论文摘要:随着酒店业的发展，薪酬管理已成为酒店企业管理核心内容之一。其不仅涉及酒店经济效益，而且关系到酒店员工切身利益，与酒店发展联系在一起。所以，改造酒店薪酬管理体系、建立合理薪酬管理体系，是酒店急下面是小编为大家整理的酒店员工工资薪酬方案【五篇】,供大家参考。
酒店员工工资薪酬方案范文第1篇
论文摘要:随着酒店业的发展，薪酬管理已成为酒店企业管理核心内容之一。其不仅涉及酒店经济效益，而且关系到酒店员工切身利益，与酒店发展联系在一起。所以，改造酒店薪酬管理体系、建立合理薪酬管理体系，是酒店急需解决的问题。通过对酒店薪酬管理体系现状的描述，提出其中存在的薪酬管理体系缺乏竞争力，薪酬结构不合理等问题，最后提出树立全新酒店薪酬管理新理念，制定明确的薪酬管理目标以及使用个性化薪酬制度等对策，从而有助于指导酒店业的发展。
随着经济全球一体化的不断深人，酒店业面临着更加激烈的全球竞争，其中也包括人才方面的竞争。酒店业如何应对这一挑战是人力资源管理部门应该思考的问题，薪酬管理又作为酒店人力资源管理中的核心内容之一，成为高层管理者最关注的领域。无论是对于国外还是国内酒店的员工来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。薪酬管理体系受酒店内外经营环境的影响，对其进行改造，使之更具有挑战性且成为酒店经营成功的条件，而许多成功的酒店都与选择其合理的薪酬政策以及管理机制有直接关系。笔者对福建地区部分酒店员工进行调查，让酒店员工给本酒店的薪酬管理体系打分，总分为100分且分为五个等级从结果为:选择80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，从以上的数据可以看出，酒店员工对酒店薪酬体系的满意程度。所以，为了使酒店更加具有竞争性，更加规范经营管理，提高员工满意度，对酒店薪酬管理体系中不合理的问题进行改造，并建立合理的薪酬管理体系是酒店业函待解决的问题。
一、酒店薪酬管理体系薪金结构及福建酒店薪酬管理体系调查
(一)酒店采用的薪金结构
根据现有酒店的发展情况，薪金结构出现多种形式，其中主要有三种形式，分别为:结构式薪金，岗位等级薪金和计件式薪金。以下将分别详述，每个酒店可以根据部门具体情况选择采用。
1.结构式薪金模式
酒店现行采用结构式薪金(又称结构式)主要由基础工资，职务工资、效益工资、补贴工资(津贴)等部分组成。其中基础工资又称固定工资，效益工资又称为浮动工资，有的以奖金形式表现。结构式薪金模式操作较为简单，具有简明扼要的特点，常用于低星级、或中小型人事管理简单的酒店企业。
2.岗位等级薪金模式
岗位等级薪金制度(又称为岗位等级工资制)是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定的薪金标准的薪金制度。酒店确定岗位等级薪金的指标至少包括所任岗位的规模、职责范围、工作复杂程度，人力资源市场价格四方面的内容。
3.计件式薪金模式
计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等)的数量，质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。
4.薪金结构差异选择
薪金结构差异是指酒店内不同工作类型间的等级比较，酒店通过市场调查得到了一些酒店参考水平后划分等级，确定等级差异和建立酒店的薪金体系。薪金结构差异概括分为两类:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金结构特点是薪金层数少于一些以平等为主的企业文化，但这一结构对于员工晋升和接受培训等方面的激励不大。如果一个酒店高级员工与低级员工薪酬差距不大，那么其薪金结构的差异属于平坦形。
高峭形的薪金结构划分了员工的薪金等级，其中的薪金等级可以继续细分，高层管理与低层员工的薪酬一般相差较大，而员工薪金调整次数也必须较为频繁。这一结构同样有优缺点。优点是提供了员工晋升和培训方面的动力，也减少了员工因激励不足而流失的现象。
(二)调查结果
以福建地区部分酒店为对象，对酒店薪酬管理体系完整性进行了调查，如下表1.
