企业管理实务形考3（4篇）企业管理实务形考3 模块一企业管理概述 清楚企业的概念、特征和类型等基本内容 一、企业的概念 通常认为，企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满下面是小编为大家整理的企业管理实务形考3（4篇）,供大家参考。
篇一：企业管理实务形考3
模块一企业管理概述清楚企业的概念、特征和类型等基本内容
一、企业的概念
通常认为，企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实
行独立核算，进行自主经营、自负盈亏的基本经济单位。
二、企业的特征
1.
企业具有营利性
企业的营利性，是指企业为了达到一定的目的，组织人、财、物等各种生产要素，从事
生产、流通、服务等业务或者活动，从而为社会提供产品或服务。这是企业的基本属性。
2.
企业具有组织性
企业要采取一定的组织形式，将人、财、物等生产要素有机地结合起来，从而进行生产
加工等活动，也就是说企业是一个组织体。
3.
企业具有稳定性
企业的经营活动相对固定在某个地点，具有长期性和连续性，不是流动的、临时的、时
有时无的。
4.
企业具有独立性
企业以营利为目的，要对自己的投入产出进行经济上的计算，并能够做到自收自支，进
行独立核算。
三、企业的类型
（一）按财产组织形式划分
1.
独资企业
独资企业是指由单一投资主体出资兴办，并完全归出资人所有和控制的企业。它有国有
独资企业、法人独资企业和个人业主企业三种形式。通常，独资企业指的是个人业主企业。
个人业主企业也称自然人企业，是指由单独的自然人出资经营，由其单独占有、控制、经营并负责的企业类型。个人企业没有法律上的独立人格，不具有法人资格。这类企业由业
主个人出资并管理，享受全部经营成果，同时承担全部经营责任、甚至是无限连带责任。个
人业主企业比较适合于零售分散的小规模经营，分布在农业、建筑业（主要是建筑手工业）
商业（主要是零售商业）以及其他服务行业领域。
个人独资企业的主要特点是：
（1）企业的资产来源于个人。
（2）个人业主需对企业全部债务负无限责任。
2.
合伙企业
合伙企业是指由两个或两个以上的个人共同出资、联合经营的企业。在这类企业中，合
伙人共同承担盈亏责任，分享利润。合伙性企业大体有三种类型：一种是所有合伙人共同出
资，共同经营，他们既是所有者，又是经营者和劳动者；另一种是由部分合伙人出资承担盈
亏责任，部分合伙人经营；第三种是以上两种类型中的任一种加上一些雇工。合伙企业一般
适合那些资本需求量不大，经营规模不需要太大，管理不复杂，不需要设立管理机构的生产
和经营企业，对于一些在经营上个人有决定作用的行业，如律师事务所、会计师事务所、诊
疗所、广告社、经纪行等，常采取合伙经营的形式。
合伙企业的主要特点是：
（1）企业的资产来源于几个合伙的投资者。
（2）合伙人需对企业的债务共负无限和连带责任。
3.
公司制企业
公司制企业是指由两个以上股东共同出资，依照法定条件和程序而设立的，具有“法人”资格，能独立对经营的财产享有民事权利，承担民事责任的企业。
根据股东对债务所负的责任的不同，可将公司分为无限责任公司、有限责任公司和股份
有限公司等形式，其中后两种形式是目前公司制企业的主要形式。无限责任公司是指全体股
东就公司债务对公司的债权人承相连带无限责任。有限责任公司限制股东人数，公司的资产
不分为等额股份，不发行股票。股份有限公司的股东有下限，无上限，资本总额平分为金额
相等的股份，可以向社会公开发行股票，且可交易或转让。有限责任公司和股份有限公司是
我国《公司法》上指定可在我国设立的公司。
公司制企业的主要特点有：
（1）企业以其全部资产对公司债务承担有限责任，企业的组织结构相对规范严密，机构
之间有严格分工和制约，因此管理效率高，发展的可能性大，企业的寿命比较长；同时筹资
范围广，股份可以转让，从而可分散企业经营的风险。
（2）由于需要特定条件程序的设立，企业的组建难度大，政府限制多；同时财务的保密
性不佳，并需要双重纳税等。
4.
股份合作制企业
股份合作制企业是指依法发起设立的，企业资本以企业职工股份为主构成，职工股东共
同出资、共同劳动、民主管理、共担风险，所有职工股东以其所持股份为限对企业承担责任，企业以全部资产承担责任的企业法人。它是以劳动合作为基础，吸收了一些股份制的做法，使劳动合作和资本合作有机结合，是我国合作经济的新发展，也是社会主义市场经济中国有
和集体经济发展的一种新的组织形式。
合作制适用于我国城乡的小型工商企业及各种服务性企业。这些企业，一般都以劳动出
资型为主，本小利微，工资收入比较低。如果实行股份合作制，企业职工在工资收入以外还
能按股本金获得红利。实践证明，合作制有利于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活
力，降低成本，提高经济效益。可以认为，合作制是我国城镇小型工商企业深化改革的目标
模式之一，尤其是发展我国农村小型供销服务业和其他第三产业的好的模式，有着广泛的发
展前途。
股份合作制企业的主要特点有：
（1）股份合作制企业是独立的企业法人。
（2）股份合作制企业的股东主要是企业内部的职工，原则上不吸收其他人入股。
（3）股份合作制企业依法设立董事会、监事会、经理等现代企业的管理机构，企业职工
通过职工股东大会形式实行民主管理。
（4）股份合作制体现了劳动合作和资本合作的有机结合。
（5）股份合作企业兼顾营利性和企业职工间的互助性。
（6）在劳动分配方式上，股份合作制企业实行按资分配和按劳分配相结合。
（二）按生产资料所有制形式划分
1.
国有企业
国有企业是指企业经营管理的财产归国家或代表国家行使管理职能的政府部门或机构所
有的企业。过去称为全民所有制企业，即企业的生产资料归社会全体劳动人民所占有的企业。
2.
集体所有制企业
集体所有制企业是指有组织的劳动者投资办的社会化程度比较低的公有制企业，如农村
中的乡镇企业（乡镇企业是典型的集体所有制企业）
、城市中的街办企业等。
3.
私营企业
私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。
私营
企业的组织形式灵活，可以分为私营业主企业、私营合伙企业和私营有限责任公司三种。
4.
混合所有制企业
混合所有制企业，是指具有两种或两种以上所有制经济成分的企业，如中外合资经营企
业、中外合作经营企业、由多种经济成分构成的股份制企业等。
中外合资经营企业是由外国的企业、个人或其他经济组织与我国企业共同投资开办、共
同管理、共担风险、共负盈亏的企业。它在法律上表现为股权式企业，即合资各方的各种投
资或提供的合作条件必须以货币形式进行估价，按股本多少分配企业收益和承担责任。它必
须是中国法人。
中外合作经营企业是由外国的企业、个人或其他经济组织与我国企业或其他经济组织共
同投资或提供合作条件在中国境内共同举办，以合同形式规定双方权利和义务关系的企业。
它可以具备中国法人资格，也可不具备。合作各方依照合同的约定进行收益或产品的分配，承担风险和亏损，并可依合同规定收回投资。
股份制企业是指通过股东投资对生产经营要素实行社会占有与联合使用，从事生产经营
活动并按投资入股的份额，参与企业的管理和分配的一种企业组织形式。
股份制企业的股东，可以是有权代表国家投资的政府部门或机构、企业法人，具有法人资格的事业单位和社会团
体，也可以是自然人。可见，股份制企业是一种典型的混合所有制企业。
（三）按规模划分
按规模大小，企业可以分为大型、中型和小型企业。企业规模一般指企业的生产能力、机器设备数量或装机容量、固定资产原值和职工人数等4个方面。划分企业规模的具体依据
随着科学技术水平和生产社会化程度的不断提高以及行业不同而有所变化。一般以生产要素
和产品产量集中程度为依据，按不同行业和部门采取不同标准来划分企业规模。对产品较单
一的企业，以产品的生产能力为划分标准；对产品品种繁多，难以按生产能力划分的，则以
固定资产原值为划分标准。我国大中小型企业的划分标准见表1-1。
表1-1我国大中小型企业的划分
根据国家经济贸易委员会等《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》
（国经贸中小企
[2003]143号）文件整理。
（四）企业的其他类型
企业除了上述常用分类外，也根据不同的需要进行其他分类（见表1-2）。
表1-2企业类型的其他分类
了解公司的概念、特征与类型等基本内容
一、公司的概念与特征
（一）公司的概念
现代科学意义上的公司是依法设立，由若干法人或自然人共同出资组成，独立从事生产
经营和服务性活动的法人企业组织。
（二）公司的特征
1.
公司具有营利性
获取盈利是公司经营活动的出发点和归宿点。营利性是所有企业的基本特性，公司作为
企业的一种具体组织形式，同样具有营利性的基本特征。
2.
公司具有法人性
公司是具有法人资格的企业，是最典型的法人。公司的法人性，主要表现在公司具有独
立于其成员的法律人格：
（1）公司具有独立于其成员（股东）的财产；
（2）公司是一个组织体，具有独立的组织机构；
（3）公司独立承担民事责任；
（4）公司是独立的民事主体。
3.
公司具有社团性
公司是社团法人组织，它由两个以上的股东组成；由股东出资设立企业法人组织，目的是为股东成员谋求利益。
需要说明的是，早期的公司立法把公司的社团性视为公司的法定特征，因而不承认一人
公司，但随着经济的发展和公司管理实践经验的积累，许多国家（包括我国）的公司法逐步
突破了这一限制，承认一人公司的存在。
二、公司与相关组织的比较
弄清公司与相关组织的联系与区别，有助于深入理解公司的概念与特征。
（一）公司与企业
公司是企业，只是企业的一种组织形式，但不是企业的唯一形式。按照企业主体法律人
格的有无及企业成员财产责任的不同，企业组织形式可以分为独资企业、合伙企业和公司企
业三种类型。独资企业和合伙企业是自然人从事工商业经营的一种组织形式，不具有独立的法律人格，都是非法人企业。公司具有法人资格，是法人企业。
企业是否具有法人资格，关键要看企业在设立时是否符合法律规定的条件。法人的基本
特征和实质要件是具有独立的财产、独立的组织机构、独立承担民事责任，进而具有独立的法律人格。符合法人设立条件的企业，经核准登记即可取得法人资格。
由此可见，公司是法人企业，并非所有企业都是公司，因为不是所有企业都具备法人条
件。企业概念大于公司概念，企业组织形式早于公司组织形式。
作为法人企业的公司不同于作为自然人企业的独资企业和合伙企业，它们在法律人格和
财产责任上有区别（见表1-3）。
表1-3独资企业、合伙企业与公司企业的区别
（二）公司与法人
公司是民事活动的参加者和重要的民事主体，是具有民事权利能力和民事行为能力并依
法独立享有民事权利和承担民事义务的法人。法人之间的法律地位是平等的，不存在大法人
内部的小法人关系，也不存在法人内部的上下两级法人关系。因此，公司的民事权利能力在
法律上是平等的，即不分公司的经营业务内容，经营活动范围，经营规模大小，都具有平等
的权利能力。公司法人和一般法人在法律上的平等性方面是无差别的。
公司与法人的区别在于，法人有企业法人与非企业法人之分，公司是企业法人，只是法
人的一种形式。国家机关、事业单位、社团单位等社会组织，也都是法人，由于不具备企业
的条件，故属于非企业法人。并非所有法人都是公司，因为并非所有法人都具备企业条件。
法人的概念大于公司概念，法人制度早于公司制度。
（三）公司与企业集团
企业集团是指两个以上的企业法人通过相互投资参股和长期优惠性合同而结成的联合经
济组织。
企业集团与公司既有联系，又有区别。它们都是社会生产或服务的经济组织，都是经济
联合体，都有多个投资主体，都以取得最佳经济效益和社会效益为目的，都是社会分工与协
作的产物，公司是企业集团发展的基础。
它们的区别表现在：
（1）公司是一个企业法人，但其内部各组成部分不能单独存在，不是法人。而企业集团
整体不是法人，企业集团内部成员都是各自独立的法人。
（2）公司内部成员不仅生产技术联系紧密，而且资产和经营也密不可分。而企业集团内
部成员是通过控股、参股或仅是生产技术等因素联系在一起的，成员的资产、经营是各自独
立的，成员的经营活动不完全受集团经营计划的调控。
（3）公司先于企业集团而存在，公司是企业集团成员之一。按公司制组建的公司集团通
常由一个集团公司（母公司）和若干个成员公司（子公司）组成，母公司是法人，子公司同
样具有法人资
格，依法独立承担民事责任；母公司和子公司也可以设立各自的分公司，分公
司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。
三、公司的类型
（一）按法律形式划分
1.
无限责任公司
无限责任公司是指由两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清
偿责任的公司。
无限责任公司有以下特点：
（1）公司的股东对公司的债务负无限清偿责任。
（2）无限责任公司的全体股东对公司债务负有连带责任。
（3）无限责任公司股东直接参加管理公司事务，公司所有权和行政管理权融为一体。这
是由于公司经营的好坏和成败与公司股东的利益休戚相关所决定的。
（4）无限责任公司股本可以任意地进行增加或减少，无须得到当地政府的批准。
（5）无限责任公司无须公开其任何会计报表，包括董事会和审计员的报告。
2.
有限责任公司
有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每位股东以其认缴的出资额为限对公司承
担有限责任，公司以其全部资产为限对其债务承担责任的企业法人。
有限责任公司有以下特点：
（1）股东人数有限。我国公司法规定股东人数应为2~50人，但国家授权投资的机构或
政府部门可以单独投资设立国有独资有限责任公司，外国投资者也可以单独投资设立有限责
任公司。
（2）不公开发行股票。
（3）股东承担有限责任。
（4）组织机构设置灵活、简便。
有限责任公司的优点是：组建相对比较容易，公司不必公开账目，尤其是公司的资产负
债表一般不予公开，股东人数较少，股东间比较熟悉，容易沟通协调，管理相对简单。其缺
点是：一方面是由于不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都较小，难以适应大规
模生产经营活动的需要；另一方面，因股东转让股权须经其他股东同意，故股权转让比较困
难。
3.
股份有限公司
股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股期权证）筹集资本，股东以其所认购股份为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企
业法人。
股份有限公司有以下特点：
（1）股东人数只有最低限，没有最高限。
（2）公司资本由等额股份构成，并公开向社会发行股票募集资金。
（3）股东只负有限责任。
（4）公司必须向社会公开披露财务状况。
（5）公司的所有权与经营权分离。
股份有限公司的优点：
（1）资金来源广泛。股份有限公司对股东身份及认购份额没有任何限制，因此可以面向
社会发行股票，吸收各种大小资金，汇集成巨额资本。具有大规模的筹资能力，能迅速扩展
企业规模，增强企业在市场上的竞争力。
（2）股票可以流通，转让方便，提高了资本的流动性。当股东认为公司经营不善时，会
在证券
市场上抛售股票，把资金转而投向其他公司，即所谓的“用脚投票”。这能对公司经
理人员形成强大的压力，鞭策其努力提高企业的经济效益。
（3）健全的管理机制能够形成在公司的所有者、经营者和劳动者之间建立起互相激励、互相制衡的机制。
股份有限公司的缺点：
（1）不易组建。股份有限公司设立程序复杂，要求较高，社会关系复杂，所以不容易组
（2）小股东的权益容易受到损害。由于股权高度分散，易使少数大股东操纵公司经营管
理大权，造成小股东权益受损。
（3）股票交易市场容易成为投机场所。股东购买股票，主要是为取得股利和从股票升值
中取利，缺少对企业长远发展的关心，从而助长部分人的侥幸心理，买空卖空，使股票交易
市场成为投机场所。
（4）公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强。
4.
两合公司
两合公司是指由少数有限责任股东和少数无限责任股东共同组成的公司企业。两合公司
是在无限公司的基础上发展而来的，一些拥有资金只想投资获利而不愿冒较大风险的投资者
和一些不怕承担风险、敢于负无限连带责任的投资者结合起来。
两合公司的特点：
（1）股东由有限责任股东和无限责任股东组成。
（2）无限责任股东负责公司的主要业务。
（3）两种股东共同决定公司重大事项。
（4）兼有无限公司信誉好和有限公司易筹资的特点。
两合公司的形式除了普通的两合公司外，还有一种特殊的股份两合公司。普通的两合公
司兼有无限公司和有限公司的特点，而股份两合公司则兼有无限公司和股份有限公司的特点。
股份两合公司与一般两合公司的不同在于，其一，有限责任股东是以认购股份即购买公司股
票的形式进行出资，从而使得其在对外吸收社会投资上比一般两合公司更容易。其二，有限
责任股东得到超过半数的无限责任股东的许可，就可以将其全部或部分股份转让给他人而不
必经全体无限责任股东同意。
（二）按国籍划分
公司按国籍划分，可分为本国公司和外国公司。
本国公司是指依据本国法律、在本国批准设立的公司。因此在我国，凡依我国的法律、法规设立的公司即为我国的本国公司，它包括中外合资公司、中外合作经营公司和外商独资
公司。
外国公司是指依外国法律设立、登记的公司。各国一般都允许外国公司在本国开展业务
活动，享有与本国公司相同的权利能力和行为能力，但对其业务范围往往有所限制，如某些
关系国计民生的重大或特殊行业，一般禁止或限制外国公司经营。
认识公司治理结构
（一）公司治理与公司治理结构
1.
公司治理的涵义
公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度
安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利
益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事
会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
2.
公司治理结构的涵义与特征
公司治理结构是指公司作为一个独立的法人实体，为保证正常运转，其自身所具有的一
整套组织管理体系。这套组织管理体系是由股东大会、董事会、监事会和经理层四者组成的一种组织结构。这四者在公司中各具有不同的地位和作用。公司治理结构是公司制的核心，它体现了股权、决策者、执行权和监督权在责权利关系明确划分的基础上的相互制衡关系。
公司
法人治理结构明确规定了公司各个参与者的责任和权利，规定公司决策所必须遵循的规
则和程序，同时提供了设置公司目标及实现目标的组织框架。良好的公司法人治理结构能够
提供有效的激励和约束机制，促使公司参与者协调一致地去实现公司的目标，激励企业有效
地利用其所拥有的资源。
公司治理结构的最明显的特征是：
所有者、经营者、生产者之间，通过公司的权力机构、决策和管理机构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系。这些关系以法律
和公司章程加以确立和保证。公司治理结构既可以保障所有者的权益，又赋予经营者以充分
的经营自主权，同时能够调动生产者的积极性。
做到所有者放心，经营者专心，生产者用心。
（二）公司治理结构的表现形式
公司制企业一般是根据权力机构、监督机构、经营机构相互分离、相互制衡、权责明确
的原则，形成由股东（大）会、董事会、监事会和经理层四个利益主体组成公司治理结构的（见图1-1）。
图1-1公司治理结构图
1.
股东（大）会是公司的最高权力机构
公司是由股东投资形成的，股东是公司权力的最终来源；有限责任公司成立股东会，股
份有限公司成立股东大会，均由全体股东组成。
股东（大）会的职权可以概括为四个方面：
（1）人事权。（2）重大事项决策权。
（3）收
益分配权。（4）股东财产处置权。
2.
