中医医院内科工作总结范文第1篇总结1：医生年度个人考核总结一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作下面是小编为大家整理的中医医院内科工作总结【五篇】,供大家参考。
中医医院内科工作总结范文第1篇
总结1：医生年度个人考核总结
一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结主要有以下几项：
1、工作质量成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为医院及部门工作做出了应有的贡献。
2、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针政策，认真学习马列主义、思想、医学教，育网邓小平理论和三个代表的重要思想。坚持以病人中心的临床服务理念，发扬救死扶伤的革命人道主义精神，立足本职岗位，踏踏实实做好医疗服务工作。
3、专业知识、工作能力和具体工作。能严格遵守医院的各项规章制度，刻苦严谨，视病人为上帝，始终把他们的利益放在第一位。能及时准确的完成病历、病程录的书写，对一些常见疾病能独立诊断、治疗。较好的完成了自己的本职工作。遇到问题能在查阅相关书籍仍不能解决的情况下，虚心的向上级医生请教，自觉的做到感性认识和理性认识相结合，从而提高了自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。
4、工作态度和勤奋敬业方面。热爱自己的本职工作，能够正确认真的对待每一项工作，工作投入，热心为大家服务，认真遵守劳动纪律，保证按时出勤，出勤率高，全年没有请假现象，有效利用工作时间，坚守岗位，需要加班完成工作按时加班加点，保证工作能按时完成。
总结一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多，个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。
在新的一年里，我将认真学习各项政策规章制度，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，为医院的发展做出更大的贡献。
医生的天职就是治病，这些基本工作我这么多年来一直在进步，虽然质变还是没有发生，不过相信量变积累到一定程度，我就会迎来自己的质变和升华。我在不断的提升我的思想素质和工作能力，我相信只要我做到了这一切，我就会迎来一个美好的未来!
总结2：医生年度个人考核总结
20**年即将结束，回顾过去的一年，医务科全体成员在医院党政领导下，深入学习党的十七大的文件精神，坚持科学发展观，齐心协力，努力工作。按照医院的总体部署，重点做了医院改扩建和学科建设两方面的工作。取得了辉煌的成绩，现将一年的工作情况总结如下：
一、学科建设。
按照学院的要求，围绕着未来将我院建设成为自治区肿瘤专科医院的目标，根据我院总体规划，进行了学科的设定和人员的编制及培训。
(一)学科设置
1、临床科室：总数32
(1)肿瘤科系：12
腹部外科(肝胆胰、胃肠);泌尿外科;胸部外科;头颈外科;妇瘤科;骨与软组织肿瘤外科;乳腺外科;放疗1科;放疗2科;靶向介入科;肿瘤内科;血液科;
(2)综合科系：总数20
急诊科;ICU;心血管科;康复科;神经内科;消化内科;内分泌科;保健病房(老年医学科);呼吸内科;肾内科;血液净化;眼科;麻醉科;产科;儿科;皮肤、变态反应科;同位素;临终关怀科;中医科;蒙医科;
2、医技科室：总数10
放射科(普放);CTMRI;药剂科;检验科;病理科;核医学科;超声科;器械科;心血管电生理室;高压氧科;
3、门诊：
(1)肿瘤科系：(病房承担门诊)。
(2)综合科系：(病房承担门诊)。
(3)独立门诊：心理门诊;肠道门诊;发热门诊;疼痛门诊。
(二)人员的培训
根据医院20**年工作整体安排，加快专业技术人员的培养，肿瘤专业的进修是20**年培训的重点，分期分批派出14人赴中国医学科学院肿瘤医院进修学习。25人次参加了短期培训。
二、强化核心制度，提高医疗技术和服务水平。
(一)临床基础持续稳固，医疗质量稳步提高。
继续围绕着以病人为中心，不断提高医疗质量，从强化核心制度入手，狠抓医疗技术和服务。医学教，育网|搜集整理以质控考核为抓手，责任落实到科室，对每一位医生进行多层面的考核，直接与收入、晋职和聘任挂钩，取得了良好的效果。过去几乎40%左右的科室拿不到全工资，在年底几乎100%的科室除了全工资之外，还拿到了奖金。20**年门急诊患者45826人次;住院人数8151人次，较上一年增加了42.02%;出院人数8375人次，较上一年增加了42.97%;危重症抢救患者358人次;平均床位使用率59.88%同比增加2个百分点;平均床位周转率23.26%，同比增加了9个百分点。
(二)重点扶持，扩大影响，打造特色科室。
20**年医务科在整体规划上加强了这方面的工作，目的是扩大附属人民医院的影响，尽早的实现自治区特色肿瘤医院这一伟大目标。靶向介入科作为自治区唯一的特色科室，我们进行了重点的打造，除了给与特殊的政策照顾以外，还积极的向外介绍与宣传。同时积极引进设备，增加科室的硬件实力。特别是医务科于20**年10月在内蒙古饭店组织承办了有关靶向介入技术在肿瘤治疗方面应用的全国性的学术会议，聘请了国内著名的专家莅临会议。扩大了影响，为提高我院的声誉起到了积极的作用。
妇产科的重新整合，使我院的老大难问题初步得到了解决，科室面貌有了根本改变。科室患者的数量明显增加，医务人员的收入也有了一定的提高。
(三)积极倡导新技术开发，开展科研，提高医院技术水平。
新技术的开展是提高医院整体医疗技术水平的关键，医务科积极倡导各科室开展技术的开发，不断的完善三级医院所规定的技术项目。普外科积极工作，20**年完成了三项三级甲等医院要求的手术，填补了医院这方面的空白。
在科研工作方面也取得了一定的成绩，除了以往科研项目外，眼科、肿瘤内科等科室三个科研项目，在学院评比和推荐中均进入前20名，成功予以推荐。
三、热心服务，无私奉献。
中医医院内科工作总结范文第2篇
2010年上半年拓展部本着1234的总体工作思路，即一个中心：一切工作以顾客（病人）为中心；
两条主线：一是以包装名医大师为龙头，打造品牌科室，二是以培养忠诚顾客为目的，继续推进和深化服务创新；
三项目标：一是体检中心业务收入目标实现160万元，二是体检工作量目标7000 人次；
三是顾客综合满意率（群众评价目标）达到90%以上；
四大工程：规范化管理工程，医院内宣和环境改造工程工程，文化建设工程和医院外宣工程。做了大量细致的工作。
1、与合川电视台、广播电台建立通信联动机制，让广大市民能经常听到医院发展建设的声音，看到医院“一切以病人为中心”，持续提高服务质量的动人画面。及时宣传报道医院多项工作动态。上半年合川电视台、广播电台派记者跟踪报道我院8次，合川电视台播放我院新闻10次。其中区人民医院积极救助困难高危病员戴顺容；
区人民医院开展专项救治活动为儿童先天性疾病和贫困白内障患者带去福音；
科学发展观动员大会；
邀请党校唐老师讲课—关于科学发展观；
医院百名医院走村入户活动等新闻影响空前。
2、充分利用与合川报社建立的“联办”平台，09年上半年共发文章32篇，超额完成“联办协议”的工作要求。其中爱心挥洒康复路——区人民医院积极救助困难高危病员戴顺容；
钢丝定位在触诊阴性的乳房包块切除术中的应用；
把健康送到农村患者心坎上——区人民医院“百名医生进村入户”活动小记；
心血管病的二级预防策略；
三把尺子论发展等文章影响深远。
3、及时组织撰写有份量的稿件，《合川卫生与健康》上半年发表5篇文章。
4、制作“医院名片”和区宣传部、科协、区健康教育所合作开展健康知识进家庭进社区活动，各科业务骨干就大众常见病、多发病在老干部活动中心，广场，医院健康教育中心进行免费科普知识讲座14次。
