跨国企业为什么失败3篇跨国企业为什么失败 浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施 摘要 经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地下面是小编为大家整理的跨国企业为什么失败3篇,供大家参考。
篇一：跨国企业为什么失败
浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要
经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。
关键词
跨国企业文化冲突
文化管理
跨国企业文化管理措施
企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。
首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。
一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
二，管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
三，文化差异导致的跨国企业文化的差异性
文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：
（—），管理观念不同。
西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以
“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。
(二)，决策方式不同。
西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。
（三），企业管理结构不同。
由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。
（四），判断效果的标准不同。
西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异。
第二,针对以上文化冲突，笔者提出几点跨国企业跨文化管理策略，以供参考。随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处，协调合作，从而产生更大的正面增值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，从而成功运营跨国公司。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理
‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题’。调查显示，82％的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。
1，树立正确的跨文化管理观念。
在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。2．正确对待跨文化的存在
跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但若是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。
3，树立人本主义思想
“十年树木，百年树人”，跨文化管理的关键是人的管理。跨国企业的发展主要是依靠人才资源。谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有利的竞争优势。这就要求管理者必须具有强烈的人才意识，并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来，得到自己员工的普遍支持，得到自己员工的心。因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分体现出尊重个人的人本理念。
首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面，因此，文化的整合实际就是人们价值观念的整合，是人们思想的整合，最终体现在人们的行为上。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才体现出来，才能真正实现跨文化管理
的目的，否则跨文化管理则流于形式。同时，知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。只有通过外界一定的合理刺激，才能激发出员工的创造欲望。从员工的需求和发展出发，在对员工高度关心的基础上，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发员工的创造力和想象力，调动员工的积极性。而企业最终也能够通过开发员工的潜能，获取充足的智力资源从而实现自身发展的最佳途径。
其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。母公司的经营管理人员到国外分公司后，一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合，形成一种新型文化；二要在企业的日常经营管理中，经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输，通过制定体现新型企业文化的制度，将这种企业文化最终根植于企业之中。从而形成一种上下和谐、内外一致的合力，对企业的经营管理产生巨大作用。
