博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就下面是小编为大家整理的2023年往来会计工作计划【五篇】【完整版】,供大家参考。
往来会计工作计划范文第1篇
【关键词】工作计划 科学管理
一、部门（单位）简介
博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就会出现工作任务未按时完成，造成上级部门的考核；
所以工作计划制定是否得当、科学，管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况，对完成情况是否进行督办，都是目前基层单位存在的问题。
二、具体问题描述
（一）工作计划制定颗粒度不够精细、全面，工作计划制定流于形式
年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路，再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中，这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性，这样制定出的年度工作计划不够全面，流于形式。
目前，各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划，除了少数部门需要上报日计划外，工作计划上报周期颗粒度已经比较精细，就周工作计划来说，应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来，但现实情况很难做到这一点，更多的是制定周工作计划时，眼光只放在下周，甚至没有将月度计划体现出来，更不用说临时重点工作，周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒，是能否完成全年重点工作任务的关键点，还是各部门单位进行年终总结的重要资料；
工作计划制定没有层次，未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分，造成基层单位工作没有重点，没有方向，表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作，这就是制定工作计划时未提前谋划引起的，在基层单位屡见不鲜，已经严重影响工作效率。
（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理
对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。
（三）工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态
工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；
工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问，只要没有考核没干完也没有太大影响，极大地破坏了工作计划的执行刚性，对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪，不了解重点工作完成进度，没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核，或者是不了解工作未完成的原因，这些都是工作计划处于托管状态的体现。
三、解决问题的思路和方法
（一）利用星级区分工作计划重要层级
基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理，按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。
（二）利用24“节气”表分解月度重点工作
各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月，加上上一年制定的重点工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的风险。
