员工工作目标和计划范文第1篇关键词：公司绩效计划原则设计中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-4914（2013）07-245-02一、绩效计划的内涵绩效计划是在实现员工的工作绩效下面是小编为大家整理的2023年度员工工作目标和计划【五篇】（完整文档）,供大家参考。
员工工作目标和计划范文第1篇
关键词：公司 绩效计划 原则 设计
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-245-02
一、绩效计划的内涵
绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。
绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；
对员工讲，则是绩效计划。
二、绩效计划制定的原则
在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：
1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。
2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。
3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。
4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。
5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。
6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；
目标过低，对公司和员工的发展不利。
7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。
8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。
9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。
10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。
三、经营业绩计划的设计
1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。
2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。
四、员工绩效计划的设计
1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。
2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；
在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。
4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；
反之则越小。
5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。
在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。
关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。
（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。
在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。
6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；
从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。
7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。
综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。
参考文献：
1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）
2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004
3.谢康.企业激励机制与绩效评估设计.中山大学出版社，2005
员工工作目标和计划范文第2篇
关键词：装饰施工；
项目管理；
施工进度；
控制
中图分类号：
TU71 文献标识码：
A
引言
建筑的装饰工程是现代建筑工程中的一个十分重要环节，它的工期短、综合性强、涉及专业广泛等的特征，要求在施工中对各个环节和影响因素全面的掌握并且进行严格的管理。施工的进度控制的目标是建设工程在达到合同中交付要求的前提下，按照合同规定的时间顺利完工。施工进度控制要求施工管理人员通过编制控制计划，利用经济措施、管理措施、组织措施和技术措施对进度进行动态控制管理，最后进行进度控制总结，达到预期计划。所以，正确的进度控制方法是保证工期、节约成本的重要前提，是决定企业的经济效益重要因素。
一、装饰施工项目管理
