价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的下面是小编为大家整理的企业价值图工作总结【五篇】（2023年）,供大家参考。
企业价值图工作总结范文第1篇
[关键词]价值工程复合人力资源价值模型复合成本管理法
一、引言
价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。
二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析
1.价值工程与人力资源价值工程的界定
价值工程(VE),亦被称为价值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。
事实上,价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值,是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。
依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。
2.物流企业的人力资源成本构成
物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：
3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法
我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法——作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。
由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；
(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。
采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。
三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现
1.单层成本管理法的数学实现
当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。
四、算例
假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：
首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：
再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：
进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：
经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。
五、结论
1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。
2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；
进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。
3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。
参考文献：
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[11]左小明等:价值工程在服务业中应用的探索[J].价值工程,2004(4):49～50
企业价值图工作总结范文第2篇
分析1949～2009年我国所有制结构的演变历程及同期经济效率的变动趋势，探索所有制结构与经济效率之间的关系，可为深化经济改革提供理论依据。
一、建国以来我国所有制结构的演变历程
所有制结构即生产资料所有制结构。生产资料的所有制结构指不同的生产资料所有制形式在一定社会经济形态中所处的地位、所占的比重及它们之间的相互关系。
(一)数据来源和选取
本文选取的数据来自历年《中国统计年鉴》和《新中国60年统计资料汇编》。1996年以前公有制企业的工业总产值为国有企业工业总产值与集体企业工业总产值之和，而1996年之后公有制企业的工业总产值则为国有及国有控股企业的工业总产值与集体企业的工业总产值之和。1985～1997年的公有制企业工业总产值包括村及村以下所有工业的工业总产值;1998～2006年工业企业的统计范围为全部国有及年销售收入在500万元以上的非国有工业企业;2007年以后为年主营业务收入在500万元以上的企业;其他年份为全部工业企业的数据。
(二)计算结果
本文中国有经济所占比重为国有企业或国有控股企业的工业总产值与全部工业总产值的比值;而集体经济所占比重为集体企业的工业总产值与全部工业总产值的比值;公有制经济所占比重为国有经济所占比重与集体经济所占比重之和;公有制经济所占比重与非公有制经济所占比重之和等于1，因此，可计算得出非公有制经济所占比重。
(三)小结