从以上数据表明，大多数酒店从业人员对于企业薪酬体系满意程度不高。
二、酒店薪酬管理体系存在问题
通过对酒店薪酬管理体系的调查以及与其他行业薪酬情况的对比，可以得出酒店薪酬管理体系存在以下问题。
(一)薪酬管理体系缺乏竞争力
1.工作时间长且劳动强度大
酒店业是属于劳动密集型产业，其服务产品大多数是由人来提供的，可以说大多数员工付出的要比其他行业员工多，其工作时间和劳动强度大，可见以下表2。
2.缺乏进行薪酬调查且平均工资水平低于其他行业
从调查资料显示有83.33%的人员认为酒店很少对其他企业进行薪酬调查。而酒店要吸引和保留企业所需要的优秀人才，了解其他行业或酒店工作支付工资水平是很重要的。较低的薪酬使酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，如果酒店员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满意情绪，从而影响酒店的经营管理。
(二)薪酬结构不合理
据调查总结，目前酒店行业薪酬结构没有创新内容，薪金结构比较统一，主要问题有以下几个方面。
1薪酬结构单一
采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。
2.薪酬细化程度不合理
从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。
3.体系缺乏激励性
薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。
三、酒店薪酬管理体系改造对策
(一)树立全新酒店薪酬管理新理念
经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。
(二)制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。
(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系
绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。
(四)使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。
(1)对酒店经营者实行年薪制度
可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”，150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。
(2)对科技人员，按科技成果实施奖励
酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。
(3)对营销人员，实行业绩工资制
营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活保障，又调动他们积极性。
(4)对于大多数的普通员工，实行岗位工资制
大多数普通员工可以按照“固定+可变”，积极推行“岗位工资制”对于优秀人才可以考虑较其他人员优厚的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系阎
针对员工不同需求，自助式整体薪酬体系，是指酒店在员工充分参与的基础上，建立每位员工不同薪酬组织系统，并定期据员工兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种交互式的管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。酒店可以在考虑自身历史文化传承、价值观、经济实力和员工特色来设计，而不能简单的“克隆”。它可以提供付诸实施的系统思维方式，还可以解决一些紧迫薪酬问题。
(五)尊重员工并与员工充分沟通