5、包装打造名医名院，与医务部等科室衔接，有计划地在合川报分期推出了急救中心特色专科和名医介绍两期。
6、强化门诊内宣传展板的作用。更换了门诊外现有的固定宣传展板13版，重点宣传医院概况、专家组成员、临床副高以上人员的简介；
医院主要先进设备展示；
医院主要荣誉；
公共卫生健康教育；
卫生改革和相关卫生法律法规；
医院新业务新技术的开展；
重点学科和特色专科等。
7、协办卫生局网站，医院拓展部与区卫生局办公室协商向人民医院开放卫生信息网部分权限成功，达到了医院重要新闻信息、图片稿件等可以在其网站及时目的。在该网站的新闻信息、图片稿件由医院供稿部门交分管院长审查后，送达拓展部审核后挂网。利用网站把医院近期新技术、医院新情形，名医名科等内容向外做深层次宣传报道，对复杂问题进行剖析解释。以展现成果、消息、传播人文、布道标准；
提供知识；
拓展品牌。
8、加强与工会合作，利用工会纽带桥梁作用，开展2次丰富、健康、寓教于乐的活动，提升了医院的团队建设水平和医院文化内涵建设。
9、开展联谊活动，利用各种节假日，与院外各有关单位广泛开展联谊活动，如和合瑞运输公司：重庆长途运输公司：祥合运输公司平安保险公司中国人寿保险公司合川区交警大队、合川教委、武胜劳动局、广安市人事局等。努力营造积极的有利于医院发展的外部环境。
10、强化体检中心的宣传，完成了体检中心的内部流程，导示和各门牌标示，制作了固定和可移动的宣传展板，正在印制彩色宣传联系册，在体检候诊大厅增设了电视机。
11、完成了体检中心的顺利搬迁。
12、完成了《救助困难高危病员戴顺容企划案》；
《加强急救中心平台建设企划案》；
《春节联谊活动企划案》；
《电梯内饰企划》；
《合川区人民医院协办合川区卫生信息网企划》；
《区人民医院院内宣传方案》；
《合川区人民医院《合川医苑》内刊可行性方案》；
《合川区人民医院协办合川广电、合川日报社企划》；
《协办医院内网企划》；
《宣传资料定点制作企划》《落实科学发展观，女性乳腺义检企划》《为儿童先天性疾病和贫困白内障患者送福音企划》《学习践行科学发展观宣传企划》；
《急救中心宣传企划》；
《名医推介企划》；
《医院形象宣传企划》；
〈践行科学发展观；
送医送安全进矿山企划〉
13、完成了《践行科学发展观；
创二甲医院医院调研报告》
14、体检中心实现了时间过半，任务早超半。
但是，虽然我们相信“发展是硬道理，硬发展没有道理，不顾安全的发展更没道理。”我们也相信拓展部在关键时刻能做到“顶得上去、帮得上忙、管得上用”。同时我们也信守“眼界决定境界,思路决定地位,理念决定道路,性格决定命运,细节决定成败,脑袋决定口袋”的道理。我们也希望建立一种理念——规制是市场经济的中心和准则. 拓展部工作人员也曾经通力合作草写了2010年工作计划，对硬性职能做了比较认真的设想，对软性职责也做了真诚建议，希望审定后能组织实施。但毕竟拓展部是医院新成立的职能部门，加之医院近期工作分繁复杂，医院对拓展部认识有异、定位不明，到目前为止，职能职责还不清楚，工作范围尚待圈定，计划的落实无论从理论上或者是实际操作上都未令领导满意，更不能令我们自己高兴。有鉴于此我们希望：
【1】
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1、对拓展部做出正式的定位，划清职能职责。以便按职尽责，规制运行，有章可循，有制可依。
2、规范医院内外宣传——包括管理、方式、部门。统一性、协调性、操作性的介定。避免越位、脱为的发生。努力做好宣传形式的规范和“五统一”（即：位置统一、字体颜色统一、大小统一、制作统一、管理统一）。
3、医院形象的包装、医院精神的张扬。医院文化的培养，医院品牌的铸造，医院名医的推介是一项长期持续的综合工程，医院应该预算相当的的拓展宣传费用作为长期投入，并尽可能保证经费到位。此乃常抓之策；
更乃久治之方。
4、望能尽快审定09工作计划，以便按照同意的范围组织实施。
（2）
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中医医院内科工作总结范文第3篇
[关键词]中西医结合；
急腹症；
学科发展
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210(2011)08(b)-114-04
中西医结合是20世纪我国对人类医学发展的一大创举和贡献，是贯彻卫生工作“中西医并重、促进中西医结合”基本方针的具体实践。以科学发展观统领全局，坚持中西医结合发展方向，加强中西医结合内涵建设，保持可持续创新发展能力，力争使南开医院成为医疗服务能力较强、科研教学水平较高、中西医结合优势明显的现代化、研究型、综合性的中西医结合医院。
1现状
1.1重点学科优势交出
中西医结合临床(外科)是部级重点学科、博士后流动站、中西医结合一级学科博士学位授予权单位、全国“211工程”建设子项目和天津市高校“重中之重”学科建设单位。是由全国中西医结合胆胰病医疗中心、全国中西医结合胃肠疾病诊疗专科、全国中西医结合脑病专科、全国中西医结合急诊专科、天津市微创外科中心及微创技术推广中心、天津市中西医结合肿瘤专科和天津市中西医结合外科危重症专科共同组成的优势学科群，已经成为医院核心竞争力的重要组成部分。天津市中西医结合急腹症研究所和天津市中西医结合研究院是全国闻名的科研机构。
1.2医疗业务发展迅速
中西医结合治疗复杂胆胰、胃肠疾病和外科危重症处于国内领先水平，部分项目已达国际先进水平，如重型急性胰腺炎、重症胆管炎和外科疾病引起的多脏器功能不全综合征的中西医结合治疗已达国际先进水平。微创外科居国内领先水平，首创3镜联合(腹腔镜、十二指肠镜、胆道境)治疗复杂性胆管结石新技术。并承担市内80万人口的医疗保健任务和部分省市疑难病例的会诊和业务指导工作。2010年，医院总收入达4.5亿元,较2009年增长约29％，年门诊诊疗人数达370 358人次，出院17539人次，病床使用率为120.9％。
1.3人才结构日趋合理
拥有以吴咸中院士、崔乃强教授、李平教授、秦鸣放教授等为学科带头人的一批著名专家，其中，博士生导师6名，硕士研究生导师51名，国家有突出贡献的中青年专家2名，天津市授衔专家3名，享受国务院津贴专家14名，国家中医药管理局确定的带徒导师4名。有2名专家入选国家人事部“百千万工程”第一层次人选。11名科技骨干入选天津市“131人才工程”第一、二层次人选。从1994年以来已培养博士研究生56名。目前，全院共有工作人员1058名，其中，高级职称142名；
医疗系列中，博士、硕士人员135名，占专业技术人员的15％，护理人员344名，大专以上学历191名，占护理人员的56％。
1.4科研能力稳步提升
医院实施“三名战略”(名医、名科、名院)，极大提高了科研能力和水平。4年来，取得国家自然科学基金、国家“十一五”攻关项目、天津市科委攻关项目共6项，获得部级科技进步奖8项，新技术填补天津市空白8项，专利8项，天津市科技进步一等奖1项，二、三等奖各4项，出版专著8部，460篇，并成功举办国际、全国和区域性学术会议27次。受中国中西医结合学会的委托，承办《中国中西医结合外科杂志》，并作为全国中西医结合学会普通外科专业委员会挂靠单位。
2问题与分析
通过走访中医药方面的知名专家、院士、学者等，召开专题座谈会，围绕新医院建设、学习科学发展观实践载体、查找医院发展存在问题等主题。搜集第一批国家中医药管理局重点中西医结合医院相关资料，并参考相关文献及文件，对照《国家中医药管理局重点中西医结合医院建设工作目标与要求》、《中医临床研究基地建设指导意见》及《中医临床研究基地遴选条件指标体系》，同时对比除南开医院外的10家国家中医药管理局重点中西医结合医院的建设情况，发现我院在学科建设、人才培养、科技创新、医院管理、基础设施建设、医疗水平和文化建设等方面还存在一定差距，中西医结合内涵建设有待进一步加强。
2.1优势学科数量不足。学科发展尚不均衡