根据表1的数据，可以描绘出1949～2009年我国所有制结构的演变图。(见图1)图1表明，1949年以来，我国所有制结构演变路径可以划分为三个阶段:1949～1958年为第一阶段，公有制经济所占比重迅速提高，但仍然存在非公有制经济;1958～1979年为第二阶段，全社会只有单一的公有制经济;1979年以后为第三阶段，逐渐由单一的公有制经济向以公有制为主体、多种经济成分共同发展的所有制结构演变。从经济体制改革的角度看，可以把1979年作为分界线。1949年新中国成立后，我国由多种经济成分并存的所有制结构迅速地向单一的公有制经济过渡。这一时期，我国公有制经济比重迅速上升:1949年，公有制经济所占比重为26.79%，到1958年这一比重达到100%。同期，我国实行高度集中的计划经济体制，并且这种单一公有制经济模式一直延续到1979年。1979年，我国进入改革开放时期，特别是1992年中共十四大提出建立社会主义市场经济体制后，公有制经济所占比重逐渐下降，由1979年的100%下降为2009年28.24%。
二、建国以来我国的经济效率分析
建国以来，我国一直不断地进行所有制结构的调整。所有制结构调整是为了适应生产力发展，从而提高国家经济实力和人民生活水平，实现社会和谐发展。因此，有必要研究所有制结构调整所产生的经济效率，进而研究所有制结构调整与经济增长之间的关系。考察我国的经济效率，需要以相关经济指标作为衡量标准。基于数据的可得性，本文采用1952～2009年国民生产总值(GDP)的增长率和全要素生产率(TFP)两项指标来分析经济效率。
(一)1952～2009年我国GDP增长率变动情况
以当年价格计算的我国GDP即当价GDP的全部数据均来自《新中国60年统计资料汇编》。而不变价GDP是用当价GDP与以1952年价格为基数的GDP价格指数的商表示。我国从1952～2009年GDP增长率的变动情况如表2所示。为了更直观地表示我国GDP增长率的变动情况，根据表2的数据绘制出GDP增长率的波动趋势图。(见图2)
(二)1952～2009年我国全要素生产率变动情况
全要素生产率的来源包括技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。因此，全要素生产率的增长率常常被视为衡量科技进步的指标。通过研究全要素生产率增长率的变化(见表3)，可以看出，随着所有制结构的调整，我国经济效率的波动情况。为了更直观地表示出TFP的变化情况，本文根据表3数据绘制出1952～2009年我国TFP的变动趋势图。(见图3)
(三)小结
由图2可知，排除价格因素和经济周期波动因素，我国实际GDP增长率呈上升———下降———上升———下降的波动趋势;由图3可知，我国的全要素生产率也呈现上升———下降———上升———下降的波动趋势。因此，可以得出结论:1952～2009年，我国经济效率的演变趋势线呈“微笑曲线”形状。
企业价值图工作总结范文第3篇
论文关键词：油田企业，战略价值链，成本管理，竞争优势
一、前言
随着中国加入WTO和石油石化行业战略性的重组改制，油田企业内外部环境发生了重大乃至转折性变化，同时，国际能源需求逐年增加，石油产品价格不断攀升，油田企业仍然面临着巨大的成本管理压力。在这种背景下，传统的成本管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，战略成本管理应运而生。
战略价值链分析是一种战略性成本分析工具成本管理，是战略成本管理的重要内容，融战略管理、成本管理和价值管理于一体，包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程，是提高企业国际竞争力的重要方法[1]。
基于以上对战略价值链分析理论的认识，本文将油田企业界定为油气开采企业，运用战略价值链分析油田企业价值生成的过程及每一作业环节成本的投入，通过对价值增值关键环节的成本管理与成本控制来取得成本优势，以实现油田企业价值最大化的战略目标。
二、油田企业战略价值链分析
(1) 油田企业行业价值链分析
油田企业行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至报废的全过程。行业价值链分析的目的在于识别企业在所处的行业价值链中的位置，以确定企业在行业竞争中的优劣势。
油田企业不是孤立存在的个体，它处在一个价值系统中[2]，这个价值系统具体包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节；
油田企业虽然处于油气开采环节，但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本，包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本。油田企业行业价值链如下图1所示：
图1 油田企业行业价值链
油田企业由于其特殊的技术工程性，勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成，但是，技术上的联系、经济上的交易，使得这些作业环节消耗的资源成本管理，发生的成本，创造的中间价值，又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此，油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势论文下载。
(2) 油田企业内部价值链分析
油田企业内部价值链是指油田企业为创造产品价值而发生的一系列的作业活动，包括企业价值链与各业务单元价值链。
油田企业的油气开采过程是一个需要多部门协作、对技术和设备要求高、成本消耗大的复杂的系统工程[3]。结合油田企业生产特点，按照油气开采的工艺流程,将油田企业内部价值链各价值活动划分为基本作业和辅助作业[4]。
基本作业包括注水、提液、油气处理和井下作业；
辅助作业包括油田物资采购、采油技术开发、相关配套运输以及其他辅助生产等价值活动。油田企业内部价值链如下图2所示：
图2 油田企业内部价值链