在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能从饭店那里得到物质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉。管理人员尊重员工、愿意听取员工的抱怨，并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高员工满意感的作用。员工在这个过程中感受到饭店对自己的尊重，会对饭店产生更高的归属感。
酒店员工工资薪酬方案范文第2篇
关键词：五星级酒店；
薪酬结构；
宽幅交叉薪酬结构
一、酒店行业的薪酬管理现状
1.酒店行业与其它行业薪酬的横向比较。据了解，酒店业薪酬水平的差距主要反映在酒店行业与其他行业之间，以及不同星级酒店之间。中华人才网人力资源专家通过对不同行业通用岗位的薪酬水平对比分析发现，酒店行业通用岗位，如财务、行政、人力资源等，其薪酬水平在与其他行业的比较中都处于中低水平。以财务类岗位中的财务经理为例，酒店行业的薪酬平均值为97025元，而其他诸如金融、航运等11个行业财务经理的薪酬平均值为184327元，远远超过酒店行业水平。此外，不同星级酒店之间存在着明显的薪酬差距。总的来说，三星和四星酒店之间薪酬差距相对较小，五星级酒店则独领；
岗位来看，一线专业类岗位差距相对较小，高级管理类岗位差距显著。
2.不同所有制五星级酒店的薪酬比较。不同所有制酒店之间在薪酬水平上也存在差距。例如，国有酒店基层岗位（主要包括服务员、领班）的薪酬水平与外资酒店不相上下，甚至略高于外资酒店。但是其高级管理人员（主要包括部门总监、经理）的薪酬水平远远低于外资酒店。民营酒店的薪酬水平则出现两级分化的情况，其基层岗位的薪酬水平远远低于国有酒店和外资酒店，但其高级管理人员的薪酬水平则有赶上外资酒店之势。以餐饮类岗位为例，民营酒店基层岗位的的薪酬水平只达到国有酒店的61.3％，外资酒店也只达到国有酒店的87.8％。但在高级管理类岗位的薪酬水平上，民营酒店基本接近外资酒店，其高级管理人员的薪酬水平是国有酒店的1.68倍，外资酒店则是国有酒店的1.71倍。
3.五星级酒店内部员工的薪酬结构。以广州珠江新城某五星级酒店为例，首先是五星级酒店的薪酬结构表
上表中是典型的五星级酒店直线职能管理的缩影，员工在酒店中的地位按照其职位被明确分配到不同的级别，而这一级别则是直接挂钩员工在企业中所担负的工作责任和享受的福利待遇，一级的差别影响不小，不仅仅是对应的薪水，还有保险、住房补贴、交通补贴等等。
下面是一张级别是3的员工工资单，为了保护员工隐私需要，这里删掉了姓名与工号：
从这张工资单中我们可以了解酒店员工的薪酬结构；
酒店给予员工的工资与员工的职位是直接挂钩的，五险一金和酒店给住宿方面的福利补贴也清晰地体现在了工资单内；
但是仔细分析不难发现这张工资单中的信息：首先剔除了基本工资的部分，规避了政府对于基本工资管理的风险；
并且从这张工资单中不难发现酒店对于员工的管理十分的严格并且非常全面，病假分为有薪与无薪，没有全勤奖而有事假和病假的扣款。并且员工享有的宿舍补贴也是直接与工资挂钩，多退少补。总而言之，员工的薪水不高，薪酬结构是固定的，浮动空间小。
二、目前国内酒店业薪酬管理不科学的原因分析
1.激励过程中重视酒店利益而轻视员工个人利益。我国酒店普遍存在的问题，酒店的高层管理人员往往全身贯注于如何提高营业收入，完成上级给予的任务，而忽视了对下属员工的管理，轻视了对下属员工的个人发展；
重视对下属员工的管理，轻视对下属员工的开发；
重视员工对于组织的贡献，轻视了员工对个人的需求。承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织最重要的资本，是酒店业的共识。但仍有一些酒店只是将人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注意的是人力资源作为投入要素对组织产出的贡献值。产生以下问题：舍不得投入；
害怕下属成长起来对自己有威胁；
花心血培养下属后，下属跳槽；
还有一些酒店目光短浅，急功近利，只看重短期行为而将人才的引进、培养和开发放到次要的地位。
2.外资酒店的高层管理人员本土化趋势显著。例如喜达屋旗下酒店：高级经理以上的职位中超过80%都是中国人，这并不是刻意为之，而是市场发展后本土高阶人才也具备了可以胜任的能力。财务部和相关重要的部门都有中国人担任重要职位，因为国内的管理人员对国内的会计制度、税务政策等更为熟悉，更有利于酒店的财务管理和风险控制。因此酒店多数的管理人员采用传统的管理理念，薪酬结构也自然偏向传统的单一制式，极度缺乏灵活性。