由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此，在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
4．注重文化融合
跨文化管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程，又表现为不同文化间的交汇或融合过程。所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。文化融合应注意从以下几方面着手：
首先，进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括：（1）通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化3的技能。总而言之，在目前企业经营国际化大潮的冲击下，只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略，才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。
其次，建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化冲突，使得每一个职员能够把自己的思想与行动同公司的经营业绩和宗旨
联合起来，同时又能在田际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业应付环境变迁的能力。在确定跨文化企业公司文化时必须突出公司经营目标的明确性、连续性、一致性。
对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨文化管理对跨国企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1＋1＞2的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产力的发展。对跨国企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。忽视了跨文化的管理，不是一种完善的管理。跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。
5，“对症下药”是中国企业跨文化管理的最重要的方法。“对症下药”地进行企业跨文化管理，是指在实施跨文化管理的应当有针对性地就存在的多元文化差异进行适当的调整。当然，我们还是坚信如果跨国企业的管理者能在多元文化冲突发生之前，就有效地预见冲突，有效地防止冲突发生，这必然会要求管理者首先要有强意识，并且在跨文化管理实施方面有丰富的实践经验作为基础。我们随着中国的“走出去”和“引进来”，我们会以海纳百川的胸襟为迎接每一个新的挑战做好准备!6跨文化管理对我国跨国公司的启示。目前，我国尚处于跨国经营的初级阶段，投资规模小、地域广；未能形成全球生产经营体系；现有的跨国公司只是“中国式企业”在海外的扩展，还没有一套科学、有效的管理制度，难以应对国际市场的变幻风云。因此，学习借鉴美国、日本及全球发达国家跨国公司跨文化管理的经验，在现有企业文化的基础上实行并加强跨文化管理，是我国跨国公司增强企业实力与国际竞争力的关键所在。跨文化管理的成败关系到跨国公司的兴衰。我国跨国公司的决策者不仅应从全球发展战略的高度出发，充分认识跨文化管理的现实意义，更重要的是建立一整套中西合壁、行之有效的管理制度，并用科学、务实的态度去身体力行。只有这样跨国公司才能做大做强，在激烈的国际竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
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[4]史稼菁
中美企业的跨文化管理研究《华东师范大学》2009年
57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279
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篇二：跨国企业为什么失败
跨国公司外派回任失败研究摘要：
当前跨国公司外派回任失败现象非常普遍。外派人员在整个外派过程
中会遇到诸多困境，主要表现为回任阶段的不适合和整个外派阶段对
跨国公司的不满，这种“不适”和“不满”使回任人员工作效率长期
低迷以致最终离职，是导致外派回任失败的源头。针对其“不适”和
“不满”，跨国公司应即时推出有效对策，中国跨国公司更应进一步
深化外派理解、将外派人力资源管理提升至公司战略高度，形成完备
的外派回任管理制度。
关键词：
一、引言
（一）研究背景与研究意义当今世界各国经济紧密相连，跨国公司在
世界经济中的影响力大幅提升。伴随着跨国公司海外机构网络的快速
扩充，其海外子公司和联营机构的人才需求也随之扩大，需要从母公
司内部选派优秀且适宜的员工去海外任职。针对海外任职人员这个特
殊群体，如何制定合理的选拔机制？如何实行完备的薪酬管理？这些
问题催生了国际外派人力资源管理这个学术领域。国际外派人力资源
管理将外派全过程视为研究对象。当前，学术界对于外派过程的终点
外派回任方面的研究相对缺乏。不过，当前跨国公司外派人员
的回任现状却不容乐观。国际著名迁调服务机构布鲁克菲尔德（Erookfield）每年度都会推出《世界迁调趋势调研报告》（GlobalRelocationTrendsSurvey，以下
简称《迁调报告》）。根据最新推出的2013年度《迁调报告》，2008年一2012年五年间，跨国公司外派人员在回任后两年内