1、加强监督管理、实施管理目标责任制
公司实行的项目目标管理，施工决策阶段制定计划成本，在参照计划成本完成质量和工期目标。公司承担风险，项目经理积极性相应提高。工程部针对项目中的岗位设置量化考核标准，并对管理人员培训、考核。施工准备阶段对施工中设计的工种的技能技巧、相应规章制度、安全施工规范进行培训，保障公司制度制定与实施的同步性。施工过程中，定期对工程质量检验，制定奖惩规则。工程竣工交工后，依照岗位工作标准对管理人员的工作进行评定，从而起到监督作用。
2、编制项目施工组织设计施工
组织设计包括工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图。其中，施工方案和施工工艺是控制投资和降低工程项目造价的关键。施工组织计划的编制要根据施工人员、材料、机械、技术、现场准备等因素，认真做好施工前期准备工作。随着计算机网络技术的发展，现代建筑管理开始引进计算机网络辅助管理技术。在编制施工组织计划时，应依据规范化的施工组织设计和项目管理规划编制办法，利用数据库结构设计和系统功能设计，由计算系统工程和软件工程，将施工组织设计标准化、快捷化，减轻管理人员工作强度，缩减工期。
3、强化项目施工过程控制
首先，加强施工人员的管理工作。所有施工人员都要经过相关的培训，对公司规章制度必须全面的了解，明确自己的职责，才能建立一支稳定严谨的施工团队。管理人员根据进度计划，合理安排施工人员进场时间和顺序，防止窝工现象。其次，装饰工程中设计的材料种类繁多，因此施工材料控制难度较大。企业需建立合格供应人目录，并整理各种材料的检验标准，为材料采供工作提供依据。装饰工程的材料采供前必须制定采购计划，材料进场时要进行质量和数量验收，要求复检的材料要有抽样送检证明报告。材料使用时预先报送材料需用计划，严格执行限额领料制度。对余料和设施用料应按照管理程序办理回收手续。同时，先进合理的施工工艺是装饰工程顺利完成的关键。公司技术团体要不断研发新的施工工艺，针对新工艺安排专业技术人员组织模拟实验，经过改进后编制施工作业指导书，书面交底签字验收后严格施工。技术人员定期对新工艺施工过程全程监督指导，并做好后期的走访工作。
二、装饰施工进度的控制
装饰工程的质量控制、进度控制与成本控制是项目管理中的三大控制目标，其中进度控制是获得经济效益的重要手段。装饰工程施工进度目标包括总目标和阶段性目标两种，均需要通过对施工进度计划的编制、实施、检查和调整四个环节进行闭环循环控制才能实现。
1、施工进度计划的制定
施工的进度计划制定之前需参照业主提供的项目建设计划进行工程划分，建立各层次的计划保证系统。施工进度计划实施保证体系由施工总进度计划和单位工程施工进度计划组成。施工进度计划的制定和编制要注意以下几点。①施工进度控制总目标和阶段性目标必须符合合同要求。②涉及专业之间的协调与连接。③对于半成品原材料的加工、进口产品引进，需要考虑供货周期对施工进度的影响。④业主资金供应情况。⑤对于装饰工程中的高档材料，需要考虑成品保护对施工进度计划的影响。
2、施工进度计划的实施
施工的进度计划的实施要做好计划的交底和生产因素的调度工作。首先，施工前进行计划交底工作，交底内容包括明确进度控制重点、交代施工用人力资源和物质供应保证情况、确定各专业队组分工和衔接关系及时间点、介绍安全技术措施要领和单位工程质量目标，将施工进度计划深入每位员工心中。其次做好施工中的人力、材料、工程设备、施工机械、技术和资金等生产要素的正常调度和应急调度工作。
3、施工进度的监控方法
进度计划在施工过程中要做好实际进度统计，同时与人力资源使用工日和物资消耗数量及大型机械使用台班数等同步统计，利用PDCA动态循环理论控制进度，全程监控实际值与目标值，对偏差进行分析。编制工程分项、月、旬进度控制图表，随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划之间的差距，并及时进行控制。
4、施工进度的比较与计划调整
施工进度偏差产生的原因主要包括：供应商违约、资金不落实、计划编制失误、施工方法不当、施工图纸供应不及时等。偏差的分析与计划的表达方式有横道图法和网络图法。横道图法表达方式是将计划线的长度与实际进度线长度放在一起对比，这样偏差值便一目了然了。网络图表达计划可用S曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法进行判定。如果出现偏差，采用压缩或延长工作持续时间、增强或减弱资源供应强度、修正施工方案等进行偏差的调整。
5、施工进度控制措施
根据工程相关的实际情况制定合理的施工措施；
减少现场制作，推广工程化施工，尽量在现场组装完成；
针对分承包合同和施工任务书管理制定奖惩制度，监督各个阶段的施工进度，调动施工人员的工作积极性；
促进信息管理制度的改革，推广计算机网络辅助管理技术；
进度计划执行完毕后，应对施工中的情况进行回顾，了解施工条件的变化和各类生产要素供给情况，帮助今后施工进度计划的制定和实施。
结束语
随着人们生活水平的逐渐提高，人们对建筑的装饰工程的质量越来越重视。这就要求我们在建筑装饰施工方面与施工进度方面进行严格的把控。建筑装饰施工工程是一项复杂细致的工作，影响进度目标的因素也比较多，为了确保工程在合同规定的工期内完工，保证人们的生活质量与水平，提高企业经济效益，必须加强建筑装饰装修施工的进度计划。
参考文献
[1]王学贵. 矿山建设立井施工项目集成管理研究[D].中国矿业大学(北京),2012.
[2]胡连兴. 复杂长距离引水隧洞群施工全过程仿真优化与进度控制关键技术研究[D].天津大学,2012.