3.本土的业内薪酬管理透明度小。酒店的薪酬几乎是有高层和少数的管理人员的特权，员工对于薪酬结构以及形成过程知之甚少，大多都只知道自己部门的薪酬，而大部分的酒店集团制定的人事管理规章制度也明文禁止员工间互看工资单和讨论、员工大多数是通过私下交流才有数据评定薪酬，但依然是不知道加薪或减薪的标准根据，尤其是与自己同一级别的不同分部的员工工资出现差异时会引起心理失衡。而在澳门，迪拜等地的酒店以高薪挖角和以非酒店业员工为目标、并且薪酬透明的人事招聘策略，也造成了酒店人才的流失；
国内酒店业也面临了员工薪酬快速增加和新员工素质下降的挑战。
三、宽幅交叉薪酬制以及现有的酒店薪酬结构
现在社会上所流行的蓝领、灰领和白领形象说法，这种说法也可以投射到现有酒店行业中，酒店员工也可以分为这三种。基层服务员工的代表者是蓝领、技术工种例如工程技术、人员、厨师、插花师等是灰领代表者；
高级管理层则是白领。而当下的工资结构是一条单一向上的直线，即从处在最低层的服务员一直上升到最顶端的总经理。
宽幅交叉薪酬制结构是对传统带薪结构的多个薪酬等级和每个等级薪酬变动范围进行整合，从而使薪酬等级减少、薪酬变动范围扩大的新型薪酬结构。与传统薪酬相比，它具有薪酬等级精简、结构扁平简单、薪酬等级差距大、同薪酬等级范围宽、与企业总体战略容易配套、直线经理的薪酬权限决策权更多、与员工贡献的关系紧密等诸多方面的优势，是近来薪酬管理发展的重要趋势之一。
薪酬结构变革是现实性要求。酒店的“蓝领”员工的基本工作职责就是端盘子、扫地、铺床、抹桌子，所负责的工作职责从技术层面讲似乎只是是简单劳动，确实没法与白领、灰领所需要运用的电脑或是复杂系统操技能相比。从这个角度上说，这个群体的工资水平低于灰领和白领是理所应当的，体现了不同类别劳动的商业价值和市场价值。虽然平均水平低，并不代表蓝领中没有出类拔萃的员工，尤其再在酒店这样的实际操作性强的行业中，服务意识、服务技能、服务热情是至关重要的，它们的变动直接体现到服务的品质上。而对从事酒店行业的员工而言，职业生涯的道路也是充满残酷竞争的，因为员工想要拥有更多的发展空间或者是提高自己的收入唯一的途径就是升职；
同时也意味着当员工升上高一级时，自己原来的台阶就会自动消失了。如果升到一定级别而不能胜任时，那么自己的职业生涯也就汲汲可危了，所能选择的不是跳槽就是辞职。这样的晋升途径会导致人人为了保护自己已经占据的职位而变得保守自闭，不愿意吸取反面的信息和建议，扼杀了自己潜在的改进和升职空间。
四、根据宽带交叉薪酬建立的薪酬结构
传统的酒店薪酬结构就像是在荡秋千的时候下面没有安全网，员工没有安全感且在遇到职业挫折时缺乏坚持的勇气新的宽幅交叉薪酬制的创新意义在于：让每一个社会人在自己的岗位上能尽情发挥自己的才能，精进自己的知识，创新已有的服务技能，成为铺床、倒酒等等“专家”并且是无法取代的专家。一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的总经理对酒店的价值更高；
一位顶级的销售员可能比一位销售经理对酒店的贡献更大。
宽幅交叉制度将薪酬分为A、B、C、D、E五个薪酬宽带，每个薪酬带中间都有不同的职位包括普通员工、实习生、主管领班、经理、秘书等酒店各个岗位上的员工；
而每个不同职位的员工都有上下浮动工资段，例如在A段内，最低工资是当地政府规定的基本工资，上升幅度至1800元，上调的幅度和标准由人事部根据能力评估、业绩考核、团队合作、人际关系、敬业精神来调整；
而B段的主管领班最低薪水则可能低于普通员工中的优秀员工工资，C、D、E中也是按照这个主旨来调节员工的薪酬福利，为了激励员工，保证让员工在晋升受阻时没有受到正面肯定不会产生消极情绪，反而提供横向的肯定方式，即每一个宽带都有一层安全网。
参考文献：
［1］ 罗燕.基于RS-ANN模型的酒店知识型员工绩效评估及激励研究［J］.天津大学博士学位论文，2009，（7）.
［2］ 王大悟.酒店管理实践案例精粹：论宽幅交叉薪酬制［M］.中国旅游出版社，2009，（6）.