2.1.1特色优势学科是医院竞争力主要构成部分的核心，我院虽拥有一批以中西医结合临床(外科)为龙头的优势学科群。但市级以上重点专科的数量仅接近国内10个重点中西医结合医院(302医院除外)评审验收时的平均水平(7.4个)，相比上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院和武汉市中西医结合医院还有一定差距。见表1。
2.1.2对综合性三级甲等医院而言，多学科协调发展尤为重要。尽管我院重点学科优势突出，但范畴却相对局限，高层次人才结构单一，承担部级重大课题能力不足，获奖级别和发表文章的层次均需提高，而其他学科相对薄弱，已经影响到医院的综合实力和服务功能的提高。
2.2育人机制创新不足，后备力量挖掘不够
中西医结合事业重在传承基础上创新，结构合理的学术梯队是保持学科优势和可持续发展的关键。
2.2.1不断创新人才培养机制，是建设研究型医院的基本思路之一。上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院在这方面特色突出，成绩显著，不仅通过人才工程建立了结构合理的创新团队，特别是组建起7个以名老中医命名的上海市及上海中医药大学级“名中医工作室”，使中医(药)传承和创新工作取得有益经验，还培养出了现在上海乃至全国有影响力的学术领军人物。武汉市中西医结合医院实施“五大”人才培养计划。有效提升和优化了中西医结合人才队伍。
2.2.2中西医结合事业经历了50多年的发展后，已经与中医、西医并驾齐驱，成为医学三大主流。但相对中医和西医而言。中西医结合仍属新生力量。中西医结合后备力量不足已经成为各中西医结合医院的共同问题，“后继乏人”或“后继乏术”的问题在我院亦有所表现。
2.3科研激励机制欠完善。中药研发领域待深入
2.3.1创新性科学研究是研究型医院的最主要特征，也是衡量医院发展水平的重要标准。以创新性科学研究推动临床医学的发展。是“研究型医院”与“非研究型医院”的最大区别。纵观近几年我院对科研的投人和产出，比武汉市中西医结合医院、302医院等单位相差很多。见表2。
我院在科研投入力度方面较武汉和上海岳阳中西医结合医院少，自2004-2007年甚至有逐年下降趋势。根据国家卫生部《卫生科技“十一五”发展规划》，各医疗卫生单位每年用于科技发展的经费不低于年度业务收入的1％-3％。以2008年我院业务收
入总额为2.8亿元为例，同年我院的自主科技经费投入应为280万，实际上我院差距还是很大。投入不足的同时，往往伴随激励机制不完善，以致人才进行科技创新动力不足。见表3。
2.3.2在中药研发领域，我们自主研发的一批有代表性的中成药制剂已经被临床广泛应用，且收效显著，但相比国内其他几家重点中西医结合医院而言，我们仍有待提高中医药自主创新能力。江苏省中西医结合医院坚持医药并重的发展策略，在中药研发领域成绩卓著，在自主开发、合作研究、成果转化、高水平等方面已形成独特优势，在全国有重要影响，业已成为国家和省级中药研发重要基地之一；
中国人民302医院坚持走“临床经验方一科研制剂一临床应用”的道路，始终突出临床疗效的主导地位，逐步发展成为全国肝病特色的中药研发基地，并形成了专业化、系列化的研发格局。医院制剂生产已建成硬件设备配套、剂型齐全、临床应用广泛的良好局面。仅4年间制剂产值就达5 300万元。
2.4尚未实现数字化医院。管理模式仍显滞后
信息技术是当今科技发展的核心技术，数字化也是现代化管理的一个重要方面。打造数字化医院，使大样本信息采集、分析、储存成为可能，而这些资料、信息的准确、完整、高效、便捷，是研究型医院开展科研工作的重要保证。上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院已形成完整的提高医疗质量的管理体系，成为上海和全国的数字化医院试点单位。尚未实现数字化。阻碍了我院实现全面现代化管理，必须积极改进。
2.5硬件设施相对滞后，严重制约医院发展
目前，我院硬件设施不与医院发展相适应，医院建筑面积约3万平米，因为医疗用房紧张，交通不便等因素，难以形成规模效益，医院发展受到限制，与全国其他重点中西医结合医院相比，硬件条件已明显滞后。在重点中西医结合医院建设期间，大多数建设单位都争取到大量资金用于医院基础设施建设，为同步实现社会效益和经济效益创造了便利条件。其中，302医院、武汉市中西医结合医院、上海岳阳中西医结合医院、江苏省中西医结合医院、福州市中西医结合医院等均筹措亿元以上资金，用于扩大医院规模，新建或改扩建门诊和病房楼。见表4。而我院和湖南中医药大学附属中西医结合医院两家医院尚未进行基础设施建设。
2.6医疗收入含金量偏低，需进一步发挥管理效能
近几年，我院的医疗业务水平得到了显著提升。但经过比较，我院在年门诊量、病床周转次数、住院外埠病人比例、费用收益率等方面水平较低，药品比例偏高。说明我院业务工作还有很大的发展余地，收入总量和含金量也有大幅上升空间。见表5。而职工人均每日担负诊疗人次数、职工人均每日担负住院人次数、医师人均每日担负诊疗人次数、医师人均每日担负住院人次数都处于较低水平，与之对应的每床卫生技术人员数、每床医生人数和每床护理人员数都处于较高水平，结合以上两方面可以看出，我院职工工作量偏小，工作效率偏低。
2.7文化建设力度不大。特色文化尚待有力促成
医院文化建设是医院软件建设的重要组成部分，在医院发展中的地位举足轻重，它是医院的底蕴和灵魂。上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院通过文化建设工程，形成了特色的岳阳医院文化，促进了科学精神和人文精神的结合，提高了全员素质和医院品味，这也是该单位跻身于重点中西医结合医院的特色之一。与之相比，我院尚需系统考虑特色文化的形成机制，发挥医院文化的作用。
3对策
中西医结合是中国医学的特色和优势。南开医院作为中西医结合重点建设单位，将紧密围绕科学发展观，经过“十一五”的系统建设和发展，以改扩建工程为契机，大力改善基础设施条件，并在中西医结合学科建设和人才培养方面取得突破性进展，努力成为国内领先、国际先进的中西医结合医教研、中药开发的示范基地。南开医院事业发展的目标和功能定位概括为以下几点：①全国重点中西医结合医院示范医院和中医临床研究基地；
②天津市中西医结合研究院的主体单位；
③天津市中西医结合医疗中心；
④部级重点学科和中西医结合一级学科博士学位授予单位――中西医结合临床，成为重点学科建设的精品工程；
⑤天津医科大学和天津中医药大学的临床学院；
⑥国家中医药对外交流与合作基地；
⑦国家临床药物试验机构。
3.1注重学科均衡发展。全面加强学科建设
3.1.1继续推行“三名”战略，努力改变“大专科小综合”现状。“三名”即名医、名科、名院，其中，名院是目标，名医是基础，名科为关键。学科建设是中西医结合发展的重要措施。是形成创新型团队、推动事业发展和学术进步的组织保障，也是一个单位经过几代人积年累月奋斗的积淀。坚定不移地走中西医结合之路，抓好重点学科(专科)建设，带动医、教、研的全面发展，成为全国中西医结合领域特定学科(专科)的研究中心。继续保持中西医结合外科在全国的领先地位，同时使各学科协调、全面发展，打造更多优势学科。
3.1.2以建设研究型医院为目标，夯实学科建设基础条件。严格围绕《中医临床研究基地建设指导意见》的建设原则，在专用仪器设备配置、科学研究和人才培养等方面抓好学科建设。①建设3个以上国家(局)级中医重点学科，并使每个国家(局)级重点学科病床达到300张以上，床位使用率达93％以上；
在重点学科建设点设立临床研究室和实验室，确定3～5个稳定的研究方向，并依据重点学科建设的需求。根据学科不同配置相应的科研条件及设备；
②建设6个以上中西医结合重点专科(专病)，确保每个重点专科(专病)病床80张以上，床位使用率达93％以上，重点专科(专病)床位总数达医院总床数的50％以上；
设立科研门诊和科研病房，其中，科研病房的床位应占本专科(专病)床位数的25％以上；