三、战略成本动因对油田企业战略价值链影响
与传统成本管理中的成本动因不同，战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素，与企业战略价值链中价值活动相联系的成本动因。战略成本动因突破传统成本分析的狭隘范围，站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生[5]。
本文将结合油田企业生产特点，分别分析结构性成本动因和执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响。
(1) 结构性成本动因对油田企业战略价值链的影响
结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，这些因素的形成通常需要较长的时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久和深远的，而且这些因素往往发生在生产之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。
油田企业结构性成本动因一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、国际化经营与纵向一体化、科技进步、油气开发阶段及国家财政政策。所有这些结构性成本动因都会对油田企业战略价值链产生影响。譬如：油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度成本管理，加大油气勘探、钻井等过程中的作业量以及这些作业所消耗的资源。
(2) 执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响
执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。
油田企业执行性成本动因一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理、全面质量管理、投资成本一体化、HSE管理体系以及全员参与管理。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向，成本管理的重点就应该放在执行性成本动因上。譬如：加强对油田企业固定资产管理可以降低单位油气当量产品所负担的折旧和其他固定费用，实现企业规模经济。
总之，战略成本动因与油田企业战略价值链是紧密相关的。战略价值链各价值活动的划分以战略成本动因为基础，战略成本动因以战略价值链上各价值活动为载体。战略价值链各价值活动受制于多个成本动因的影响，成本动因分析的目的就是要建立价值量与成本动因之间的数量关系，以实现对成本动因的有效控制。
四、油田企业战略价值链分析模型的构建
单纯的定性分析只能揭示战略价值链各价值环节之间的关联关系，但不能揭示各价值环节之间的优化空间[6]。本文拟建立油田企业行业价值链和企业内部价值链分析模型,其目的并不是为了油气成本核算，而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的内在联系，寻找各价值活动之间的优化空间论文下载。
1)油田企业行业价值链分析模型的构建
依据油田企业行业价值链示意图，考虑成本信息的可获得性，针对勘探、钻井、采油和集输销售四大价值作业环节，并通过下述矩阵形式表示：
注：表示生产吨油油气产品所消耗的第i种价值作业的数量。表示所消耗的勘探作业量（吨可采储量/吨油）；
表示所消耗的钻井作业量（米/吨油）；
表示所消耗的采油作业量（吨油/吨油）；
表示所消耗的集输销售作业量（吨油/吨油）。
根据作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”基本原理，结合油田企业的成本核算，将油气产品单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工、折旧和其他直接支出6类资源成本管理，用j=1,2,3,…，6表示，建立矩阵如下：
注: 表示第j种资源的价格，表示第1-6种资源的价格。
注：表示第i种作业单位作业成本费用。表示勘探单位作业成本费用；
表示钻井单位作业成本费用；
表示采油单位作业成本费用；
表示集输销售单位作业成本费用。
注：表示生产吨油油气产品总成本；
、、、分别表示吨油油气产品生产消耗的勘探、钻井、采油、集输销售作业成本。
2)油田企业内部价值链分析模型的构建
同理，依据油田企业内部价值链示意图，根据成本信息的可获取性，针对注水、提液、油气处理、井下作业四大价值作业环节，并通过矩阵形式表示：
将采油活动单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工和其他直接支出5种资源，用j=1,2,…，5表示，建立矩阵如下：
注：表示第j种资源的价格。表示第1-5种资源的价格。
注：表示第i种作业的单位作业成本费用。表示注水单位作业成本费用；
表示提液单位作业成本费用；
表示油气处理单位作业成本费用；
表示井下作业单位作业成本费用。
注：表示单位油气产品所消耗的总成本；
、、、分别表示单位油气产品生产所消耗的注水、提液、油气处理、井下作业的作业成本。
五、油田企业战略价值链分析模型的管理应用
本文以油田企业行业价值链管理应用为主，为了探寻其行业价值链各价值活动之间的优化空间，以中石化××油田企业财务报表数据资料为基础。在进行数据处理时，根据上述对油田企业行业价值链的分析，将该油田企业各类消耗进行了重新分类与汇总，同时考虑了数据的可获得性与数据统一性的要求，经整理后将其代入油田企业行业价值链分析模型成本管理，具体如下：