离职的平均比例为55%，跨国公司外派人才流失现象十分严重。另
外，中国对外直接投资方兴未艾，中国跨国公司具有国际经历和世界
管理经验的人才还十分匮乏，外派回任失败对中国跨国公司来说是一
种不容忽视的外派人力资本流失。基于此，本文将对导致外派回任失
败的原因实行深入探讨，最终构建出一个全面而系统的外派回任失败
归因模型，并给跨国公司、特别是中国跨国公司
外派回任管理提出相
对应建议。
（二）相关概念界定在开始本文的研究之前，首先要对几个关键概念
作出阐释和说明，这些概念包括：外派、外派人员、外派回任和外派
回任失败。外派是指跨国公司出于商业考虑，选拔并派遣母国人员到
海外子机构或联营机构工作一段时间后（通常很多于6个月），再返
回母公司继续工作并在母国继续生活的过程。外派全过程共分为三个
阶段：选拔与派出阶段、海外任职阶段和归国回任阶段。［1］（P5—
20）外派人员是指接受跨国公司母公司调遣，由母国或第三国
前往东道国赴任管理或技术岗位的员工。外派人员的海外任职期间一
般在6个月以上，并且以外派回任作为海外任职工作的最后环节，不
包括一般意义的对外劳务派遣人员。外派回任，又称归国，是外派过
程的最后一个阶段，指外派人员在被跨国公司外派到海外工作和生活
一段时间后，返回母国重新回到原跨国公司继续工作并在母国继续生
活的过程。外派回任失败是外派人员在外派回任的过程中，在回到母
公司继续工作和母国继续生活时，遇到各种困境以致产生对母公司工
作环境或者对母国生活环境的不适或不满，同时母公司未能采取相对
应解决措施，或是解决措施无效，导致外派人员工作效率下降并最终
离职，造成跨国公司外派人力资本流失的现象。
二、文献综述
国内外学者对于外派回任管理和国际外派人力资源管理的学术研究并
不太多。其中，国外学者的研究主要集中在外派回任管理理论框架、外派人员回任困境以及外派全过程几个方面；国内学者主要采取了案
例分析和实证研究的方法，辅以回任关键因素的理论研究，对外派回
任失败问题作了初步阐释。
（一）国外相关文献回顾第一，关于回任管理的理论框架研究。道灵
和韦尔奇认为，外派人员回任过程能够分为四个阶段，分别是准备阶
段、安置阶段、转移阶段和再适合阶段。［2］（P20—22）需
要说明的是，这四个阶段没有严格的区分界限，机械地照搬四个阶段
对外派回任管理领域中的外派回任失败原因、相关对策建议等方面实
行割裂性的研究是不可取的。第二，关于外派人员回任后遭遇困境的
研究。鲍恩认为，因为
母公司对员工职业发展规划管理的缺失，相当
一部分员工在回任后因为没有职位空缺而被迫处于“待岗状态”，是
外派人员遭遇的回任难题之一
°［3］(P215—230)布莱克
和格雷格森认为，回任后的逆文化冲击现象、组织与个人之间的交互
沟通缺乏以及回任工作岗位的安排不力，是造成外派人员回任后离职
的主要原因。［4］(P671—694)第三，关于外派全过程的
研究。唐等学者将社会学、心理学和管理科学结合起来，归纳出促动
外派人员工作成功的关键因素是：管理与技术水平、语言水平、社交
水平和海外派遣动机等。［5］
(二)
国内相关文献回顾国内学者关于外派回任管理的理论研究十分
匮乏，主要集中在对个别企业的案例分析和对个别群体的实证研究层
面。冯小俊、韩慧以我国一家大型跨国钢铁企业为研究对象，以问卷
调查和深入访谈的方式获取了一些一手资料。两位学者认为，导致该
企业外派回任人员离职率高的原因主要有：外派期间缺乏有效沟通；
归国前缺乏适合性培训和归国后缺乏职业保障。［6］姜秀珍等以我
国跨国经营制造业企业中具有外派经历的人员为研究对象，对外派人
员回任意愿影响因素实行了分析。研究表明，组织规模及文化和外派
任务类型对外派人员回任意愿有正向的显著影响；职业生涯管理和组
织辅助支援对外派人员回任意愿没有正向的显著影响。［7］综上，国内外学者对于外派问题的研究起步较早，但对于外派回任管理的研
究略显薄弱，个例研究多、缺乏充分的理论支撑与逻辑分析框架。
三、外派回任失败探因及归因模型的提出
外派人员在外派过程中遭遇的诸多困境造成外派回任失败，这些困境
能够划分为回任阶段的不适与外派全过程的不满。下面将深入分析外
派人员遭遇的“不适”与“不满”以及作用机制。
(一)
回任阶段的不适外派人员回任后的不适主要源于外派前后母公
司工作环境的改变与回国后生活环境的改变。第一，工作环境不适合。
外派人员回任后对于工作环境的不适合主要包括母国跨国公司人事环
境和经营策略的变动。人事变动方面，外派人员回任后，直属领导或
者部门同事都已经更换，这就意味着外派人员必须面对并重新适合一
个全新的共事环
境，很容易给外派人员造成不适感。另外，外派人员
回任时有可能并不是回到外派前的所属部门，而是被组织另外安排到
其他部门，甚至会出现原部门“无处安排”的窘境。经营策略变动方
面，外派人员在海外任职，短则6个月，长则3年?5年，母国跨国
公司、尤其是规模较小的民营跨国公司的经营策略很可能发生调整甚
至本质变化，若此，外派人员回任后势必会产生对经营策略变化的不
适合。第二，生活环境不适合。外派人员回任后会普遍经历逆文化冲
击，它是相对于文化冲击来说的。所谓文化冲击，是指一个人或一个
组织身处不同国家的文化或不一样的环境中而经受的一种困惑、焦虑
的状况。逆文化冲击是文化冲击的反向过程，同样包含蜜月期、矛盾
期、调整期和成熟期四个阶段。[8](P75—91)处于逆文化
冲击矛盾期的外派人员，因为充斥着厌烦和焦虑情绪，如果得不到母
公司即时有效的疏导，极易出现工作效率下降甚至最终离职，造成外
派回任失败。另外，外派人员回任后的家庭影响也会增大外派回任失
败的概率。外派人员的配偶回国后需要另寻工作，外派人员的子女也
同样需要另外寻找学校。如果这个过程并不顺利，积蓄已久的家庭矛
盾很可能集中爆发，导致回任人员工作效率的显著下降甚至离职，造