依据重点专科(专病)建设的需求进行专用设备和专科(专病)实验室设备配置；
③确保重点专科(专病)保持稳定的研究和发展方向，针对本科主要病种(至少3个)开展单病种质量控制、诊疗规范研究等工作，以总结治疗经验，优化诊疗方案，提高临床疗效。
3.1.3促进临床研究成果推广应用，确立中西医结合学术地位。在加强基本条件建设的同时，根据各学科重点研究领域开展研究工作，取得原创性成果，使诊疗水平达到国内或国际领先水平。积极进行临床评价、优化综合方案、制定诊疗规范、总结诊疗技术、开发有效药物、研制诊疗设备等。而且要积极促进临床研究成果的推广应用，促进中医药科技与临床实践和产业的紧密结合。当前任务是推广已经取得相当级别奖励的临床研究成果，以确立中西医结合的学术地位，促进成果转化与深度开发。避免这些成果仅限于个别单位或区域，甚至被束之高阁。
3.1.4加强传统诊疗技术继承研究。形成中医药临床特色和优势。要使中西医结合诊疗水平达到国内或国际领先水平，还要积极围绕学科发展的重点方向和领域，在一定范围内收集、整理和研究相关传统诊疗技术，对确有疗效但成本低廉
的传统诊疗技术，积极引进、普及使用，开展规范评价，以形成鲜明的中医药临床特色和优势。并采取先进可行的措施，认真做好名中医的学术思想、临床经验的继承总结和推广。
3.2加强人才队伍建设，强化才培养导向
3.2.1培养高层次中西医结合人才。在一段时期内培养高层次的“西学中”人才是解决“后继乏人”和“后继乏术”的有效途径。要通过多种方式加快中西医结合人才培养步伐：建立“名医工作室”。每年选1-2名具有发展潜力的医师进工作室研修。认真研究总结名医学术思想和临床经验；
举办高水平的“西学中”、“中学西”培训班、研究生班和强化班等。选拔中青年西医临床骨干进行系统的中医理论学习和临床实践，配备导师指导，选拔优秀青年，确定导师培养制。
3.2.2提高人才培养层次，提升学科人才水平，紧密结合各学科特点，开展学科带头人、后备学科带头人、临床科研骨干的培训，加强重点学科的师资培训、接收人员进修、承办继续教育任务、开展临床诊疗技术培训和成果推广等工作；
并针对重点专科(专病)，开展带头人、继承人培养和技术骨干培养等，在外出学习、出国培训、接收本专科(专病)进修、承办本专科(专病)继续教育等方面予以支持。
3.2.3大力培养专业队伍，提供科研支撑人才基础。积极开展全员培训，提高全员科技素质，营造良好的临床研究氛围；
通过承担课题研究。培养建设一支梯队合理的高水平中医临床科研专业化队伍。在临床研究重大项目的顶层设计、质量控制、疗效评价等方面达到较高水平；
培养一批掌握中医规律、熟悉现代科研方法、能够领衔组织重大中医临床研究项目的学科和学术带头人。形成中医临床科研的精英队伍。
3.3大力支持科技创新，完善科技平台建设
3.3.1团结合作、协同攻关，不断提升医院研究能力。当前，需进一步强化与天津医科大学、天津中医药大学等高水平教学研究单位建立的合作关系，在更多领域开展合作，不断提升医院研究能力。以急腹症研究所为依托，争取承担更多高水平课题，并作出一批标志性成果，以此带动医疗上高度上水平。
3.3.2继续加大科技经费投入，完善科研激励机制，加大新技术、新设备和技术人才引进力度的同时，进一步完善科技平台建设。我院将以国中局与天津市人民政府共建天津市中西医结合研究院为新的战略出发点。形成在全国具有示范作用的中西医结合临床研究、基础研究和开发应用研究的开放性共享平台。为促进中医药现代化和构建中医药创新体系提供支持条件，成为中西医结合国际交流与合作的重要基地。
3.3.3提高知识产权保护意识。加强中医药知识产权保护。坚持医药并重，提高中医药自主创新能力。借鉴其他国家重点中西医结合医院在中药研发领域的经验。逐步形成科学、合理、规范的中药研发产业链，构建技术先进、功能完善的中医药科技创新技术平台。
3.4抓基础建设，重医院管理，推进医疗业务上水平
加强基础设施建设，改善患者就医环境。目前，医院正在进行医院新大楼的建设，总建筑面积86 800 m(sup)2(/sup)。新大楼的落成将极大地拓展医院发展空间，有效缓解医疗资源紧缺状况，必须抓住机遇，加强基础设施建设及投入，为新医院发展提供强有力的硬件保障，为同步实现社会效益和经济效益创造有利条件。
加强经济管理，确保还贷能力。加强经济管理，包括实行成本核算，加强成本管理；
建立激励机制，为提高职工福利待遇创造条件；
加强内部控制制度建设；
加强信息平台建设，逐步建设数字化医院。
着力提高全员素质，建立健全绩效评估体系。建立相应的绩效评估体系和奖惩措施，对院党委领导班子、中层干部、科主任、护士长、职工和党工团组织提出具体要求。
3.5创建特色医院文化。提高医院文化品住
在积极推进医院内部体制改革的同时，不断重视和加强医院文化建设，以信任、尊重、关心、培养、发挥人的潜能为着眼点，以追求人和设备相结合为总体环节，在对我院的文化建设现状进行全面的调查与分析基础上，找出优势、问题与差距，在文化建设方面做到有的放矢。
中医医院内科工作总结范文第4篇
来到二炮总医院，从热火朝天的新门诊大楼建筑工地，到繁忙有序的住院大楼工作站；
从微笑待人、真诚服务的护士，到德技双馨、精进创新的医生；
从凛然而立的门卫哨兵，到胸怀高远的一院之长，每一个地方，每一个人，无不让记者感到从内到外、从质到形，都散发出无限的工作热情。
二炮总医院现任院长姜合作少将，于2006年开始担任院长之职。他在继承和发扬二炮总医院优秀传统的基础上，推行了一系列改革和发展措施，使该院实现了前所未有的超越和腾飞。姜院长的管理方法可概括为“十大纲领”――
高瞻远瞩，树立“正确的办院方针”
姜合作院长上任伊始，就在贯彻上级首长“紧紧抓住机遇，创新发展，加速建设全军一流的总医院”的指示下，带领全院官兵，把“官兵需求第一，患者利益第一，医院发展第一”作为办院方针。
二炮总医院一贯以患者为中心，切实维护广大患者的切身利益，满足部队官兵的医疗保健需求，让官兵满意、人民群众放心，把医院建设成为“姓军为兵、无愧百姓”的医院。
二炮总医院副院长**韧说，在办院方针的指引下，医院领导班子还重点提出“超常的思路，超常的措施，超常的发展”的新型办院模式，探索出一条适合医院实际发展建设之路。加强和发展自身业务水平，为广大求医患者解决病痛。大力营造主流价值观及创新思维、技术、理论、制度体系，医院综合实力明显增强。全面建设呈现出“整体提高、特色突出、协调发展”的良好势头。
二炮总医院在院领导及上级领导的科学带领下，树立了正确的办院方针。从而使医院的职能作用日益凸显。得到了前所未有的发展。
提纲挈领，以“思想政治建设”为首位
在采访中，姜合作院长说，二炮总医院始终坚持把思想政治建设摆在首位，使官兵的思想政治素质不断提高，为医院跨越式发展提供了有力的思想保证。坚持以上级指定的专题教育为重点，引导官兵牢固树立与新使命相适应的思想观念、战斗精神和过硬作风。为保证思想政治教育的效果，丰富教育内容，拓展教育渠道，院政治部多次外请知名专家、教授来院开展专题讲座，使官兵在接受教育的同时增长知识。开阔视野，陶冶情操。
据该院政治部主任骆流明介绍，院政治部按照党委要求，把提高医德医风建设的思想认识作为总医院思想政治教育的一个重要方面，积极探索，认真组织；
按照“以病人为中心、文明优质服务、树行业新风”的服务理念，采取教育引导、督促管理、表彰奖励等多种措施。强化医护人员职业道德观念，不断提高服务质量，在较短时间内摸索出了一套适合二炮总医院实际和人员特点的做法，收到了较好的效果。
2008年，在四川汶川大地震的抗震救灾工作中，二炮总医院抗震救灾医疗队在异常艰难的条件下，完成了肩负的各项抗震抢险任务，展现了医疗队训练有素、反应快捷、救治得力、英勇善战的战斗作风，凝练了不畏艰险、不怕牺牲、英勇顽强、无私奉献的抗震救灾精神。2008年5月16日，**在北川中学亲切接见了包括二炮总医院医疗队在内的现场救援官兵。**站在瓦砾堆上深情地说：“你们不愧是人民的子弟兵，党和政府感谢你们。全国人民一定会铭记你们的功绩!”