员工工作目标和计划范文第3篇
关键词：建设工程；
设计单位；
项目管理模式
当前，工程项目管理模式不断发展，工程项目管理是根据经济发展的客观规律实现建筑工程项目的全过程管理，这种管理活动是有组织、有目的、有计划的进行协调和控制，工程项目管理模式就是将管理对象以系统的形式进行组织管理，保证系统的正常运行，从而实现其目标[1]。工程项目管理模式应与我国的建筑工程的实际情况相符合，解决项目管理中的失误与偏差，促进经济以及社会效益的实现。
一、工程项目管理的任务
1、明确项目资料
项目计划人员应对资料进行核查，如可行性研究报告、项目评估报告、征地批文等能否满足设计环节的需要，并且对原始资料进行熟悉和了解，然后对工程项目的内容以及性质进行深入的分析，了解各种资料，如工程项目的性质、用途、要求、工程周围的环境以及基础条件等[2]，了解设计的各种意图。
2、对项目目标进行科学的论证
要对工程项目进行科学的控制，就需要有明确的项目目标，对项目的总投资、进度以及质量目标进行科学的论证。确定投资总数量的限定下，工程项目的建设规模、标准等能否实现，要实现项目的规模、标准等需要投入多少金额。项目计划人员需要结合以往工程的投资数据、经济指标以及进度等情况进行论证，工程的实际环境以及地质条件，明确物价可能出现的上涨情况[3]。同对项目的风险进行分析，确定项目目标实现的可能性，预测今后项目建设中可能遇到的风险以及对项目建设的进度、投资以及质量等的影响。
3、投资、进度规划
根据科学的分析和论证后需要对投资以及进度进行科学的规划，根据总投资金额确定设计的方案，设计的概算、施工设计预算、施工的时间等。
4、组织设计方案的竞赛
开展这项活动主要是通过竞争机制选择经济性、技术性的设计方案，项目计划人员需要编制设计方案的竞赛方式、审核参与竞赛人员的相关资质、了解其设计的经历、实力、人员的水平以及信誉等。与设计单位的相关管理人员组织参与者的现场考察，组织评委评定设计方案，最终确定设计方案。
5、其余管理工作
对设计准备阶段的资金使用情况进行科学的计划，对进度进行跟踪，编制设计任务书，起草设计合同，项目人员在进行设计合同起草时需要考虑设计质量、设计费用以及双方经济责任的内容，需要在合同中标明要求设计人员进行限额设计，否则超过预定投资就无法实现支付。
二、设计单位进行项目管理的重要意义
项目管理需要设计单位在生产、技术以及经济等方面因素的影响下实现项目管理任务的完成，这个过程具有一定的风险，为了保证项目运行过程中各种问题的处理，应进行科学的计划、组织与指挥，需要明确项目计划人员的权力，项目经理为核心，项目计划人员辅助的管理形式[4]。项目管理是当前很多设计单位采用的管理方式，在项目管理中有着十分重要的作用。项目管理能够提高设计单位的整体实力与竞争力，项目管理已经成为一个比较成熟的理论体系，能够对工程的质量、进度、成本等进行科学的控制，良好的项目管理能够体现出设计单位以目标为导向解决问题的能力，科学的项目管理能够使设计单位的产品文化、价值以及服务等优于对手，促进自身竞争力的提升。项目管理需要项目计划人员以顾客为中心，树立服务的价值理念，当前市场经济体制改革不断推进，设计单位也实现了一定的变革，虽然有一定的作用。但是没有从根本上促进设计单位人员的服务意识。当前社会经济快速发展，项目计划人员需要不断提升自己的服务意识，能够全面里了解业主的实际需要，明确为业主服务的内容，制定科学的服务原则与标准，能够更好地为业主提供服务。设计单位的项目管理的实现能够促进项目计划人员以及管理人员的培养，为设计单位留住人才，项目管理能够为计划人员提供良好的发展空间，对旧有的人事制度产生冲击[5]，形成合理的人才管理机制，为设计单位留住人才。市场竞争的不断推进，优秀的项目计划人员是设计单位应对复杂环境的有力武器。
三、项目偏离计划的纠偏措施