成外派回任失败。
(二)
外派全过程的不满组织行为学者阿基里斯认为，在员工与组织
的相互关系中，除了劳动合同等正式的雇用文件之外，还存有着某种
隐性的、非正式的、未公开说明的“相互期望”，这种相互期望就是
心理契约。[9](P34—40)借助此定义，本文中的“不满”是指跨国公司外派全过程中，因为外派人员对于组织的安排低于预期,而导致的心理契约水准降低甚至丧失。第一，回任过程中的不满。首
先，薪酬不符合预期。外派岗位高薪资和奖励金的存有，使得外派人
员在海外任职时的薪金通常多于母公司时的薪金。而回任则意味着薪
金设计体系势必要与母公司薪金设计体系一致，多种外派奖励金将不
复存有，极易触发回任人员的不满情绪。其次，职业发展路径不符合
预期。外派人员非常重视在外派回任后母公司能够给予他们晋升机会,但是当前很多跨国公司、特别是中国跨国公司缺乏对于外派回任人员
晋升的保障机制，甚至回任岗位都得不到保障。再次，回任过程缺乏
组织支持。因为对回任时产生的逆文化冲击现象的理解不够深刻，当
前跨国公司普遍缺乏回任过程中的跨文化培训。这种机制的
缺乏会让
遭遇逆文化冲击困境的回任员工感到组织对其缺乏关心和协助。第二,海外任职过程中的不满。首先，绩效与薪酬管理招致不满。因为外派
人员处于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛围中，很容易在绩效计划
方面和本土人力资源管理者发生误解和意见不一致。另外，外派人员
在被派驻海外后，虽然显性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在内
的隐性薪酬却可能随之减少，如果相关补偿力度不到位，便很容易促
生海外任职人员的不满情绪。其次，缺乏对回任薪金及职业发展路径
的承诺。海外员工回任薪金及职业发展路径的保证对于维系外派人员
忠诚度非常重要。这种承诺的缺失很容易导致外派人员与跨国公司心
理契约的折损甚至丧失。再次，缺乏信息沟通与权益保障。母公司应
该时刻与外派人员保持有效的信息沟通。如果这种沟通缺失，或者信
息交换不畅或经常有误，必然会带给外派人员一种被组织疏离的感觉。
另外，东道国陌生的政治、经济、法律环境往往会对外派人员的合法
权益构成威胁，相关权益保护机制的缺乏也会使外派人员与组织之间
的心理契约水准降低。第三，选拔与派出过程中的不满。在外派的选
拔与派出阶段，外派人员也可能产生对组织的不满。如果跨国公司忽
视了派出阶段的跨文化培训，或者对于一系列派出手续（如护照、签
证）的办理和机票、办公用品的购买等方面处理得不尽如人意，则有
可能早早在外派人员心中埋下降低组织忠诚度的种子。
（三）中国跨国公司外派回任失败原因作者从国内某大型跨国商业银
行（以下统称“Z银行”）的知情人士处了解到，Z银行虽然外派人
员需求日盛，但内部并不存有正式的外派人员回任管理制度，严重缺
乏来自母公司层面对于外派人员回任后薪金管理以及职业生涯通道设
计的书面保障。同时，根据该知情人士的社交信息，除Z银行外，还
有很多同类中国跨国公司都有类似问题。本文认为，中国跨国公司忽
视外派人力资源管理、特别是外派回任管理的战略价值而未将外派人
员回任管理提升至公司战略高度，是中国跨国公司外派回任失败的直
接原因。其具体表现，就是中国跨国公司外派人员回任管理制度的缺
失或不完善。
（四）外派回任失败归因模型的提出综合以上分析，外派人员会遇到
来自母国或母公司的一系列困境，这些困境造成了回任人员的“不适”与“不满”，在这种“不适”与“不满”情绪的交替作用下，外派回
任人员
工作效率严重下降，其中相当一部分最终选择离职，导致外派
回任失败。归纳影响跨国公司回任失败的各种因素，可形成跨国公司
外派回任失败归因模型（见下页图1）。该模型全面、直观地展示了
各因素的相互关联、相互作用。
四、相关对策建议
（一）
派出阶段和回任阶段展开跨文化培训在派出和回任阶段给予外
派人员有效的跨文化培训，能够缓解外派人员在文化冲击矛盾期的不
适感和焦虑情绪，降低外派回任失败的风险。跨文化培训包括以下三
个重要内容。一是分析培训需求，旨在明确外派任务的特征、东道国
政治经济概况、外派人员特有性格、工作优势等，以安排跨文化培训
重点。二是设计培训方案，包括选择跨文化培训方法、培训时间等，中国跨国公司需要特别设计员工如何适合西方开放、自由度较高的文
化内容。三是培训实施与评估，这是跨文化培训的核心环节。特别是
培训评估，是检验和保证跨文化培训效果、避免外派回任失败的关键
要素。
（二）
构建外派人员职业生涯管理和薪酬管理体系当前，跨国公司针
对外派人员的职业生涯管理和薪酬管理措施往往不够全面，绝大多数
只停留在外派人员的海外任职阶段。在职业生涯管理方面，跨国公司
与外派人员应该在选拔和派出阶段就对外派职业生涯设计形成一致意
见，并经双方签字生效，形成书面保证。跨国公司应对外派人员回任
后的职业生涯发展路径或相对应协调机制形成正式的组织承诺。薪酬
管理方面，跨国公司能够与外派人员约定，在外派人员达成海外任职
绩效指标的前提下，保障其归国后的晋升通道，并相对应提升其在母
公司的薪酬水平。这样不但能够避免外派人员回任后的薪酬下降，还
能够激励外派人员提升其海外任职时的工作效率。
（三）
增强外派全过程的组织支持、信息沟通和权益保护跨国公司应
给予外派人员全方位的组织支持，积极协助外派人员办理各种出入境
手续、预订机票，并主动为外派回任人员安排临时住所，为外派人员
子女再教育提供支援。跨国公司还应注意即时与海外任职人员分享母
公司的重要信息。对于外派人员所在部门发生的人事变动以及母公司
经营策略变更
等，跨国公司应即时告知海外任职人员。因为外派人员
身处海外，需要母公司采取有效措施保护海外任职人员的合法权益。
母公司应为外派人员办理海外任职期间的意外伤害保险，对可能出现