董事会是公司的最高决策和管理机构
虽然股东（大）会是公司的最高权力机关，但它本身只是一个非常设性的会议组织，在
开会时才能发挥作用。一个拥有众多股东的公司，不可能让所有的股东经常聚会来管理公司，因此，必须有一个小型的代表机构，替代股东们管理公司，保护和发展股东投资的价值，这
就是董事会。董事会是由股东（大）会选出的代表全体股东利益和公司业务经营决策的常设
权力机构，是公司的法定代表。
按照我国的《公司法》，有限责任公司的董事会由3至13人组成，其中国有独资公司的董事会由3至9人组成。股份有限公司的董事会由5至19人组成。董事人选通常由股东推荐，经股东会选举产生。我国《公司法》特别规定了“两个以上的国有企业或者其他两个以上国
有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工的代表”，这些职工
代表“由公司职工民主选举产生”。董事会设董事长一人，副董事长若干人。董事长一般为
公司的法定代表人。依照《公司法》，不同类型的公司的董事长、副董事长产生的办法不尽一
致，如国有独资公司的董事长、副董事长由国家授权投资的机构或者国家授权的部门从董事
会成员中指定；有限责任公司的董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定；股份有限公
司的董事长、副董事长由超过半数的董事选举产生。
董事会对股东会负责，执行股东会的决议。
董事会的主要职权是对公司的经营做出决策，包括：决定公司的经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置和基本管理制度；制
定公司财务预决算方案、利润分配和亏损弥补方案，公司增减资本和发行公司债券的方案等。
在人事权上，董事会负责任免公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬。董事会实行
集体决策，采取每人一票（在双方票数相等的情况下，有的国家规定董事长可以投两票和简
单多数通过的原则）。我国《公司法》规定，董事会的决议须由全体董事过半数通过。并且，每个董事会成员对其投票要签字在案并且承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者
公司章程，致使公司遭受严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决
时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。
3.
经理层是公司的执行机构
由公司经理为代表组成的执行机构，受董事会委托，具体负责公司经营管理活动，是公
司业务活动的最高指挥中心。
公司总经理负责公司的日常经营管理，主持公司的生产经营管理工作。公司总经理由董
事会聘任或者解聘，对董事会负责。公司总经理的职责是：组织实施董事会的决议；组织实
施公司年度经营计划和投资方案；拟定公司内部的机构设置方案和管理制度及规章等。在人
事权上，总经理提请董事会
聘任或解聘公司副总经理和财务负责人，直接聘任或解聘公司其
他负责管理人员。总经理是董事会决议的执行人，也是公司日常经营管理的负责人，采取一
元化领导，以效率为准则。公司总经理可以从外部聘任，也可以经公司董事会决定由董事会
成员兼任。
4.
监事会是公司的监督机构
监事会成员一般不得少于3人，具体数量可由公司章程规定。监事会由股东代表和一定
比例的职工代表组成，职工代表由工会或职工民主选举产生（我国和世界上许多国家的《公
司法》都做出此类规定）
。监事会的主要职责是：
对公司董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，防止其滥用职权。发现其行为有损公司利益时，有权要
求予以纠正。必要时可向股东报告，提议召开临时股东大会，采取解决方法。监事会检查公
司的财务，可要求公司董事、总经理和财务负责人提供所需的材料。为保证监督的独立性，公司的董事、经理及财务负责人一律不得兼任监事。
（三）公司治理结构的制衡关系
股东大会、董事会、监事会、经理层四者在公司中各处于不同的地位，它们之间的关系
也各不相同。要完善公司法人治理结构，就要明确划分它们各自的权力、责任和利益，以便
形成合理的制衡关系。所有权和管理权的分离是治理结构的核心，决定了公司法人治理结构
的基本制衡关系。
1.
股东大会与董事会之间的信任托管关系
股东出于信任挑选董事，董事是股东的受托人，承担受托责任。由董事组成的董事会受
股东大会的信任负责经营公司的法人财产，这种关系是一种信任托管关系。其特点在于：
（1）董事会一旦受托经营公司，就成为公司的法定代表人，独立从事公司的经营决策活
动，股东大会对其不进行干预。同时股东也不能因一些诸如非故意的经营失误而随意解聘董
事，只可以对未尽到责任或不称职者不再选举其成为董事。但这种选举结果并不取决于股东
个人，而取决于股东大会的投票结果。
个别股东如不满意信任托管关系，还可“用脚投票”，即转让股权而离去。
（2）进入董事会的成员多是经营专家或少数股东。
（3）公司的董事不同于受聘的经理人员，若董事不兼任公司执行层的职务，一般不领取
报酬。
2.
董事会与公司经理人员的委托代理关系
管理公司需要专门知识，需要懂经营、会管理，具有创新精神和风险意识的专门人才。
以此为标准，董事会通过招聘，任命适合于公司的经理人员。经理人员接受董事会的委托，便有了对公司事务的管理权和代理权。从法律的角度看，公司的高层管理人员在公司内部有
管理事务的权限，对外有诉讼的商业代理权限。这种委托代理关系的特点在于：
（1）经理人员只是董事会的一定权限的代理人。其权限受董事会委托范围的限制，超过
其权限的决策要报告董事会审定。
（2）董事会对经理人员是有偿的雇佣。董事会有权对其经营情况进行监督，并据此对其
作出奖励的决定。
（3）经理人员和公司的董事会之间存在着双向选择关系。
经理人员市场是董事会选择经
理人员的场所，同时也是约束经理人员的外在机制，而职位、工资、奖金则是经理人员一般
决定是否应聘的基本因素。
3.
监事会对公司的董事和经理的监督制衡关系
为防止公司的董事和经理人员的违法乱纪行为，维护股东的权益，执行股东大会决议和
公司章程，现代公司组织结构中要建立监事会制度。
监事会对股东大会负责，按《公司法》的有关规定，对董事会和经理人员执行公司职务
时的违反法律、法规的行为进行监督，包括对董事、经理可能为谋取公司利益而违法经营行
为的监督。监事会不参与公司的经营管理，只承担依照法律、法规、公司章程对公司经营管
理履行监督职责。
了解企业的创立、变更与终止
一、企业的创立
企业的创立是指从事生产经营和服务活动，按照法律规定的条件、程序建立经济组织并
取得合法资格的行为。
（一）企业创立的条件
1.
名称、组织机构和章程
（1）名称。名称是企业的代号，企业名称必须依法确定。
企业名称应当由字号
（或商号）、行业或者经营特点、组织形式组成。字号由企业创办者选择，但应当由两个以上的字组成；
有正当理由者可以使用本地或者异地地名作为字号，但不能使用县及县以上行政区划名称作
为字号。在企业名称中，企业还应根据主营业务，按照国家行业分类标准划分的类别在企业
名称中标明所属行业或者经营特点。此外，还应当根据其组织结构或者责任形式以明确易懂
的方式在企业名称中标明组织形式。
企业只准使用一个名称。确有特殊需要的，经省级以上工商行政管理机关核准，可以在
规定的范围内使用一个从属名称。企业名称在登记机关辖区内不得与已登记注册的同行业企
业名称相同或者相近。企业名称在企业申请登记时由企业名称的登记主管机关核定，有特殊
原因的，可以在开业登记前预先申请企业名称登记注册。
（2）组织机构。组织机构是管理企业法人事务，代表企业从事法律活动的机关的总称。
一般分为意思机关和执行机关。意思机关是依据法人的章程，决定企业法人内外事务的权力
机构；执行机关是依照法人章程的规定，或者依照企业法人意思机关所决定的法定事务，负
责生产经营活动和日常事务的机关。执行机关对内管理企业，对外代表企业法人行使权利和
承担义务，是企业法人的全权代表。有的企业还设立监督机关，以监督企业法人机关执行章
程的情况，维护出资人的权益。
（3）章程。企业法人的章程通常包括企业法人的名称、宗旨、经营范围、住所、注册资
本、组织机构及议事程序，企业法人的解散条件、章程的修改程序以及其他需要明确的有关
事项。如果企业法人是由多个投资者共同出资经营的，还应注明投资者的姓名、住所、出资
者的权利和义务、转让出资的条件等内容。
2.
固定的经营场所和必要设施
企业法人从事生产经营或服务性活动必须有固定的场所，以便业务往来和经济交易的安
全，也便于国家对企业进行管理。企业可根据生产经营的需要设立生产经营场所，但至少应
有一个与其生产经营的规模、服务业务范围相适应的场所，还可以根据业务发展的需要在各
地设立分支机构。企业法人从事生产经营或者服务性业务活动还必须有基本的生产、经营、服务条件，包括厂房、机器设备等生产经营所必须具备的物质条件。
3.
与经营规模相适应的资金和从业人员
一般来说，资金数额和从业人员与生产经营规模有着紧密的联系，生产经营规模越大，所需的资金和从业人员就越多。资金数额和从业人员人数取决于生产经营的规模，而且应适
应生产经营规模的需要。企业法人扩大其经营范围时，应以增加的财产为基础；如果企业法
人的实有资本减少，则应缩小其生产经营范围和规模；如果不具备从事某项经营或服务活动
所需的财产，则应该停止从事该项业务。
取得法人资格除了要达到规定的最低数额的资金外，还必须能够独立支配这些财产。因此，国家规定，申请企业法人登记必须有国家授予的企业
经营管理的财产或者为企业所有的财产并提供验资证明材料。
4.
合法的经营范围
创立企业时，不得超越法律允许经营的行业范围。比如，《中外合资经营企业法》实施条
例规定，中外合资经营企业法人能够经营的主要行业为能源开发、建筑材料工业、化学工业、冶金工业、机械制造业、仪器仪表工业、海上石油开采设备制造业、电子工业、计算机工业、通信设备制造业、轻工业、纺织工业、食品工业、医药和医疗器械工业、包装工业、农业、牧业、养殖业、旅游
和服务业等。
（二）企业创立的程序
依照法律的规定，企业的创立要经报请审查批准机关审查批准后，向登记主管机关申请
登记，取得营业执照才算完成。登记机关签发营业执照的时间为企业成立的时间。
1.
审批
审查批准机关为法律规定的国家主管机关。根据有关企业法规定，国有企业的创立应依
照法律和国务院规定报请政府或政府主管部门审核批准，凡开办大、中型企业，应按隶属关
系由国务院主管部门或省、市、自治区人民政府提出审查意见，报国务院批准；在中华人民
共和国境内设立中外合资企业、中外合作经营企业或外资企业法人应报请国务院对外经济贸
易主管部门或者国务院授权的机关审查批准；没有明确规定审查批准机关的，按照《企业法
人登记管理条例》的有关规定，由登记主管机关审查批准。
2.
登记
（1）登记主管机关。
企业法人登记主管机关为国家工商行政管理总局和地方各级工商行
政管理。
（2）申请人。企业办理企业法人登记由该企业的组建负责人申请。独立承担民事责任的联营企业办理企业法人登记，由联营企业的组建负责人申请。
（3）登记注册事项。企业法定登记注册的主要事项包括：企业法人名称、住所、经营场
所、法定代表人、经济性质、经营范围、经营方式、注册资金、从业人数、经营期限、分支
机构等。
（4）申请登记注册程序。①申请。企业法人办理开业登记应当在审批机关批准后
30日
内向登记主管机关提出申请。申请企业法人登记时应当提交的文件有：登记申请书、审批机
关的批准文件、企业章程、资金信用证明（验资证明）
、企业主要负责人的身份证明、住所和
经营场所使用证明等。
②核准登记。企业法人登记主管机关在受理申请后30日内作出核准登
记或者不予登记的决定。申请企业法人开业登记的单位经登记主管机关核准登记注册，领取
《企业法人营业执照》后，企业即告成立，取得法人资格。③公告。企业法人成立时由登记
主管机关发布企业法人登记公告，未经登记机关批准，其他单位不得发布企业法人登记公告。
二、企业的变更
企业法定的变更就是企业法人依法进行组织上的分立、合并或者其他重要事项的变动，这些内容的变更涉及企业的法律地位及其权利和义务，他关系到其他法律主体的权益。
（一）企业变更的内容
1.
企业组织的基本变更内容
企业组织的变更包括企业的分立和合并。
企业组织的分立就是依法将一个企业法人分开组成两个或两个以上的企业。企业分立包
括两种情况：（1）原有企业法人消灭，分别设立两个或两个以上的新企业法人；
（2）在保留
原企业组织的基础上分出一部分或几部分的人、财、物，组成一个或几个新企业法人。
企业组织的合并是两个或两个以上的企业法人依法结合组成一个企业。企业合并有两种
情况：（1）将两个或两个以上的企业法人合并成一个企业法人，即在原有的企业法人全部消
灭的基础上重新组成新的企业法人；
（2）将某两个或某几个企业法人归并到另一个企业法人
中，即将被消灭的企业法人的人、财、物归并到另一个企业法人中。被合并的企业法人的权
利和义务全部由合并以后组成的新企业法人承担。因此，合并后的企业法人有权享受合并前
的企业法人所应享有的权利，也有义务承担合并前的企业所应承担的义务。
2.
企业组织的其他重要事项变更
其他重要事项的变更是指企业法人改变其名称、住所、法定代表人、经济性质、经营范
围、经营方式、注册资金、经营期限以及增设或撤消分支机构等，这些内容的改变涉及企业
组织的权利能力和行为能力及其权利义务的变更，关系到企业本身的利益和其他有关关系人
的利益。
（二）企业变更的程序
企业组织合并或分立以及其他重要事项的变更由企业的主管部门或审查
批准机关批准。
企业应当在其主管部门或审批机关批准30日内向登记主管机关申请变更登记。
企业的分
立、合并、迁移应当在主管部门或审批机关批准后30日内向登记主管机关申请办理变更登记、开业登记或者注销登记。
申请变更登记时，应当提交的文件一般包括法定代表人签署的变更申请书、原审批机关
的批准决定书、原企业营业执照以及其他有关证明文件。
企业变更登记注册后须及时公告。公告的目的主要是为了及时发出变更信息，以便企业
的有关关系人根据企业变更后的情况及时处理有关业务。企业变更公告主要在工商行政管理
部门主办的登记公告期刊上发表，也可以根据企业的申请，在地方或全国性报纸的工商版面
上发表，在必要时还应当以公函的形式通知企业有关当事人，以免造成不必要的影响。
三、企业的终止
企业的终止一般是指企业法人在法律上丧失作为法律关系主体的资格。企业组织作为法
律主体也和自然人一样有产生、生存、发展和衰亡的过程。
企业组织终止是一种法律行为，这种行为会引起两个后果：
（1）企业组织在法律上的权
利和义务主体资格消灭，不再具有权利能力和行为能力，失去享有权利、承担义务的资格；
（2）与企业组织有关的法律关系结束，了结现存的法律关系。
（一）企业终止的原因
1.
依法被撤消
撤消是有关国家机关决定取消企业法人资格的行为。这种行为方式适用于企业法人违背
法律、损害国家和社会公共利益的情况。可能引起主管机关撤消企业法人的情况有：
（1）擅自改变主要登记事项或者超出核准登记的经营范围从事经营活动的；
（2）向登记机关、税务机关隐瞒事实真相，弄虚作假的；
（3）抽逃资金、隐匿财产、逃避债务的；
（4）从事法律禁止的其他活动，损害国家利益和社会公共利益的；
（5）从事非法经营的；
（6）违反有关企业法人管理法规，不按规定办理登记注册或者不按规定报送年检，伪造、涂改、出租、出借、出卖或者擅自复印《企业法人营业执照》及其副本的等等。
企业有上述行为之一的，有关国家机关就有权根据企业的违法情节，决定撤消其法人资
格。
2.
解散
解散是企业的创办人或投资者按照国家法律或企业章程的规定，决定终止企业法人的行
为。一般来讲有两种情况：
（1）国有企业由政府主管部门依照法律法规的规定解散；
（2）其他企业由其最高权力机关根据实际情况，按照企业章程的规定形成决议再做解散。
3.
依法宣告破产
企业因经营管理不善造成严重亏损且不能清偿到期债务时，债权人或债务人本人申请，由人民法院宣告企业破产。
4.
其他原因
其他原因是指除以上三个原因之外，其他一切能引起企业终止的客观原因，比如：企业
法人章程规定的存续期届满，或者创立人的目的已达到，以及其他一切可能出现的引起企业
终止的原因。
（二）企业终止的程序
1.
清算
企业因出现上述原因而要终止时，应当报请审批机关批准，并应成立清算组织，接管企
业，依照法律进行清算，停止清算范围外的活动。
应当根据企业终止的原因来决定由何单位成立清算组织。一般来讲，企业因被撤消而终
止的，应由作出撤消决定的机关来成立清算组织；因解散而终止的，应由作出解散决定的机
关成立清算组织；因依法被宣告破产而终止的，应由人民法院来成立清算组织。清算组织一
般由企业主管部门、审计部门、工商行政管理机关、税务机关及有关人员等组成。清算组织
的任务是登记管理终止企业的财产、收取债权、清偿债务并移交剩余财产，或者按照法律规
定分配财产，作出清算终止报告。
2.
注销登记
企业终止后，应向登记主管机关办理注销登记手续。办理注销登记时，应提交法定代表
人签署的申请注销登记报告、审批机关的批准文件、清理债务完结的证明或者清算组织负责
清理的债权债务的文件。经登记主管机关核准后，收缴企业印章，并将注销登记情况告知开
户银行。
模块二市场营销
了解市场营销概念及其演变
一、市场营销概念
市场营销理论于20世纪初诞生于美国，美国西北大学教授菲利普·科特勒在
《营销管理》
一书中给营销的定义是：市场营销就是在适当的时间、适当的地方以适当的价格、适当的信
息沟通和促销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程。
二、市场营销观念的演变
（一）生产观念生产观念是市场营销观念的早期表现形式之一，这种观念的基本出发点
就是：消费者总是偏好那些可以随处得到、价格低廉的产品，企业以改进、增加生产为中心，集中一切资源和力量来增加产量、降低成本，生产出何种产品，就销售何种产品。
生产观念的根本侧重点是在企业内部，而对外部环境以及消费者需求的变化反应不够灵
敏。生产观念能够使企业获得成功是需要一定条件的，即消费者对产品已经存在了需要，而
价格是影响其购买行为最主要的因素。一旦这种条件不存在时，生产观念的弊端就会显现出
来，它不但不会使企业获得发展，反而会使企业陷入困境。
（二）产品观念产品观念也是一种市场营销观念。它的基本出发点是：企业生产的产品
是满足消费者需求的基础，而质量好、性能高、有特色的产品总会受到消费者的欢迎。在产
品观念指导下，企业通常将运营核心放在提高产品质量和性能上。产品观念是以企业的产品
为中心，容易使企业不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，最终使企业的发展陷入不良状态。
（三）推销观念推销观念认为，如果任其自然的话，消费者通常不会大量购买某一组织
的产品，所以，该组织为了把产品销售出去，就必须积极地进行各种促销活动。在推销观念
指导下，企业通常把工作的重点放在广告和推销方面，努力向现实顾客和潜在顾客展示本企
业产品，促其购买。
由于推销观念的基本出发点是企业的既有产品，这使得推销观念存在着一个致命的缺陷，即在推销观念的指导下，很多企业都不顾及消费者的想法，而极力通过花言巧语来诱使消费
者购买，至于消费者是否需要、买回去是否有用，企业就不关心了。推销观念会使企业获得
一时之利，但它更有可能堵塞企业将来的发展道路。当顾客发现自己为企业的花言巧语所蒙
蔽时，该企业在顾客心目中的形象就会受损，它可能就会失掉顾客。
（四）市场营销观念市场营销观念的指导原则不再是销售能够生产出来的产品，而是生
产能够销售出去的产品。市场营销观念认为，实现组织多个目标的关键在于正确确定目标市
场的欲望和需要，并且比竞争对手更有效、更有利地供给目标市场所期望满足的东西。市场
营销观念与其他营销观念有着本质的区别，它已经把企业活动的中心由企业内部转向了企业
外部，把消费者的利益放到了企业思考和处理问题过程中第一重要的位置上。
（五）社会营销观念社会营销观念认为，组织的任务是确定各个目标市场的需要、欲望
和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市
场提供所期待的满足。
社会营销观念打破了“消费者和企业二维交流的模式”，引入社会利益概念，使社会利
益成为公司
决策的重要因素。
了解购买行为分析模式
一、消费者购买行为的分析模式
消费者购买在实施购买行为之前，要对购买对象，购买行为进行分析，主要分析内容见
表2-1。
二、消费者市场购买行为分析
消费者市场，是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。
（一）消费者购买行为的主要影响因素
消费者的购买决策在很大程度上受到文化、社会因素、个人和心理等因素的影响（如图2-2）。
1.