（三）加强工作计划完成情况过程及考核监督管理
管理部门对于未完成的工作任务要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核，并要求责任人限期完成工作计划；
对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要尽快制定后续工作措施，尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况，按时上报工作完成情况的佐证材料，对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通，争取问题解决的时间，尽量在计划时间内完成工作，养成良好的工作习惯。
四、效果分析和经验总结
往来会计工作计划范文第2篇
1)项目统筹计划目的是建立项目的总体时间框架，在合同签订前
要根据以往经验编制主计划(属于统筹计划中的一个环节)作为合同计划。但由于缺乏足够时间和资料进行仔细研究，该计划可能有不合理处，应该说，在项目的初始阶段，这种不合理是允许存在的。问题在于，在资料逐步丰富后，工程步入正常施工轨道前，没有及时编制项目总体统筹控制计划，或者囿于主计划一成不变，不进行合理调整。例如A项目(投资2．1亿元的化工项目):在专业工程管理公司介入该项目前，该项目总技术负责人已组织人员编制了《项目进度表》，根据其内容，等同于第一级计划中的项目主计划，计划总体时间框架从2003年2月初至2003年12月底投料试车完。但从2003年3月底开始，工程实施就远远偏离了主计划的要求，主计划要求4月中旬主体工程施工单位进场，招投标工作也如期进行，但由于前期设计准备工作不足，图纸未能如期到达，地基处理工作考虑不周，拖延了工期等原因，主体工程施工单位实际进场时间是2003年8月上旬，拖后了4个月。
2)编制统筹网络计划，调整主计划时
中交时间往往受限，使统筹计划不尽合理，而执行计划被动地受不合理的统筹计划限制编制，没有发挥承上启下的中间计划的作用，只是盲目服从第一级计划，因而成了空头计划、应付计划，实际操作不可行。例如A项目:工程管理公司到位后立即组织编制总体统筹网络计划。由于业主出于市场考虑，将中交时间限制在2004年3月28日前，给计划编制造成困难，在一些工作明显滞后，不可能按计划完成的情况下，也被迫生硬地安排了，高压配电柜3月初才能到货，却要求3月底中交，而正常情况下高压配电柜至少应在中交前3个月开始安装。可以想见，这样编出的计划在一段不长的时间后又成为了墙上的摆设，下一级执行计划即使按此进行安排，也是流于形式，难以执行下去。
3)统筹计划编制前缺乏与各专业的沟通协调
往往受编制时间、资料、经验水平等限制，简单套用以往经验，实际工作中计划讨论不足，第一版提交后就被搁置一旁，需要磨合的设计、施工、采购各环节不能紧密相扣，造成与实际进一步脱节。
4)统筹计划修改调整机制不够灵活
调整滞后，甚至在工程中、后期不再进行调整，成了虎头蛇尾的计划，实际实施过程变成走一步看一步，前期花大量的时间编制统筹工作，却没有起到应有的作用，浪费了宝贵的人力和时间。
2指导性和可操作性的建议
1)在实际工作中，项目主计划与工程实施情况经常有较大出入，这种情况应该说是正常的。
为了减少与实际情况的差距及便于调整，主计划应尽可能多地留有调整余地，并在设计、施工、采购等各专业人员到位后，立即收集资料，组织编制统筹网络计划，对主计划进行调整。此时计划应尽可能按实际安排，不要违反专业的一般工作逻辑，以便下一步计划有序开展。
2)根据经验和主计划，一般项目工期会确定在一个大致范围内