的权益受侵害情况做出组织协助承诺等。
（四）
深化外派理解，将外派人力资源管理提升至公司战略高度这个
点对于中国跨国公司来说尤为重要。跨国公司外派从本质上来说也是
跨国公司内部知识转移的一种。赛义德和扎伊德讨论了跨国公司内部
知识转移的过程：跨国公司的内部知识转移过程，包括知识从知识来
源公司流出、知识依靠转移机制在跨国公司内部完成转移、知识流入
目标公司三个阶段。［10］跨国公司的外派过程正好与跨国公司内
部知识转移过程相契合：外派人员选拔与派出阶段和海外任职阶段是
母公司将知识转移到海外子公司的过程；外派人员回任过程是海外子
公司将加工后的知识转移回母公司的过程。中国跨国公司管理层应尽
力推行完备的、可被外派人员广泛接受的外派回任管理制度，将其写
进公司章程中，并说明公司外派人力资源管理的详细流程方法，深化
外派人员对于外派战略价值的理解。
跨国公司外派回任失败研究
篇三：跨国企业为什么失败
在华跨国公司撤资的原因分析及建议[摘要]
中国改革开放以来，外资对中国GDP的增长、就业、税收以及科技进步等各个方面都起到了非常重要的推动作用。中国加入WTO以后，外商投资企业开始迅速增加，与此同时，中国的投资环境在不断发生变化，部分外资企业出现了撤离中国的情况，并且有愈演愈烈之势。本文从跨国公司在华撤资情况的具体数据和方式特点入手，指出导致跨国公司在华撤资的主要原因。本文认为跨国公司撤离中国市场是由多种因素共同作用的结果，其中有生产经营成本上升、中国政策调整、市场竞争加剧等等。为减少跨国公司撤资情况的发生，降低撤资带来的负面影响，本文提出了建立更加公平透明的投资环境、加强中西部及服务业的对外开放、提高劳动力的素质等建议。
[关键词]
在华跨国公司；撤资；原因；建议
引
言
1978年中国改革开放以来开始大规模地招商引资，这使得中国的外向型经济得以迅速发展。30多年来，外商直接投资对于中国经济的崛起、弥补中国国内建设资金的不足、增加税收和就业以及人们生活水平的提高做出了许多重大的贡献。但是值得关注的是，随着中国经济的发展，外商投资企业面临劳动力、土地、环保等各方面成本上升等诸多新的问题，于是撤资现象时有发生。近年来，跨国公司在华撤资的现象频繁，而且呈现出不断上升的趋势。笔者认为，在华跨国公司撤资的现象不仅反映了近年来中国投资环境的变化，更是反映了中国经济结构调整和整个世界经济环境的变化。跨国公司的撤资行为对中国经济的可持续发展是十分不利的，在直接影响就业率及相关产业的同时，也引发着国际上对中国经济“恶化”的不利猜想。
笔者作为一个关心中国经济发展的外国留学生，认为这是一个非常值得研究的课题。中国国内对于国际直接投资理论的研究很多，但研究相关撤资行为的理论并不多见，所以笔者选取了这样一个领域作为研究对象。另外，笔者也立志于今后进行国际贸易和跨国投资，本文通过研究在华跨国公司的撤资行为，也是对跨国投资企业失败经验的总结，对企业进行再投资项目也起到一定的借鉴作用。中国政府如能顺利解决当前面临的外企撤资问题、避免撤资给经济带来的不利后果，将不仅改善吸收外资的质与量，也有助于中国的外向型经济的发展和中国国际形象的提升。
一、在华跨国公司撤资的现状分析
1992年邓小平“南方讲话”之后，中国招商引资规模不断扩大。外商直接投资在中国有利于解决中国的就业问题，有利于带动中国对外贸易的快速发展，也有利于引进先进技术等，所以在中国的经济中发挥着非常重要的作用。然而，近几年随着中国经济和世界经济环境的改变，在华跨国公司撤资的现象也频繁发生。
（一）中国吸收外商直接投资数据分析
1992年邓小平南巡讲话后，十四大提出中国要建立社会主义市场经济体制，完善市场环境和出台各项利用外资政策以大量吸引外商直接投资。从此，中国外商直接投资的发展进入了复苏阶段，当年外商直接投资流量首次突破了100亿美元的大关，达到110.08亿美元，同比增长252.13%。从1995年到1999年期间，中国吸收了全球7.5%的外商直接投资流量，整个90年代中国累计吸收外商直接投资总额达2904.29亿美元。2001年中国加入WTO后，逐渐融入世界经济体系之中，全球资本的流入再次加快。2003年中国外商直接投资流入量首次超过美国，成为当年世界上吸收外商直接投资总额最大的国家。2009年在世界金融危机的影响下，中国吸收外商直接投资总额有所回落，下降到940亿美元，但中国很快摆脱了全球金融危机的影响，自2010年起吸收外商直接投资迅速回升，之后一直保持在1000亿美元以上的高位。据联合国贸发会议发布的《全球投资趋势监测报告》称，2016年中国吸收外资总额达1390亿美元，同比增长2.3%，位居全球第三位1
。据2016年12月商务部外国投资管理司公布的《中国外商投资报告》显示：中国从改革开放至2015年年末累计设立的外商投资企业数超过83万家，实际使用外资16423亿美元，连续24年位居发展中国家首位2。可见，自上世纪90年代开始，中国就是世界上吸收外商直接投资最多的国家之一，仅次于美国。虽然这几年来中国招商引资的吸引力有所下降，但是中国吸收外商直接投资的总额仍然名列前茅。单位：亿美元图1：中国全国吸收外商直接投资情况150010005000
（二）在华跨国公司撤资的数据及特征分析
12
数据来源：联合国贸发会议
www.unctad.org
数据来源：《中国外商投资报告》www.mofcom.gov.cn
随着中国全国吸引外商直接投资总额的增加，由于不同的原因，撤资现象日益突出。据中国国家统计局的统计，2010年～2012年，跨国公司从中国境内撤资的企业数分别为16410家、26469家和30712家，占中国当年引进外商直接投资企业数的59.9%、95.5%和123.2%；撤资的金额分别达到1469.148亿元、2203.358亿元、1963.136亿元，占当年引进外资金额的8．2%、10．8%和11．4%。另外的统计显示，2004年至2013年，在华新注册的外商投资企业数下降约47.84%，但撤资金额增长近10倍。（刘振林，李任，2016）