文化因素
文化、亚文化和社会阶层等文化因素，对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文
化是人类欲望和行为最基本的决定因素。
2.
社会因素
消费者购买行为也受到各种社会因素的影响，其中参照群体对消费者的影响最大。参照
群体是指那些直接或间接影响人的看法和行为的群体。直接参照群体又称为成员群体，即某
人所属的群体或与其有直接关系的群体。如家庭成员、亲戚朋友、同事、邻居、宗教组织、职业协会、体育明星、影视明星等。
参照群体对消费者购买行为的影响，表现在三个方面：
（1）参照群体为消费者展示出新的行为模式和生活方式；
（2）消费者对某些事物的看法和对某些产品的态度也会受到参照群体的影响；
（3）参照群体促使人们的行为趋于一致化，从而影响消费者对某些产品和品牌的选择。
3.
个人因素
消费者购买决策也受其个人特性的影响，特别是受其年龄、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念的影响。
4.
心理因素
消费者购买行为要受动机、知觉、学习以及信念和态度等主要心理因素的影响。
一个被激励的人随时准备行动。然而，他如何行动则受其对情况的知觉程度的影响。知
觉不仅取决于刺激物的特征，而且还依赖于刺激物同周围环境的关系以及个人所处的状况。
人们之所以对同一刺激物产生不同的知觉，是因为人们要经历三种知觉过程，即选择性注意、选择性曲解和选择性记忆。
一个人的学习是通过驱使力、刺激物、诱因、反应和强化的相互影响而产生的。由于市
场营销环境不断变化，新产品、新品牌不断涌现，消费者的购买行为必须经过多方搜集有关
信息之后，才能做出购买决策，这本身就是一个学习过程。通过行为和学习，人们获得了自
己的信念和态度，而信念和态度又反过来影响人们的购买行为。态度能使人们对相似的事物
产生相当一致的行为。一个人的态度呈现为稳定一致的模式，改变一种态度就需要在其他态
度方面做重大调整。
（二）消费者购买决策过程
1.
参与购买的角色
（1）发起者。即首先提出或有意想购买某一产品或服务的人；
（2）影响者。即其看法或建议对最终决策具有一定影响的人；
（3）决策者。即对是否买、为何买、如何买、何处买等购买决策做出完全或部分最后决
定的人；
（4）购买者。即实际采购人；
（5）使用者。即实际消费或使用产品和服务的人。
2.
购买行为类型
根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消费者购买行为分为四种：
（1）习惯性购买行为
对于价格低廉、经常购买、品牌差异小的产品，消费者不需要花时间进行选择，也不需
要经过搜集信息、评价产品特点等复杂过程，因而其购买行为最简单。
（2）寻求多样化购买行为
有些产品品牌差异明显，但消费者并不愿花长时间来选择和估价，而是不断变换所购产
品的品牌。这样做并不是因为对产品不满意，而是为了寻求多样化。
（3）化解不协调购买行为
有些产品品牌差异不大，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险，所以，消费者
一般要比较、看货，只要价格公道、购买方便、机会合适，消费者就会决定购买。
购买以后，消费者也许会感到有些不协调或不够满意；在使用过程中，会了解更多情况，并寻求种种理
由来减轻、化解这种不协调，以证明自己的购买决定是正确的。
（4）复杂购买行为
当消费者购买一件贵重的、不常买的、有风险的而且又非常有意义的产品时，消费者对
产品缺乏了解，因而需要有一个学习过程，以广泛了解产品性能、特点，从而对产品产生某
种看法，最后决定购买。
3.
购买决策过程
在复杂购买行为中，购买者的购买决策过程由需求确认、收集信息、评价方案、决定购
买和买后行为五个阶段构成（见图2-3）。
购买者的需要往往由两种刺激引起，即内部刺激和外部刺激。市场营销人员应注意识别
引起消费者某种需要和兴趣的环境，并充分注意到两方面的问题：
一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在的有关联的驱使力；
二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的推移而变动，并且被一些诱因触发。
消费者对产品的判断大都是建立在自觉和理性基础之上的。消费者的评价行为一般要涉
及以下几个问题：
（1）产品属性，即产品能够满足消费者需要的特性。
例如计算机的储存能力、图像显示、软件的适用性等。
（2）属性权重，即消费者对产品有关属性所赋予的不同的重要性权数。
（3）品牌信念，即消费者对某品牌优劣程度的总的看法。由于消费者个人经验、选择性
注意、选择性曲线以及选择性记忆的影响，其品牌信念可能与产品的真实属性并不一致。
（4）效用函数，即描述消费者所期望的产品满足感随产品属性的不同而有所变化的函数
关系。它与品牌信念的联系是品牌信念指消费者对某品牌的某一属性已达到何种水平的评价，而效用函数则表明消费者要求该属性达到何种水平他才会接受。
（5）评价模型，即消费者对不同品牌进行评价和选择的程序和方法。
三、组织市场购买行为分析
企业的市场营销对象不仅包括广大消费者，也包括各类组织机构，这些组织机构构成了
原材料、零部件、机器设备、供给品和企业服务的庞大市场。
（一）组织市场的构成
组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为三种类型，即产业市场、转卖者市场和政府市场（见图2-4）。
1.
产业市场，又叫生产者市场或企业市场。它是指一切购买产品和服务并将之用于生产
其他产品或劳务，以供销售、出租或供应给他人的个人和组织。
2.
转卖者市场，是指那些通过购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润为目的的个
人和组织。
3.
政府市场，是指那些为执行政府的主要职能而采购或租用商品的各级政府单位。一个
国家政府市场上的购买者是该国各级政府的采购机构。
（二）产业市场购买行为
1.
产业市场的特点
（1）购买者的数量较少，购买者的规模较大。
（2）购买者往往集中在少数地区。
（3）需求是引申需求。
（4）需求缺乏弹性。
（5）需求是波动的。
（6）专业人员购买。
（7）直接购买。
（8）相互购买。
（9）租赁代替购买。
2.
产业购买者的购买情况
（1）直接重购。即企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从供应商名单
中选择供货企业，并直接重新订购过去采购的同类产业用品。
（2）修正重购。即企业的采购经理为了更好地完成采购工作任务，适当改变要采购的某
些产业用品的规格、价格等条件。
（3）新购。即企业第一次采购某种产业用品。新购的成本费用越高，风险越大，需要参
与购买决策过程的人数和需要掌握的市场信息就越多，这类购买情况最复杂。
3.
产业购买者购买决策的主要影响因素
产业购买者购买决策的主要影响因素有（如图2-5所示）：
（1）环境因素。即一个企业外部周围环境的因素。
诸如一个国家的经济前景、市场需求、技术发展变化、市场竞争、政治等情况。
（2）组织因素。即企业本身的因素。诸如企业的目标、政策、步骤、组织结构等。
（3）人际因素。如上所说，企业的采购中心通常包括使用者、影响者、采购者、决定者
和信息控制者，这五种成员都参与购买决策过程。这些参与者在企业中的地位、职权、说服
力以及他们之间的关系有所不同。
这种人事关系就会影响产业购买者的购买决策、购买行为。
（4）个人因素。即各个参与者的年龄、受教育程度、个性等。这些个人的因素会影响各
个参与者对要采购的产业用品和供应商的感觉、看法，从而影响购买决策、购买行动。
了解市场细分和目标市场策略
一、市场细分
（一）市场细分的概念与实质
1.市场细分的概念
市场细分的概念是由美国营销学专家温德尔史密斯于
作市场细分化、市场分片或市场分割等。
市场细分是指企业在市场调研的基础上，依据其所面对的消费者（或用户）在需求上的各种差异，把整体市场划分为在需求上大体相近、具有某种相似特征的若干个市场部分，即
子市场，从而选择适合企业营销活动开展的目标市场，并制定相应营销策略的一切活动的总
称。它是对市场需求进行梳理、分类的过程，一个细分市场实际上就是一个需求大体相近的消费者群体或用户群。
2.市场细分的实质
首先，市场细分是企业根据消费者（或用户）对同类产品所表现出来的需求差异性，将
其划分为具有不同特点的若干群体，因而它是对消费者（或用户）的需求所进行的分类，而
不是对企业产品或劳务的直接分类。
其次，市场细分的客观基础是整体市场上存在需求的差异性，是企业适应消费需求差异
的一种有效策略与方法。
另外，将整体市场细分出来的若干个子市场，是为了使单个子市场内部的异质性减少，表现出它的同质性。
（二）市场细分的依据
消费者市场的细分依据
（1）地理因素。即依据市场所处不同地理区域进行细分，它主要包括：地区、气候、城
乡差20世纪50年代首先提出的，也称
别、城镇规模等指标。
（2）人口因素。它主要包括：消费者年龄、性别、收入水平、职业、受教育程度、家庭
生命周期等因素。此外，消费者的国籍、种族、社会阶层、宗教信仰等因素也是影响其需求
的变量，同样可以作为企业市场细分的依据。
（3）心理因素。它主要包括：购买动机、购买习惯、生活方式、性格、价值取向、对商
品供求以及销售方式的感受程度等因素。
（4）行为因素。它主要包括：消费者购买商品的时机、所寻求的利益、购买频率、使用
状况、对品牌与商品的了解和态度等。
（三）有效市场细分的条件
1.
差异性。只有消费需求存在差异性，才能将市场进行细分；
2.
可衡量性。细分后的子市场的购买力与规模大小要能够被识别和衡量；
3.
可进入性。企业必须能够进该细分市场；
4.
盈利性。企业必须能够在细分后的子市场其获得利润；
5.
稳定性。细分后的子市场要具备相对的稳定性。
二、目标市场策略
目标市场是企业在市场细分的基础上，经过分析、比较和选择后所确立的为之服务的消
费者（或用户）市场。目标市场与市场细分是两个既有区别又相互联系的概念。市场细分是
企业发现市场上未满足的需求与按不同需求划分市场的过程，而确定目标市场则是企业根据
自身条件和特点选择其中一个或几个子市场作为营销对象的过程。所以，选择目标市场的前
提条件是市场细分，而市场细分的目的和归宿则是目标市场的选择。
（一）选择目标市场的条件
1.
市场具有一定的规模和增长潜力
市场规模与增长潜力关系到企业利润的实现以及将来的发展态势。而这里所指的规模和
增长潜力主要是与企业的规模和实力相适应的程度而言的，并非指市场容量越大越有利于企
业营销。
2.
市场具有足够的吸引力
对于市场吸引力而言，企业首先考虑的因素是在市场上的盈利水平及其盈利潜力的大小
同时，由于竞争者的存在以及企业自身在竞争中所处的位置，企业在分析市场吸引力时还会
考虑这几个因素：现实与潜在竞争者状况、替代产品、购买者情况、供应商状况。只有这些
因素经过综合评估后，符合企业利益所在，企业才会也才能将其作为自己的目标市场。
3.
市场与企业目标、资源和优势的吻合度
仅仅规模较大、盈利水平较高、有极大吸引力的市场，对企业而言并不一定是最好的目
标市场。只有符合企业长远发展目标、能够充分利用企业资源条件并能发挥企业优势的市场，才是企业开展营销活动的最理想目标市场。
（二）可供选择的目标市场模式
1.市场集中化
市场集中化是指企业只选择一个细分市场，实行密集性营销，即生产一种产品供应给某
一类消费者（或用户群）。2.产品专门化
产品专门化是指企业面向各类消费者（或用户群）只集中生产供应一种产品。
3.
市场专门化
市场专门化是指企业面对一类消费者（或用户群），生产经营其所需要的各种产品。
4.
选择专门化
企业选择适合自身营销条件的若干细分市场作为目标市场，其中每个细分市场都能为企
业提供
市场机会，但各细分市场之间在产品、消费者（或用户）等方面很少甚至没有任何内
在联系。实际上这是一种多元化经营模式，它能够有效地分散经营风险，即使在某一细分市
场失利也有望在其他细分市场上弥补回来。
5.
完全覆盖市场
完全覆盖市场是指企业生产多种产品面向各种消费者
（或用户群）。它一般多为实力雄厚
的大企业所采用。
（三）目标市场策略
1.无差异性营销策略
这一策略是指企业只推出一种产品，采用一套营销方案吸引其市场上所有顾客。此策略
是企业将整个市场看作一个大的目标市场，忽视细分市场间的需求差异性而只注重市场的共
性。
采用此策略的优点在于：无须进行市场细分，生产经营的产品品种少、批量相对大。因
此可以让企业集中精力开展营销活动，节省大量的市场调研、产品开发、营销等费用的支出，做到成本经济性。
此策略的缺点在于：一种或一类产品长时间被其市场所接受是极为罕见的；如果采用此
策略的企业较多，就会在较大共性市场上造成激烈的竞争，难以获利，而较小市场部分的需
求则得不到满足。
2.差异性营销策略
这一策略是指企业在市场细分的基础上，根据细分市场之间的差异性，按每个细分市场
的需求特点，设计生产或经营不同的产品，采取不同的营销方案来满足各细分市场的不同需
求。
采用此策略的优点在于：不同营销方案能适应不同顾客的消费需求，可扩大销售量，提
高市场占有率，增强企业竞争力。
此策略的缺点在于：由于生产经营的产品品种多，会造成企业营销成本的增加。
3.
集中性营销策略
这一策略是在市场细分的基础上选择一个或少数几个细分市场作为企业的目标市场，集
中企业营销力量，制定一套营销方案，进行专门化的生产和销售。它所追求的不是在较大市
场上占有较小份额。而是在较小的市场上占有相对较大的市场份额。
采用此策略的优点在于：由于目标市场相对集中，同时只采用一套营销方案，因而企业
可以生产更为适销对路的产品，企业能充分发挥优势，进行专业化经营，有利于企业节省营
销成本，增加盈利，树立企业形象。此策略的缺点在于：由于选择的市场区域相对较小，企
业发展受限制；另外，一旦目标市场发生突然变化，企业有可能陷入困境而面临较大风险。
了解产品、价格和渠道策略
产品策略
（一）产品整体概念
产品是指提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场
所、地点、组织、人员、思想、创意和观念等。从内涵方面看。随着社会经济的发展，产品
的内涵逐步扩大，电视机、计算机、住房等有形物品是产品；美容、咨询、培训、教育等服
务，体育、影视明星等演艺人员，会展中心、桂林山水等场所和地点也是产品；而消费者权
益保护协会、法律援助中心等组织，环保、民主等意识和观念更是现代意义上的产品。外延
方面，随着社会经济和科技的发展，产品的外延也在不断扩大。
（二）产品生命周期营销策略
1.
产品生命周期的概念
它是指产品从投放市场到被淘汰出市场的全过程，是指产品在市场上的存在时间，其长
短受消费者需求变化、产品更新换代的速度等多种因素的影响。
产品生命周期与产品定义的范围有直接关系。根据产品定义范围的大小，可分为种类、型式和
品牌三种。产品种类的生命周期要比产品型式、产品品牌长，有些产品种类生命周期
中的成熟期可能无限延续。产品型式一般表现出上述比较典型的生命周期过程，即从萌芽期
开始，经过成长期、成熟期，最后走向衰退期（如图2-6所示）。
图2-6产品生命周期与营销利润
2.
产品市场生命周期的策略
（1）萌芽期的营销策略
对进入萌芽期的产品，企业总的思想应该是迅速扩大销售量，提高盈利，缩短萌芽期，尽量更快地进入成长期。根据市场具体情况，将促销与价格组合运用，选择相应的策略：迅
速掠取策略，指以高价格和高促销水平推出新产品的策略；缓慢掠取策略，指高价格和低促
销水平推出新产品的策略；迅速渗透策略，指用低价格和高促销水平推出新产品的策略；缓
慢渗透策略，指用低价格和低促销水平推出新产品的策略。
（2）成长期的营销策略
第一，集中必要的人、财、物资源，改进产品质量，增加花色品种，扩大产品批量。
第二，进一步细分市场，扩大目标市场。
第三，改变广告宣传目标，以树企业和产品形象为中心，为产品争创品牌。
第四，建立高绩效的分销渠道体系。
（3）成熟期的营销策略
第一，产品改革策略。从产品的特性、质量、式样和附加产品等方面进行改革，满足消
费者不同需要，从而为消费者寻求新用途。
第二，市场改革策略。即开发新的目标市场，寻求新顾客。其方式有：寻求新市场，到
原来没有销售过的国家或地区出售产品；发展产品的新用途，即不改变产品质量、功能而发
掘产品新用途，用于其他领域，从而延长产品的生命周期。
第三，市场营销组合改革策略。即对产品、定价、分销渠道和促销这四个因素加以改革
和调整，如降价、增加广告、调整销售渠道、以及提供更多的售后服务等。
（4）衰退期的营销策略
第一，逐步放弃策略。如果企业立刻放弃该产品将会造成更大损失，则应采取逐步放弃
的策略。
第二，立刻改革策略。对于企业已准备好替代的新产品，或者该产品的资金可能迅速转
移，或者该产品存在危害，应当机立断，放弃经营。
第三，自然淘汰策略。企业不主动放弃该产品，继续沿用以往营销策略，保持原有的目
标市场销售渠道，直到产品完全退出市场为止。
（三）产品品牌与包装策略
1.
产品品牌及其策略
品牌是指用来识别卖者的产品或劳动的名称、符号、象征、设计或由它们的组合所构成，用来区别本企业与同行业其他企业同类产品的商业名称。企业合理使用品牌及品牌组合以便
更有效地传递信息、提高市场占有率的技巧称为品牌策略。品牌策略一般有以下几种。
（1）有品牌和无品牌策略
并不是所有产品都必须采用品牌，由于采用品牌要发生一定的费用，因而就使用品牌和
不使用品牌对经营效果影响不大来说，产品不一定使用品牌。
（2）制造商品牌与销售商品牌策略
消费者一般依据制造商的品牌和经销商的品牌选购商品。一般而言，如果企业在一个新
的市场上销售商品，或者市场上本企业的信誉不及经销商的信誉，则适宜采用经销商的品牌，也可以同时使用经销商品牌和制造商品牌。
（3）统一品牌和个别品牌策略
统一品牌策略是指企业对其全部产品使用同一个品牌。这种策略的好处是节省品牌的设
计费用，有利于提高企业的声誉。采用这种策略应注意这种品牌在市场上已有较好的声誉，各种产品应具有大致相同的质量水平。个别品牌策略是指企业对各种产品分别采用不同的品
牌。如果企业的产品类型较多，产品线之间的关联程度较小，适合选择个别
品牌策略。对于
一个拥有多条生产线或者具有多种类型产品的企业来说，也可采用统一品牌和个别品牌相结
合的策略。
（4）多品牌策略
多品牌策略是指企业在同类产品中同时使用两种或两种以上品牌。这种策略的好处有：
可以增加品牌的陈列面积，增加顾客选购的机会，增加零售商对产品的依赖性；可以吸引喜
好新牌子的消费者；可以满足不同的细分市场的需要，提升企业的形象。其不利方面在于：
使用的品牌量过多，导致每种产品的市场份额很小，企业资源分散。
2.