工程项目管理中经常会出现与实际的项目计划偏离的现象，对于这种情况需要在项目设计过程中对项目目标的计划情况与实际情况进行对比，如果项目目标存在偏离现象时就需要采取有效地纠偏措施[6]。有时为了避免偏离现象的出现，还需要加强事前的主动控制，对可能造成目标偏离的因素进行分析，并采取有效地预防措施。
1、成本纠偏措施
设计阶段的成本管理与控制是十分重要的，将直接影响今后施工建设的成本消耗。设计单位应提高对成本管理的认识，完善成本管理的队伍，改善监督控制体系以及管理方法，促进项目成本得到有效地控制，促进设计单位竞争力的提升。设计单位需要树立项目成本管理的理念，尤其是项目计划人员应对成本控制有科学的认识和把握，实现全过程的成本控制，根据自身的特点明确投标项目，制定合理的标价，保证成本与收益的平衡。项目计划人员应具有较高的责任心与素质能力，具备成本管理的知识，在日常生活中不断强化管理理念。项目计划人员需要分解预算成本，确定计划的成本，人员、机械设备、材料等成本计划，进行成本控制，如合同控制、定额控制、制度控制等。
2、进度纠偏措施
设计单位应由项目计划人员编制设计单位的项目计划以及年度计划，完善设计技术经济定额，以此为依据对进度计划进行编制和考核[7]。设计单位需要进行技术经济责任制，将设计人员的经济效益挂钩其完成任务的数量以及质量。设计单位应根据编制的进度总计划、阶段性的计划等进行科学的执行，为了保证进度计划编制的科学，设计单位项目计划人员在编制计划时应与业主、监理单位、科研单位等机构进行合作。设计单位需要认真促进设计进度计划的开展，使设计工作更加科学、有秩序，在执行计划时，项目计划人员需要定期进行检查，对设计进度进行科学的调整，保证设计工作始终处于可以控制的状态下。避免“边设计、边准备、边施工”的“三边”设计，项目计划人员应分析和总结进度控制的经验，促进设计进度控制效果的实现。
3、质量纠偏措施
对于设计单位来讲，工程项目质量是十分重要的目标，在设计环节中，由于设计单位工作人员的粗心、不专业等因素会使得工程项目管理存在一定的质量问题，这就需要设计单位努力做好质量管理。制定质量管理的相关制度，提出设计单位质量管理的方针、目标等，项目计划人员需要按照质量管理的相关制度以及标准对整个设计过程进行严格的规范，保证每个设计项目都能够实现全过程的质量管理。明确项目计划人员的质量管理责任和意识，充分发挥项目计划人员的自身作用，促进质量管理的顺利进行。四、项目生产管理的心得体会作为项目生产管理中的一员，笔者在该工作过程中总结了一定的经验，由于工程项目管理工作涉及的内容以及环节比较多，比较繁琐，需要做好设计环节的项目生产管理。明确工程项目管理的流程，明确自身的职责，保证项目工程能够按照总计划顺利开展和执行，做好工程项目管理的纠偏工程，保证工程的成本、进度以及安全性得到提升，使工程项目管理能够顺利的开展。在今后的工程项目管理中，还需要不断更新和强化自己的知识技能，提高认识，积极配合项目经理开展项目管理工作，将知识灵活地运用到项目管理中，也希望工程项目管理的计划人员能够在今后的工作中共同促进项目管理模式的完善与发展。
四、结束语
设计单位中工程项目管理是一项十分重要的工作，项目计划人员应充分发挥自身作用，明确项目管理的任务，制定科学项目管理计划，努力做好项目的成本、进度以及质量控制，解决其中的问题，促进设计单位的项目管理实现良好的效果。
参考文献
[1]陈龙,章虹.设计单位工程项目管理模式转变初探[J].湖北电力,2010,01:67-68.
[2]李维芳.以设计单位为主体的工程总承包模式探讨[J].价值工程,2012,26:68-69.
[3]叶有泉.大型建设工程项目管理模式创新分析研究[J].中外建筑,2011,06:132-134.
[4]赵利,毕向林,鹿吉祥,陈洪军.并行建设工程项目管理模式研究[J].项目管理技术,2011,01:59-63.
[5]韦著新.小型基本建设工程项目管理模式研究[J].中国电力教育,2012,15:136-137.
[6]沈仲洁.关于我国建设工程项目管理模式现状研究[J].现代装饰(理论),2012,11:50+52.