据此：
（1）
=15.03+180.85+218.63+12.35
=426.86（元/吨油）
在油田企业行业价值链勘探、钻井、采油及集输销售四大价值作业活动中，油气集输销售作业基本处于地面，与其他价值活动之间的关联性较差；
本文主要研究勘探、钻井和采油价值作业环节之间的关系并寻找其优化空间，进而分析其对油田企业综合成本的影响。
① 勘探与钻井价值活动之间的优化分析
地质勘探是钻井活动的前期准备活动，地质勘探对钻井活动有着重要的影响，例如：钻井的速度、质量以及进度都对勘探的准确性提出了很高的要求。通过对中石化××油田企业财务报表数据整理分析，运用曲线拟合勘探与钻井作业成本之间的函数关系得：
（2）
代入公式（1）得：
(3)
对公式（3）求偏导得：
当时，=15.44元/吨油，=178.84元/吨油。
由此可知：当勘探作业成本费用最优解为15.44元/吨油时，钻井作业成本费用最优解为178.84元/吨油；
勘探作业成本费用最优解较原勘探作业成本费用高0.41元/吨油，但钻井作业成本费用则低于原钻井作业成本费用2.01元/吨油。假设采油和集输销售作业成本费用不变，仍为218.63元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品的总成本下降1.6元/吨油，下降比例为0.4%。总之，价值链分析模型计算结果表明：勘探与钻井价值活动之间存在着优化空间，通过控制勘探价值活动作业量或单位作业消耗资源数量可以影响钻井价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。
② 钻井与采油价值活动之间的优化分析
钻井活动是采油活动的基础成本管理，钻井活动完成质量高低对采油活动有着重要的影响，譬如：井壁平滑及垂直度对采油过程中的注水、提液等存在密切关系。通过对中石化××油田企业财务报表中数据整理分析，运用曲线拟合钻井与采油作业成本之间的函数关系得：
（4）
代入公式（1）得：
（5）
对公式（5）求偏导得：
当时，=182.93元/吨油，196.32元/吨油论文下载。
由此可知：当钻井作业成本费用最优解为182.93元/吨油时，采油作业成本费用最优解为196.32元/吨油；
钻井作业成本费用最优解较原钻井作业成本费用高2.08元/吨油，但采油作业成本费用则低于原采油作业成本费用22.31元/吨油。假设勘探和集输销售作业成本费用不变，仍为15.03元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品总成本下降20.23元/吨油，下降比例为4.7%。总之，价值链分析模型计算结果表明：钻井和采油价值活动之间存在着优化空间，通过控制钻井价值活动作业量或单位作业消耗资源的数量可以影响采油价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。
同理，对于油田企业来说，注水、提液、油气处理、井下作业是油田企业内部价值链上四大价值活动。在这四大价值活动中，油气处理与其他三大价值环节存在一定的内在联系，但由于油气处理基本处于地面成本管理，因此本文主要寻找注水与提液、提液与井下作业之间的优化空间。因此，可以通过曲线拟合建立注水与提液、提液与井下作业成本之间的函数关系，寻找出各价值活动之间的优化空间，通过改变若干价值活动的量或单位作业消耗资源的数量，最终实现油田企业总成本的降低。
六、 结论
通过油田企业战略价值链分析模型的管理应用，分析结果表明：油田企业战略价值链价值活动之间确实存在着优化空间。因此，针对油田企业开展战略价值链分析，不仅可以明确企业自身的优劣势以及在产业中的位置或范围，而且还可以结合战略价值链各价值活动进行清晰的成本定位。同时，运用战略价值链分析模型，寻找各价值链活动作业成本之间的函数关系，进行成本抉择分析，以达到企业总成本降低和竞争力提升的目的。并从树立基于价值链分析的战略成本管理意识、实现投资成本一体化与上下游一体化经营等方面提出了油田企业战略价值链分析的保障措施。当然，开展油田企业战略价值链分析的管理应用要考虑数据的真实性、完整性和历史性等因素的影响，还要结合详细的战略成本动因分析和战略定位分析及相应的控制和改善措施来加以实现。
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企业价值图工作总结范文第4篇
关键词：出版单位；
图书成本；
成本管理
随着科学技术的发展，现代商业环境发生了显著的变化，经济全球化为企业提供了广阔的发展空间和盈利机会，也使企业置身于更加激烈的竞争环境之中，这样的生存环境对企业成本管理提出了更高的要求，企业必须转变观念，采用新型的成本管理模式来满足现代管理的需求。
一、图书成本管理的内涵与意义
（一）图书成本的定义
图书成本有狭义和广义之分，狭义的成本是企业为生产一定种类和一定数量图书所发生的各种生产耗费，是从会计角度来研究如何把生产商品和提供劳务所发生的耗费和支出归集、计算出生产成本，即图书的制造成本。广义的成本是指企业在生产经营过程中对象化的、以货币表现的、为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的耗费，即图书成本的对象包括图书出版过程中的所有成本。
（二）图书成本管理的内容
根据图书成本的定义，图书成本管理也可分为狭义的图书成本管理和广义的图书成本管理。
狭义的图书成本管理也就是传统的图书成本管理，管理的对象只针对图书的制造成本，判断图书是否盈亏的标准是看“图书营业收入”是否大于“图书制造成本”，这是一种典型且短视的产品决策观。