包装策略
包装是指产品的容器或外部包扎物，是产品整体概念的重要组成部分。产品包装是一项
技术性和艺术性很强的工作。也是展示产品和企业形象和实力的重要方式。包装策略主要有
以下几种。
（1）类似包装策略
类似包装，亦称产品线包装，指企业所生产的各种不同产品，在包装上采用共同或相似
的图案、形状或其他共同的特征，使消费者容易发现是同一家企业的产品。类似包装可以节
省包装设计的成本，有利于提高企业的整体声誉，特别适合新产品进入市场时采用。但如果
企业产品品质相差太大，不宜采用这种策略。
（2）等级包装策略
按照产品的价值、品质分成若干等级，并实行不同的包装。其优点是有利于消费者辨别
产品的档次差别和品质的优劣，缺点是增加包装设计成本。
（3）组合包装策略
组合包装是指把使用时相互关联的多种商品纳入一个包装容器中，同时出售，比如化妆
品、针线包、文具等。这种策略不仅有利于充分利用包装容器的空间，而且有利于同时满足
同一消费者的多种需要。
（4）再使用包装策略
再使用包装指包装物还可以作其他用途。
这样可以使消费者得到额外的使用价值。
同时，包装物在使用过程中，也可起到广泛宣传的作用，诱发消费者购买或引起重复购买。
（5）附赠包装策略
附赠包装是指在商品包装物内附赠给购买者一定的物品或奖券。
价格策略
（一）折扣与折让定价策略
1.
折扣
折扣是指在指定的时间内购买时直接对价格的一种减让。厂商可以针对不同的顾客和购
买情况利用折扣来调整价格。其主要形式有：
（1）现金折扣，是指给予迅速付款顾客的一种价格减让。典型的例子是“2／10，信用
净期为
30”，即应于30天内付清的贷款，如在10天内付清，可打2个百分点的折扣。
（2）数量折扣，是指给予大批量购货买主的价格减让。典型的例子是“购货
100个单位
以下的单价是10元，100个单位以上的单价是9元，依此类推”。这激励顾客向某个厂商多
订货。
（3）季节折扣，是指对购买过季商品或服务的顾客提供的价格减让。例如，宾馆、旅游
景点等服务行业会在业务淡季向顾客提供价格减让的季节折扣，其目的是使厂商全年都能保
持稳定的业务量。
2.
折让
折让是从目录价格降价的另外一种形式。例如，以旧换新折让是保证购新货时交回旧货
所给予的降价，一般适用于一些耐用品的销售。促销折让是指为那些参加广告宣传活动以及
支持销售计划的厂商所提供的付款或价格减让。
3.
返券
这是当购买数量达到规定金额时向顾客返还购物券的一种折扣。如“满300元，送100元（购物券）”，“满500元，送200元（购物券）”等。
（二）地区定价策略
（1）原产地定价，是指买方按照出厂价格购买某种产品，卖方只负责将产品运到产地的某种运
载工具上交货，由买方承担其后所发生的全部费用和风险。
（2）统一交货定价（邮资定价），是指企业对于卖给不同地区顾客的产品均按照厂价加
平均运费定价。
（3）分区定价，是指卖主将市场划分为若干价格区，以每一个区域与卖主距离的远近分
别制定不同的地区价格，而在各区域内则实行统一定价。
（4）基点定价，是指卖主选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加上从基点城市到
顾客所在地的运费来定价，而不管货实际上是从哪个城市起运的。
有些公司为了提高灵活性，选定许多个基点城市，按照顾客最近的基点计算运费。
（5）运费免收定价，是指为了减轻远地购买者的运费负担，保护市场占有率，由卖方负
担一部分或全部运费。
（三）心理定价策略
1.
尾数定价
企业在制订产品价格时以非整数为尾数。心理学家的研究表明，消费者习惯于接受尾数
为非整数的价格。据美国一些商业心理学家研究表明，49美分的商品其销售量远比50美分
为多，而中国、日本的消费者则一般对末位数是8的价格比较满意。这是因为消费者对整数
价格如1元、10元等，往往从心理上认为是概括性价格，定价不准确。而对于非整数价格，顾客则往往认为计算准确，从而产生一种便宜感和信任感。同时，非整数价格与整数价格接
近，但给顾客的心理信息是不同的。如一台电视机，定价不是
1000元而是998元，顾客感觉
的便不是上千元的概念，而是几百元的概念，很显然，后者给人的感觉要低得多。
2.
整数定价
这是指企业在制订产品价格时取整数，而不是零头。这种策略往往适用于一些高档消费
品。因为，对于某些高档消费品来说，价格往往是辨别质量好坏的“指示器”。顾客往往认
为，价格越高，质量越好。“一分钱一分货”就是这种价格心理的具体反映，特别是针对一
些高档消费品，如家用电器、汽车、高档服装等，整数价格会提高产品的“身价”，如果把
这部分高档消费品标为非整数价格，反而会不利于销售
3.
声望定价
这是针对顾客求名的心理动机而采取的定价策略。一些商场经过多年经营在顾客心目中
有了声望，这家商场出售的商品，价格就可以比一般商店高一些。
一个品牌的商品成了名牌，消费者对它产生了信任，价格就可以定得高些，这就是声望定价。尤其是那些具有声望价值
的商品，如贵重首饰、文物古玩、高级礼品等，买主一般具有较高的收入水平，所以，比较
注重心理需求的满足，他们购买这些高档商品是为了显示自己的地位和声望，因此，对这类
商品的价格宜高不宜低。例如，在1985年巴黎博览会期间，有些外国商人有意订购中国景德
镇出产的成套瓷器，但因定价仅
300法郎，大大低于其他国家同类产品，反倒使不少顾客取
消了订购的念头。
4.
招徕定价
招徕定价也称为“特价品”定价。企业有意将少数几种商品的价格降低到市价以下，甚
至低于成本，以招徕顾客，并增加其他商品的连带性购买，进而达到扩大销售商品的日的。
采用这种策略时要注意用来招徕顾客的“特价品”必须是大多数家庭都必需的，而且市场价
格为大多数消费者所熟悉，只有这样，才能使顾客知道这种商品确实低于一般市价，从而招
徕更多的顾客。为什么超市能够吸引很多顾客？除了其购买方式的独到之处以外，就是它的生活必需品的价格较一般的商店要便宜。
5.
习惯定价
有许多日用消费品，由于顾客经常购买，就形成了一种习惯价格，即顾客习惯于按此价
格购买，如油、盐、酱、醋、米等商品，其价格是家喻户晓的。销售这类商品宜采用习惯定
价，不能轻易而又频繁地变动价格。否则，会引起顾客不满。
（四）差别定价策略
差别定价策略是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种
产品或服务。
（1）顾客差别定价，是指企业按照不同的价格把同一种产品卖给不同的顾客。因职业、年龄、阶层等原因，顾客有不同的需求，企业定价时采用相应优惠或相应提高价格的策略。
（2）产品形式差别定价，是指产品款式不同或型号不同则有不同的价格。
（3）地点差别定价，是指同一种商品在不同地理位置的市场上有差异的定价。
在实际生活中，同一种商品在不同地理位置的市场上，其需求强度是不同的，因此可制
定不同价格。我国的传统出口产品茶叶、生丝、桐油、猪鬃等在国际市场上需求十分强烈，因此价格比国内高得多。
（4）销售时间差别定价，是指对于不同季节、不同时期甚至不同终点的产品或服务分别
制定不同的价格。
（5）用途差别定价，顾客因购买产品或劳务的用途不同而制定不同的价格，以鼓励某一
方面需求的增长。
（五）新产品定价策略
1.撇脂定价
是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高以获取最大利润。它是一种高
价格策略，指厂商在新产品上市的初期把价格定得较高，以便在较短的时期内可以收回全部
投资，获得利润。通常，撇脂定价策略较适应以下几种场合：
第一，产品从设计到实际投产有足够长的时间，使产品在高价出售时，竞争者或替代品
来不及很快进入市场。
第二，初期的高价格能给消费者以产品是高档的、质量是可信的印象，因而使顾客认为
高价格是合理的。
第三，适用于创新性产品，高价格树立了产品的高质量形象。具体地说，它适用于具有
独特的技术，不易仿制，有专利保护，生产能力不能迅速扩大等特点的新产品。
2.渗透定价
是指企业把其创新产品的价格定的较低以吸引大量顾客，以提高市场占有率。
通常在下述某些情况可以采用渗透定价策略：
第一，产品存在着较大的规模经济性，需要大批量的生产才能大大地降低单位产品成本。
第二，产品的需求价格弹性较大，能用一种较低的价格来吸引大量新的消费者，然后再
诱使他们支付较高的价格来消费这种产品。
第三，低价格会阻止潜在竞争者的进入，并能阻止替代品的开发。
第四，出于竞争或其他企业战略上的考虑，企业需要用低价格来吸引大量顾客，打开市
场或尽快地占领市场，扩大市场份额，以谋求有利的市场地位。
（六）产品组合定价策略
（1）产品大类定价，是指一组相互关联的产品定价（产品线定价）
。在安排价格差额时
主要考虑它们之间的成本差额、顾客对这些产品不同外观的评价、竞争者的价格等。
（2）选择品定价，是指与主要产品密切关联的任意选择的产品定价。任选品定价较高，靠它独立盈利多赚钱。任选品定价较低，把它作为招徕生意的吸引点。
（3）连带产品（互补产品）定价，是指必须和主要产品一同使用的产品定价。在市场经
营中，很多企业往往把主要产品的价格定得较低，而把连带产品价格定得较高。
（4）副产品定价。
企业在生产过程中往往有一些副产品
（如石油、肉类、化工产品等），企业必须为这些副产品寻找市场。只要价格能抵偿副产品的储运费等固定费用，再加上可变
成本而采取的定价策略。
（5）产品组合定价。企业以某一价格出售一组产品，这一组产品的价格低于单独购买其
中每一产品的费用总和。
渠道策略
（一）分销渠道的概念与类型
分销渠道是指产品或服务在向消费者转移的过程中，为取得这种
产品或服务的所有权或
帮助所有权转移的所有商业组织和个人。分销渠道的类型包括（如图2-7所示）：
1.
直接分销渠道
直接分销渠道是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接分销渠
道是工业品分销的主要类型。
2.
间接分销渠道
间接分销渠道是指生产企业通过中间商环节把产品送达到消费者手中。间接分销渠道的典型形式是：制造商—批发商—零售商—消费者。间接分销渠道是消费品分销的主要类型。
（二）分销渠道成员分析
1.
选择渠道成员
生产者要明确具体渠道成员的条件，主要包括：声誉、从业的历史年限、经营其他产品
情况、创利润记录、债务偿还能力、资产及负债状况、协作的态度、销售人员的规模与素质
等。
2.
激励渠道成员
对中间商激励的主要有如下几方面：
（1）向中间商提供适销对路、物美价廉的产品。中间商认为适销对路的商品是销售成功
的一半，因而生产者提供符合市场需求的产品会受到中间商的欢迎。
（2）合理分配利润。生产者在产品定价方面要充分考虑到中间商的利益。对进货数量、信誉、财力、管理等不同的中间商给予不同的价格折扣，使中间商感到经营某生产者的产品
会得到较理想的利润。
（3）促销支持。生产者承担宣传推广产品的全部或部分费用，不要求中间商承担或只承
担部分费用，并且派出人员协助中间商安排商品陈列，举办展览和操作表演，帮助培训推销
人员等，都会得到中间商的欢迎。
（4）资合资助。生产者可通过融资，采取售后付款或先部分付款的方式，促进中间商积
极进货，努力推销产品。
（5）提供情报。生产者将获得的市场信息及时通报给中间商，同时也将生产方面的发展
状况告诉中间商，使中间商心中有数，或邀请中间商共同探讨市场状态及发展动向，制定扩
大销售的措施，使中间商能够有效地安排销售。
3.
评估渠道成员
检查的标准是生产者与中间商约定的项目，通常包括以下几个方面：销售额完成情况、销售增长情况、产品的销售范围及占有率、向顾客交货的速度、平均存货水平、对损坏或损
失商品的处理、对顾客服务的表现、在促销及员工训练方面的合作程度等。
4.
调整渠道成员
主要包括增减渠道成员、增减销售渠道和变动分销系统等方式。
（三）分销渠道策略
1.
渠道长度策略
渠道长度就是指产品在流通中经过级数的多少。营销学以中间机构的级数来表示渠道的长度。
（1）零级渠道。指没有中间商参与，产品由生产者直接售给消费者的渠道类型。
（2）一级渠道。它包括一级中间商。在消费品市场，这个中间商通常是零售商，而在工
业品市场，它可以是一个代理商或经销商。
（3）二级渠道。二级渠道包括两级中间商。消费品二级渠道的典型模式是经由批发和零
售两级转手分销。
（4）三级渠道。三级渠道是包含三级中间商的渠道类型。
2.
渠道宽度策略
（1）密集分销。密集分销是制造商通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的渠道。
（2）选择分销。
选择分销是制造商按一定条件选择若干个同类中间商经销产品所形成的渠道。
（3）独家分销。
独家分销是制造商在某一地区市场仅选择一家批发商或零售商经销其产
品所形成的渠道，这是最窄的一种分销渠道形式。
3.
渠道联合策略
分销渠道还可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。
（1）传统渠道系统，是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。
传统渠道系统成员之间的关系是松散的。
（2）整合渠道系统，是指在传统渠道系统中，渠道成员通过不同程度的一体化整合形成
的分销渠道。整合渠道系统主要包括：垂直渠道系统、水平渠道系统和多渠道系统。
垂直渠道系统是由制造商、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统，包括公司式垂直
渠道系统、管理式垂直渠道系统、契约式垂直渠道系统。水平渠道系统是由两家或两家以上
的企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。多渠道系统是指生产企业通过多
条渠道将相同的产品送到不同的市场或相同的市场。
模块三生产管理
了解生产管理的概念及其生产计划的编制、制造资源计划（一、生产管理的概念及其生产计划的编制
（一）生产管理的概念
生产管理有广义和狭义之分，广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合系
统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。其内容包括生产过程的组织、劳动组织
与劳动定额管理、生产技术设备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管
理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等等。狭义的生产管理则
是指以产品的生产过程为对象的管理。其内容主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产
计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。
（二）生产计划的编制
生产计划是企业对在计划期内应完成的产品的生产任务和进度做出的统筹安排。它具体
规定企业在计划期内应当完成的产品的品种、质量、产量、产值、出厂期限等一系列生产计
划指标。
（1）生产计划编制程序
1.明确计划期间
生产计划就时间段而言，一般有月份生产计划、季度生产计划、半年（6个月）生产计
划和年度生产计划。
2.确定计划的内容
制定一定期间范围内的生产计划，就必须先确定生产产品的类型、数量，以及在何处生
产等。
3.
进行产能、负荷分析
将要生产的工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，如此才能使生产
计划切实可行。
4.
制订日程计划
日程计划是实施计划，按详细的时间，分别计划如何进行生产。日程计划实际上是按日
别或班别（轮班作业）将要生产的产品数量明确化。
（2）生产能力分析
1.
生产能力分析的内容
（a）要生产哪些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多久？
（b）生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如
何保证这些材料供应？
（c）生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量能否满足需要？如果不能，决？
如何解
MRPⅡ）
（d）生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？
（e）生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，怎样解决人力不够问题？是重新组织，还是补充？
上述问题中，在此着重讲述技术、人力和设备负荷分析。
2.
技术能力分析
技术能力分析如表3-1所示。
表3-1技术能力分析表
3.
人力负荷分析
（a）计算人力需求。依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产
每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。
（b）比较现有人力与实际需要人力，求出差额（见表3-2）
表3-2人力需求计划表
注：
a.
标准总工时＝计划产量×标准工时。
b.
每人每月工时＝每人每月工作天数×每人每天工作时数。
c.
人员宽裕度表示必要的机动人数，以备缺员时可以调剂，一般可定为
d.
所需人数＝标准总工时÷每人每月工时×（1+人员宽裕度）。
（c）想办法解决人力不足。一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力
资源部申请补充人员。
（d）可设计并运用人力补充申请表（见表3-3）。
表3-3人力补充申请表
年月日
审核：复核：制表：
4.
设备负荷分析
（a）将所需设备进行分类。
根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。
（b）计算各种机器设备的产能负荷。其计算公式如下。
单台设备产能=作业时间÷单位产品标准时间
所有设备产能=（总作业时间+总标准时间）×设备台数×开机率
每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日期
（c）比较现有设备负荷。将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则
为产能负荷不足或剩余。
（d）解决设备负荷不足或剩余问题（见表3-4）。
表3-4设备负荷不足或剩余问题分析
（3）日程计划拟订
1.
日程计划拟订要点
（a）决定日程计划的条件：作业本身需要多少时间；各作业必须在何日开始，在何日完
成。
（b）拟订日程计划要确定的事项：能力的保证；对紧急生产量及作业的对策；对计划变
更的考虑及贯彻；日程计划实施部门的工作计划；与销售、研发、资材等相关职能部门的合
作。
2.
日程计划方式
（a）负荷管理方式
负荷管理方式的要领如下：首先必须掌握目前手头的工作量何时能结束，新的工作何时
能开始；其次必须清楚新的工作大致需花费多少时间；最后两者加以合计，即可推定“可10%~15%。
差多少？
完
成的日期”。
（b）基准日程计划方式
此计划方式是使用事先已确定的，从投入到产出所需日数的“基准日程”来进行计划的方式（见表3-5）。
表3-5基准日程的构成
基准日程的构成表是基准日程的体现，是将各制程依序排列制作成表，具体地拟订各制
程作业自开始至完成日程。为了按交期要求完成产品生产，就必须利用基准日程表来决定何
时开始筹备，何时开始生产等，即标准地决定缓急顺序，才不至于发生材料、零件的过剩、短缺现象，才能进行合理的生产。
基准日程计划方式的步骤：
▉同销售部门协商，确定订货产品的最后交货期。
▉以其最后交货期（出货日）作为起点，按一定的规则使用基准日程。
▉使用基准日程，即从最后交货期做机械性的倒推算。
▉以一定的规则算出“希望完成的日期”。
（4）库存补充方式生产计划
1.制定方法
a.
运用ABC分析法，将产品品种按数量的大小顺序排列，确定量大及量小的品种。
b.
量大的品种，以销售计划为基础订立生产计划。
c.
量小而品种多的产品，则设定库存基准，依基准决定须补充的数量。
d.
库存量一旦低于基准值即进行生产。
2.负荷与产能的调整
库存补充生产时，要首先考虑的是必须补充的量与生产能力的平衡，要很好运用库存补
充量，即需要决定适当的安全库存量，也应进行下述的负荷产能调整。
a.
必须补充的量（负荷）大于生产能力时。把低于基准量的少数品种，转至下次补充生
产；同销售部协商，把适当的品种转至下次补充生产；减少某些限定品种的补充量。
b.
必须补充的量（负荷）小于生产能力时。把已接近低于基准值的品种挑出，作为本次
补充生产；同销售部门协商，即使未低于基准值，只要品种适当，也作为本次补充生产。
c.
适当增加必须补充生产的量。
二、制造资源计划（MRPⅡ）
（一）
MRPⅡ流程
MRPⅡ为提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动处于一种互动协调的状态，形成一个整体。各部门共享数据，消除不一致，提高企业整体效率。MRPⅡ的逻辑流程图如图3-7所示。
图3-7MRPⅡ系统流程图
（二）
MRPⅡ特点
1.
计划的一贯性和可行性
MRPⅡ有一个指导原则：企业各职能部门集中制定生产计划，车间只是执行生产计划。在
计划执行前要进行生产能力平衡，以求计划具有连贯性、有效性和在具体生产中的可行性。
2.