员工工作目标和计划范文第4篇
蜜枣能让员工的行为如你所愿，但问题是什么样的蜜枣。你的蜜枣的效果取决于银行的目标、你要激发的员工潜力的大小。
下面是三家银行不同的员工激励计划。一种是大众化的、计分卡激励计划；
另一种是以销售为导向的，包括诸如证书、奖杯的非财务激励计划；
第三种是一种创新型的激励计划，鼓励员工帮助推销银行。
坚持效益和服务的平衡
华盛顿信托（资产24亿美元）决定修改奖金计划，更加以“目标为导向”。于是将原奖金计划的资金撤出，注入到新的激励计划中。
华盛顿信托长期坚持销售业绩和服务质量两手抓，新的激励计划采取了相同的原则。该行认为，最佳的激励计划是销售和服务兼顾。“我认为必须要让员工有这样的认识。关于销售和服务质量，任何一方你都不想失去控制。”她说。计划实施之初，有些员工不适应，不能达标，但是现在他们知道了目标的意义，开始奋力追赶。该行一位高管说：“当他们明白要完成的目标和努力的方向，要走出一条路来就容易多了。”
吃、喝、玩、乐加奖励
第一联邦储蓄银行(资产8亿美元)在7年之前未曾有过销售文化。地区经理、副总裁普罗斯奇说：“我们没有销售代表，没有目标。存单CDs只是在柜台办理。”那时的银行完全以服务为导向，销售根本不是银行目标。”
这家机构创造了一种寓娱乐于销售的环境。银行每季举行雇员营销拉力赛，银行高管为优胜的分行和行员颁奖。“他们不仅希望培养欢庆的氛围，而且要对他们的工作有益。”普罗斯奇说道。他们创办了一种主题联欢，其中有食物、娱乐和奖励。拉力赛主题比如有：Casino之夜(假币，真赌桌，花哨的奖品)；
德比狂欢(纪念肯塔基的德比)；
夏日野炊；
奇幻之年（魔术师亲临），以及50和60年底生人。他们还举办每季顶尖20行员的午餐会，银行总裁亲自出席并对员工的贡献表示致谢。最近，他们还带员工出席丘吉尔当思的“百万富翁之列”的活动，以培养他们渴望获胜的心理。
普罗斯奇不仅通过季度拉力赛而且通过每周与员工的接触，让激励计划始终激动人心。他和另外一位地区经理每周要抽3天时间走访其他分行。“我们的方法是事必躬亲，我们想要鼓励他们所做的工作，” 普罗斯奇说道。他说，如果他们发现某个员工没有在状态，他们就有鼓励员工的大好机会了。项目的实施过程中，发生了许许多多的兴奋事。他们让员工自我追踪他们的销售业绩，从而有助于员工时刻贴近目标。
激励计划的大部分都是财务性质的。除了拉力赛和午餐会外，银行还颁发奖杯和奖状。此外，银行还为年度优胜者提供1000美元的旅行奖金作为获奖人美好的纪念。获奖者会记住他们的奖金休假旅行，回忆他们去过的地方。这会成为他们生活中记忆的一部分并在未来进一步激发他们积极向上。
普罗斯奇鼓励金融机构在实施激励计划前做深入的调研。他建议银行收集反馈并进行测试，以保证计划的周全。如果计划超出预算，银行要能在实施前做必要的调整。在经历这些步骤之后，银行会发现计划在某些方面需要重新修正。普罗斯奇建议，银行应当把握变更计划的选择权，如果变更确实必须。
我爱我行
对员工的奖励并不必只基于工作业绩。河岸银行(资产45亿美元)奖励计划的独特之处在于，员工为推销银行出力也能获得奖励――即使是在非工作时间。这项计划被冠名为“河岸的骄傲”。该计划是客户计划的延伸，旨在增进银行的品牌意识。
顾客计划是这样的：银行提供保险杠贴标，上面印有“河岸银行爱我”的口号。幸运的顾客如果发现自己的汽车保险杠上被贴有这样的贴标，就可以赢得100美元。奖金由银行每周发放一次。如果银行所在区没有顾客在本周申领奖金，奖金就将以100美元为单位进行累积。最大奖金额为1000美元。该计划产生了巨大的眼球效应。威廉斯(高级副总裁)就在最近佩戴着银行铭牌走进一家汽车销售店。其中一位购车顾客上前问他，“你就是那家发放保险杠贴标的银行的员工，是吗？”这肯定是营销人员最爱听的话了。
威廉斯注意到，银行员工也在自己的汽车保险杠上贴标，宣传自己的银行。于是他开始思考，“除了保险杠贴标项目外，我们能不能进行升级，提升我们的银行品牌？”
员工工作目标和计划范文第5篇
【关键词】技术管理；
制度；
方法