中央军委委员、二炮司令员靖志远司令，二炮政委彭小枫上将也先后来到医疗队驻地视察，对医疗队的工作给予了高度评价。靖司令在接见医疗队时说：“你们是一支特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的野战医疗队。”
二炮总医院能在国家危难时刻发挥出巨大作用，这与院领导重视精神文明建设，把“思想政治建设”放在首位的方针是分不开的。
腾飞引擎，“发展是第一要务”
姜合作院长说，二炮总医院的一切工作都着眼于医院的发展。服从和服务于医院的发展，坚持用发展的办法解决医院建设和管理中的困难和问题。实施资源重组和科室整合，优化学科结构。促进优势学科群体快速发展和医院整体学科技术水平快速提高，在较短时间内实现了医院规模和效益的大幅度跃升。
二炮总医院全方位地做到了快速协调发展，以快速发展为主线，构建与之相适应的完备的组织体系、保障体系、诊疗体系、护理体系和二炮军事医学救护与科研体系。加大医院基础设施建设发展，筹建门诊大楼、长缨维护中心、地下停车场、专家公寓楼、肿瘤放射中心等，加快营房建设步伐，为医院的持续发展打下了良好的基础。
二炮总医院政委何钧民大校说，自2006年5月以来，通过优化内部资源、整合学科实力，该院先后建立了胃食管反流病中心、血管外科中心、肝胆肿瘤中心、造血干细胞移植中心、复杂心脏病治疗中心、软组织疼痛治疗中心等，并都形成了快速发展的势头。同时，还突出抓好中心实验室、放射病与血液肿瘤科以及二炮特色军事医学学科等建设；
坚持以重大技术项目为牵引，大力加强具有优势技术和特色技术的重点科室建设，使军事医学学科与其他科室优势互补、相互兼容、共同发展，使军事医学研究和临床工作尽快形成特色和品牌。
二炮总医院真正实践了邓小平同志提出的“发展是硬道理”，用科学发展观指导每项工作，全面打造了医院的腾飞引擎，坚持“发展是第一要务”。
强基固本，贯彻“以医疗为中心”
二炮总医院“以医疗为中心”，树立“全院一盘棋”的工作作风和工作方法。建立起规范高效的工作秩序；
进一步加强“部门间协调、科室间协作、医护间沟通”，做到“临床围着病人转、医技围着临床转、机关围着科室转、全院围着医疗转”，确保“以医疗为中心”的各项工作顺畅、高效、有序地开展。
二炮总医院依据现状和学科综合实力，努力实现技术重组与整合。首先整合了骨科、呼吸科、普外科与器官移植中心、心内科、急诊科、神经内科、烧伤整形科、肛肠科、放射病与血液肿瘤科等9个临床学科；
又先后成立了微创治疗中心和介入治疗中心等。在现有设备的基础上，医院加大投入引进，实现专业管理，设备共享，技术合作，力争形成规模和效益。各个科室、中心都积极发扬主人翁精神，面向市场，积极开拓发展新途径。在竞争和自主发展中做大做强，取得了创造性的突破。
据二炮总医院肝胆外科主任周丁
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华介绍，该院多种手段齐头并进。结合自身特点，大胆创新，在优化内部资源的同时，充分利用社会资源，广泛采取合资、引资、合作等方式。引进先进技术项目和大型医疗设备，搭建医院发展的软硬件平台。先后引进螺旋CT、核磁共振、直线加速器、伽玛刀、PET-CT、“海扶刀”等设备，解决了医院大型设备短缺的问题，初步形成了大型设备、骨干设备、基础设备配套齐全的格局。
二炮总医院强基固本。贯彻“以医疗为中心”的指导方法和工作方法，全院上下同心协力，全面实现医疗设备、技术升级，调配、引进社会资源，整合全院各个学科技术，实现科室优化组合，为医院带来了飞速的发展和良好的效益。
以人为本，推进“人才兴院”
姜合作院长十分重视人才的引进和培养，他强调“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”的科学人才观，把人才队伍建设放在医院建设发展的战略地位，并采取了切实措施，加强引进和培养工作，为二炮总医院培养和造就了一批“名医”、“名家”、“名刀”和优秀的中青年技术骨干。探索并建立了“能者上，乎者让，庸者下”的人才管理和激励机制，使有理想、有追求、有能力、有干劲者充分施展才华，尽快脱颖而出。
姜合作院长“用人不拘一格，善于激发活力”。他提出，人才建设与培养是医院兴衰的关键，必须站在战略的高度思考。他认为，可从四个方面解决人才问题：一是靠引进补充，二是大力塑造人才品牌，三是培养本院人才梯队，四是广泛聘用社会人才。
二炮总医院着实推进“人才兴院”战略，坚持把人才建设作为兴院建院的基础性、关键性工程来抓，根据医院学科布局和发展方向。通过特招引进、定向培养、送学进修、出国深造、聘用社会人才等政策措施，不断优化技术队伍整体结构，加快各层次人才的培养与成长。
为加快技术骨干成长，医院充分利用社会智力资源，结合临床实践，走“名师带名徒、名医育名刀、建名科名院”的人才培养路子。先后聘请了中国科学院汪忠镐院士为名誉院长，国内著名血液病专家艾辉胜教授、中华医学会普通外科主任委员冷希圣教授、北医三院脊柱外科党耕町教授、北京医院神经免疫学许贤豪教授、301医院神经外科周定标教授和肝胆外科周宁新教授等一批国内外、军内外知名专家，加盟二炮总医院，担任客座教授、科室主任，进行坐诊指导、教学查房、技术帮带，使医院的技术结构得到质的改善，品牌效应大幅度提升。
二炮总医院虽然发展起步晚，缺少具有重大影响的高水平学科带头人，但院领导践行“以人为本”的理念，大力推进“人才兴院”，把“关爱人、尊重人、依靠人”的要求真正落实到具体行动上。为医院可持续发展提供了有力的人力资源保障。目前，医院拥有享受政府特殊津贴、部级有突出贡献的中青年专家100多人，享受军内特殊津贴的专家8人，博士生导师、硕士生导师23人，硕士、博士、博士后130余人，已经形成了一支梯队配备合理、技术水平高、医疗作风优良的科技人才队伍。
“质量建院”，提高服务意识
姜合作院长说，二炮总医院牢固树立“质量第一、服务至上”的质量建设观，把患者满意作为医疗质量与服务的最高标准，不断加强质量意识，强化流程管理，完善质量标准，实行持续质量改进，不断提高质量管理水平。在加强医疗行为监督，提高医疗安全意识，落实规章制度的同时。减少了医疗事故的发生。
二炮总医院成立的“患者服务中心”负责全面协调处理与病人相关的各项业务，协调医院内部部门之间的关系；
主要承担挂号、预约、咨询，门诊患者的导医、陪诊、迎送，接受和处理患者的投诉，根据患者的需求不断改进服务流程，完善服务内容，提高服务水平。
医院还创建了优质服务品牌，提高“为病人服务”的意识，大力弘扬“南丁格尔精神”，以“李淑君护理组”为学习榜样，立足本职、无私奉献。按照“无假日医院、无障碍流程、无条件服务”的要求，以优质服务吸引和留住患者，“树形象、强素质、练内功、创品牌”，努力实现“医护工作零投诉，病人满意百分百”的目标。
二炮总医院建立了医疗质量控制网络，组建医疗质量控制科，全面加强环节质量和终末质量监控，落实医疗质量考评，不断应用新的医疗质量管理标准和方法，提高医疗质量管理水平和效率，及时发现和解决了质量管理上存在的问题，不断推进科室规范化管理水平；
还完善了医疗事故防范处理体系，建立了医疗纠纷预警机制，把全院医疗纠纷和医疗事故控制在最低水平。
二炮总医院不断提高服务意识，强调“质量建院”，使患者的满意度快速攀升，也最大限度地减少了医疗纠纷的发生，为缓解医患矛盾开辟了一条新的道路。
疏通经络，狠抓“精细化管理”