数据共享
MRPⅡ是一种全企业信息管理系统，该系统中包含企业全部生产活动的信息，并反映到各
部门，在全企业内实现信息共享。
3.
动态应变性
MRPⅡ是一种闭环系统，它要求企业的管理人员根据不断变化的环境作出正确的反应。
因
此，这个系统必须及时地反映环境的变化，为决策提供充分的依据。
4.
模拟预见性
MRPⅡ具有模拟预见性功能，解决“如果如何将会如何”的问题。
在可预见的时间期限内，预见
可能发生的问题。
5.
物流与资金流的统一
在MRPⅡ系统中，包含了直接生产经营活动的财务信息，可以直接将生产经营中的物流
信息转化为资金流信息。
了解生产流水线的控制和生产瓶颈
一、生产流水线的控制
（一）流水线的特点
流水线就是通过某种形式将很多个各自独立的个体，有机地联系在一起，并使其彼此关
联，彼此制约，统一频率，统一速度，达到高效匀速生产的作业流程。流水线的作业特点见
表3-6。
表3-6流水线的特点
（二）流水线管理要领
1.
线点颜色鲜艳
线点颜色要鲜艳，要与输送带底色完全不同，且粘贴牢固。当有两套以上线点（混流）
时，识别颜色必须不同。
2.
输送带行进速度稳定
输送带行进速度（节拍）必须经常验证，以保持稳定。
3.
特别关注连接过渡处、转弯处
前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，要注意能否顺利流动。
4.
摆放人性化
前工序跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。
5.
输送带上不得搭建各种托架
如果不得已需要将一些小型设备摆放在流水线上的话，应该用统一式样的台架支撑起来，以达到美观的效果。
6.
管理好流水线的开动、停止
流水线正常班次的开动、停止，由靠近电源控制开关的作业人员代为实施即可。因生产
要素不良而导致停止时，其命令要由相应的管理人员下达，作业人员不得擅自停止。如遇生
命财产将要遭受重大损失时，作业人员可以紧急开动或停止流水线。
7.
控制好流水线平衡效率
在正常情况下，不熟练的顶位对工时平衡破坏最大，常会导致出现堆积、跳空的情况，因此一定要小心安排。
8.
管理好堆积
由于设备、材料、作业方法而引发的不良，造成中途工序出现大量堆积时，首先要把堆
积的作业对象离线存放好，并做好识别管理。
9.
输送带要随时保持整洁
可在前后两头，设置半湿润清洁拖布或黏物滚筒，清除输送带上的脏物。
10.
取放方法要明确并加以培训
一般而言是“左进右出”或“右进左出”，这样取放双手便可同步进行。若左侧对流水
线，则左手取放作业对象兼投料，右手操作设备、仪器较好；若右侧对着流水线，则右手取
放作业对象兼操作设备、仪器，左手投料。对取放的方法和时机，在作业人员上岗培训时应
加以说明，并使其严格遵守。
11.
线点数量控制
线点不是越多越好，点数设定越多，在线库存越多。但前后两个工序之间的点数不少于
两点。
生产结束时，必须将流水线上的产品遮盖防尘，或收回工序内暂时存放，次日才重新摆
放到流水线上。对于人手台面传递的流水线作业，要控制好第一个工序的投入数量，整条生
产线的产出才有保障。
（三）流水线常见问题
1.
跟不准
流水线上第一道投入工序准确跟点，第二道工序开始就跟不准，要么在点的前面，要么
在后面，越往后的工序，越跟不准，流水线工时就无法平衡。
2.
没有点
流水线根本就不设节拍，当天生产快要结束前，后工序拼命清机，一台都不留下过夜。
第二天生产启动时，后工序处于待机状态，无事可做，导致“紧尾松头”情况。
3.
不跟点
从第一道工序开始，就不跟点，做完就走。有时跳空几点，一件产品都没有；有时加塞
几点，两个点里有三四件产品一起移动。
4.
全承载
不只是产品，其他如托盒、空箱，甚至连私人物品、小食品等都用流水线来传递。
以上这些问题不但没有发挥流水线的优点，相反还会直接导致作业品质的下降。
二、生产瓶颈的控制
（一）生产瓶颈及其引发因素
生产瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单
个或几个因素。在一条生产流水线上，各个生产环节其进度、效率和生产能力常存在着很大
差异，这必然会导致在整体生产运作上出现不平衡的现象。正如“木桶短板原则”中，最短
的一条决定水位高度一样，生产瓶颈限制了生产能力、生产进度和生产效率，从而影响生产
任务的完成，使其不能按时交货。
1.
生产瓶颈的表现形式
（1）工序方面的表现：如A工序日夜加班赶货，而B工序则放假休工。
（2）半成品方面的表现：如A工序半成品大量积压，而B工序则停工等货。
（3）均衡生产方面的表现：各个生产环节不配套。
（4）生产线上的表现：如A工序大量滞留，而B工序则会产生波动。
2.
引发生产瓶颈的因素
（1）材料供应：个别工序或生产环节所需要的材料若供应不及时，就可能会造成生产停
顿，而在该处形成瓶颈。
（2）品质：若个别工序在生产上出现品质问题，会造成生产速度降低、返工、补件等情
况出现，从而导致生产进度放慢。
（3）工艺：工艺设计或作业图纸跟不上，从而影响生产作业的正常进度。
（4）人员因素：个别工序的人员尤其是熟练工数量不足。
（5）设备：设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理也会影响该工序的正常生产
（6）突发性因素：因偶然事件或异动而造成的瓶颈问题，如人员调动、安全事故、材料
延期、因品质不良而停产整顿等。
（7）由时间决定的因素：
有些工序是必须要等待若干时间才能完成的，且不可人为缩短，这类工序也将会出现瓶颈。
（二）常见的生产瓶颈及解决方法
1.
生产进度瓶颈
生产进度瓶颈是指在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。
生产进度瓶颈有两类：
（1）先后工序瓶颈。如A、B、C、D四个工序为先后顺序，若D工
序滞后，就会存在工序瓶颈，将会严重影响后工序的生产进度。
（2）平行工序瓶颈。如果瓶
颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么瓶颈问题将会影响产品配套。
生产进度瓶颈的处理步骤：寻找进度瓶颈所处的位置点；分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用；确定该瓶颈对进度的影响程度；找出产生瓶颈的因素并进行具体分析；确定解
决的时间，明确责任人，解决研究的具体办法；实施解决办法，并在生产过程中跟踪；改进
后对整体生产线再进行评估。
2.
材料供应瓶颈
材料供应不及时，会造成瓶颈或影响产品某一零部件的生产，甚至影响产品最后的安装
与配套。由于材料的供应工作存在着一定的周期性和时间性，因此须及早发现，及早预防并
及早解决。
材料供应瓶颈的处理步骤：寻找造成瓶颈问题的材料；分析研究其影响及程序；对材料
进行归类分析；材料类型分析；与供应商就该材料进行沟通协调，并努力寻找新的供应商，从而建立可靠的供应网络；进行替代品研究，或要求客户提供相关材料。
3.
技术人员瓶颈
技术人员的短缺会影响生产进度，特别是特殊人才、重要的设备操作员，一时缺失又不
能即刻得到补充的，因此这瓶颈也常成为困扰生产进度的重要问题。
在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置，加强
人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
技术人员瓶颈的处理步骤：找到人员或技术力量不足的工序或部门；分析这种情况所造
成的影响；进行人员定编研究；确定人员的定编数量、结构组成；进行技术人员的培训；积
极招聘人员及时补充人员缺失；平日应积极进行人员储备。
4.
工艺技术与产品品质瓶颈
在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难
以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
工艺技术与产品品质瓶颈的处理步骤：找到工艺技术瓶颈的关键部位；研究讨论寻找解
决方案；进行方案实验或批量试制；对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范；制定品质检
验标准和操作指导说明书；进行后期监督。
认识5S、目视和看板管理
一、5S管理的内容
5S管理起源于日本。5S管理就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁
（Seiketsu）和素养（Shitsuke），因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。通过规
范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人
的品质，养成良好的工作习惯。
（一）整理（SEIRI）
1.
深刻领会开展5S的目的，形成共同认识
（1）确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费。
（2）向全体员工宣讲，取得共识。
（3）下发整理的措施。
（4）规定整理要求。
2.
对工作现场进行全面检查，点检出不需要和多余的东西
具体见表3-7和表3-8。
表3-7整理实施表
表3-8整理的实施检查表
3.
制定“需要”与“不需要”标准
工作现场全面盘点，就现场盘点的物品逐一确认，判明哪些是“要”哪些是“不要的”，并订出整理“需要”与“不需要”标准表，员工根据标准表实施“大扫除”。对于现场不需
要的物品，如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把
现场不需要的东西清理掉。
整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从而区分出物品的使用等级。一
般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见表
表3-9整理的实施分级表
对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”、“少
使用”的3-9。
物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经
常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。
4.
制订废弃物处理方法
实施分类，并根据分类的种类，该报废、丢弃的一定要报废、丢弃，该集中保存的由专
人保管。
（1）制定不要物品的回收制度。
（2）制订循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法。
（3）设立废弃小组。
（4）尽量不产生无用物品。
5.
每日自我检查
（1）所在岗位是否乱放不需要的物品。
（2）配线、配管是否杂乱。
（3）产品或工具是否直接放在地下。
（4）是否按照规定处理方法整理收集废弃物或不需要的物品。
（二）整顿（SEITON）
整顿的实施见表3-10。
表3-10整顿的实施表
1.整顿的“三要素”整顿“三要素”，即场所、方法和标识，具体内容见表3-11。
（1）放置场所：
物品的放置场所原则上要100%设定；物品的保管要遵循“三定”原则，即定点（放在哪里合适）
、定容（用什么容器、颜色）和定量（规定合适的数量）；生产线附
近只能放真正需要的物品。
（2）放置方法：易取，并且不超出所规定的范围。
（3）标识方法：放置场所和物品原则上要一对一，并且某些方法全公司要统一。
表3-11整顿的“三要素”
2.整顿的重点
整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态，要站在新人和其他职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为合适，要想办法使物品能立即取出使用。
另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能立即知道。
（三）清扫（SEISO）
清扫就是使作业现场处于没有垃圾，没有污脏的状态。而达到这种状态就是清扫的第一
目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成
品质不良。清扫的实施见表3-12。
表3-12清扫的实施表
1.
建立清扫责任区（室内外）
以平面图的形式，把现场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人。
公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行。
清扫工作必要做到责任到人，但也需互相帮助。
2.
执行例行扫除，清理脏污
规定例行扫除时间、时段及内容。具体事例如下：
（1）时间：每日5min清扫；每周30min清扫；每月60min清扫。
（2）内容：将各种死角清扫干净，不做表面工作。
3.
调查污染源，予以杜绝或隔离
（1）确认脏污与灰尘对生产质量的影响，如在产品无防护层的外表面上造成腐蚀斑点，使外观不良；在通电体造成开路或短路或接触不良；造成产品成形时表面损伤，影响外装质
量；对光、电精密产品造成特性不稳。
（2）废弃物放置的区规划、定位。在室内外规划与定位设置垃圾桶或垃圾箱，并将不需
要的物
品作废品处理清除掉。
4.
建立清扫标准
建立清扫标准，作为规范（见表3-13）。
（1）清扫点检要项。对设备的清扫，应着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做好设备的润滑工作，因为清扫也是保养。
（2）建立清扫标准。包括清扫对象、清扫方法与重点、要求标准、周期、时机、使用的清扫工具、使用时间、负责人。
表3-13清扫的检查内容
注：1.此表的清扫区是有责任人每天进行维护；2.下班前15分钟开始；3.其他包括清洁
器具放置柜、门窗、玻璃。
（四）清洁（SEIKETSU）5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污
点，要清除这个污点，则需花费更长时间。清洁的实施见表3-14。
表3-14清洁的实施表
1.
落实前面3个S的工作
2.
制订目视管理、颜色管理的标准
借物品整顿的定位、划线、标示，塑造一个物品明朗化的现场。除了场地、物品的目视
管理之外，对于设备、设施则同样要加强目视管理，以避免产生异常。
3.
设定“责任者”，加强管理
4.
制订考评方法和奖惩制度
5.
巩固成果
（五）素养（SHITSUKE）
5S活动始于素养，也终于素养。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望
别人来代为办理，而应充分依靠现场人员来改善。5S活动最终的结果是使每位员工养成良好
的习惯，并遵守规则做事。最后要注意的是开展5S容易，但长时间的维持必须依靠素养的提
升。素养的实施见表3-15。
表3-15素养的实施表
1.继续推动前4个S活动
2.制订共同遵守的有关规则和规定
（1）班组一般性的规则和规定应尽可能让员工参与协商来设定内容。
这些内容包括作业
要点、安全卫生守则、安全文明生产、服装仪容规定、礼貌须知等。
（2）将各种规则和规定目视化，即将其制订成管理手册、图表、卡片、标语和黑板报等。
其中要注意的是目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地方。
3.
制订礼仪守则
4.
对员工进行教育培训
5.
推动各种精神提升活动
二、目视管理的内容
（一）目视管理的概念
目视管理（VisualManagement）是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组
织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科
学方法。
（二）目视管理的基本要求
1.
统一。即实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
2.
简约。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
3.
鲜明。即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
4.
实用。即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
5.
严格。即所有人员都必须严格遵守和执行，有错必纠，奖罚分明。
（三）目视管理的实施方法
1.
强化默契实施
工厂管理应该由基层做起，领导者应该在全员理解、认可基础上，集结全员力量，建立
全员参与体制。
运动推动
实施5S运动，必须明确责任分担，具体实施，特别是遵守既定规则之修养是非常重要。
3.
流程、流向改善
目视管理体制非常重要，因此必须扩大视野，井然有序地改善流程、流向。
4.
放置场所规划
应该一边减少管理，一边明确物品放置场所，尽量减少库存，建立一体化生产体系。
5.
突发状况掌握
对突发状况的定义和判断基准，应该进一步明确化，管理方法应更加具体表现，使人一
目了然，同时根据不同要素、不同功能明确化，并且在对突发状况处理方法规则化、手册化
的同时，进行异常处理训练。
6.
管理看板的制作
各现场就实绩图表、作业管理看板等应建立适宜管理体制。
7.
创造教育气氛
（四）目视管理的应用范围
常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书及色彩标志等。目
视管理应用范围非常广泛，如作业管理、进度管理、质量管理、设备管理、安全管理等。具
体内容见表3-16。
表3-16目视管理的应用范围表
（五）常用的目视管理方法
目视管理的方法很多，在每个生产现场都能找到目视管理方法的体现。下面就是一些很
常用的目视管理方法。具体事例如下。
用小纸条挂在出风口，显示空调、抽风机是否在工作。
用色笔在螺钉螺母上做记号，确定固定的相对位置。
关键部位给予强光照射，引起注意。
以顺序数字表明检查点和进行步骤。
用图片、相片作为操作指导书，直观易懂。
使用一些阴影、凹槽的工具放置盘，使各类工具、配件的放置方法位置一目了然，各就
各位。
用标语的形式指示重点注意事项，悬挂于显要位置，便于员工正确作业。
以图表的形式反映某些工作内容或进度状况，便于人员了解整体工作。
设置“人员去向板”，方便安排工作等。
三、看板管理
（一）看板管理的基本原理
看板管理是日本丰田汽车公司创造的具有独特风格的生产控制方法。它是把传统的由前
工序向后工序送货的制度改为由后工序向前工序去取货的制度，并且通过看板把前后工序联
系起来。所谓看板就是记载由前道工序应生产的零件号、零件名称、数量、运送时间、地点、运送容器等内容的卡片或其他形式的信息载体（例如不同颜色的灯光、小球、小牌等）
。前道
工序根据看板所提供的信息，只在必要的时间生产后续工序所必需的工件。这样，就把整个
生产系统真正组织成为由产出决定投入的闭环系统，从而把在制品的储备量压缩到最低限度，加速了流动资金周转，充分利用了人力、设备，提高了生产效率
（二）看板分类
生产中使用看板的形式很多，应根据实际需要而定。按看板在现场的使用途径和目的，看板可以分为现场看板和行政看板两大类，其下又可细分。具体见表
3-17。
表3-17看板的分类与内容
（三）看板管理的使用规则和作用
1.
使用规则
看板是实现准时生产的工具。在使用中要坚持下道工序向上道工序提取零部件，各
道工
序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传送一件、只储备一件，用最后装配工序来调节
平衡全部生产。出现问题，必要时宁可中断生产，采取措施解决，决不积压储备。要做到看
板同实物一起运动，下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和
数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。
2.
作用
（1）严格控制了生产进度；
（2）看板任何时候都与实物一起移动，生产管理者和员工只要通过看板，就可直接了解
生产情况，及时发现生产中的问题；
（3）由于前后工序都必须严格按看板规定的时间和数量取货和生产，因而可以对在制品
实行最有效的实物管理，杜绝在制品账实不符、过多或不足的可能；
（4）由于看板作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递
信息、保持信息流畅的有力工具。
（四）看板的编制
1.现场布局看板的编制
（1）内容提要。安装在电梯门或车间入口，其内容包括现场的地理位置图。现场的总体
布局，如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局。必要时对各种图例和内
容做出解释，标出观图者所处的位置。
（2）格式样式。如图3-3所示。
图3-3现场布局看板格式样式
2.
工作计划看板的编制
（1）内容提要。一般张贴在生产车间办公场所或显要位置，如“生产计划”、“班组生
产计划”、“生产实绩”、“个人生产实绩”、“出货计划”、“出货实绩”、“作息时刻
表”、“每日考勤”、“培训计划”、“成品库存”等，具体内容有一周生产计划现状、每
日生产现状；生产目标、实绩、与计划的差异及变化；用红色标出重点。
（2）格式样式。见表3-18。
3.
品质现状看板的编制
（1）内容提要。张贴在车间的墙壁上的品质现状看板有“QC检查表”、“QA检查表”、“工序诊断结果”、“重点工序控制图”等，内容包括每月、周、日的车间或班组品质现状；
品质实际状况，包括不良率、合格率及达成率。
（2）格式样式。如图3-4所示。
图3-4品质现状看板格式样式
4.
人员动态看板的编制
（1）内容提要。粘贴或悬挂在本车间或显眼处，其内容就是标识人员的流动状态。
（2）格式样式。见表3-19。
表3-19人员动态看板格式样式
5.