但因为每项工程都有与别不同之处，即使是同样工艺、规模的装置，有的平面布置不同，有的场地条件不一，建议不要在总体统筹计划未编制前强加长官意志，定下框框，给编制造成困难。应在编制初步完成，提交上级审阅，上级在科学、合理的前提下对压缩设计、采购和施工的时间提出意见，最终经讨论确定控制目标。目前常出现业主在计划编制前硬性规定工程中交时间的情况，然后统筹计划按此倒排，执行计划再按统筹计划倒排。倒排并非完全不可行，有时也取得了比较好的效果，能使各环节想尽办法挖潜力，工作安排得紧凑。但本人认为，至少应先排出第一版统筹计划，打好工作基础，在进行讨论时才按情况调整，提出对中交时间合理的限制要求。这时提出的调整要求往往比较合理，有一定可操作性，可按讨论结果进行合理倒排。工程前期工程管理部门组织设计、施工、采购人员反复讨论磨合，排出第一版统筹。但上级出于及时出效益考虑，在此时提出了苛刻的时间要求，使原来计划面临重大调整，只能按时间点倒排施工统筹。为了达到要求，一些必须的工序被略去了，不仅实际施工很困难，在随后进行供应、设计统筹时，也出现相关点不对应的问题。不实的统筹成了应付领导的计划，对上级造成误导，最终不利于上级对全盘工作的安排。本人认为，总目标确实达不到时，应该据实向上级反映，以便及时作出战略调整。
3)进行统筹计划时应邀请设计、供应、施工方参与讨论，往往需要多次调整才能得出合理安排。
对重要控制点要尽可能确定合理时间，使在未来计划调整中不做大的改动。只要主控制点能达到要求，整个项目就很有可能按计划实施完毕。
4)实际实施存在问题时，计划应及时相应调整。
往来会计工作计划范文第3篇
关键词：项目进度管理；
进度计划；
进度控制
美国项目管理专业资质认证委员会**Paul Grace认为，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”而对于项目的定义，美国项目管理协会（PMI）在其出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中认为，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。正是因为有“临时性”的限制，才对项目过程的开展进度的计划与管理。项目的进度管理工作从项目生命周期开始，合理的进度计划能在很大程度上减少因为绩效等因素造成的项目延误，可是由于项目过程基于未来发展的不确定性，计划工作能在一定程度上降低项目失败的风险。项目进度管理主要任务是控制项目时间，包含项目进度计划的制定以及项目进度的控制。
一、项目进度计划
项目进度计划方法可以有效提高项目管理绩效，特别是关键路径法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术（Program/Project Evaluation and Review Technique，PERT）为主的项目网络图计划方法，这些方法能直观地反映项目工作包之间的关系，使项目管理计划构成一个系统的整体。同时，针对网络图项目进度计划的方法，可以揭示整个项目计划的关键工作，运用最优化原理去安排计划中的各项工作，使项目计划管理过程依照项目执行的情况，科学地对未来的项目过程做出预测与风险规避[1]。
（一）关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法。适用于作业复杂并且必须按日完成的项目，是一种肯定型网络图。具体操作过程是：首先将项目分解成多个层次，并且相对独立的工作包，确定每个工作包的工期，通过图表的方式在一定的逻辑关系下（结束―开始、结束―结束、开始―开始和开始―结束）将各项工作包串连起来。关键路径法是一个动态系统，会随着项目的进展不断更新。
（二）计划评审法是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术，通过计划评审图能够协调整个项目计划的各个过程，从而合理安排工期、项目资源与资金使用，提高管理效率。计划评审法广泛应用于现代项目管理的项目计划编制与分析工作中。构造PERT图，需要明确四个概念：事件（Events）、活动（Activities）、松弛时间（Slack Time）和关键路线（Critical Path）。事件主要表示单独工作包的状态，活动表示从事件与事件之间的过程，松弛时间不影响完工前提下可能被推迟完成的最大时间，关键路线是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。由于关键路径上没有松弛时间，其路径上任何延迟都将推迟整个项目。基于计划评审技术的三点估算法，使用三个估算值来界定活动持续时间的近似区间[2]。