姜合作院长应用“精细化管理”理论和方法，完善医院管理的机制和手段，不断提高科学管理能力和水平。院党委、机关、科室三级管理网络的建立，形成了全方位、多层次的责任管理机制，狠抓规范化管理，为医院建设发展创造良好的内部环境。实施科学合理的奖惩机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，最大限度地提高科室和机关的积极性，为医院的快速发展提供了源动力。
利用“精细化管理”，完善奖励机制一是坚持收支两条线，二是完善奖金分配方案，三是严格控制平均奖人数，四是建立机关和科室有突出贡献人员的考评与奖励办法。
通过“精细化管理”，给科室“松绑放权”，充分发挥科室的主观能动性：第一，让科主任有一定的人事权；
第二，10万元以下的设备由科室自主选购；
第三，科室与外院的单项技术合作，经费由科室自行掌握，创造的效益归科室收入：第四，科室外请手术、会诊、查房所付报酬，由科室自行处理；
第五。建立临床科室建设发展基金：第六，建立医院医疗风险基金。
加强“精细化管理”。完善科室领导考评方法，落实科主任责任制：科室建设是医院建设的基础，科主任是科室建设的第一责任人。完善科主任年度考评制度，在考评期内应完成医院制定的基本医疗任务和增长要求。对能够达到要求的科主任，可继续任职；
对超额完成年度指标、考核优秀的科主任。给予重奖；
对不能达到要求的科主任，实行末位淘汰。
二炮总医院疏通全院管理“经络”，狠抓“精细化管理”，以管理升级为突破口，开创医院建设新局面，制定全面的综合目标管理和考评办法，涵盖了医疗、护理、政治工作和院务保障等方面。辅以现代化的管理技术，从而构建具有本院特色的管理体系。
更新观念，实现“科研创新”
姜合作院长按照“思想大解放、观念大更新、人心大团结、实现大突破”的要求，以“创新的理念，创新的思维，创新的手段”，实现医院管理大突破和学科技术大突破，努力开创医院建设新局面。
大力支持和鼓励科室开展重大技
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术项目、新技术与特色技术。全面展开科研工作，积极开展二炮军事医学和临床医学课题研究，并重视与临床工作的相互促进。目前，该院学科建设呈现出“整体推进、重点突破、形成特色”的局面。学科建设水平的提高推动了医院科研工作的发展，医院现有26项课题中标全军“十一五”医学科研课题，中标项目和经费数额均居全军总医院前列，有14项科研成果获得军队科技进步奖及医疗成果奖。
二炮总医院引进了世界医学前沿、国内首台“达芬奇”手术机器人，这有助于解决腹腔镜下各类微创外科技术的难点，使微创外科技术向更高难度推进，也带来了良好的社会效益。
据了解，由汪忠镐院士领衔的血管外科在复杂血管疾病的治疗方面，已跻身国际先进行列，特别是布加综合征的治疗已处于国际领先水平。二炮总医院还组建了具有国际先进水平、全国首个“胃食管反流病治疗中心”，引进了美国胃食管反流微量射频治疗设备及相关技术，推出了国际领先水平的胃食管反流病治疗手段，填补了国内此项空白。目前，该科已诊疗病人800余例，进行射频手术755例，腹腔镜下胃底折叠术75例。
姜合作院长上任后，使医院在较短时间内实现了科研水平的质的飞跃。2008年，二炮总医院被国家人力资源和社会保障部批准为“博士后科研工作站”，取得了建院史上零的突破。2008年，该院中标各类课题19项，获科研资助经费近1000万元，获军队科技进步奖和医疗成果奖12项，在各类医学刊物发表学术论文209篇，其中统计源期刊192篇，出版论著8本。
二炮总医院不断更新观念，实现“科研创新”，使医院的多项诊治领域达到国内一流水平，技术发展追赶国际前沿，为打造医院品牌奠定了基础。
市场理念，讲求“效益效率最大化”
姜合作院长以“适应市场、服务战场”的思路，积极开拓医疗市场，采取灵活手段建立稳定的患者群，不断提高医疗市场的占有率，在激烈的医疗市场竞争中有所作为，真正做到“适应市场谋发展，加快发展保打赢”。
二炮总医院充分利用市场供大于求的机遇。本着“互利共赢、规避风险、把握主动、利于发展”的原则，采取多种方式，灵活引进学科建设亟需的医疗设备，为医院学科技术发展提供强大的硬件支撑。
二炮总医院还将追求“效益效率最大化”作为医院快速发展的重要内容和指标，强化效益效率意识，优化资源配置，理顺内部关系，改进管理手段，有效开发利用人才、技术、设备、信息和管理资源，建立军事、社会、经济、质量、服务效益“五位一体”的效益增长机制，走优质、高效、低耗的质量型、效益型建设发展路子。
为了有效拓展医疗市场，二炮总医院通过进一步扩大门诊收容、开发京外收容、加大医保工作力度、成立对外医疗发展协作部等办法，拓宽收容渠道；
加强与社区和社会医疗机构合作；
重视与京城各体检中心的联系挂钩；
成立常见疾病宣教组。二炮总医院遵循市场规律，积极进行市场开发。根据北京市常见病、多发病的特点，联系人口密集的社区、企事业单位，进行健康知识系列讲座，扩大医院的影响力和知名度，取得了显著成效。开设特需门诊、特需病区，开展特需体检，提供高水准的医疗服务，满足特需医疗市场的需求，积极适应人民群众日益增长的现代医疗保健需求，巩固和提高了医院的美誉度和市场亲和力。
二炮总医院积极树立市场理念，开发市场渠道，参与市场竞争，适应市场发展，讲求“效益效率最大化”，因而屡屡攻克难关，凸现了医院的社会价值和市场价值。
构建“稳定、和谐、健康、向上”的核心文化
姜合作院长以“爱医院、爱本职、爱患者”为主旨，把构建和谐社会与医院“爱心永远、质量永恒”的价值观相结合；
把弘扬爱国主义、集体主义，与培育医院健康向上、充满活力的精神面貌相结合：把引导教育官兵树立正确的是非观、荣辱观、价值观，与大力倡导勤奋进取、宽容谦让、严谨敬业、顾全大局的良好风尚相结合，弘扬正气，纯正院风。
二炮总医院领导干部深入科室、沟通交流。灌输教育、打牢基础，宣扬先进、树立正气，真心服务、解决困难，通过卓有成效的工作凝聚人心，树立信心，培育敬业严谨、昂扬向上的精神状态，树立严谨精细的医疗作风。提升忠诚敬业的优秀品质，打造通力合作的团队精神，追求卓越的价值理念，探索求是的科学态度，形成了医院发展的不竭动力，也打造出了二炮总医院“文明之师、科技之师、爱民之师”的良好形象，构建了“稳定、和谐、健康、向上”的医院核心文化。
中医医院内科工作总结范文第5篇
一、案例简介
大庆油田矿区服务事业部总医院集团组建于2003年7月，2005年随着油田卫生资源的不断整合，大庆医专和龙南医院先后并入总院集团，进而组建成集医疗服务、医学教育、社区卫生、行业管理和后勤支持于一体的国内目前最大的紧密型、实质性医疗集团。集团由3大核心单位(大庆油田总医院、大庆龙南医院、大庆医专)、9个成员医院(铁人医院、乘风医院、脑血管医院、南区医院、东海医院、让北医院、四厂医院、五官医院以及威海金海湾医院)和职业病防治所组成。其中铁人医院、乘风医院等9个成员医院下辖2家一级医院和21个社区卫生服务中心及70个社区卫生服务站。集团现有职工人数6133人。其中，卫生技术人员4445人，副主任医师以上高级技术人员541人，博士、硕士研究生等高学历人员340人，留学归国专家33人。集团所属核心单位、成员医院和成员企业共占地面积52万平方米，固定资产原值14.48亿元、净值7.55亿元，设备新度系数0.54。拥有PET-CT、64排CT、德国神经手术导航系统、美国GE开放式核磁共振和GE数字减影机等国内领先的大中型医疗设备2210余台(套)，开放病床3543张。