施工企业在对工程项目实施的全过程中，必须对工程项目进行全过程的目标管理。其中对施工过程中的项目技术管理主要有如下几点：
一、技术管理的特点及任务
施工项目的技术管理是对各项技术工作要素和技术活动过程的管理。技术作用的发挥除决定于技术本身的水平外，在极大程度上还依赖于技术管理水平。没有完善的技术管理，再先进的技术也是难以发挥作用的。
以技术保工程质量，努力提高技术工作的经济效果，使技术与经济能够有机地结合起来。
二、人是指直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者
现场施工管理要以“人为核心”，以人的工作质量保证工序质量，提高现场施工管理水平。同时，提高质量监督人员素质水平。现场施工要健立质量保证体系，应有明确职责，以一个口径说话，统一处理施工现场的全部问题，管理人员要逐步适应建设管理的需要，努力学习工程管理的新知识、新技术、提高自身的素质水平，做到标准化、规范化管理施工，才能从根本上提高施工现场的生产效率，工作效率，作业秩序。
三、建立健全施工项目技术管理制度
1.认真学习设计文件，仔细审查施工设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位的工程质量要求，减少由于设计图纸差错而造成的施工损失。
2.建立技术交底责任制，使参与施工的人员熟悉和了解所负担工程的施工特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应该注意的问题，加强施工质量的检验、监督和管理。
3.隐蔽工程项目在隐蔽前应进行严格检查，并做出记录和签署意见，及时办理验收手续，有问题需要复检的须办理复眼手续并做出结论。
4.在该工程项目或分项工程未施工前进行预先检查并做好记录，是防止可能发生差错造成质量事故的重要有效措施。
5.总结已有的经验或教训，编制施工技术措施计划，抓好技术措施计划的贯彻执行，切实落实施工技术措施。
四、主要的施工项目管理技术和方法
1.目标管理方法是施工项目管理的基本方法
目标管理方法应用于施工项目管理需要经过以下几个阶段：首先，要确定项目组织内各层次和各部门的任务分工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求：其次，要把项目组织的任务转换为目标，既要明确成果性目标（如质量、进度等），又要明确效率性目标（如施工成本、劳动生产率等）；
第三，要落实目标的责任主体，明确责任主体的责权利，落实进行检查与监督的责任人及手段，落实实现目标的保证条件；
第四，对目标的执行过程进行协调和控制，发现偏差及时进行分析和纠正；
第五，对目标的执行结果进行评价，把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的好坏。
实施目标管理有两个关键问题，一是目标的确定与分解，二是责任的落实。施工项目的目标首先是在业主与承包商之间签订的合同中明确的，项目经理部要根据合同目标进行规划，确定更积极的实施总目标。规划目标从自上而下的三个方面展开，即通过纵向展开把目标落实到各层次（子项目层次、作业队层次和班组层次）；
通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门，明确主次责任和关联责任；
通过时序展开把目标分解为年度、季度和月度目标，各作业队甚至可以分解到每旬目标。要实现施工项目的各项分解规划目标，就要把每项目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位，并由责任人制定出措施，由管理者给出保证条件，以确保目标的实现。在实施目标的过程中，管理者的责任在于抓住管理点（关键点、重难点），创造工作和施工条件，保证管理与协调到位，抓好各项核算，做好思想宣传工作，按照责权利相结合的原则，给予责任者以权和利，从而最大限度的调动各级人员的积极性，努力自下而上的实现各项目标。
2.网络计划方法是进度控制的主要方法