广义的图书成本管理也就是战略成本管理，这种成本管理模式从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新生产线是否决策上马。企业管理者不仅要关注图书的制造成本，而且对图书出版的整个流程如选题策划、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、营销、售后服务等一系列作业所发生的成本进行管理，从总体上判断产品的盈利性和价值创造性，可见，现代成本管理的本质是“基于价值链”的总成本管理。
（三）图书成本管理的特征
1. 图书成本管理的规划性
传统成本管理往往把成本管理的重点放在制造环节，并通过加强对制造环节的各要素成本的控制实现成本管理目标，战略成本管理认为，要做好图书成本管理，必须在图书的选题策划阶段，对图书组稿、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、销售、售后服务等进行全盘规划，从源头上控制图书的成本。
2. 图书成本管理的合理性
图书成本归集的是否合理，决定着图书价值反映的是否真实，决定着领导的经营决策是否正确，因此，在进行成本归集的过程中，选择合理的分摊依据，对与图书相关的编录经费、管理费用、销售费用等进行合理的归集，使图书的成本真实反映图书的价值。
3. 图书成本管理的全面性
在实际管理层面，如果仅仅依据图书的制造成本来计算图书的经济效益，必然扭曲事实 ，并做出错误的决策，只有用图书的总成本来计算图书的经济效益，才能真实反映图书的价值。
二、图书成本管理的现实意义
在激烈的市场竞争中，出版企业要想发展壮大，必须找到自身的竞争优势。成本领先战略是最常见的一种竞争战略，也是企业通过有效的途径降低成本，从而获取竞争优势的一种战略。
1. 加强图书成本管理有助于优化图书成本核算。通过选择合理的费用分摊方式，可以使图书成本真实反映图书的价值，而出版企业选择的重点扶持的项目也能够赢利，甚至最终成为企业的核心竞争力量。但是，如果图书成本核算不准确，就有可能做出错误的决策，甚至有可能给出版企业造成重大损失。
2. 加强图书成本管理有助于增强企业竞争优势。出版企业在生产经营的整个过程中通过优化选题、材料节约、生产创新和自动化等来控制图书的成本，使图书的成本达到最低，在日益激烈的市场竞争中获得价格优势。
3. 加图书成本管理有助于明确企业价值链的优劣。通过完善的成本管理，辅之以全面的企业纵向价值链和横向价值链的分析，能够帮助出版企业找准自己的竞争优势，明确自己的成本软肋，实现成本节约战略的目标，最大程度的实现成本管理目标。
三、目前出版单位图书成本管理中存在的问题
（一）缺乏图书成本的全盘规划
目前，有些出版单位不重视图书成本的全盘规划，在图书项目的选题策划阶段，不制定图书成本的全盘规划；
在选题论证阶段，也不对图书的成本、利润进行分析；
在后续的编辑、制造和销售阶段，各项成本费用经常随机产生，无据可循，等到图书出版之后再计算实际出版成本，如果前期成本过高，基本上已经丧失了补救的余地，成本管理也失去了应有的意义。
（二）缺乏图书成本的跟踪控制
在图书项目策划阶段制定了图书成本的全盘规划后，后续阶段的跟踪控制也非常重要，有些出版单位库存图书特别多，其中就包含一些残损图书和印装质量不合格的图书，出现这种情况，跟图书的制造过程没有严格的跟踪控制有一定的关系。比如图书稿件经过三审三校，达到齐、清、定之后才能开始印刷，但如果这个过程缺乏跟踪控制，在达到即定标准之前就开始印刷了，由于现在的印刷设备都比较先进，自动化水平也比较高，印刷一种几千册的图书也就需要几分钟的时间，如在开机后发现图书内容有问题或印刷质量有问题，基本上是没法控制的，这样，即使规划制定的再好也无法达到成本管理的目的。
（三）图书成本费用分摊方法不合理
目前有些出版单位在成本核算中，为了满足按部门绩效考核的需要，把编辑的各项费用以部门为单位进行归集，然后把这部分费用依据“图书印张”或“图书码洋”分摊到图书中，由于一个部门有的编辑做书多，有的编辑做书少，有的图书印张多，有的图书印张少，这样有些印张多的图书就分摊了大量的费用，分摊的结果导致某些图书的成本特别高，甚至有些品种比定价还高，这样计算出的图书成本根本无法真实反映图书的价值，导致一些经济效益好、市场价值高的图书反而被淘汰。
（四）成本核算系统比较落后
有些出版单位的成本核算系统比较落后，在科技高速发展的今天，有些会计软件还只具备简单的核算功能，除了基本的资产负责表、利润表和现金流量表以外，其他表格如成本表，投入产出表等都无法自动生成；
另外，由于各部门的系统都是孤立的，信息资源无法共享，造成大量的重复劳务，任何一个信息系统都无法提供某一经营决策所需要的完整数据，这样降低了所需数据的可靠性，导致工作效率低下，甚至决策失误。由于现代管理需要各部门的数据相互共享，对整个产业链的数据进行分析，并对经营决策提供依据，显然这样的核算系统根本无法满足现代成本管理的需求。
（五）图书成本管理的观念没有转变
许多出版单位的图书成本管理还局限在图书成本的核算阶段，仅仅把制造环节的成本作为计算图书成本的主要环节，但是，由于出版物的特殊性，在实践中，其实制造环节的成本节约余地并不是很高，比如纸张的价格、装帧设计的费用、制印装的成本等等这些价格调控空间有限，仅仅从这些方面来节约成本，图书成本管理的效果不会特别明显，如果无原则的降低成本，甚至可能会影响图书的质量。
四、加强图书成本管理的完善措施
（一）建立图书成本全盘规划制度