二、医院标准成本控制体系建立的必要性
(一)宏观层面近年来，医院受国家宏观政策影响，药品价格及医疗收费下调，对医院的经营管理提出了严峻挑战。当前医院成本管理的现状呈现以下特点：门诊、临床科室基本上处于亏损状态，经营成果好的医院亏损科室占79％，经营成果差的医院亏损科室占94％；
医院的生存主要依靠药品和检查，但医疗成本高。因此。新的发展形势客观上要求医院强化内部经营管理，建立优质、高效、低耗和集约化的科学管理模式。同时，大庆油田矿区服务事业部总医院集团隶属于矿区服务事业部，从油田集团和驻矿单位收取分担基数谋求生存和发展。制订标准成本对医疗行业来说是一种非常科学的管理模式。采用标准成本――据现已达到的技术水平所确定的有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本来进行控制，可通过差异分析排除各种冗余的费用，达到直接缩减成本、提高效益的目的。
(二)微观层面首先，开展标准成本制定有利于矿区服务系统科学预算体系的构建。标准成本可作为预算编制的基础、预算执行的参照以及预算考核的依据。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算医疗服务的实际支出，而且能更好地应对不可预见性费用的发生，从而提高预算编制的科学性和可操作性。此外，开展标准成本制定有利于矿区服务系统成本管理。将标准成本管理贯穿于医院医疗服务的全过程，在成本控制方面能够起到重要作用。首先，标准成本有利于明确各单位成本项目的控制目标，明确责任，按照成本控制目标控制实际成本。其次，有利于加强成本管理的过程控制及差异分析，将事前控制、事中控制和事后分析联系起来。以标准成本作为医疗服务各成本项目的依据，找出成本控制的薄弱环节，分析其发生的原因，寻求成本降低空间，打造矿区总院集团的成本优势，提高整体竞争实力。
三、医院标准成本控制体系的构建
(一)总院集团标准成本的框架体系结构 考虑到总医院集团机构的多样性和复杂性，总医院集团的标准成本构架整体采用三级核算树级体制，院级标准成本、科级标准成本和项目标准成本。首先，根据不同规模不同效益的医院级次，先分为总医院集团三级医院标准成本(数据来源于大庆油田总医院、大庆龙南医院)、成员医院标准成本(数据来源于九大成员医院)和社区医院标准成本；
其次，按照医院原有的体系结构，对每个核心医院、成员医院以科室为单位划分成本责任中心；
最后，以科室为责任中心，划分基本成本项目制定标准成本。此外，本文涉及到责任成本和全成本的概念。责任成本是指各个主体发生的、自身应承担责任能加以控制的成本，是该责任主体的可控成本，也是能直接归集到该责任主体的成本。全成本是完全成本法模式下的一种概念。是某主体责任成本加上该主体享有的其他部门为其提供服务所发生的成本之和，也即某主体直接成本加上应分摊到的间接成本之和。如：临床科室的全成本为该自身发生的料、工、费加上其他科室为它提供服务应分摊到临床科室的部分成本。
一是从机构层级角度确定成本核算级次。大庆油田矿区服务事业部总医院集团由很多家医院共同组建而成，为了对集团成本进行有效合理的控制，先对各主体标准成本进行核算。成本控制应以各医院为基本单元，因此，先从机构层级角度划分成本核算控制单元。落实到各个医院中心。图1为集团总院组织结构图。
由图1可知，总医院集团包括三大核心单位：核心医院、成员医院和集团机关，其中，核心医院是规模较大、医院设备更先进的三级甲等医院，包括大庆油田总医院和龙南医院。成员医院是相对核心医院级别稍低，规模较小的医院，共有九家。部分成员医院还包括一些下属社区和卫生所，社区医院和卫生所的财务核算统一由上级成员医院管理，但也独立经营、自主核算。集团机关是为核心医院和成员医院提供行政管理的职能部门。它不是独立的核算部门，是隶属于总院集团的管理机构。因此，集团机关发生的费用应按照一定的标准分摊到十一家核心医院和成员医院。根据大庆油田实际情况，考虑到管理成本与职工间的密切关系，选择医院职工工资总额所享有的比例作为分摊标准，这也便于各医院对人工工资总额的控制。
二是从科室责任中心角度确定成本核算对象。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为院科两级负责制的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况，进一步规范科室成本计算办法，加强成本控制。医院的科室设置一般包括临床科室、医技类科室、后勤辅助类科室、行政管理类科室、药品科室。临床科室是直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室，包括门诊科室和住院科室。医技类科室为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室、CT室、心电图、B超室、理疗室等。后勤辅助类科室指医院内不直接面对病人，而是为各医疗业务科室和行政管理部门提供各种实物、技术保障的部门，如门诊公疗办、咨询台、药械科、维修组、电工房等。行政管理类科室主要是从事管理和
组织医院业务开展的行政管理科室，如：院办室、人事科、财务科、纪检、收发室、护理部、保卫科等。
结合大庆油田总院集团的实际情况，考虑到后勤辅助类科室、行政管理类科室都是为临床科室和医技科室提供服务的，为了核算简便，将后勤辅助类科室、行政管理类科室综合为一个责任中心后勤、行政类科室。而临床科室中住院和门诊差异较大，分别将临床分为临床住院和临床门诊两个责任中心。因此，总院集团各医院的成本责任中心分为四部分：临床住院科室、临床门诊科室、医技科室、行政、后勤科室。
(1)核心医院：总院集团中包括两个核心三甲医院，油田总院和龙南医院。其规模较大，成本消耗也较高，各住院或门诊科室间没有可比性，为了对核心医院的成本进行更好的控制，对每个科室的成本进行详细核算以便找出控制点，将核心医院的每一个住院科室、每一个门诊科室归为一个单独的责任成本中心。进行责任成本、全成本核算，便于成本分析和控制。医技科室、行政、后勤科室为临床科室的服务部门，没有直接业务收入，可将其作为两个大的责任中心来进行控制。
(2)成员医院：由于大庆油田总院集团的成员医院数量较多，且规模、人员数量、成本相差不大，医院科室设置也大同小异。只是每个医院都有属于自己的特色科室。为了更好地对成员医院进行成本控制，寻找成员医院间的同一性和可比性，同时突出各成员医院的特色优势，对于各成员科室的同类科室，试图建立共同的标准成本，对其进行考核和成本控制。对各自的特色科室，可专门作为独立的责任成本中心，实施差异化控制，考核其成本、经济效益。因此，对九家成员医院先采用责任中心分类汇总，将各医院共通的科室归类到同一责任中心，简化核算便于日后的比较控制，将不同的科室作为特色重点关注，单独进行成本控制。经过分类汇总后，每个成员医院除了特色科室外都有着一样的成本责任中心，便于日后的同一标准化管理和控制。
三是从成本项目角度确定成本核算单元。每个责任中心成本由项目成本共同构成，成本控制的落脚点即为成本项目。根据大庆油田矿区服务事业部已有的成本项目分类，为了实际测算方便，充分利用已有的数据信息，遵循重要性原则，将总院集团的成本项目分为以下五部分：(1)原材料及主要材料费：包括卫生材料、医疗器械、药品成本和大类材料。(2)人工费：包括工资及工资附加费、劳动保险费、公积金、年金、其他人工费、外雇劳务费、其他人工费(防暑降温费、误餐补贴、独生子女费等)。(3)折旧费：包括房屋折旧费和医疗设备折旧。(4)水电费：包括水费和电费。(5)其他直接费：包括燃料费、办公五项费用(业务招待费、差旅费、办公费、会议费、出国人员经费)、公共设施物业采暖费、印刷费、通勤费、检验试验费、其他费用。