各类看板的使用技巧
看板的种类很多，因而它的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。
（1）工序内看板的使用技巧
工序内看板的使用技巧中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序
来领取中间品时摘下挂在产品下的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后
按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。
（2）信号看板的使用技巧
信号看板挂在成批制作出的产品上面。
如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不
需要再生产。
（3）工序间看板的使用技巧
工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放
到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已
被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。
（4）外协看板的使用技巧
外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作
厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的指标。在这种情况下，该批产品的进货至
少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发出相应的看板数量，这样就能按照JIT进行循环。
了解JIT生产方式、敏捷制造和精益生产
一、JIT生产方式
准时生产（简称JIT）起源于日本丰田汽车公司。
它是一种针对市场需求向多样化发展，如何有效地组织多品种中小批量生产而创造出来的高质量、低成本，且富有柔性的新的生产
方式。JIT被认为是丰富和发展现代生产管理理论、改变世界的生产方式。它的基本思想可
用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。它的核心是追求
无库存或库存达到最小，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法。
JIT生产方式是各种思想和方法的集合，其构造体系如图3-5所示。
生产方式的目标和基本方法
JIT生产方式的最终目标是获取利润。为了实现这个最终目标，“降低成本”就成为基
本目标。JIT生产方式力图通过“彻底排除浪费”（如生产过剩、人员利用以及不合格产品
所引起的浪费）来达到这一目标。为了排除这些浪费，就相应地产生了适时适量生产、弹性
配置作业人数以及保证质量这样的子目标，这也形成与之对应的基本方法。
图3-5JIT构造体系
（1）适时适量生产
适时适量生产，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
（2）弹性配置作业人数
要达到降低成本这一目的的方法是“少人化”，即根据生产量的变动，弹性地增减作业
人数以及用较少的人力完成较多的生产。具体方法是：实施独特的设备布置，以便对各作业
点作柔性调整，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
（3）质量保证
第一，在设备或生产线上安装自动检测和停止装置，一旦发现异常产品可以自动停止的机制；第二，生产一线操作人员发现产品或设备有问题时，有权自行停止生产的管理机制。
这种机制改变了“事后检验”的传统机制，避免了可能造成的大量浪费。
生产方式的具体方法
（1）生产同步化
生产的同步化是通过“后工序领取”这样的方法来实现的。这样就形成了工件设备的联
合U形布置（如图3-6）。在这种布置中，当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料从入口投入，两方的作业是由同一作业人员和同一生产节拍进行的，即使出现了不平
衡现象，也能很快发现和改善。
图3-6U形布置的模型示意图
（2）职务定期轮换
实现少人化意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的变更。为了
使作业人
员适应这样的变更，必须通过职务定期轮换，使他们多能化，成为多面手。其方法
一般是：定期调动、班内定期轮换、岗位定期轮换。
二、敏捷制造
敏捷制造（AgileManufacturing，AM）是美国在题为《21世纪制造企业战略》报告中提
出的。它认为，必须将柔性生产技术、有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业
之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过建立共同基础结构，对迅速改变的市场需
求和市场时机作出快速响应。
（一）敏捷制造的目标
敏捷制造的目标主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。
1.生产技术
（1）设备
（2）产品
（3）沟通
2.管理
（1）虚拟公司
（2）柔性
3.
人力资源
（二）敏捷制造企业的构想
1.产品
敏捷制造企业能够迅速推出全新产品；或消化吸收外单位的经验和技术成果，不断改进
自己的产品；或随着用户需求的变化重新组合产品、更新换代产品。
2.生产系统
敏捷企业通过将一些可重新编程、可重新组合、可连续更换的生产系统结合成为一个新
的、信息密集的制造系统，可做到使生产成本与批量无关。同时，敏捷制造系统生产的产品
在质量上也要有明显提高，要使产品在整个寿命周期内让消费者满意。
3.
组织与人员
在敏捷制造企业中，权力是分散的，专业部门采用动态结构。企业的工作人员成为企业
最宝贵的财富。为保持工作人员的技术基础，将连续进行智力投资。
三、精益生产
精益生产（LeanProduction，LP）是美国学者于1990年提出的一种较完整的生产经营管
理理论。其内容不仅是生产系统内部的运营管理，而且包括市场预测、产品开发、生产制造
管理、零部件供应系统直至营销与售后服务等企业的一系列活动，形成了生产与经营一体化、制造与管理一体化的生产经营管理理论。精益生产被认为是对人类社会和人们的生活方式影
响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征。
（一）精益生产的原理
1.不断改进
2.消除浪费
3.
协力工作
4.
沟通
（二）精益生产的主要内容
1.
在生产系统方面
以具有高度工作热情、多种技能的“多面手”和独特的设备配置为基础，将质量控制融
会到每一生产工序中去；能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生
产的要求。
2.在零部件供应系统方面
与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，使零部件供应系统
能够灵活、敏捷地
适应产品的设计变更以及产品交换，并通过管理信息系统的支持，使零部件供应商也共享企
业的生产管理信息，从而保证准时交货。
3.
在产品的研发方面
以并行工程和团队工作方式为研发的主要组织形式和工作方式。在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。这种并行开
发还扩大至零部件供应厂家，促使它们从早期开始参加开发。
4.
在流通方面
与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货
与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点，以迅速、周到的服务最大限度地满
足顾客的需要，并极力减少流通环节的库存。
5.
在人力资源的利用方面
形成一套劳资互惠的管理体制，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一
系列方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”。并注重培养和训练人员的多方面技能，最
大限度地发挥每一个人的潜在能力。
6.
在管理理念方面
把现有的生产方式、管理方式看作改善的对象，不断地追求降低成本、降低费用、质量
完美、缺陷为零、产品多样化等。
模块四质量管理
认识质量与质量管理
一、质量
质量有广义和狭义两种解释。狭义的质量是指企业提供的产品（包括劳务）的质量，广
义的质量除了产品质量外，还包括工作质量。
1.产品质量
产品质量是指反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。就工业产品来讲，其质
量一般包括产品的结构、性能、精度、纯度、形状、气味、色彩、手感以及包装装潢等方面
的特性。综合起来可以概括为以下三方面：
（1）适用性。指产品的用途、性能、规格、等级等方面的特性。包括：物质方面的，如
物理性能和化学成分等；运行操作方面的，如运转可靠、安全、操作方便等；结构方面的，如轻便灵活、拆装方便、易于保养维修等；外观方面的，如款式新颖、美观大方、油漆电镀
光亮、包装精美等。
（2）可靠性。又称可靠度，指产品在规定的时间和使用条件下，无故障地完成规定功能
的能力或可能性。即要求产品具有性能稳定、精度保持、零部件耐用、工作准确、安全可靠
等性能。
（3）经济性。指产品寿命周期总费用的大小。包括制造成本和使用成本。使用成本是指
产品在使用过程中所发生的安装、维护保养、修理费用、生产效率以及对原材料、动力、燃
料的消耗等。
产品质量可通过产品质量特性来表现。一般来说，对工业产品质量特性的要求是高效、经济、可靠、耐用、易造、易修、好看和好用。其中又应把高效、经济、可靠、耐用放在首
位。
2.
工作质量
工作质量就是指企业的技术工作、管理工作对产品质量的保证程度。它是产品质量的基
础和保证。
工作质量和产品质量是两个既相互区别又相互联系的概念。
工作质量反映的对象是工作，产品质量反映的对象是产品，是事和物的关系。工作质量指标是反映企业生产技术和经营管
理水平的一类重要指标，例如，劳动生产率、盈利率、品级率、平均等级率、合格品率等；
而衡量产品质量的指标是产品的质量标准，例如，国家标准、行业标准、企业标准等。
二、质量管理
（一）质量管理的含义
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现所有管理职能的全部活动。
（二）质量管理的内容
质量管理是企业管理活动的一个重要方面，具体包括以下内容：
1.
制定质量方针和目标
质量方针又称质量政策，是指由某机构的最高层领导正式颁布的总的质
量宗旨和目标。
质量方针是企业开展工作的指南。质量目标是企业按照质量方针所提出的在一定时间内质量
上要达到的预期成果。在实践中，应注意通过质量策划使质量方针和目标具体化。
2.建立质量体系
质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。建立质量体系时，应形成必要的体系文件，如质量手册、管理性程序文件、技术性程序文件、质量计划、质量
记录等。因此，质量体系的意义不仅在于建立组织机构，更重要的在于明确组织机构的职责
范围和工作方式；不仅在于使企业各方面的质量工作有效地开展，更重要的在于使这些工作
相协调，构成一个有机的整体，实现企业整体质量的完善。
3.
开展质量控制和质量保证活动
质量控制是指为满足质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制的作用，就是根据质
量标准，监测各环节的工作，使其在受到控制状态下运行，从而及时排除和解决所产生的问
题，保证满足质量要求。质量保证是指使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内开
展的并按需要进行证实的有计划和有系统的活动。因此，“证实”是质量保证的关键，这意
味着企业必须就是否具有满足质量要求的能力提供充分必要的依据，接受第三方权威机构客
观、公正的评价。
4.
进行质量改进
质量改进是指为各类组织及顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动
和过程的效益和效率的各种措施。质量改进是无止境的，只要不断地寻找问题，积极进行改
进，就可以提高企业的质量水平，增强企业的竞争力。
三、质量管理的发展
质量管理从产生到发展走过了漫长的道路，人类历史上自有商品生产以来，就开始了以
商品的成品检验为主的质量管理。按照质量管理所依据的手段和方式，我们可以将质量管理
的发展历程大致划分为以下三个阶段。
（一）质量检验阶段
质量检验阶段从18世纪中叶欧洲革命开始，直到19世纪30年代第二次世界大战爆发前。
当时，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，检验工作是质量管理活动的主要内容。
其主要特点是严格把关，对已完成了的全部产品进行事后的、百分之百的检验。而由谁来执
行检验这一职能则有一个变化过程。
初期的检验由工人自己进行，工人依靠自己的手艺和经验把关，故有人称为“操作者的质量管理”。
其后，美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”，“科学管理”提出了在人员中进
行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，质量管理的责任就由操作者转移到了工
长，有人称为“工长的质量管理”。
后来，由于公司规模的扩大，这一职能又有工长转移到专职检验人员，由专职检验部门
实施质量检验，有人称为“检验员的质量管理”。
质量检验是在成品中挑选出废品，以保证出厂产品质量，这确实可以保证产品质量，但
这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用，废品已成事实，很难补救；
且百分之百的检验，增加检验费用。随着生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，这
样做在经济上是不合理的，而且缺乏系统的观念，责任不明，一旦出现质量问题容易扯皮，推卸责任。
（二）统计质量管理阶段
统计质量管理阶段始于第二次世界大战期间，但在战后才得以传播和广泛应用。其主要
特点是应用数理统计原理和抽样技术对生产过程进行控制，以预防不良质量产品的出现，即
进行事前的、预防性的生产过程控制。
早在20世纪20年代前后，一些着名的统计学家和质量管理专家就注意到事后质量检验
的弱点，尝试运用数理统计的原理来解决这一问题。例如，美国的质量管理专家休哈特提出
了控制和预防缺陷的概念，并发明了控制图，把数理统计方法引入到质量管理中。他认为质
量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就应进行分析改进，从而预防废
品的生产。同时，美国人道奇和
罗米格提出了抽样检查法，它既能保证一定的质量要求，又
能大大地减少检验工作量。
然而，休哈特等人的创见，开始只有少数美国企业采用。第二次世界大战开始以后，由
于战争的需要，美国军工生产急剧发展，尽管增加了大量检验人员，但是产品积压待检的情
况还是十分严重，结果不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故。在
这种情况下，美国军政部门组织一批专家和工程技术人员，于1941—1942年间先后制定并公
布了《质量管理指南》、《数据分析用控制图》
、《生产过程质量管理控制图法》，强制生产武器
弹药的厂商推行，并收到了显着的效果。
从此，统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用，统计质量管理的效果才得到了广泛的承认。
第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推
行统计质量管理的方法以外，许多民用企业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，如
加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理，并取得了成效。
（三）现代质量管理阶段
20世纪60年代以来，社会生产力迅速发展，科学技术日新月异，质量管理也出现了很
多新情况，仅仅依靠事后质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，因此，许多
企业开始了全面质量管理的实践，促使全面质量管理的理论逐步形成。最早提出全面质量管
理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他出版了《全面质量控制》
一书，该书强调在最经济的水平上考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服
务，把企业各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
20世纪60年代以来，菲根堡姆的全面质量管理理论逐步被世界各国所接受，但在运用
时各有所长，并总结成国家标准。随着国际贸易的发展，产品的生产销售已打破国界，不同
民族、不同国家有不同的社会历史背景，质量的观点也不一样，往往会形成国际贸易的障碍
或鸿沟。这就需要在质量上有共同的语言和共同的准则。1987年，国际标准化组织在总结各
国全面质量管理经验的基础上，制定了ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准，1994年
和2000年又对ISO9000系列标准进行了两次修改。
我国也等效、等同采用了ISO9000系列标
准，广大企业在认真总结全面质量管理经验与教训的基础上，通过宣传GB／19000或ISO9000系列标准，以进一步全面深入地推行这种现代国际通用的质量管理方法。
了解全面质量管理的内容
一、全面质量管理的特点
全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员
参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理
途径。”
全面质量管理就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统
计和思想教育结合起来，使产品质量产生、形成和实现全过程中的所有保证和提高产品质量
的活动构成为一个有效的体系，从而充分地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济
的手段生产出顾客满意的产品。全面质量管理有以下特点:（一）全面性的质量管理
全面性的质量管理包括三个方面的内容。一是管理对象的全面性。二是管理方法的全面
性。三是经济效益的全面性。
（二）全过程的质量管理
不仅要对产品质量制造过程进行质量管理，而且要对产品的市场调查、设计过程、销售
直至售后服务等环节进行总体的质量管理。企业为了实现全过程的质量管理，就必须建立企
业的质量管理体系，将企业的所有员工和各个部门的质量管理活动有机地组织起来，将产品
质量产生、形成和实现全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴，只有这样才
能在日益激烈的市场竞争中及时地满足用户的需求，不断提高企业的竞争力。
（三）全员参与的质量管理
质量管理，人人有责。加强质量管理，不是某个部门的少数几个人的工作，而是许多部
门，特别是包括技术部门在内的有关科室和生产车间的共同任务。企业全体职工根据各自的岗位特点，为提高产品质量、加强质量管理尽各自的职责。
全面质量管理要求专职质检人员、质量控制人员、质量管理人员参与，还要求所有管理人员、生产服务人员和相关的消费者共
同参与。要注意培养人员质量管理意识，人人关心产品质量，个个对质量负责，建立健全质
量责任制，积极开展QC小组活动。
二、全面质量管理的理念
（一）一切为用户服务
（二）一切以预防为主
（三）一切用数据说话
（四）一切按循环办事（PDCA工作循环）
在质量管理活动中应当按照PDCA循环（又称戴明环）的方式开展工作。PDCA工作循环
就是按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）四个阶段的顺序来开展管理工作。它要
求滚动上升和大中小环紧扣相连。PDCA循环是质量管理的基本方法，实际上也是企业管理各
项工作的一般规律。
三、全面质量管理的内容
全面质量管理包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程四个过程的全面质量管理。
（一）设计开发过程的质量管理
设计开发过程包括市场调研、产品研发、技术工艺准备、新品试制和鉴定过程，是正式
投产前的全部工作。设计开发过程是改进老产品和开发新产品的第一道工序，也是产品质量
产生和形成的起点。其主要内容包括：
（1）建立、健全产品设计的工作程序。
（2）建立早期预警系统。
（3）运用科学的设计方法。
（二）生产制造过程的质量管理
生产制造过程就是产品生产加工或服务形成过程，在整个生产过程中处于中心地位。产
品质量能否达到预定的标准，能否长期稳定，取决于生产过程的质量管理。
概括地说，生产制造过程质量管理工作的任务就是“把关”和“帮助把关”。所谓“把
关”就是对制造过程中各个环节进行质量检验，保证不合格的原料不投产，不合格的零部件
不转工序，不合格的成品不出厂。所谓“帮助把关”就是贯彻“预防为主”的方针，即通过
检验和质量分析，找出产生质量缺陷的原因，推动生产部门和操作者采取预防措施，把废品、次品、返修品等减少到最低限度。根据这一任务的要求，生产制造过程的质量管理工作主要
包括：
（1）做好质量检验工作。
（2）组织和促进文明生产。
（3）组织质量分析，掌握质量动态，及时反馈，指导生产，预防质量缺陷的产生。
（4）加强工序的质量控制，建立重点环节监控体系。重点环节包括关键工序、质量不稳
定工序、问题出现频繁工序。
（5）建立完善的质量监控体系，从原料进入车间到产品入库，建立职能部门检验、车间
专兼职质检和巡检、抽检制度。
（三）辅助生产过程的质量管理
辅助过程包括物资采购供应、动力生产、设备维修、器具制造或采购、仓储、运输服务
等。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产
品质量。主要内容有：
（1）物资供应的质量管理，除物资的入厂检验和库房管理外，还要对供货厂家质量保证
能力进
行调查和控制，必要时签订质量协议。
（2）设备的质量管理。
（3）工装量具仪表的质量管理。
（四）使用服务过程的质量管理
使用服务过程是真正考核产品质量，反映产品在用户手中的使用价值，实现生产目的的过程，它是质量管理的归宿点，同时又是出发点。使用服务过程质量管理的主要内容有：
（1）开展对用户的技术服务工作。
（2）认真处理客户投诉问题。
（3）做好产品质量信息的反馈分析工作。
四、全面质量管理的基本组织——QC小组
QC小组就是质量管理小组，是一种行之有效的、群众参与的质量管理活动形式。具体活
动步骤分为：
（1）组成小组，确定组长。
（2）命名。小组命名通常以要解决的问题为名称。
（3）分析问题，确定主题。
（4）确立目标。采用“5W2H”来确立目标，What——做什么，主题项目与数据；Why—
为何做，明确其目标；Who——谁来做，组员分工；Where——何处进行，活动场所及配合部
门；When——何时，确定进度；HowToD—o—如何做，选择方法，制定步骤、措施；HowMuc—h成本多少，费用的预算。
（5）制定工作计划，内容包括工作内容、进度、负责人、效果评价、举措等。
（6）找出问题的主要方面和原因分析。可用鱼刺图法和头脑风暴法等。
（7）提出对策。
（8）对策实施。
（9）效果评价。
（10）效果维持。
（11）总结发表成果。
五、全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环
（一）PDCA工作循环的含义
美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代提出一种质量管理的工作程序：全面质量
管理体系的运动就是周而复始地通过计划
（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）
四个阶段的科学管理工作程序，即简称PDCA工作循环。
PDCA工作循环可分为四个阶段、八个工作步骤，如图4-1和图4-2所示。
图4-1PDCA循环的四个阶段
图4-2PDCA循环的八个步骤
第一阶段：P（计划）。确定企业总的质量目标和质量计划，把总目标落实到各部门和各
环节，提出改进目标和改进措施。这一阶段分为四个步骤实现：
1）分析现状，寻找存在的质量问题。
2）分析产生问题的各种原因。
3）找出主要矛盾和主要原因。
4）制定计划，拟订措施，并且具体落实到执行者
第二阶段：D（实施）。根据计划要求具体实施措施质量，实现计划。
第三阶段：C（检查）。把实施结果与预定目标、计划对比，检查计划执行情况是否达到
预期目
的。
第四阶段：
A（处理）。根据检查结果，总结经验教训，处理问题。这一阶段分为二个步
骤实现：
1）把有效措施纳入质量管理标准，进行标准化，总结经验，巩固成绩
（2）将遗留问题转入下一个循环，作为下一个循环的计划目标。
（二）PDCA工作循环的特点
1.
大环套小环和相互促进，不断运动
企业的方针目标和措施的计划、执行、检查、处理可视为大循环；各车间、科室按大环
的要求进行本部门的小循环；班组的PDCA循环保证车间计划的完成，最终实现大循环。通过
循环把企业各部门、各环节的工作有机结合起来，互相促进。如图4-3所示
图4-3大环套小环
2.
不断循环，不断提高质量
循环每进行一次，就解决一些问题，使产品质量提高如同爬楼梯一样，推动PDCA循环前
进。如图4-4所示。
图4-4PDCA循环上升
3.
实事求是，讲究实效
PDCA工作循环强调从分析本单位的实际情况入手，从现状中找问题，从问题中分析各种
因素，找出主要矛盾，能解决的问题就在本次循环中加以解决，不能解决的问题，留下来在
下一次循环中作为改进计划的内容。
认识ISO9000族标准和质量认证制度
一、ISO9000族标准
（一）ISO9000族标准的产生与发展
（1）ISO9000系列标准产生的背景
质量管理和质量保证标准的产生是现代科学技术和生产力发展的必然结果，是国际贸易
发展到一定时期的必然要求，也是质量管理发展到一定阶段的必然产物。
1.