首先，从表1中我们可以看出2003-2015年新注册外企数上下波动，但总体来看呈现出逐渐下降趋势。这反映了近年来中国投资环境的变化，更反映了中国经济的总体变化。2008年新注册外企数量为27514户，同比下跌约27.65%。其次，从整体趋势来看，2003-2015年跨国公司撤资项目数总体上是在上升。虽然在某些年份有所变动，但撤资的总体趋势没有改变。总之，跨国公司撤资数量逐年上升，而新注册外企数量总体上也不乐观，因此中国吸收外资方面的问题依然严峻。
表12003-2015年跨国公司在华撤资企业数量3
外商投资企业年底注册登年份
记情况
（户）
外商投资企业净增（减）数（户）
当年新注册外资企业（户）
撤资企业数
（户）
20032004200520062007200820092010201120122013201420152263732422842600002748632862324349374342484452444466874406094459624606994811791831715911177161486311369148705-689109961443-6078535314737204804108143664—
414853787127514234352740627712249252277323778265752276427753—
2662226502-121191241241641026269310031742090416095
数据来源：由“中国统计年级”和
“国民经济和社会发展统计公报”整理所得
注：2005年新注册外资企业数无法获知
3本文采用的计算方法为：公式?外商投资企业净增（减）数=当年年末外商企业个数-上年年末外商投资企业个数
公式?当年外商撤资企业个数=当年新注册的外商投资企业个数-外商投资企业净增（减）数
目前跨国公司在华采取撤资的方式主要有三种：清算、转让和减资。从实践上看，因中国政府采取外汇管理制度的原因跨国公司在华采取最多撤资方式是转让。而通过清算方式撤资和通过减资方式撤资的案例在中国很少见，主要是由于申请清算方式的手续比较复杂，还非资不抵债的情况很少见，并选择这种方式的跨国公司的荣誉在一定的程度上受到社会影响。例如，2015年日本的松下跨国公司终止山东松下电子信息有限公司的生产事业，并开始企业清算手续；减资这种方式主要适合中小型企业，选择这种方式的企业一般来说不太愿意公布公司内部的信息，因此笔者无法获知相当适合的例子。目前选择转让方式撤资的跨国公司案例有：美国的菲利普·莫里斯有限公司2000年将其在北京卡夫国际食品有限公司的85%股权转让给三元公司；由于连续亏损，嘉士伯有限公司在2000年8月将其嘉酿上海啤酒有限公司的75%股份转让给青岛啤酒；2005年东芝将其在南京普天王芝通信有限公司的33%股份转让给南京普天。
二、跨国公司在华撤资的原因分析
一般来说，投资回报率降低是跨国公司在华撤资的直接原因，但如果探究更深层地的原因的话，就可以发现导致在华跨国公司撤资的原因还有很多。因此，本文将深入研究在华跨国公司撤资的多方面原因。
（一）成本因素
一直以来，中国以廉价的劳动力资源吸引着世界各国的投资，但是改革开放三十多年来，随着中国外向型的经济取得迅速发展，中国劳动力成本也不断上升。以廉价的劳动力吸收外资的模式不可能永远存在，这种模式对中国经济协调发展是十分不利的，因此对达到一定发展程度的中国来说劳动力价格上涨是不可避免的。随着中国失去劳动力这个比较优势后，许多跨国公司基于劳动力价格继续投资的意愿降低，而中国周边东南亚等发展中国家的劳动力价格仍然比较低，这是造成跨国公司向东南亚投资转移的重要原因之一。以中国的纺织品制造行业为例，“中国员工的平均工资为1888-3000元/月，而孟加拉国约800元/月，越南约1100元/月，仅为中国员工工资水平的一半甚至更低”4
除了上述劳动力成本的原因之外，土地价格上涨也在很大的程度上带来了外商直接投资企业的撤资行为。2006年修订完毕的《城镇土地使用暂行条例》规定之前跨国公司无需缴纳的土地使用税也应跟本土企业一样缴纳，这提高了在华跨国公司的土地使用成本。从表2中我们可以看出2010-2015年中国105个主要监测城市的地价，总体来看呈现出不断上升趋势。首先2010年综合地价为2881元，到2015年末增加到了3633元，增长
4杜海涛.“中国制造”
直面成本考验.人民日版.2012（7）
率26.1%。其次，从商务地价和工业地价来看，2010-2015年总体上也在不断上升。2011年商务地价为5654元，同比增长9%，后来三年增长速度有所下降，2015年已到达6729元，这价格仍然很高。工业地价2015年为760元，与2010相比，增长21%上下。5可见，在华土地成本的逐年上升不断的影响着外商直接投资企业，使得某些跨国公司不堪重负、纷纷撤出。
表22010-2015年全国105个主要监测城市地价表
年份
综合地价商务地价住宅地价（元）
（元）
（元）
201028815181424420113049565445182012312958434620201333496306503320143522655252772015363367295484数据来源：中国国土资源报告
工业地价（元）
629652670700742760（二）政策因素
中国对外开放以来，在税收、注册资本、土地使用等方面采取了一系列优惠政策以吸引外商直接投资。近年来，中国已成为全球第二大经济体，吸引外资政策也随着中国国情的变化也发生了调整。这种政策的调整在一定的程度上影响了一些特别依靠优惠政策的跨国公司，使得他们出现撤资的情况。中国政策的改变主要体现在环保政策、所得税以及用工政策三个方面。