但是由于最乐观与最悲观时间之间的时间跨度，会对时间估算造成的不确定性，因此，往往还需要对估算时间的期望值进行风险分析。
二、项目进度优化
在项目进度计划时，对项目工期进行优化，就可以科学合理地安排施工进度计划，一定程度上缩短项目工期，使工程建设项目更有效地发挥经济效益。同时，在项目实施过程中，一旦出现项目的工期与进度计划出现偏差时，往往需要通过重新分析进度基准，如果能提前在一定条件下，对项目工期进行优化，就可以减少由于不确定因素造成工作包延误的影响，使进度计划满足工期目标。
（一）在对工期进行优化的过程中，最常采用的是项目网络结构优化方式，即在工程客观允许的情况下，通过适当地调整工序活动之间的先后关系，使工程任务的总工期得以缩短。改变项目网络结构的实质是改变项目网络计划的关键路线。工序活动之间关系的变化可以分为以下几种情况[3]：
1、调整某些工序活动之间的先后顺序，以缩短工期。
2、改变工序间的衔接关系。
3、改串联为并联。
4、改串联关系为平行交叉作业关系。
在项目网络结构优化方式中，常采用循环方式对项目网络结构进行优化，以达到缩短工期的目的，多应用与关键路径上工作持续时间的压缩，其基本步骤为：
1、已经完成工作分解结构，识别项目工作包之间的相互关系。
2、完成工作包预估工时，制作的项目进度计划工期，通过项目网络图分析关键路径。
3、将项目计划工期与要求工期做比较，往往采用逆推法计算出所非关键路径上可以缩短的时间。
4、通过压缩关键线路的长度，再调整相关工作包的工期，制作新的进度计划工期。
如果项目网络计划图存在多条关键路径时，需要对所有关键路径进行压缩，才能实现缩短项目计划工期的目的。
（二）由于资源的限制，传统的进度优化方式很大程度上无法满足更严苛的工期要求。关键链法（Critical Chain Method）是根据有限的资源对项目进度表进行调整的进度网络分析技术。由艾利・高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）提出，他在关键路线法（CPM）技术的基础上引入了TOC制约法的思想。
项目的关键链是由项目工作包之间对资源的争夺而产生的先后顺序。这种情形既可能存在工作包之间，也可能存在多个项目之间。因此，项目的进度计划必须优先识别本项目进度过程中的约束资源[4]。关键链法的提出主要基于两点的考虑：
1、任何工作包遵循尽早开始的设置时，往往会存在着一定量的松弛时间（浮动时间），则该工作包的完成情况，往往会人为的推迟到计划中最后所允许的那一天。这种情况高德拉特称之为“学生综合症”的现象。
2、在进行项目工时估算的时候，原则上需要减去估算工时中人为设置的富裕时间。经验表明，在进行工时估算的时候，往往是按照能够100%完成工作的时间需要来进行估算。如果存在50%的可能性能够完成任务，那么剩下的50%则预示着工作包可能需要延期，这样能极大的缩减工作包的原时间估算工时。
三、项目进度控制
由于项目进度计划是采用预测方法对未来的工作进行的线性规划，为了保证项目过程按照项目基准而发展，就必须采用对项目进程进行监控，将实际情况与计划进行对比分析，以判断项目过程是否符合项目计划。一旦出现偏离情况，就需要对项目进度过程进行调整或者采取措施减少进度延误的风险，这一项目管理过程称为进度控制。
（一）传统的进度控制方式，是使用项目挣值分析法，利用项目成本与工期绩效之间的关系进行综合分析与评价，并以此为项目管理者提供决策依据。利用挣值分析法对项目进度过程进行管理的研究主要集中在：项目成本与进度的绩效评估、项目完工成本与工期的预测等方面[5]。挣值法的对项目进度进行管理的关键，是利用项目工作分解结构建立原始的项目基准即项目计划值PV（Planed Value）表示计划完成工作的预算成本，而进度监控变量为项目挣值EV（Earned Value）表示实际完成工作的预算成本。项目进度差异分析指标为：项目进度偏差SV（Schedule Variance），SV=EV-PV；