图书出版首先从选题策划开始，在选题论证报告中就应该包括图书成本全盘规划书，此规划书的内容应该包括后续的组稿、编辑加工、装帧设计、采购、制印装、库房管理、销售、售后服务等各个阶段可能发生的成本，以及为达到规划的成本应该采取的措施，这样就很容易发现后续阶段可能出现的问题及可能存在的风险，并事先采取必要的措施来解决问题，防范和降低风险的发生，从而达到成本控制的目的。建立了图书成本全盘规划，可以使各部门目标明确，行动一致，比如当一种图书成本全盘规划制定后，财务部要准备足够的资金，采购部门要准备必要的材料，印制部门要选择合适的印厂，市场营销和销售部门要为此种图书做相应的宣传工作和销售准备工作等，这样就为图书项目的完成奠定了坚实的基础。如果没有图书成本的全盘规划，就无法估算图书的利润，能为企业带来的经济效益更无从谈起，可见建立图书成本全盘规划制度是强化出版单位图书成本管理的基础性工作。
（二）制定图书成本跟踪制度
图书成本的全盘规划制定后，在后续的生产经营过程中，图书成本的实际发生情况如何，还应该派专人进行跟踪，否则，不光无法完成事先规划的成本，甚至可能给出版企业造成重大损失。一方面，要对生产经营过程进行跟踪，比如图书制印装的过程是一个复杂的过程，如果管理不到位，肯定会成为成本浪费最严重的阶段。而发货过程也是成本控制的一个关键点，发货的数量要根据客户的销售能力、信用状况等，以免产生大量的退货，从而增加图书的销售成本；
另一方面对实际产生的成本进行跟踪，每进行一个经营环节，都要把实际发生的成本与规划成本进行比较，比如审稿环节结束了，要对稿酬、编辑加工费等实际发生的费用进行汇总，并与事前的成本规划进行对比，如果偏高，就要对偏高的原因进行分析研究，及时找到原因，争取在后续阶段把这部分成本补回，这样就为图书成本的管理提供了后续保障。
（三）选择合理的成本费用分摊方法
为了解决成本费用分摊不合理、不全面的问题，应优化使用作业成本法，作业成本的正确计算具有两个前提，一是作业消耗资源；
二是产品耗用作业。根据出版行业的特点，图书的稿酬、材料、制印装成本一般可以直接分摊到图书中，有一些费用如编辑人员的工资，编辑加工费用，办公费用以及编辑部门发生管理费用，图书的销售费用，这些费用与图书成本相关，但如果采用统一的标准分摊到不同的图书中，显然是不合理的。由于每种图书的难易程度不同，编辑加工的复杂程度不同，每个印张所耗用的人工工时不同，不能简单地按张印或码洋把这些费用分摊到不同的图书中。在分摊时，财务部门应认真分析上述费用的成本动因，根据相关的成本动因分摊到相应的图书中，编辑人员的工资，编辑加工费用，办公费用以及编辑部门发生管理费用等，一般情况下，这些费用与人工工时有一定的相关性，可以选择人工工时作为其作业动因对这些费用进行分摊。销售费用主要是为销售图书发生的，图书的销售收入是以销售码洋为基础计算得来的，特别是现代销售模式的多样化，书店开展活动的促销费用大多是依据销售码洋来计算，因此销售码洋作为销售费用的作业动因比较合理。
（四）健全图书成本核算系统与方法
传统的图书成本核算系统根本无法满足现代成本管理的需求，出版企业需要一个强大、灵活、高效的数字管理平台，在这个平台上能将企业内、外部所有资源完整地集合于同一体系中，为企业各项业务的顺畅运行提供管理平台，带来高效率和高效益，并为决策者提供信息支持。国外企业在20世纪90年代问世的ERP已经把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入了一个紧密的供应链中，并能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和财务效率，在市场获得了竞争优势。ERP系统的先进性、自主性和高效性已成为图书成本控制的主要手段，可见，出版企业引进ERP系统已迫在眉捷。
（五）从战略的高度做好图书成本管理
战略成本管理以识别企业关键成功因素为基础和出发点。迈克尔・波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系奠定了坚实的基础。下面我们分别对图书出版企业的内部价值链和企业间价值链进行分析，从而识别出企业的关键成功因素。
出版企业的基本活动包括原材料的采购、制印装、质量检测、图书的库存管理、订单处理、发货、促销、N售队伍建设，销售渠道选择以及售后服务等。辅助活动是保证和支行基本活动而发生的活动，主要包括行政管理、财务、人力资源管理、选题策划、装帧设计等。识别了企业的价值活动后，对价值活动的成本动因进行分析，识别出具有成本优势的作业或活动，分析价值活动之间的关联性，并对价值活动进行优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。比如在图书的销售过程中，如果某种图书的销售量比较大，可以与印制部门协商，把图书直接从印刷厂发到图书批发商，这样就降低了仓储部门的人工成本、运输费用和库房管理费用；
许多出版企业将图书的制印装环节和图书库房管理环节实行外包等等，这都是企业去除非增值作业，保留增值作业的体现 。
出版企业间的价值链包括纵向价值链和横向价值链。出版企业的上游价值链主要包括作者和拥有版权的单位等，下游企业主要有印刷厂、图书批发企业等。可以采用长期合同、合营甚至控股等多种递进形式形成企业间的纽带，这样有助于节约企业间的交易成本。横向价值链上的企业主要是各种出版单位。通过分析现实或潜在竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位，并通过规模经济效应降低企业的图书成本，大大提升在同行业中的竞争优势。
总之，为了适应经济全球化的商业环境的需要，出版企业应该从图书成本管理制度、图书成本费用的分摊方式、图书成本的核算系统、图书成本的管理理念等方面加强管理，发挥自己的成本优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘梅玲，朱学义.国外企业财务软件的发展历程[J].企业管理信息化，2005（04）.