首先，在环保方面，中国不断加强环保意识，不再盲目引进“高投入、高消耗、高污染”的企业，同时中国也加强了对于在华跨国公司的环保审核、监管和执法，这增加了企业排污的成本。从中国的环境污染处理费用占GDP的比重来看，就可以发现中国不再走“自杀发展模式”，并且在环保方面的投资在不断提升（见表3）。总的来说，环保成本的提高对于大量追求低成本的企业而言其影响是显而易见的。
表3：中国GDP中环境处理费用比重
年份
200020012002200320042005环保投资额（亿元）
10621166.71456.51750.12057.52565.2GDP总额
(亿元)100280110863121717137422161840187319环保投资占GDP的比重(%)1.021.061.211.291.291.39
52015中国国土资源报告http://www.mlr.gov.cn/sjpd/gtzygb/5
200620072008200920102011201220132779.53668.849375258.47612.271148253.598412194392702323195163490814130304893015403675952441.281.381.571.541.91.51.591.66数据来源：国家统计局，中国环境统计年鉴
其次，2006年3月14日中国的第十届全国人民代表大会第四次会议批准了“十一五计划”，其中提出统一各类企业税收制度，全国人大常委会将内资企业所得税制度与外资企业所得税制度两法合并列入了当年的立法计划。2008年“中国人民共和国企业所得税法”正式实施以后，对外资企业低至15%的优惠税率取消了，变成了跟内资企业一样的25%的所得税率，而且各个地方政府对于外资企业的土地使用进行了更加严格的审批。
另外，2008年中国开始实施新的
?劳动合同法?，在雇佣和解雇员工方面加强了对中国劳动者的保护，但是这也增加了跨国公司的用工成本和用工难度。
（三）汇率因素
2001年中国加入WTO以后，中国市场更加开放、投资环境更加完善，因而外商对华投资实现了跨越性增长。当时中国被成为世界加工厂，许多美国、日本、韩国等国家的跨国公司选择在中国生产产品然后再出口国外的经营模式。但是随着中国经济的发展，中国的贸易顺差不断累积，中国的外汇储备不断增加，美国等国家不断要求人民币升值。从下表4可以看出，2001-2005年这段时间人民币的币值比较稳定并且较低，但2005年7月21日以后，中国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度，所以人民币对美元的价值不断上升。这种人民币升值的态势一直延续到2015年，所以在这十年间，使得在华生产并出口的跨国公司的产品出口竞争力有所下降，这是某些出口型跨国公司在华撤资的重要因素。
虽然近两年人民币呈现贬值的趋势，但是之前对于在华跨国公司出口的不利影响仍在延续。
表4：2001年至2016年美元兑人民币汇率历史汇总
年份
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
汇率（1美元/人民币）
8.27￥
8.27￥
8.27￥
8.27￥
8.08￥
6年份
2009年
2010年
2011年
2012年
2013年
汇率（1美元/人民币）
6.82￥
6.62￥
6.30￥
6.28￥
6.11￥
2006年
2007年
2008年
7.82￥
7.31￥
6.82￥
2014年
2015年
2016年
6.11￥
6.49￥
6.93￥
数据来源：国家外汇管理局的数据库
（四）市场因素
中国对外开放初期，诸多跨国公司在中国因具有竞争优势，而迅速开拓了中国市场，并且很快占据市场的巨大份额，但随着中国经济的发展，本土企业也开始猛烈地崛起，中国本土企业的发展壮大则主要影响其在中国市场上的竞争力，因而这些外商直接投资企业逐渐丧失了市场竞争优势。从图表5看，2015年全国新登记企业443.9万户，比去年增长21.6%，到2016创造了历史新高，为552.8万户，同比增长24.5%，平均每天新登记1.51万户。2016年全国实有各类市场主体8705.4万户，全年新设市场主体1651.3万户，比上一年增长11.6%。6可见，中资企业的数量和实力都在不断增加，而且由于技术溢出效应的存在，内资企业发挥后发优势其技术水平也在不断提高。例如近些年涌现出了小米、海尔、联想、美的等一批国际一流企业。随着中国企业的崛起，中国市场上的竞争日益剧烈，跨国公司的竞争的优势也在不断受到挑战。
表51000080002013-2016年全国实有各类市场主体数及新登记注册企业数60004000200002013年年底2014年年底新登记注册企业数2015年年底实有各类市场主体2016年年底
另外，在竞争激烈的今天，因为许多跨国公司直接拿来自己在海外用过的管理模式在中国市场上经营，而这种经营管理模式不能完全适应中国市场的要求，随之而来的这些公司提供的服务或者产品没有得到中国消费者的青睐。最典型的例子是英国马莎百货店撤资的情况，这家公司2008年进入中国市场，在上海开了首家实体点，到2014年在上海一共有15间门店，扩张速度很快，但管理上并没有跟上，英国管理者仍采用英国的管理模式，他们不了解中国市场的变化和消费者的偏好，当年面临严重的经营困难，在上海虹桥万达店在内的5家分店关闭，收益严重缩水。到今天，英国马莎百货店已经全部
工商局：2013-2016年全国市场主体发展情况年度汇总分析
http://www.saic.gov.cn
撤出中国市场。可见，跨国公司应该适应中国的文化、经济、政治环境，实施“本土化”战略以期符合中国市场的需求。
（五）国际因素