项目进度绩效指数SPI（Schedule Performance Index），SPI=EV/PV。
随着现代项目管理技术的发展，对于项目进度管理时项目进度控制不再是单个对象。首先，需要综合考虑项目整体利益，项目工作包之间的资源需求状态多样，存在众多制约因素，因此增加了管理难度；
其次，需要在项目抉择时以组织的整体利益为出发点，考虑多个项目之间的相互影响和资源的约束情况，对约束资源进行合理的统筹调配。这就造成在使用项目进度差异分析指标来判断项目进度情况时，只能对于项目工作包的进度现状进行监控，而无法考虑工作包在项目整理管理过程中的影响。
（二）基于关键链的多项目进度控制方式，通过设置缓冲区域，按照缓冲区域的消耗来分析工作包的进度情况，根据分析结果判断是否需要采取相应的措施，确保项目的顺利进行。
工程项目进度控制应该采用动态系统的控制方式，采用常规监测和抽查等方法，充分收集项目进度过程中的实际情况，对项目过程进行分析。正是由于项目过程会受到不确定因素的影响，会导致项目进度过程一定会产生变化，因此进度控制的核心问题就不仅是如何防范项目进度过程中的不确定因素，还包括根据项目的实际情况，对项目进度计划进行决策层面的分析与判断提出纠正措施，减少项目失败的风险。因此在使用项目进度差异分析指标时，应该综合考虑项目的输入缓冲，减少因为资源冲突而造成的时间延误，保证非关键路径上的工期延误不会影响关键路径上的工作包顺利进行。
四、结语
项目进度管理作为项目管理过程的重要组成部分，也因为具有极大的不确定因素，成为各国学者不断关注与研究项目管理过程的重点。对于项目进度的合理安排不仅能够保证项目的顺利完成，而且对于资源供应管理与节约工程成本起到了决定性的作用。因此，在施工项目的管理过程中，必须重视项目进度的计划与控制，通过不断分析项目现状，及时纠正进度计划中存在的问题，才能确保项目目标的达成。（作者单位：湖南科技大学商学院）
参考文献：
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往来会计工作计划范文第4篇
不论从事何种工作，如果要想做出高效、实效，务必先从自身的工作计划开始。有了计划，才不致于使自己思想迷茫、头脑空洞，不知从哪里着手开展工作。以致于白白浪费大量时间和精力，最后落了个业绩缺失，工作低效，甚至被人耻笑的后果。这对任何一个年青人来说都是很不应该的。
作为中小学生也是一样，本人常常发现有不少中小学生，整天游手好闲，无所事事，悠哉闲哉，且一直热衷于电子游戏，或者电视，或者玩耍手机等等。那怕有时坐在那里做作业，也是一副丢三落四，心不在焉无法专注的神情。正常来说就那么一点作业，不需很多时间就可完成，可由于他们的这种神情及表现，往往也需要很长时间方能完成，父母看到自己的孩子这样的学习精神，也常常感到苦恼而产怨言，也因此经常在校受到被老师点名批评。
针对这个问题，通过我细心观察，以及与相关中小学生沟通交流。其实很多中小学生均表示自己也很无奈、很无助，他们也表示不想这样。中小学生之所以出现厌学情绪，往往不是他成绩差，很大程度上是因为他回到家后，每每不知如何着手学习，那怕有时作业很多，头脑也是一片空白。不少中小学生跟我说，每当他们看到一大堆作业时，常常会出现头脑一片空白和茫然。
中小学生为何会出现如此学习情况呢？经过我的调查，几乎所有的学生都没有自己的学习计划，正是因为自己没有制定相应的学习计划，才导致了每天对着一大堆作业发呆，不知究竟从何开展学习？如何着手学习？多数情况下，正是因为没有学习计划，才产生迷茫空白，所以往往很多中小学生就把爱好和兴趣转移到其他方面，而此最能让其解脱的就是电视、电子游戏、手机等等。
既然谈到学习计划，那学习计划真有那么重要？是！我告诉你吧，十分重要。
二、学习计划的重要性
1、有了计划，就能让你能按部就班开展学习，从哪里开始着手学习，不会引起遗漏。
2、有了计划，就能使你知道哪些是重要的，哪些是次要的？重要的一定要先完成。
3、有了计划，就能使你了解自己每天要完成多少作业任务？同时必须做到什么程度？