[2]孟怡平.从传统成本管理提升到精益成本管理[J].出版发行研究，2011（02）.
[3]王燕.图书出版企业成本管理的特点与措施[J].管理世界，2015（12）.
企业价值图工作总结范文第5篇
【关键词】建筑工程预算；
投标策略；
价值
中图分类号：TU198文献标识码：
A
引言：
建筑工程预算与投标策略在建筑企业中的重要位置已经变得非常显著，这两个因素无形中在企业竞标的过程中占有了不可忽视的位置，它不仅影响到投标企业是否顺利竞标成功，从长远来看，它还是确保企业在愈加激烈的市场竞争中快速平稳发展的决定性因素。
一、建筑工程预算的涵义
人们为了满足生活、生产的需要而建造的房屋及其附属工程，在建造之前，通过对拟建房屋及其附属工程，在对其所需要的材料、机具、劳动力、人工消耗、各项保护措施等事先进行计算，以此模拟处建造该工程的造价；
因此依据拟投入建造的建筑工程设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额、建筑材料预算价格以及相关配套使用的有关规定等，预先计算和确定出相关项目建造所需要的全部费用的技术经济文件，称为建筑工程预算。根据设计阶段划分的不同，建筑工程预算可分为初步设计概算和施工图预算。
1.设计概算的涵义
设计概算是由设计单位根据初步设计图纸或技术设计及说明、概算定额、各项费用的定额或取费标准、设备、材料的预算价格等相关资料或参考类似工程预决算文件，进而编制确定的建筑工程项目从筹建到竣工使用所需用的全部费用的一种文件。
设计概算分为单位工程概算、单项工程综合概算和建筑工程项目总概算三级，它们之间的关系如下图1所示：
图1设计概算文件的组成内容
单位工程概算是根据初步设计或扩大初步设计图纸和概算定额或概算指标以及市场价格信息等资料编制而成的。
单位工程概算=直接费（分部、分项工程直接工程费的汇总加措施费）、+间接费+利润+税金
单项工程综合概算是是由单项工程中的各单位工程概算汇总编制而成的，对于一般工业与民用建筑而言，单项工程综合概算一般由建筑单位工程概算、设备及安装单位工程概算和工程建设其他费用概算组成。
建设工程项目总概算是确定建筑工程从筹建到竣工验收、交付使用所需用的全部费用的文件，它是由各单项工程综合概算、工程建设其他费用概算、预备费、建设期利息概算和经营性项目铺底流动资金概算等汇总而成的。也就是说，总概算价值=工程费用+其他费用+预备费+建设期利息+铺底流动资金-回收金额
2.施工图预算的涵义
施工图预算主要是建筑工程施工企业在投标中需要完成的一项重要工作，施工图预算的概念是以施工图设计完成后为前提，按照主管部门制定的预算定额、费用定额以及其它取费文件等编制的单位工程或单项工程预算价格的文件。
建筑工程施工图预算由总预算、综合预算和单位工程预算组成，其中总预算由综合预算汇总而成；
综合预算由组成本单项工程的单位工程预算汇总而成；
而单位工程预算由建筑工程预算和设备及安装工程预算组成。
施工图预算的编制方法有单价法和实物量法，单价法又分为定额单价法和工程量清单单价法。定额单价法是利用事先编制好的分项工程的单位估价表来编制施工图预算的方法；
工程量清单单价法是根据国家统一的工程量计算规则计算工程量，采用综合单价的形式计算工程造价的一种方法；
而实物量法主要是指依据施工图纸和预算定额的项目划分及工程量计算规则，先计算出分部分项工程量，然后套用预算定额（实物量定额）来编制施工图预算的方法。
二、投标策略的涵义