酒店员工工资薪酬方案范文第3篇
【关键词】薪酬 管理绩效 以岗定薪
薪酬管理属于人力资源管理中的一项专业技术水平要求较高的管理领域，它不仅要求薪酬管理人员具备全面的人力资源管理知识和开阔的眼界，了解企业的经营业务和流程，而且要求薪酬管理人员具有敏锐的成本意识以及对各种薪酬方案的成本有效性进行分析的能力。此外，在薪酬的设计和执行过程中，薪酬管理人员与决策层、其他管理人员以及普通员工之间的沟通能力也至关重要。薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。
一、南宁市酒店业薪酬管理的运用
(一)南宁市酒店业薪酬结构分析
南宁市的多数酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年终奖底薪与岗位等级相匹配。岗位等级共分四阶十级(见表-)。
月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班天数x3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；
l0％的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。
二南宁市酒店薪酬管理的运用
南宁市的某饭店是一个具有多年历史的饭店，接待过无数国内外领导政要，经历过无数风雨，也经历了改革的洗礼，在南宁市这日益发展的城市中依然欣欣向荣。在两年前饭店人事部改名为人力资源部，也常常把人力资源这个词挂在嘴边，但是真正做到重视人才却不那么容易。饭店应该把人才作为一种资本要素来看待，“采购”并培育优秀的人才，使其为企业创造出远远大于投入成本的收益。要想选拔和留住优秀的人才，就必须给予人才公平的回报，设计符合市场需要的薪酬制度，包括福利、津贴、非现金奖励和内在回报等。许多研究都表明，影响饭店业员工流动的最重要的原因就是薪酬。
为防止旺季时发生人员短缺的情况，饭店与南宁市第一职业学校建立长期的合作关系，由双方共同对饭店管理专业的学生进行日常的培训。这样，在旺季饭店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充需求，饭店还从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备。而学生在学习的过程中也得到了锻炼，是一件两全其美的事实施品牌战略，创建竞争优势。良好的品牌能提升企业的形象，此饭店的月饼品牌在饭店同行和顾客心目中已打响，给企业带来竞争优势，同时也吸引了优秀人才。因为优良的企业品牌可以增加员工的从业自豪感和企业向心力。只有不断的通过制度的创新、管理的完善、营销的深入和服务的精益求精，才能赢得顾客的心，使企业的品牌扎根于顾客心中。随着越来越多的国际饭店集团的进入，他们雄厚的资金和良好的声誉，将吸引更多我国优秀的饭店管理人才，我国的饭店业正面临越来越激烈的人才竞争。
因此，寻找适合自身的市场定位，树立民族品牌便成为必然的选择。或者做大做强，走集团化发展之路；
或者独辟蹊径，走差异化和特色化之路。无论采用何种战略，品牌都是必不可少的。单单靠薪酬留住人才是不够的，饭店还要抓住员工的心。要营造一种氛围，使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到员工的认可，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固化。培训是一种常用的手段，而其他一些灵活的方式，诸如知识、技能竞赛，文娱活动等等，会使员工在轻松的氛围中融人企业，与企业产生共鸣，从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。企业的文化要保持持续性和稳定性，但并不是一成不变的，否则就是一潭死水。为了要保持企业文化的高度活力，在企业文化建设中充分发挥员工的积极性，定期召开企业文化讨论会，让员工提出自己的想法，与员工保持一致的文化才是活生生的文化，否则企业文化便是个空壳。在这方面此饭店的工会就做得很好。
在日常生活中，管理者要尊重下属，并加强与下属员工的沟通。管理者必须时刻提醒自己，只有员工满意了，顾客才会满意。在生活节奏紧张、工作压力大的现代社会，一个轻松愉快的工作环境，正是员工所梦寐以求的。在薪酬制定时不仅要注意绝对薪酬，更要注意相对薪酬，员工之间的比较往往是造成不满的直接原因。因此制定薪酬策略时，要确定合理的薪酬级别，辅以奖罚分明的制度，并建立科学透明的评估体系。对于饭店来讲，不能单单以工作绩效作为评估指标，员工在服务中的态度和表现直接影响顾客的感受，也应作为人员评估的指标。
(三)南宁市酒店业面临的严峻形势
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4％为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
2．改变薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60％比40％，如果绩效评估体系完善，则可以是50％比50％甚至以上，兼顾保障性和激励性。
由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2o～3o个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