第一，每个从事施工项目管理的人员都应当认真学习《工程网络计划技术规程》，用其指导以网络计划表示的进度计划的编制和施工进度控制，努力做到网络计划应用规范化和进度管理集约化。
第二，要在网络计划的应用中贯彻国家标准《网络计划技术在项目管理中应用的一般程序》：按规定步骤进行工作：确定计划目标调查研究编制施工方案分解施工任务分析逻辑关系绘制初步的网络图计算工作持续时间计算时间参数确定关键线路检查与调整计划编制可行性的网络计划调整和优化编制正式的网络计划贯彻实施计划检查和采集数据调整与控制总结与分析，以次做到进度管理的程序化。
第三，要大力推行先进适用的网络计划应用软件，努力实现网络计划应用全过程的计算机化，尤其要使用计算机进行优化、调整和积累资料，并尽可能的做到应用网络计划的各种信息与其它专业管理（统计核算、业务核算、会计核算）信息共享。
第四，要正确理解网络计划技术与流水作业理论的关系，一是在表达方式上各有优缺点，即流水作业计划的一般表现形式是横道图，其编制简便而简单明了，但工序间的逻辑关系不易表达清楚；
网络计划对于复杂的逻辑关系表达的比较清楚，但需要经过大量而复杂的计算才能得出全部可利用的时间参数。二是在网络计划中也要应用流水作业理论中的“分段法”、“连续施工”、“工序持续时间计算”等理论，使用时标网络计划。三是两者分别应用于不同的计划编制，在编制简单施工计划、一次性计划、旬计划、月计划、季度计划、年度计划时可采用横道图，在编制大型、复杂工程的施工计划和需要进行动态调整的计划时以采用网络图为宜。
3.全面质量管理方法是质量控制的主要方法
第一，全面质量管理方法对于施工项目质量控制是有效的，其在项目管理中的突出地位不可动摇。全面质量管理虽然是全企业的管理，但它并不排斥项目管理，项目经理部是企业的一部分，施工项目是管理的对象，施工现场和工序是管理的重点，企业管理不可能脱离项目管理而处于架空状态。
第二，全面质量管理方法不能混同于数理统计质量管理方法，数理统计方法是“统计质量管理”阶段的方法，发展到“全面质量管理（TQC）”阶段后，其统计方法仍然有效适用，但管理方法产生了新的飞跃，要在其本质上下大力气掌握和应用，不能停留在数理统计的水平上。TQC既然是全员使用的方法，就应该易于被全体人员所掌握。
第三，摆正TQC和质量管理体系标准的关系，TQC是方法，质量管理体系标准只是标准，标准对方法有规范作用，有利于推行TQC；
全面质量管理的基础工作之一是标准化，其标准化应包含质量管理体系标准，推行TQC应利用质量管理体系标准。到目前为止，没有任何一种方法能更有效的取代TQC作为施工质量控制的主要方法，施工项目管理仍要坚持用TQC控制工程质量。
第四，推行TQC进行施工项目质量目标控制的重点应是工序控制和质量检验，工序控制要以“人、机、料、法、环”五要素实现，质量检验要把好工序、分项工程和单位工程各项检查验收关。预防为主是主动控制，但是检查验收的被动控制也不容忽视，，这才是提高项目质量水平的有效途径。
4.责任成本管理是成本控制的主要方法
第一，要按程序实施管理：列出成本控制的总任务，确定各项成本目标按项目组织的层次、部门分解成本控制目标根据个层次、各部门的责任制分配成本控制目标各部门根据每个成员的管理责任和操作责任，确定每个成员的成本可控责任和目标各成员制定节约成本和控制所承担的责任成本目标的控制措施综合各责任者所承担的成本目标与各部门、各层次的成本目标相比较查偏核实偏差并调整各成员提出的措施，直至可实现责任目标在月、季、年度成本计划实施中，落实成本责任目标统计实际成本控制结果，进行动态控制，并不断总结资料。
第二，实行责任成本管理的前提是责任制，因此要建立每个责任者、每个部门和每个层次的成本责任制，为责任成本管理的落实创造条件。
第三，为实施责任成本管理，必须加强成本核算，包括成本预算、成本计划和成本统计，要算细帐、算实帐、算准帐。
第四，特别要重视管理人员责任成本管理责任的落实，项目经理部的每个成员都不能例外。
第五，责任成本管理实施的全过程，就是“目标管理方法”实施的过程，要把握目标管理方法的“灵魂”，确保责任成本管理取得实效。