投标策略是指在招标信息正式公布以后，在评标结束以前，投标企业通过投标竞争的指导思想，对投标系统各项工作进行部署，以及恰当地采取合理的投标竞争方式和措施，而与参与投标的其他企业进行竞争，最终成为中标企业的一种有效方法。
投标策略作为投标取胜的方式，它贯穿于投标与否、投标项目的选择、投标报价等各个环节与方面。总体来说，投标策略的涵义具体表现在以下几个方面：
1.采用联合体投标，是投标策略中首先需要考虑的一个因素，当某个拟建建筑工程属于大型项目或结构复杂的建筑工程项目，投标企业认为该项目不适合单独成本的情况下，这样就需要考虑采用联合体投标的方式，这种策略的好处在于投标体各自按资质类别等级的许可范围承担相应工作，能够提高中标人的履约能力，自然就会得到超标人的认可，增大中标的几率。
2.采用不同报价的方法，是使中标几率增大的一个方式。因为招标人会在最终评标时确定评标价格，然后用这个价格与投标报价进行对比分析，在投标企业无法预知评标价的情况下，根据招标文件确定一个投标报价去靠近评标价是有一定难度的，但投标企业可以根据招标文件的相关要求，合理采用低价高索赔、多方案报价、不平衡报价法等不同报价的特点合理选择，也是一种行之有效的投标策略。
3.依靠先进的科技、技术、机械等，通过采取有效措施缩短施工工期，保证进度计划的合理性和可行性，确保工程质量，从而使招标工程早投产、早收益，以吸引业主，同时也相应降低了工程成本，是增大中标几率的又一策略。
三、建筑工程预算与投标策略在竞标中的价值体现
从以上的建筑工程预算涵义与投标策略的涵义中可以看出，建筑工程预算与投标策略是整个投标的过程中十分重要的组成部分，也是竞标过程中的重要决定因素，主要表现在：
1.建筑工程预算中的设计概算是制定和控制建设投资、编制建设计划、进行贷款、签订工程总承包合同、考核设计方案的经济合理性和控制施工图预算，施工图设计以及考核评价建筑工程项目成本控制与投资效果的重要依据；
施工图预算涵盖了建筑工程后期施工项目成本核算、工、料、机具、材料购置、劳动力、设备及其他各项费用，它势必成为建筑工程项目造价的重要依据，而招标方在评标的过程中，会重点审核投标企业提报的建筑工程预算的合理性，并通过与其他投标企业建筑工程预算左对比，最终从中选出建筑工程预算的最优方案，这样一来，建筑工程预算在竞标中的价值便体现得一览无余。
2.在投标的过程中，仅仅一个好的建筑工程预算还是不够的，投标策略在投标的全过程中也是不可缺少的，投标策略作为贯彻于投标过程中各个环节的一种投标措施，一方面能偶理清投标企业的投标思路，它能让投标企业认清本次投标中自身的优势和劣势，从而利用策略调整自己投标的侧重点；
另一方面通过投标策略能够让招标方加深对投标企业的了解与认识，让招标方无意看到投标企业所在的施工优势，给招标方留下良好的印象，为竞标的胜利无疑加了一分；
第三个方面是通过投标策略，能让投标企业结合建筑工程预算，在投标文件的编制中考虑周全到每个环节，使投标企业通过投标策略完善投标文件，最终使投标报价更接近评标价，从而为中标的胜算争取到胜算的几率，这样投标策略在竞标中的价值自然也体现了出来。
四、结束语
建筑工程预算与投标策略在竞标中具有非常重要的价值作用，因此一个企业要在众多的竞标中立于平稳之地，是需要从这两个方面进行入手的，如何在众多的竞标企业中脱颖而出，是每个投标企业需要深入思考的问题，也是每个企业必须要考虑的问题。当然，仅仅一方面做好建筑工程预算或者单方面做好投标策略也是远远不够的，企业更需要将这两者与其他因素紧密而牢靠地结合在一起，是它们在竞标中发挥更多的作用，这样企业才能一直平稳地走下去。
参考文献：
[1]杨波，建筑工程预算入门，安徽科学技术出版社，2013