4、有了计划，就能让你更加得心应手做好作息，生活和娱乐相协调的合理性。
5、有了计划，肯定能有效提高和促进你个人的学习成绩，提高学习效率。
6、有了计划习惯，会让你养成有条理、有次序、有思想的生活和工作习惯，成为一个有智慧有品位的人。
7、有了计划，每天自己都十分清楚清晰每一天的学习该怎么开展，不乱不茫不空。
8、有了计划，会让你不会轻易浪费时间，虚度黄金年华，成为一个优秀合格的中小学生。
俗话说“时间就是生命！”浪费时间有如浪费生命一样贵重的东西。更严重地说，你连自己的生命都不重视，不要了，你这是一种十分可悲的人。
说到这里，重不重要，你自己看着办吧。
三、如何制定学习计划？
往来会计工作计划范文第5篇
关键词：信息化 施工企业 工程建设
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）010-009-03
1 概述
1.1 施工企业信息化的定义
信息化是通过一定的技术手段，通过特定的软件和平台，来实现企业信息更快的流转，并且保证信息的真实，不产生冗余的过程。从企业的材料，人员，销售，生产的各环节都应该有具体的解决方案来实现该环节与其他任意环节之间的信息传递，而且是有层次的有目的性的。在这个总体思路上施工企业和传统生产企业是一致的。
1.2 施工企业信息化的重点
在施工企业的核心业务也就是工程建设过程中，最重要的几个生产环节分别为，物料计划，人力计划，机具计划，施工进度和工程资料等几个方面。其中施工进度是主线，其他的人力、物料、机具、资料都是围绕施工进度计划安排的。这个环节既需要单独的模块，实现对应的功能，又要能服务于施工计划，同时与其他模块之间互通。
2 物料计划
2.1 物料计划的意义
物料计划是工程建设中的重头戏，它既是保证工程顺利进行的物质基础，也是施工单位安排施工进度的关键物资。物料计划对安排得当与否，很大程度上取决于，对工程整体进度的预测和物料供应商的管理。
2.2 现阶段存在的问题
应该说，在大型国有施工单位，不缺乏能够根据现场实际情况来安排物料计划的工程人员，从技术员到施工经理，项目经理都有丰富的施工经验，对施工现场有全面的把握。但是传统的物料管理模式是通过项目组织机构中的设备材料部来实现的。
首先由工程技术部的技术员，工程师，通过对施工现场的判断来安排施工计划，然后根据计划提取物资采购单，再由设备材料部来向供应商询价，最终确定具体的供货商来采购物料。
在物料采购的过程中，通常存在几个问题：（1）手填的物资计划也就是请购单，是不便于管理的。填写麻烦，保管困难，不方便查询，而请购日期，规格型号，也往往出现急用物资的采购不及时，到货的又出现与所需物资规格型号有出入有差别的情况，更别提在工期紧张的情况下，采购材料，往往凭借现场人员的一句话，或是一个电话，就省去了填写材料采购单的步骤，或是先采购再补单子的情况。（2）当物资采购入库后，物资的领用又需要工程部给采购部填领料单，这同样是手写的方式，不便于管理，保管，查询。
2.3 信息化的物料计划
如果在项目部的信息系统中能有一个具备即时、可追溯的、能备案的物资管理模块，是能够很大程度的提高效率和可靠性的。这个系统应该能实现的业务流程应该是由工程技术部提出请购清单，标注规格型号，数量，使用时间，再由系统自动生成请购人的姓名和请购日期，再报由工程部领导处批准审核，然后转至设备材料部领导处确认，最后就该条采购单转到具体的采购员，通过对材料商的供货时间和供货价格进行比对确认供货商之后下单，完成请购。
在发货商的材料到货之后，通过录入系统方式来实现入库的记录，在出库时，用同样的方式来实现记录。这样，提高了的采购的速度，在采购过程中实现了任务的分解，采购部负责采购，入库和出库的过程；
工程部负责提出所需的材料和领用的时间。而且整个过程都是实名制的操作，任何一流程都可查询和追溯。
3 机具计划
3.1 机具计划的制定
机具计划是由现场的工程技术人员通过对现场进度的判断，对我方人员的数量，及甲方到货的设备材料来综合考虑的。
3.2 机具计划的重要性
施工机具中，小有电钻，砂轮机；
