的发展。中化集团信息技术部认为，这是最主要的一个挑战，因为他们所采用的技术是在不断发展的。第二，做信息化必须要考虑成本收益。谁都知道花钱多干得好，但也不见得一定要靠花钱多来获得更好的效果，还要考虑性价比。第三，如何保证信息资产的有效性。如果为了迎合技术的发展，却把多年来沉淀的信息资产扔了，这是不可想象的。
正是因为面临这三个方面的挑战，中化集团在完善企业协同办公平台的过程中，就充分考虑到了未来的几个发展趋势。首先就是SOA，彭劲松认为，SOA的核心之一就是可以进行复用，对于一个企业来说，如果可以很好地把原有的资产都复用起来，就可以把信息技术利用得更好，这是一个价值提升的过程。“两年前，IBM推出了Lotus Notes 8，我们第一时间也是第一家实施了与SOA相关的应用，不仅把原有的资产复用起来了，而且还是跨平台的，从原来的文本型数据库扩展到了关系型数据库。”
其次就是Web 2.0，最早中化集团做协同办公平台时都是基于CS架构的，现在已经不再是简单的CS模式了，需要提供Web Service，如何才能满足Web Service的要求呢？那就是现在比较流行的Web 2.0了。然而，在CS体系下积累了十多年的技术和应用该如何转化到Web 2.0上呢？这是一个不小的难题，为此，中化集团做了很多次讨论，始终举步维艰，理由是，这种转变的代价会非常大。完全不同的两个基础平台，使得很多应用和程序都要重写，每一个看似简单的描述，在重写代码的时候，都需要大量的代码作为支撑，而且还必须去调动多方面的资源，包括外部的和内部的。显而易见，代价会非常大。