科学技术和生产力发展的必然结果
2.
国际贸易发展的必然要求
3.
质量管理发展的必然产物
（2）ISO9000系列标准的制定与修订
1.国际标准化组织（ISO）
国际标准化组织（InternationalStandardizationOrganization，简称ISO）是目前世
界上最大的、最具权威的国际标准化专门机构，是由131个国家的标准化机构参加的世界性
组织。其宗旨是：在全世界范围内促进标准化工作的发展，以便于商品和服务的国际交往，并扩大在知识、科学、技术和经济方面的合作。ISO的主要活动是制定国际标准，协调世界
范围内的标准化工作，组织各成员国和各技术委员会进行情报交流，以及与其他国际机构进
行合作，共同研究标准化问题。
ISO的技术工作成果是正式出版的国际标准，即ISO标准。
2.
国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO／TC176）
国际标准化组织为适应质量认证制度的实施，1971年正式成立了认证委员会
（CERTICO），1985年改名为合格评定委员会（CASC）O。1979年9月在ISO理事会全体会议上通过决议，决
定在原ISO／CERTICO第二工作组“质量保证”的基础上，单独成立质量保证技术委员会
（TC176），专门研究质量保证领域内的标准化问题，并负责制定质量体系的国际标准。
TC176下属的概念及术语分委员会（SC1）和质量体系分委员会（SC2）分别负责ISO9000系列标准
的制定和修订工作。由于质量管理以及质量认证工作的发展，1987年在挪威举行的会议上，TC176更名为质量管理和质量保证技术委员会，制定发布质量管理标准，指导世界性质量管
理工作。
系列标准的制定与修订
（1）第一版ISO9000系列标准。TC176／SC1在总结各国质量管理经验的基础上，经过
各国质量管理专家的努力工作，于1986年6月正式发布了ISO8402《质量——术语》。TC176／SC2于1987年3月正式发布了ISO9000-9004质量管理和质量保证系列标准。ISO9000质量
管理和质量保证系列标准由以下五个标准组成：
①ISO9000∶1987《质量管理和质量保证标准
——选择和使用指南》；②
ISO9001∶1987《质量体系——设计／开发、生产、安装和服务的质量保证模式》；③ISO9002∶1987《质量体系——生产和安装的质量保证模式》；④ISO9003∶1987《质量体系——最终检验和实验的质量保证模式》；⑤ISO9004∶1987《质量管理和质量
体系要素——指南》
。其中，ISO9000是为该标准选择和使用提供原则指导，ISO9001、ISO9002、ISO9003是一组三项质量保证模式，ISO9004是指导企业建立内部质量体系的指南。ISO9000系列标准的发布，在国际范围内达成广泛一致，ISO9000系列标准被许多国家、地区、组织
采用，提高了它在经济活动中的影响。
（2）ISO9000系列标准的修订。ISO／TC176早在1990年第九届年会上提出的《90年代
国际质量标准的实施策略》（国际上通称
《2000年展望》）中，就确定了一个宏伟的目标：
“要
让全世界都接受和使用ISO9000系列标准，为提高组织的运作能力提供有效的方法；增进国
际贸易，促进全球的繁荣和发展；使任何机构和个人，可以有信心从世界各地得到任何期望
的产品，以及将自己的产品顺利销往世界各地。”为此，ISO／TC176决定按《2000年展望》
提出的目标，对1987版的ISO9000系列标准分两个阶段进行修改：
第一阶段在1994年完成；
第二阶段在2000年完成。
（3）第二版ISO9000系列标准。在ISO9000系列标准发布之后，TC176又陆续发布了一
些质量管理和质量保证标准，且于1994年对第一版ISO9000系列标准进行了第一次修改，至
此，ISO9000系列标准共有16个。1994年之后，ISO9000系列标准的队伍不断扩大，至2000年改版之前，共有2个标准和两个技术报告（TR），通常被称为第二版ISO9000系列标准。
（二）2000版ISO9000族标准的构成及其核心标准
（1）2000版ISO9000系列标准的构成
2000版ISO9000系列标准对原有的标准有四种处置方式：
并入新的标准；以技术报告（TR）
或技术规范（TS）的形式发布；以小册子的形式出版发行；转入其他技术委员会（TC）。该标
准的文件结构如下：
1.
核心标准
核心标准有4个：ISO9000∶2000《质量管理体系——基础和术语》；ISO9001∶2000《质
量管理体系——要求》；ISO9004∶2000《质量管理体系——业绩改进指南》；ISO19011《质量
和环境管理体系审核指南》。2.其他标准
ISO10012《测量控制系统》。
3.
技术报告
现已列入计划的有：ISO／TR1000《6项目管理指南》；ISO／TR1000《7技术状态管理指南》；ISO／TR1001《3质量管理体系文件指南》；ISO／TR1001《4质量经济性管理指南》；ISO／TR10015《教育和培训指南》；ISO／TR10017《统计技术指南》。
4.
小册子
现已列入计划的有《质量管理原理》
、《选择和使用指南》、《小型企业的应用》
。另外，为
防止将ISO9000系列标准发展为质量管理的百科全书，ISO／TC176将与其他委员会或相关行
业合作，以扩大ISO9000系列标准的使用范围。例如，ISO／TC176与国际汽车行业合作，制
订了汽车行业的国际标准ISO／DTR16949《质量体系——汽车业供应方》
（草案），以取代美
国、法国、德国
和意大利的汽车行业标准QS9000、、EAQF和AVSQ。ISO／TC176和医学行业合
作制定的ISO／FDIS13485《质量体系——ISO9001在医疗器械中的应用》等国际标准也即将
发布。
（2）2000版ISO9000的核心标准
∶2000《质量管理体系——基础和术语》
该标准取代1994版
ISO8402和ISO9000-1两个标准。
（1）该标准规定了质量管理体系应遵循的基本原则，也是
定的指导思想和理论基础。
（2）规定质量管理体系的术语，共10个部分，80个词条。在语言上强调采用非技术性
语言，使所有潜在用户易于理解。为便于使用，在标准附录中，推荐了以“概念图”方式来
描述相关术语的关系。
（3）提出了质量管理体系的基本原理，作为对本标准引言中质量管理八项原则的呼应。
∶2000《质量管理体系——要求》
该标准替代并合并了1994版三个质量保证标准ISO9001∶1994，ISO9002∶1994，ISO9003∶
1994。
（1）该标准的结构从1994版的“要素结构”变为2000版的“过程模式”，取代1994版ISO9001标准中的20个要素。
（2）为适应不同类型的组织需要，在一定情况下，允许有条件的剪裁，但对剪裁的原则
作了明确的规定。
（3）标题发生变化，不再用质量保证一词，这反映了质量管理体系的要求包括产品质量
保证和顾客满意两层含义。
∶2000《质量管理体系——业绩改进指南》
该标准替代了1994版ISO9004-1。
（1）该标准不是ISO9001的实施指南，而是为了超越ISO9001的最低要求改善组织业绩
的指南。
（2）该标准的基础是八项质量管理原则。ISO9004∶2000和ISO9001∶2000是一对协调
一致并可一起使用的质量管理体系标准，两个标准采用相同的原则，但应注意其适用范围不
同。
（3）该标准给出了质量改进的自我评价方法，并以质量管理体系的有效性和效率为评价
目标。
《质量和环境管理体系审核指南》
该标准合并取代ISO10011-1、ISO10011-2、ISO10011-3和ISO14010、ISO14011、ISO14012等几个标准。
（1）该标准是ISO／TC176与环境管理技术委员会（ISO／TC207）联合制定的，以便遵
循“不同管理体系可以共同管理和审核”的原则。
（2）该标准规定了审核的基本原则、审核大纲的管理、环境和质量管理体系审核的实施
以及评审员的资格要求等内容。
二、质量认证制度
（一）现代质量认证制度的由来
质量认证是随着现代工业的发展，作为一种外部质量保证的手段逐步发展起来的。在现
代质量认证产生之前，供方为了推销产品，往往采取“合格声明”的方式，以取得买方对产
品质量的信任。所谓“合格声明”就是供方单方面通过有关的产品说明或文件或“合格”标
记等形式，表明所供产品的全部特性能够符合买方的要求。这对于质量特性比较简单的产品
而言，不失为一种增强买方购买信心的有效手段。随着科学技术的发展，产品的结构和性能
日趋复杂，仅凭买方的知识和经验很难判断产品是否符合要求，加之供方的“合格声明”并
不总是可信的，于是供方单方面的“合格声明”的作用逐渐下降。2000版ISO9000系列标准制
在这种情况下，顺应供方
树立其产品信誉、社会保障、消费者利益以及安全和法律的需要，由第三方证实产品质量的现代质量认证制度便应运而生。
为了协调和推动认证工作，国际标准化组织于1970年建立了认证委员会，1985年又改
名为合格评定委员会（CASC）O，其主要任务是研究评定产品、过程、服务和质量体系符合适
用标准或其他技术规范；制订有关认证方面的国际指南，促进各国和各地区合格评定制度的相互承认。
（二）质量认证制度的含义
认证制度又称为合格评定，是指为进行认证工作而建立的一套程序和管理制度。一般包
括两个方面的内容，产品和质量体系的认证和认证机构的认可。
1.产品和质量体系的认证
产品质量认证是指依据产品标准和相应的技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证
书或认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求。质量体系认证是指依据国际通用
的质量管理和质量保证系列标准，经过认证机构对企业的质量体系进行审核，并以颁发认证
证书的形式，证明企业的质量体系和质量保证能力符合相应要求，授予合格证书并予以注册
的全部活动，又称为质量体系注册。一般在进行产品认证的同时往往要进行企业质量体系的检查和评定，以此来证明企业具备持续稳定地生产符合标准的产品的能力，这是一种较经济、简便的方法。
产品或质量体系认证普遍称为第三方认证。它是由一个认证机构直接管理或监督的认证
制度。认证机构通常是政府或非政府的公共团体，它具有可靠地执行认证制度的能力。认证
机构必须是独立于制造厂、销售商和使用者的权威机构，并且应具有独立的法人资格。
2.
认证机构的认可
认可是由权威性组织依据程序对某一团体或个人具有从事特定任务的能力而予以正式承
认。为了确保产品认证和体系认证的客观性、公正性和科学性，应对认证机构的资格进行评
价和认可。需认可的认证机构包括：产品认证机构；体系认证机构；检验、鉴定机构；培训
机构，还包括审核员的资格注册等。
（三）认证的要素和类型
1.
认证的要素
认证的基本要素包括下列四项：
（1）形式试验
（2）质量体系检查
（3）监督检验
（4）监督检查
2.认证制度的分类
（1）自愿性认证和强制性认证。
（2）国家认证，区域认证和国际认证。
（3）合格标志认证和安全标志认证。
3.
认证证书和认证标志
认证证书是认证机构证明产品质量符合标准和技术要求的具有法律效力的文件。认证证
书由国家产品质量监督部门统一管理、审批、发布认证证书书样，并负责组织印制和规定编
号；由产品质量认证委员会负责对产品质量进行认证，并对符合认证要求的企业颁发产品质
量认证证书。取得认证证书的企业，可以按照国家法规和认证机构的规定使用认证证书。
产品质量认证标志是认证机构为了证明某个产品符合认证标准和技术要求而设计、发布
的一种专用质量标志。产品质量标志作为一种质量标志，其根本作用在于向产品购买者传递
正确可靠的质量信息。产品质量认证标志是一种法定标志，由国家标准化行政主管部门统一
管理、审批、发布认证标志式样。我国已颁发的产品质量认证标志可分为三类，印方圆标志
及其变形、PRC标志和长城标志。
申请质量体系认证的企业经过审查和评定，若通过认证，则认证机构向获准企业颁发带
有该认证机构专有标志的体系认证标志。企业可以利用该认证标志作广告宣传，表明本企业
所具有的质量信誉，但不得标在产品上，也不得以任何可能误认为产品合格的方式使用。
了解统计分析表、分层法、排列图等质量管理的方法
一、统计分析表
统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具。统计分析表的格
式可以是多种多样，一般使用空白表格，表中列出项目、统计产品质量时在表中标注记号即
可，很方便，表4-1是其中的格式之一。
表4-1统计分析表
统计分析表的具体形式有五种：
（1）不合格项目表。
（2）缺陷位置表。
（3）不合格原因表。
（4）工序分布表。
（5）矩阵表。
二、分层法
分类法也称数据分层法，数据分层就是把性质相同、在同一条件下得到的数据归并在一
起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素
区别开来，难以得出变化的规律。分层法可以帮助我们从纷繁复杂的数据资料中分出类别，简化分析工作。运用分层法时，要根据分层目的，按照一定的标志，把性质相同、在同一生
产条件下收集的数据进行分层、集中，使同一层中的数据波动幅度尽可能减小，而层与层之
间的差别则应尽可能大，这是应用分层法的关键。
一般按以下标志对数据进行分层：
操作者、机器设备、操作方法、原材料、检验手段、时间、环境因素、质量缺陷等。
分层法与统计分析表都是所有质量管理方法的基础，两种方法经常结合使用。例如，某
车间三个班组在同一组设备上，一天分早、中、晚三个班次生产产品，要统计他们各自产品
的质量、数量及不合格情况，可综合采用分层法和统计分析表，如表4-2所示。
表4-2不合格品统计分类表
通过表4-2可以发现晚班的产量低，不合格率最高，经过进一步分析发现与晚班员工注
意力不易集中、光线不好和无人管理有直接关系，可以采取调整休息时间、增加照明和增派
晚班值班管理人员等措施解决问题。
三、排列图
排列图又叫做帕累托图，见图4-5。排列图法遵循“关键的少数和一般的多数”的原则，是主次矛盾的辩证思想的实际应用。此法通过对数据的分类，找出产生产品质量问题的主要
原因，以便有针对性地解决产品的质量问题。
图4-5排列图
排列图作图的具体步骤：按影响因素确定分类项目；确定计量单位；确定时间间隔；按
分类项目进行统计，求出其频数；将各分类项目按其影响程度的大小，在排列图的横坐标轴
从左至右依次排列；按分类项目分别求出其频率（分类数据占全部数据的百分比）和累计频
率（累计百分比）；在排列图各分类项目中的相应位置上画一长方形，其高度代表该项目的频
数（率）值。将各项目的频数（率）从左至右累加，并画出累计频数（率）曲线，称为帕累
托曲线。
绘制排列图时，通常把影响因素按其频率高低分为二类：把包括在累计频率
0%~80%左右
的有关因素称为主要因素，也可称为A类因素，其项目一般为1~2个；把累计频率在80%~95%左右的有关因素称为次要因素，亦可称为B类因素，次要因素一般较主要因素多，但影响程
度较低；其余因素为一般因素，亦可称为C类因素，其累计频率在95%~100%左右。在图中按
大小顺序排列，关
键性因素一目了然，使问题显而易见。
四、因果分析图
因果分析图又称鱼刺图或石川图，它是在排列图的基础上，为清晰而有效地整理和分析
质量特性（果）
的波动和影响要素项目
（因）之间的关系，由大到小，由粗到细，寻根溯源，直至找到问题症结所在的图示法。
从影响产品质量的主要因素看，一般包括人、机、料、法、环等五个方面。每个方面可
看成是一个大原因；每一个大原因下面，可包括许多个中原因；每一个中原因下面，又包括
很多个小原因；每个小原因视需要还可进一步分析，构成了因果之间的逻辑关系。正因为影
响质量特性的因素很多，关系又比较复杂，才要求有一种方法能同时整理出平行关系和因果
关系，这种方法就是因果分析图法。
画此图要先确定要解决的质量问题，问题为终点，画出带箭头的主干线，然后从人、机
（机器）、料（原材料）、法（方法）、环（环境）几个方面去分析成因，这五个方面分别画在
主干线两侧，均匀交叉分布，然后就某一方面进行深入分析原因，直至无法继续分解为止，把分析的结果分层次画在图上即为鱼刺图，如图4-6所示。
在制作鱼刺图时应注意：鱼刺图上的问题应是主要问题，问题要具体；要一个问题一张
图；分析出的成因要简明扼要地绘在图上；原因分析要到具体解决办法产生为止。在主要原
因处注上记号，以便分析后具体落实。解决措施实施后，用排列图检验原来的质量问题是否
得到解决。
4-6因果分析图
五、散布图
散布图又称相关图，是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性，进而控制影响产品
质量的相关因素的一种有效方法。产品质量是以一系列的特性表现出来的，而这些特性又与
各种因素相关联，通过散布图将两种有关的数据列出，用点子打在坐标图上，然后观察两种
因素之间的关系。
绘制散布图的方法如下：
（1）收集数据。收集不少于30组（量小不易发现趋势）的数据，并按一一对应关系列
成数据表。
（2）画出坐标图X轴、Y轴，并标出刻度。X轴、Y轴的极限长度最好取基本相等的长
度，以便分析相关性。
若两组数据是特性和原因关系
（如价格与成本），X轴表示原因数据
（成
本），Y轴表示特性数据（价格）；若两组数据是特性关系（如身体健康状况与遗传基因），则
常用X轴表示易测定的特性（身体健康状况），Y轴表示难测定的特性（遗传基因）。（3）描点。将一一对应的数据描绘到图上，若有两组或多组数据完全相同，则可用圈（○）
表示。
（4）判断。研究点子的分布状况，确定其相互关系的类型及密切程度。
根据测量的两组数据绘成散布图后，即可从图上点子分布状况来分析两组数据间的关系
及密切程度。数据关系通常有六种基本形状：
（1）强正相关。即X增大，Y也显着增大。对此，一般控制了X，Y也能得到相应的控
制。
（2）弱正相关。即X增大，Y也增大，但增大不明显。对此，除考虑X因素外，还要分
析是否有其他因素的影响。可进行分层处理，寻找工序以外的其他影响因素。
（3）强负相关。即X增大，Y显着减小。对此，一般控制了X，Y也能得到相应的控制。
（4）弱负相关。即X增大，Y减小，但不明显。对此的处理与弱正相关相同。
（5）不相关。即X与Y两个因素不存在相关关系。
（6）非线性相关。即X增大，Y也增大（或减小），但当X增大到一定程度时，X再增大，Y反而减小（或增大）。对此，在某一数值前，按正（负）相关处理；超过该数值后，按负（正）
相关处理。
六、直方图
直方图又称质量分布图，通过对生产过程中大量计量值数据的收集、整理，用一系列宽
度相等、高度不等的矩形表示质量特性分布规律的图示方法。它是定性调查工序能力的常用
方法。
在直方图中，通过对测定或收集的数据进行整理，并按一定数据范围的间隔分成若干组，以矩形的宽度表示组距，以矩形的高度表示组内数据的频数，从而直观而形象地显示出数据
波动的规律，如图4-7所示。图中横坐标表示产品的某种质量特性值（如产品的长度），在横
坐标上分出若干间距相等的区间
（域值区间），纵坐标表示总体样本中落入某个域值区间的次
数（频数），图中的长方形的高度由频数决定，宽度是某个域值区间（如
图4-7直方图
直方图一般有以下几种用途：
（1）报告产品质量情况。通过直方图既可直观看出质量问题，又有数据说明。
（2）质量分析。可以按照不同标志（如员工、设备、原料、班组、批次、规格等）分别
画出直方图，例如同一班组两位员工在相同设备和时间内生产同一种产品，画出两人生产产
品质量直方图，通过对比可以发现问题。
（3）判断质量问题成因。
（4）调查工序和设备能力，合理安排生产计划。
（5）定期绘制并公布，有较强的视觉冲击，有利于提高员工质量意识。
七、控制图
控制图又称管理图，是以控制图形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。控制图法是工序质量控制的主要手段，是一种动态的质量分
析与控制的方法。控制图不仅对判断质量稳定性、评定工艺过程质量状态以及发现和消除工
艺过程的失控现象，预防废品发生有着重要作用，而且可以为质量评比提供依据。
控制图的纵坐标表示质量特性值，横坐标表示样本的编号，样本是按生产加工顺序进行
编号，这与其他方法是完全不同的，样本的排序即是加工的过程，如图4-8所示。图中CL叫
中心线，是标准特性值；UCL是上控制线，LCL是下控制线。把样品特性值绘到坐标系中，如
果一组数据均在上下控制线内，且排序正常，则说明质量稳定。否则，就是存在质量问题。
图4-8控制图
控制图是一种通过控制界限，对生产过程进行分析和控制的重要方法。控制图主要用于
工序质量诊断、工序质量控制、工序调查，还可用于正确制订工序质量标准和工序成本及质
量成本的预测。控制图的主要用途是判断生产过程是否处于稳定状态。通常，控制图中用点
子来反映生产过程的稳定程度。如果生产过程处于控制状态，图中的点子就随机地分散在中
心线的两侧附近，越接近上、下控制线，点子就越少。具体地讲，当控制图同时满足下列两
个条件时，可以认为生产过程处于稳定状态或控制状态，即点子没有超出控制界限；点子的排列没有缺陷（异常）。如果点子超出了控制界限，或虽未超出控制界限，但其排列出现缺陷
（异常）时，可以判断生产过程受到了系统性因素的干扰，发生了异常变化。
模块五供应链与物流管理
了解供应链与供应链管理基本内容
一、供应链与供应链管理
供应链可以从四个方面来理解：
1.