通过以上三级核算方式能将整个总院集团的成本构架汇总为以下形式：
总院集团的总成本=各个医院的全成本之和
各个医院的全成本=各个医院责任成本+集团机关分摊来的费用
医院责任成本=临床住院科室责任成本之和+临床门诊科室责任成本之和+医技科室责任成本+行政、后勤类科室责任成本之和
单个科室的责任成本=原材料及主要材料+人工费+水电费+折旧费+其他直接费
(二)总院集团标准成本的制定方法 标准成本的制定是整个标准成本控制体系的核心，会直接影响控制点的确定和控制额度的大小。企业的标准成本一般包括直接材料、直接人工和制造费用标准成本，各项目根据用量标准和价格标准确定。在医院实际中，不同的病种、不同的病情对材料的用量消耗有很大区别，没办法采用这种方法确定，只能采用标准诊疗过程下的单病种成本，但这对于医院的成本核算资料要求很高，在国内很多医院都难以实行。本文根据大庆油田矿区服务事业部总医院集团成本项目的性质来制定标准成本，并结合总医院集团的机构层级确定成本分摊方式。
一是根据成本项目的性质确定成本制定方法。根据成本与业务量间的依存关系，医院成本可分为变动成本和固定成本。变动成本标准成本的测定主要与业务量、收入挂钩，而固定成本更多会采用预算、定额、平均数等形式。
(1)原材料及主要材料。在大庆油田矿区服务事业部总医院集团中，包括卫生材料、医疗器械、大类材料和药品成本四部分。由于医药分开核算、药品限价政策的实施，大庆油田矿区服务事业部总院集团的药品价格都采用15％加成得到。为了方便核算，药品成本直接可以根据药品收入反推得到。即“药品成本=药品收入÷115％”。卫生材料、医疗器械和大类材料都属于变动成本，随业务量的变化而变化，可以将单位工作量的材料费分别作为其标准成本。有两种思路：第一种方法是搜集大庆矿区医院近三年的消耗材料数据，分别搜集各科室每个月的工作量和每个月卫生材料、医疗器械、大类材料的成本数据，然后利用统计回归，找出工作量与材料间的长期趋势，进而确定成本单元单位工作量的标准成本。但在结合实际过程中，由于大庆矿区医院数据统计系统发生过多次变更，无法搜集到36个月的准确数据，样本量不够，故没有采用。但对于成本核算资料比较齐全的医院，笔者认为这是一种不错的制定材料标准单耗的方法。第二种方法是将平均法与统计法相结合。首先取得各成本单元2008年12个月的工作量、卫生材料、医疗器械、大类材料三个部分费用，求出各类材料成本月单位工作量消耗金额，然后分别与全年单位材料消耗额相比较，剔除掉异常值，再加权平均后即求出各类材料消耗标准系数。
(2)水电费。结合医院实际情况，水电表安装非常有限，为了核算到医院、科室的标准成本，需要先对医院的水电费采用一定的比例分摊到各科室。水费也可看成变动成本，会随着就诊人数的增多而增加用水量，但业务收入是临床科室才有的指标，因此，将总院的水费先扣除掉行政、后勤科室、医技科室的消耗，然后按照业务收入的比例在各临床科室之间进行分摊。电费标准成本直接根据各科室用电器的功率乘以标准工作时间，再乘以单位用电量的电费。即：
行政、后勤科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×行政、后勤科室所占的房屋面积×单位水价
医技科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×医技科室所占的房屋面积×单位水价
临床科室总的水费消耗=医院全部用水量×标准水价-行政、后勤科室水费-医技科室的水费
每个临床住院或门诊科室水费=临床科室总的水费消耗，所有临床科室的业务收入×该科室的业务收入
每个科室电费=该科室用电器功率之和×标准工作时间×单位电价
(3)折旧费。折旧费分为房屋折旧和医疗设备折旧两部分，都为固定成本。房屋折旧费可从房产部门取得相关数据，按照各科室占用的房屋面积比例分摊到各科室。医疗设备折旧费可以直接根据设备的归属采用一定的折旧方法计入相应科室。
(4)人工费。人工费属于固定成本，与医院的业务收入的联系很小，可采用定岗定员的方法来确定各科室人工数量。大庆油田总
医院在2009年5月经过一次人事改革，以2009年6月的职工数量作为定岗定员数量，再与各科室2008年度单位人工成本相乘，得到标准人工成本。以后年度的标准人工成本再根据消费者物价指数进行调整即可。
(5)其他直接费。其他直接费中物业采暖费所占比重较高，其他费用金额相对很小。根据重点控制与一般控制相结合的原则，其他费用可以直接根据平均成本来确定，物业采暖费分别根据物业单位单价和科室所占面积、采暖单位单价和科室所占面积确定。物业费、采暖费标准单价以矿区服务事业部内部结算价格为准。
二是根据不同责任中心确定成本归集分摊方式。大庆矿区医院分为临床住院类科室、临床门诊类科室、医技科室、行政、后勤类科室。其中临床住院类科室和临床门诊类科室是直接针对病人提供医疗服务的科室，有自己独立的业务收入和业务工作量，为收益性科室，是最终成本承担单元。医技科室是为临床科室提供服务的，即为各个临床科室的病人提供各种检查、检验等服务，其成本应按照一定原则分摊到各个临床科室。行政、后勤科室是医院的行政管理、后勤部门，为整个医院提供后勤管理服务，也为临床科室、医技科室提供服务，应按照一定的原则计入临床科室和医技科室的成本之中。集团机关为整个集团医院服务，应按照一定的原则分别计入各个医院、各个科室。其中，科室也分为直接成本科室和间接成本科室。
直接成本科室、间接成本科室都作为独立的成本责任中心，先归集自身发生的成本，然后间接成本科室按照服务对象向其他科室进行分配。间接成本的分配可采用简单分配法、交互分配法和阶梯分配法。其中，阶梯分配法适用性最广，大庆集团也采用这种方法，按照层级机构不同，采用三级分摊体系。
一级分摊：集团机关的服务范围最广，为各个医院、各个医院的科室提供管理服务，可按照人员数量、职工工资总额的比例分配到各个医院，直至各个科室。本文按照职工工资总额进行分配，有利于各科室控制薪资、缩减开支。
各医院承担的集团机关的费用=医院职工工资总额÷集团职工工资总额×集团机关的费用
各科室承担的集团机关的费用=科室职工工资总额÷各医院职工工资总额×各医院承担的集团机关的费用
二级分摊：行政、后勤科室先归集自身科室的全成本。即行政、后勤科室自身根据五个成本项目构成的责任成本，加上集团机关分摊来的成本部分。然后将行政、后勤科室发生的全成本按职工工资总额比例分摊到各个医技科室、临床科室。
行政、后勤科室的全成本：行政、后勤科室的责任成本+集团机关分摊来的成本
医技科室承担的行政、后勤科室分摊的费用=医技科室的职工总额÷医技、临床科室职工工资总额×行政、后勤科室的全成本
三级分摊：医技科室只为临床科室提供服务，范围最小，排在最后。医技科室先作为独立的责任中心归集科室全成本，然后按一定的方法分摊到各个临床住院科室和门诊科室。临床科室为收益性科室，且住院和门诊人次不可等同，直接按业务收入比例来分摊更合理。表2为成本归集和分配图。
每个住院或门诊科室承担的医技科室的成本=该科室的收入÷所有临床科室的收入和×医技科室的全成本