加入WTO以后，中国的外向型的经济取得迅速发展，而中国制造的产品出口也不断增加，因此这导致了中国与欧美国家之间的贸易摩擦频繁发生并有加剧趋势。近几年来，欧美国家以贸易保护主义出台的“再工业化”政策，直接影响着在华外商直接投资企业，因而为了规避贸易摩擦的影响，这些跨国公司只有两个选择，即“转向没有受到贸易限制的第三国”或“回归母国”。
2010年1月1日，中国-东盟自贸区正式建成以来，中国与东盟国家的贸易壁垒降低了，因此许多受到国家之间贸易摩擦带来的不利影响的外商直接投资企业开始通过这个平台使自己的产品更顺利地进入欧美市场。
近几年，欧美国家越来越意识到制造业回归的重要性，再加上与中国的贸易摩擦问题，欧美国家的政府开始积极提倡制造业回归的再工业化政策。这种政策在短期内也可能会引起欧美跨国公司在华撤资的新热潮。
三、针对跨国公司在华撤资情况的政策建议
跨国公司的撤资行为将对于东道国的国际贸易、就业率、相关产业的发展等多方面产生着一系列不利影响。若撤资达到了一定的水平，对国家可持续发展产生一定的障碍。同时对于外资企业和母国而言，投资撤出的初步阶段会造成企业利润的缩水、丧失市场上的优势、企业的声誉一落千丈等不利影响。另外，笔者作为乌兹别克斯坦共和国的国民，最近乌兹别克政府也开始采取中国1978年改革开放的道路，所以未来20-30年内有可能也会面临这些问题。为了防止撤资行为，本文提出了一些建议，希望对中国有所借鉴，同时也希望将来避免在乌兹别克发生相似的撤资行为。
（一）在西部地区创造良好的投资环境
许多国家制订引资政策，向国际外商直接投资提供激励机制。但这些优惠政策本身带动外资增长的能力比较弱，比如中国在西部大开发的过程中一直以来提供很多优惠政策，但据工商局的统计2015年在西部企业新登记户数只等于77.9万户，而在东部地区256.5万户，这说明在西部地区创造良好的投资环境是非常重要的，尤其是良好的基础设施的建议。本人认为政府为了在西部地区招商引资要更多注重管理型基础设施，也就是说提供投资的便利性，主要通过模仿国际投资环境、按国际惯例进行管理和运作。
（二）通过转变招商概念提高撤出障碍
防止跨国公司大规模撤出的重要措施之一是从政府招商引资模式入手，应该转变以往的“招商引资”概念，变为“招商选资”。政府招商引资机构需要尽量融资产业集群，跨国公司上下游齐全的一种优质资金，形成一个齐全产业配套体系。因而提高跨国公司撤资的障碍，机会成本及降低给东道国带来的不利影响。而对外资企业而言，技术溢出的可能性也会降低，因此跨国公司更会愿意投进优先技术，并且良好的外部环境使其不轻易撤出。
（三）通过优质的劳动力再招商引资
随着中国经济发展水平到一定程度以后，以低廉劳动力与土地成本吸引外资企业在华已经成为过去了。随着中国员工工资的增长，中国已经丧失了劳动力方面的比较优势，因此在这种情况下需要提高劳动力的素质，以比较高的人力资本含量，使得外资企业再投资中国，是非常必要的。因而可以促使劳动力水平的增长。肯定高等教育在提高劳动力水平上需要比较长的时间，但是工人所接受的职业技能培训一定会发挥自己的作用，并具有长远的贡献。因此政府需要出台相关政策来促使中国工人接受更多的职业教育，而且通过建立更多的培训机构提高中国工人的质量。目前，中国在这方面有所行动，即在保持学历教育的同时更多关注职业教育。
（四）改善法律制度，优化直接外商投资的环境
跨国公司能否得到政策法规和法律的保护，直接关系其生存和发展，因此政府应该更加强外商投资法规的建设、政策透明度、政策服务等方面。随着外商直接投资踏上中国土地以来，知识产权保护、贿赂行为等问题期待改善。为此中国政府必须借鉴先进国家的经验。例如美国治理商业贿赂的四大机制：反垄断机制、公平竞争机制、舆论监督机制、法律机制，剧烈地打击商业贿赂行为。在知识产权保护问题上也是如此，要更深入的了解研究国际规则及先进国家的知识产权保护措施，为外商投资企业建立公平、安心的市场竞争环境。
（五）加强服务业的对外开放
外商直接投资进入中国后，吸收了大量劳动力就业，但近几年来中国劳动力成本不断提升，投资劳动密集型行业的外商直接投资企业大量撤出中国市场，因而就业问题变得更严峻。因此中国政府必须加快服务业的对外开放，为吸纳从劳动密集型行业释放出来的劳动力创造更多新的就业机会。推进一系列服务业利用外资的工作，在服务行业提供更好的投资环境，吸收更多外商直接投资，而对从劳动密集型行业释放出来的失业者而言，使他们更快的在服务领域重新就业。
结
语
从中国改革开放设立第一家外商投资企业以来，来自外国的投资为中国经济的发展起到了巨大的拉动作用。跨国公司为中国带来了大量的就业岗位，增加了中国政府的税收，完善了中国的产业机构，同时也促进了中国本土企业的崛起。但是，近年来中国的经济环境出现了较大的变化，一个突出的表现中国的劳动力成本、土地成本以及环保成本等都有了大幅的提升，这直接导致跨国公司的经营利润下降，甚至有些企业难以为继。另外中国的很多政策和某些外资企业的母国政策都随着世界经济的变化而进行了修订，加之影响贸易和投资的人民币汇率近年来也波动较大，以上这些都是导致在华外商投资企业撤资的直接和间接原因。
笔者认为，在华外商投资企业撤资的行为会在一定的程度上影响中国经济，因此政府应采取措施防止或减少撤资行为，给外商投资企业创造良好的投资环境、改善法律制度、加强中西部地区和服务业的对外开放等等。
作为一个在中国学习汉语同时也学习经贸知识的留学生来说，笔者深知当今时代是一个全球化的时代，任何一个国家都不能孤立的发展，各国经济的交融和互相补充促进着世界经济的进步。基于此，笔者希望中国能够克服当前面临的困难，更好地发展外向型经济，同时，也希望中国的经济发展之路为我的祖国——乌兹别克共和国带来一定的借鉴。
参考文献
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