大到几百吨的吊车，长十几米的拖车。作为生产工具，其重要性是不言而喻的。工期节点时，施工高峰时，不到位的机具可能会导致整体工期延后，施工单位和建设单位都会因此蒙受经济上的损失。机具计划的制定、实施，同样也牵涉到工程技术部和设备材料部。
机具计划有其特殊之处。工程技术部是按专业分工的，现场也是多专业同时施工，土建、设备、管道、电气仪表，任何一个工种要顺利开展工作都需要机具的保证，而高昂的成本往往使项目部不可能让大型机具大量进场的，这个时候需按各方需求，进行科学安排，才能不影响工程的顺利开展。
3.3 解决机具计划信息化的思路
是否可以考虑用以一个机具计划管理模块来实现一个开放的功能。管理项目部自有或是租赁的机具，是否能够输入系统，租赁商能够提供的机具也同时输入数据库，再用XY双时间轴的方式来直观的显示机具计划。
开放的平台让各专业可以自行选定某台具体的机具的使用时间段，在已有的机具计划都已占满的情况下，可以通过工程技术人员的账号来进行新机具的进场申请，填写使用要求，使用时间，再通过部门领导审批，转至设备材部领导批准，交由经办人员通过具体工作用途来确认机具类型和联系进场时间。
这个模块能提高现场机具的使用效率，同样能够提前安排机具计划，还能做到具体事、具体的负责人的可追溯性。另外，通过信息系统管理的方式，办事人员能够更直观的进行机具的选型和安排，另外在机械台班费的管理上也能够更加透明，便捷。
4 人力计划
4.1 人力计划的重要性
人力计划是工程建设中最基础，最关键的环节。现在的工程造价少则千万，多则上亿的直接工程费。其中人力成本占到六成以上，动辄就是数万工日，怎样合理的进行人力计划的安排能够大幅的节约成本，提高效率，是控制工程造价费用的重点。
4.2 现行的人力计划安排模式
施工企业的传统做法，是通过经验来安排人力计划，工程造价，工期，工程难易程度是衡量决策者人力计划安排的参考对象。但是往往靠经验来安排的人员进场，包括在已进场人员的工作分配中，是否做到了均衡合理，是否存在某些工序的冗余人员，而某些工序的人员紧缺的情况。人作为最难管理的对象：工作态度，专业技能，效率都是影响工作开展顺利与否的要素。
4.3 用信息化的思路来实现人力计划的安排
工程定额作为衡量完成一件合格产品的大多数工人能达到平均效率，在安排人力计划时，有一定参考价值，但仅仅是达到了平均效率是不足以让企业在利润微薄的建筑行业获得持续发展的空间。在企业内部定额的基础上，加以信息化的平台，能否实现对施工人员的管理？
首先，施工中积累的经验，能够大体判断某特定工序所需要的工日数，而定额中也会给出完成单位数量的该道工序所能收回的工程款，把这些相应的数据输入一一对照的输入数据库中，能够实现了工序与工日和费用之间的速查关系。
施工人员的信息也需要录入到数据库中，工种类别，工作经验，可以通过标签的形式来标注人员的资质比如，24KV高压持证，氩氟焊持证，磷化工施工经历，多晶硅施工经历等。这些信息的录入，既方便了公司总部人力资源的管理，也能使项目经理在选人和用人的时候更能做到心中有数。
4.4 该系统在工程中的应用
在实际工作中，某特定工程类别的具体工序中，输入准确的工程量，系统能自动计算出该工序所需工日，并且可以根据符合自身单位的情况，给出推荐值，比如技术工人数，小工人数，所需工日数等。然后把具体的人员在系统中指派到具体工序之后，该系统还要能够实现，根据出工情况来自动计算考勤和工资。施工经理也能通过现阶段工程进度安排来查询具体工序的人员数量，来判断人力计划是否合理，人员是否满足施工要求。
这样的人力计划管理系统，无论是在工作安排的合理性，还是人力资源的管理上的都能提搞效率、节约成本，能够给企业带来更大的利润。
5 工程资料
5.1 工程资料的定义
工程资料是对一个工程的质量和进度进行评估的最直观方法，是体现工作成果的指标。无论是对施工单位，还是对监理、业主、还是设计院来说都是重要的判断依据。
5.2 工程资料的类别
工程资料对施工单位来说应该是分为三部分：首先是工程进行过程中的工序报验，这是工程进度和质量验收的书面证明。还有就是各类经济资料，签证，进度报告等都是施工单位获取工程款的证据。最后是各类工程图书，速查手册，国家行业规范，厂家资料等，这些都是保证工程质量达标的重要依据。