供应链是一种网状结构，核心企业、供应商、制造商、分销商用户是相互连接的节点。
2.
供应链是一个动态系统，客户需求和供应商的生产能力会随时间变化，而且供应商之
间的关系也会随时间而发生演变。
3.
供应链上流动的是信息流、资金流和物流，其中最重要的是对物流的控制。
~）。
4.
供应链并不是诸多节点的简单叠加，而是各单元的有效集成。从最初的物料到最后的产品，直至资金收益，这是一个增值的过程。
供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段到最终用户的相关联的所有活动，它包括供
应来源与采购、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客
服务等。重要的是，它也包含了对供应链成员之间沟通非常必要的信息系统。
供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供
应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
简言之，它是优化和改进供应链活动，它的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同，目标是
满足用户需求，最终是提高供应链的整体竞争能力。
供应链管理主要涉及四个领域：供应、计划、物流、需求。供应链管理以同步化、集成
化生产计划为指导，借助网络技术、资源管理、信息管理等的支持，围绕着四个领域来实施。
其目标在于寻求降低总的交易成本和提高客户服务水平之间的平衡点。
图5-1供应链管理的内容
二、供应链的基本结构模型
（一）供应链链状模型
这是一种比较简单的直线式拓扑结构。物流沿箭头方向流动，信息流和资金流沿箭头逆
向流动。通常状态下它们都呈单链状。见图5-2。
图5-2供应链网链状模型
（二）供应链网链状模型
这种情况比链状模型复杂一些。物流、信息流和资金流呈多源单链状，具备了链状和网
状的一些特点。见图5-3。
（三）供应链网状模型
以核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销商之间均呈一对多的关系。
诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关系交叉，构成了网状拓扑结构。见图
图5-3供应链网链状结构图
图5-4供应链网状模型图
三、基于产品的供应链设计策略
（一）分析市场竞争环境
分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么”、“他们在市场中的分量有多大”等问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者而产生
的压力。这一步骤的要领是每一产品按重要性排列的市场特征，同时对于市场的不确定性要
有分析和评价。
供应链的设计应以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么。
产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。设计出与产品特性一致的供应链，就必须掌握基于产品的供应设计策略。
当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求相一致的供应链，设计策略如
图5-5所示。
图5-5供应链设计与产品类型策略矩阵示意图
策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链
的特性，设计者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型相一致，这就是基于
产品的供应链设计策略。
基于产品的供应链应该与企业的业务层战略相适应，推动企业业务层战略的发展，使企
业能在特殊的市场环境里有效地竞争（如图5-6）。
业务层一般的战略是：
（1）成为成本最低的生产者；
（2）差异化企业的产品和服务；
5-4。
图5-6业务层战略示意图
（3）改变市场领域：扩大市场——成为全球市场；萎缩市场——关注竞争对手及不能很
好服务的小范围；步入全球化市场——公司能产生规模经济；步入狭小市场——公司能够产
生很大的、无所不在的有效产品和服务空间；
产品的供应链设计可归纳为八个步骤，如图5-7所示。
（二）总结分析企业现状
主要分析企业供需管理的现状，如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状，这
一步骤的目的着重于研究供应链开发的方向，分析、总结企业存在的问题及影响供应链设计
的阻力等因素。
（三）提出供应链设计项目
针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。
（四）提出供应链设计的目标
图5-7供应链设计步骤
主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本之间的平衡，同时还应包
括进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降
低成本、通过降低库存提高工作效率等。
（五）分析供应链的组成，提出组建供应链的基本框架
供应链中的成员组成分析，主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，并确定选择与评价的标准。
（六）分析和评价供应链设计的技术可能性
在可行性分析的基础上，要结合企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支
持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要
重新进行设计。
（七）设计供应链主要解决的问题
设计供应链主要解决的问题包括：
（1）供应链的成员组成
（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）
（2）原材料的来源问题（包括供应商、价格、运输等问题）。（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生
产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理问题）。（4）分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。（5）信息管理系统设计。
（6）物流管理系统设计等。
（八）检验供应链
供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回
第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理。
四、供应链管理的目标与基本要求
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周
期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
1.
总成本最小化
采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的基本成本费用都是相互联
系的因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流和制造装配物流之间达到高度均衡，从这一意义出发，总成本最低化目标
并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整
个供应链运作与管理的所有成本的总和最小化。
2.
总库存成本最小化
库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要
使整个供应链的库存控制在最低的程度。“零库存”反映的即是这一目标的理想状态。
3.
总周期时间最短化
从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须使客户的反应实现快速
有效的执行，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
4.
物流质量最优化
如果在所有业务过程完成以后，发现提供给最终客户的产品和服务存在质量缺陷，就意
味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链物流的所有业务活动都会变为非增值
活动，从而导致整个供应链的价值无法实现。因此，达到与保持服务质量的水平，也是供应
链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供
应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。
（二）供应链管理的基本要求
1.
信息资源共享
2.
提高服务质量，扩大客户需
3.
实现多赢
了解物流的概念、物流管理的层次
一、物流的概念与要素
（一）物流的概念
我国国家标准中将物流定义为物品从供应地向接收地的实体流动过程，是将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合的过程。
物流概念中应把握以下几个要点：
（1）物流的研究对象是“物”；
（2）物流是物的“流
动”；（3）物流是物的“物理性”流动。
（二）物流的要素
物流包括许多具体活动，人们进行物流活动的方式多种多样，不管用什么样的方式进行
什么样的具体物流活动，都要具备以下三个基本的要素，即流体、载体和流向。
二、物流管理的层次
（一）物流战略管理
企业物流战略管理就是站在企业长远发展的立场上，就企业物流的发展目标、物流在企
业经营中的战略定位以及物流服务水准和物流服务内容等问题做出整体规划。
（二）物流系统设计与运营管理
作为物流战略制定后的下一个实施阶段，物流管理的任务是设计物流系统和物流网络，规划物流设施，确定物流运作方式和程序等，形成一定的物流能力，并对系统运营进行监控，及时根据需要调整系统。
（三）物流作业管理
根据业务需求，制定物流作业管理，按照计划要求对物流作业活动进行现场监督和指导，对物流作业的质量进行监控。
三、物流管理的内容
（一）物流业务管理
1.
物流计划管理
（1）物流长远计划。它是指在较长（一般在5年以上）的时间对物流未来发展的规划。
（2）物流年度计划。它的具体内容与长远计划基本相同，所不同的是年度计划比长远计
划更加详细、具体，更具有针对性。
（3）物流季、月、旬生产计划。
2.
物流经济活动管理
物流管理的目的，就是为了使人、时、物得到合理地运用，以取得最佳的经济效果。物
流经济活动管理包括物流成本管理、物流费用分析、物流成果预测等。
3.
物流系统管理
物流的系统管理主要通过物流信息系统和物流作业系统两方面的管理来实现。通过对订
货、发货、库存等一系列信息的管理，掌握物流运行的状况。物流信息管理又为物流信息的准确性、及时性、可靠性给予了必要的保证。物流的作业系统由包装、装卸、运输、保管等
子系统组成，对上述这些子系统进行合理的组织、安排、调度是物流作业系统的管理。
4.
物流人才管理
（1）物流人才的合理运用。
（2）物流人才的培养。
（二）物流技术管理
物流技术管理是指对物流活动中的技术问题进行科学研究、技术服务的管理。物流技术
在发展过程中形成了物流硬技术和物流软技术这种互相关联互相区别的两大技术领域。
1.
硬技术及其管理
它是指组织物资实物运动所涉及的各种机械设备、运输工具、仓库建筑、站场设施以及
服务于物流的电子计算机、通信网络设备等。20世纪70年代中期以前，物流活动是以硬技
术为主导，以后硬技术又得到迅速发展，如专门从事原油、矿石运输的专用船只，集装箱车、船，立体自动化仓库等
2.
软技术及其管理
物流软技术是指为组成高效率的物流系统而使用的应用技术，是对各种物流设备的最合
理的调配和使用。
了解物流信息系统的内容、物流技术的应用
一、物流信息管理
物流信息管理是对物流信息进行统一规划和组织，进行物流信息的收集、加工、存储、检索、传递和应用的全流程控制。通过物流信息的管理能够有效改善客户关系，实现商流、信息流、资金流和物流的高度统一。
（一）物流信息的标准化
1.
物流术语标准化
2001年8月物流与采购联合会和中国物流学会颁布了《物流术语》这一国家性物流信息
代号的标准，收录了物流领域145条常用术语及定义，是我国开展现代物流标准化的一个开
端。
2.
物流信息收集与加工标准化
对物流信息的收集与加工方法、手段、格式等进行统一规定，如在条形码标准中，对使
用条形码的种类、使用范围，以及每种条形码的排列规则、起始符、终止符、数据符、效验
符和空白区等参数进行规定，并统一条形码的阅读和处理程序标准等。在射频识别（RFID）
的电子标签（TAG）标准中，对电子标签的信息存储格式、外形尺寸、电源形式、工作频率、阅读方式、有效距离、信号调制等进行统一规定。全球定位系统（GPS）技术标准中，对覆盖
范围、可靠性、数据内容、准确性及多用性等指标进行规定。
3.
物流信息传输与交换标准化
对物流信息的通信协议、传输方式、传送速度、数据格式、安全保密、交换程序等进行
统一规定。如在电子数据交换（EDL）标准中，国际物品编码协会（GS1）对数据格式和报文
标准进行了制定。
在联合国在UN／EDIFACT标准基础上制定了流通领域的EANCO标M准；通信
标准ISO-OSI国际标准化组织在开放系统互联参考模型的基础上，针对不同的对象采用不同
的标准，如对运输行业采用TDCC标准（运输数据协调委员会），对汽车行业采用AIAG标准（汽
车行业行动小组）等。
4.
物流信息设备标准化
对交换机、集线器、路由器、计算机、不间断电源、条码打印机、条码扫描器、存储器、数据终端等一系列物流信息设备所制定的通用标准和技术规范，有《信息技术——设备用不
间断电源技术条件》（GB／T14715-1993）、《信息处理系统——小型计算机系统接口》
（GB／T15533-1995）等。
5.
物流信息系统评价标准化GB／T13423-1992）、《计算机软件单元测试》（GB／T15532-1995）、《信息技术软件产品评
价质量特性及其使用指南》
（GB／T16260-1996）、《信息技术——软件包质量要求和测试》
（GB／T17544-1998）、《商场管理信息系统基本功能要求》
（GB／T17917-1999）。现有的标准如
《工
业控制用软件评定准则》
篇二：企业管理实务形考3
题目：JIT是指（）。选项A：制造资源计划
选项B：柔性制造制
选项C：准时生产制
选项D：全员参与制
答案：准时生产制
题目：5S管理起源于（）。
选项A：英国
选项B：美国
选项C：德国
选项D：日本
答案：日本
题目：安装在电梯门或车间入口，其内容包括现场的地理位置图，这属于（选项A：现场布局看板
选项B：品质现状看板
选项C：人员动态看板
选项D：工序内看板
答案：现场布局看板
题目：敏捷制造的核心思想是（）。
选项A：灵活管理
选项B：技术化
选项C：大规模定制
选项D：柔性化）。
答案：柔性化
题目：目视管理中要使显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清，这是遵循了（）要求。
选项A：简约
选项B：鲜明
选项C：实用
选项D：统一
答案：鲜明
题目：质量管理的内容包括（）。
选项A：制定质量方针目标，建立质量体系
选项B：进行质量改进
选项C：开展质量控制和质量保证活动
选项D：全都是
答案：全都是
题目：质量检验阶段的主要质量管理活动是（）。
选项A：补救工作
选项B：预防工作
选项C：控制工作
选项D：检验工作
答案：检验工作
题目：现代质量管理阶段的代表理论是（）。
选项A：“零缺陷”质量管理理论
选项B：统计过程控制理论
篇三：企业管理实务形考3
。题目1小企业财务状况分析不包括（）。
正确答案是：运营能力
题目2（）是小企业选聘人才时最常使用的一种工具。
正确答案是：面试
题目3通过对直接影响工作绩效的关键性行为进行记录和考评的绩效考核方法被称为（）。
正确答案是：关键事件法
题目4税务机关对不能完整、准确提供纳税资料的纳税人，采用特定方式确定其应纳税额。这种税款征收方式属于（）。
正确答案是：核定征收
题目5小企业诚信缺失的原因之一是（），它主要表现为价格双轨制和政策双轨制。
正确答案是：制度缺陷
题目6小企业常用的财务报表是指（）。
利润表,现金流量表,资产负债表
题目7小企业常用的风险防范策略主要有（）。
风险回避,风险转移,风险降低,风险分散,风险承担
-可编辑修改-。题目8小企业人员激励的基本原则包括（）。
激励要根据员工个人的实际需要来进行,物质激励与精神激励相结合,避免平均主义
题目9小企业退出市场的策略有（）。
企业上市,企业出售,企业移交
题目10小企业需要面对的创业风险包括（）等等。
技术风险,市场风险,财务风险,政策风险,法律风险
题目11企业价值评估的常用方法有（）。
重置成本法,市场法,收益法
题目12小企业社会责任的内容包括（）。
保障员工权益的责任,自然环境和社会生态保护的责任,保护社会利益的责任,保护债权人的责任,保护消费者权益的责任
题目13小企业的主要税种包括（）。
印花税,企业所得税,增值税,教育费附加,营业税
题目14小企业从成长角度可分为（）。
创立期,成长期,成熟期,规范期,重建期
-可编辑修改-。题目15小企业在成长过程中必须承担的风险有:（）等等。
创业风险、技术创新风险,市场风险、财务风险,人才流动风险、管理风险,国际化风险、多元化风险,道德风险
题目16对债权人来说，企业的流动比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，债权人的权益就越有保障。而对企业经营者和所有者来说，流动比率也是越高越好。（）
正确的答案是“错”。
题目17利息周转倍数，也叫利息保障倍数，是指企业息税前利润与利息费用的比率，用以反映企业利润偿付借款利息的能力。利息周转倍数越大，企业的长期偿债能力越强。（）
正确的答案是“错”。
题目18评级量表法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。（）
正确的答案是“错”。
题目19小企业的培训学习仅仅是为了提高员工的知识水平和操作技能。（）
正确的答案是“错”。
题目20企业可将高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代-可编辑修改-。成本较低，企业可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。（）
正确的答案是“对”。
题目21转移风险是对预测可能发生的风险在出现之前或已有出现苗头时，采取其他应急措施来回避，使其减少或消除风险侵害和避免损失。（）
正确的答案是“错”。
题目22所有的企业家在创办企业的时候都不会想到退出策略，只是迫不得已时才考虑退出问题。（）
正确的答案是“错”。
题目23小企业风险管理的方法包括风险预测和识别、规避风险、转移风险、分散风险和控制风险。（）
正确的答案是“对”。
题目24保护社会利益及社会的发展是国有大企业义不容辞的社会责任，相比较而言，小企业没有承担的义务。（）
正确的答案是“错”。
题目25逃税是违法的，也是不道德的；避税虽然不违法，但与政府的税法精神相违背，有悖于道德的要求；税收筹划既与税法不相违背，也符合道德规范，甚至是税收政策予以引导和鼓励的。（）
正确的答案是“对”。
-可编辑修改-。题目26小企业主想要了解企业一定时期的财务状况，比如长期和短期偿债能力，资产、负债和所有者权益结构情况等等。他可以主要从哪张财务报表中获取信息？
资产负债表，它是用来总括地反映会计主体在一定日期财务状况的财务报表。
通过资产负债表，小企业主能够简要地了解企业在报表日的财务状况，长期和短期偿债能力，资产、负债和所有者权益结构情况，以及企业资本结构状况等财务信息。
题目27年轻人辞职引发的风波
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。
对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解下属的部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。
问题：
1.企业怎样留住优秀的人才？（10分）
-可编辑修改-。2.这样的企业能进行薪酬改革吗？（10分）
1.企业怎样留住优秀的人才？（10分）
企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。
2.这样的企业能进行薪酬改革吗？（10分）
薪酬改革不是一个简单问题，它涉及企业的方方面面，可以逐步进行。比如，改变薪酬的构成，增加可变薪酬等。
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篇四：企业管理实务形考3
企业管理概论-形考作业3物流的管理不是解决某一环节的问题，每一问题的出现都牵涉一个大的（）。A:系统
B:环境
C:因素
D:要素
答案：A
物联网一方面可以提高经济效益，大大节约（）；另一方面可以为全球经济的复苏提供技术动力。
A:资源
B:成本
C:时间
D:人力
答案：B
精益生产可以用（）来表示。
A:LP
B:PDCA
C:JIT
D:OA
答案：A
财务管理是企业组织财务活动、处理与各方面（）的一系列经济工作的总称。
A:经济关系
B:财务关系
C:财产关系
D:利益关系
答案：B
企业形象战略由（）、行为识别和视觉识别三个子系统组成，三个子系统相互联系、层层递进，形成一个完整的识别系统。
A:观念识别
B:理性识别
C:理念识别
D:思维识别
答案：C
企业的竞争战略主要有（）。
A:成本领先战略
B:一体化战略
C:差异化战略
D:多样化战略
E:集中化战略
答案：A,C,E
全面质量管理吸收了（）的优点，成为现代质量管理的重要方法和手段。
A:质量控制阶段
B:质量策划阶段
C:质量改进阶段
D:质量检验阶段
E:统计质量阶段
答案：D,E
采用现代管理方法和手段，加强企业生产管理，提高企业管理水平，是企业提升自身竞争力的必然要求。（）
A:对
B:错
答案：A
人力资源的开发与培训的目的是使员工获得或改进与工作有关的新知识、新观念、新技能、动机、态度和行为等。（）
A:对
B:错
答案：A
质量包括产品实体的质量特性，并不包括顾客要求。（）
A:对
B:错
答案：B
决策的合理性标准只有一个，就是“最优”标准。（）
A:对
B:错
答案：B
物联网一方面可以提高经济效益，大大节约成本；另一方面可以为全球经济的复苏提供技术动力。（）
A:对
B:错
答案：A