5.3 工程资料管理存在的问题
如何把这些资料都统一起来进行管理，方便查阅和存档，是一个迫切而实际的要求。传统管理资料在施工现场各方传递过程中要经过若干的环节，要通过数次的收发文登记，才能送达需要这份资料的经办人手中，丢失的情况时有发生，这是一个一直以来都困扰施工单位的问题。
施工单位在建设工程的过程中，往往会在项目部的组织机构中设立一个单独的资料室来存放和管理这些文档，但是工程中与业主，监理，设计院，第三方管理公司，地方政府职能部门的往来文字资料可以说是海量的，一般情况下工程结束之后，各方废弃的和存档的文字资料能装几卡车，由此可见，是非常难于管理的。
有的项目部资料室的人员会多达数人，并且都不能有较好的效率，无论是查询还是递送存在问题，但这些各方文字资料往来不顺畅，往往会导致不少的误解，影响工程的顺利进行。
5.4 工程资料信息化管理的思路
首先，在这方面施工单位能做的改进是有限的，因为业主，监理和其他各方往往与施工单位的项目部不存在长期合作关系，作为施工单位不可能推行自己所用的信息系统，甚至开发接口来整合其他单位的信息系统。
施工单位能做的就是把工程图书和行业规范及厂家资料录入数据库，在项目部通过VPN来实现公司内部资源的访问和查询，来满足自身需求。而业主单位作为工程建设的出资方，如果能够采购或开发有一套专门针对工程建设中各方资料传递和共享的信息系统，这将大幅提升效率和可靠性。考虑到现在工程建设中使用的纸质资料，是一笔不小的开支，如果将其用于采购一套资料系统，将是不错的选择。
工程建设的步骤和相关的流程，资料的流转程序至少在国内是一定的、程式化的，很少会出现不同的流程，不存在定制的多样性，和功能模块的开发。可采用一次性付款，确认使用期限的方式来向管理软件供应商来采购。由工程建设参与各方来安装客户端，由业主来统一管理维护的方式来使用。这样，所有的文字往来资料就能以数字化的方式来流转，既提高了周转效率，也保证了可靠性，并且也能将部分敏感或保密信息扩散的风险减低到最小程度。
6 施工进度计划
6.1 施工进度计划的意义
施工进度安排是施工企业为保证能在与业主方签订的合同中约定的最后完工期限前交工的重要依据。能否按施工计划中的安排完成各个关键节点的任务，是保障工程如期完工的保障。
6.2 施工企业现阶段施工进度计划的存在的问题
施工进度计划的安排是经验累积的产物，有丰富项目管理经验的施工经理，项目经理能够合理的安排出施工进度计划，但是对于新生代的年轻管理者，这是一个困难的课题。如果这些经验不能够被提炼出来，可能这些宝贵的财富就会随着人员的更迭和离职而消失，这对企业来说是巨大的损失。
在信息化的大潮中，部分实力较强的公司已经开始在工程建设领域使用一些项目管理软件，比如常见的P3，P6，这些软件能够实现项目计划安排及实施工程中的各种物质安排的功能，但是这仅仅是针对正在建设的项目而言，但是这个项目所累积的经验，却无法有效的传递给下一个类似的项目。并且这个平台是封闭的，是不开放的，无法与其他系统进行数据的交换。
6.3 信息化的施工进度计划的现实意义
项目与项目，工程与工程之间始终存在着大量和部分的相似性。已完工的工程建设经验，能够给在建的和将来的类似项目提供参考。作为大型的国有施工企业，工程施工经验是不缺乏的，缺乏的是有效的整理归类。一个施工企业的信息系统中，具备一个能够存放和查阅这些经验的模块是有重大意义的。这既能对过往的项目建设工程中的经验能有一个总结和提炼，也能供后来的项目以参考，还能避免在新建工程中走弯路。在企业自有的信息系统中开发这样一个模块，并且如果能够与P3，P6的功能进行结合，这将能够将施工进度计划的安排这些宝贵的经验保存下来，供其他项目参考。
7 总结
施工企业的信息化改革之路，由于行业的特殊性，在实施过程中是充满坎坷和挑战的。甚至会有伴随着改革的阵痛，但是如果能够针对施工企业的行业性质和一线人员的实际需求来开发出一套完善的功能，那将使施工企业长时间的保持领先和充满活力。
参考文献：
[1] 燕平，邱岩.信息化管理：建筑业企业做大做强的必由之路——中南集团信息化建设的做法与启示[J].建筑，2009（2）.