3．加大透明度，重视精神激励。加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素，实践证明员工参与决策能使决策更易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，更能促使管理者与员工间的沟通，增加信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。例如，朗讯公司每年都会向员工汇报当年薪酬的总体情况和加薪的进度，每次加薪主管都会找该员工谈话，让他知道为什么加薪，这些做法都使得朗讯公司在同行业中极具竞争力。
此外，精神激励的重要性不可忽视。由于酒店中大部分岗位的动作重复率高，容易产生枯燥感，精神鼓励显得尤为重要。在薪酬方面，可以在员工福利多元化改善这一点上有所体现，让员工参与福利政策制定过程，本身就能使其产生自豪感，有助于培养其归属感和对酒店的忠诚。根据酒店工作的特点，为员工设计多元化的福利选择。如带薪小假期、奖励旅游、购房购车无息贷款、员工俱乐部、特殊奖励等。如特殊奖励，为表扬优秀员工提供高一星级酒店两天的免费住宿奖励，既能让员工得到经济收益，实际上又提供了一次学习、比较和观摩的机会，也能对其他员工产生很大的鼓舞。
在饭店中工作的员工都希望自己被公平地对待。一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工个人因素即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的薪酬系统，但是如果没有管理人员有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。薪酬系统的管理工作包括确定成本、了解员工对这套薪酬体系的感受，与员工沟通并让他们了解薪酬体系的作用方式，最后判断薪酬系统是否达到了饭店预期的目的。因此，管理人员应该在薪酬分配过程中注意以下几点：
1．确保绩效评估的可靠性和一致性
管理人员应保证绩效评估的标准是一致、稳定的。有的绩效评估人员非常严厉，而有的绩效评估人员则非常宽松；
一些部门人才济济，竞争激烈，员工获得一个高等级的评价很不容易，而另一些部门员工普遍水平一般，同样会有人得到很高评价，这就很不公平。因此管理人员应该制定统一的绩效评估标准，保证绩效评估的准确性和可靠性。只有准确的衡量员工的工作绩效，才能保证饭店薪酬分配决策的公平性。
2．为员工制定绩效改善计划
管理人员需要创造一个良好的饭店环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的能改善工作绩效的知识、技能、能力和态度。饭店为员工提供改善绩效的条件应该包括以下两个方面：第一，为工作绩效的提升清楚障碍。包括避免设备维护不良、原材料供给及时和质量合格、工作场所设计合理以及高效率的工作方法等。第二，为员工改善工作绩效提供手段和充足的资源，包括提供充分的财力、物力和人力。管理人员为员工制定绩效改善计划能使员工感觉到饭店对他的重视，使员工对饭店更加忠诚。
3．饭店管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权
给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法可以极大地提高员工感觉中对薪酬分配决策的控制程度。员工对结果的关注往往会使其重视饭店制度允许他们控制决策结果的程度。但是员工对饭店的决策结果进行控制是不可能的，他们会转而寻找间接的方式来达到控制决策的感觉。例如，他们会寻找机会表达他们的看法和建议。饭店管理人员应该重视员工是否在制定决策结果的过程中起作用，给予员工发言权。例如，在做出薪酬分配决策之前给员工机会表达他们对自己工作绩效的看法会极大的提高员工感觉中的薪酬公平性。
4．尊重员工，与员工充分沟通
在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想
酒店员工工资薪酬方案范文第4篇
【论文关键词】薪酬管理绩效以岗定薪
薪酬管理属于人力资源管理中的一项专业技术水平要求较高的管理领域，它不仅要求薪酬管理人员具备全面的人力资源管理知识和开阔的眼界，了解企业的经营业务和流程，而且要求薪酬管理人员具有敏锐的成本意识以及对各种薪酬方案的成本有效性进行分析的能力。此外，在薪酬的设计和执行过程中，薪酬管理人员与决策层、其他管理人员以及普通员工之间的沟通能力也至关重要。薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。
一、南宁市酒店业薪酬管理的运用
(一)南宁市酒店业薪酬结构分析
南宁市的多数酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年终奖底薪与岗位等级相匹配。岗位等级共分四阶十级(见表-)。
月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班天数X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；
l0％的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。
二南宁市酒店薪酬管理的运用
南宁市的某饭店是一个具有多年历史的饭店，接待过无数国内外领导政要，经历过无数风雨，也经历了改革的洗礼，在南宁市这日益发展的城市中依然欣欣向荣。在两年前饭店人事部改名为人力资源部，也常常把人力资源这个词挂在嘴边，但是真正做到重视人才却不那么容易。饭店应该把人才作为一种资本要素来看待，“采购”并培育优秀的人才，使其为企业创造出远远大于投入成本的收益。要想选拔和留住优秀的人才，就必须给予人才公平的回报，设计符合市场需要的薪酬制度，包括福利、津贴、非现金奖励和内在回报等。许多研究都表明，影响饭店业员工流动的最重要的原因就是薪酬。
为防止旺季时发生人员短缺的情况，饭店与南宁市第一职业学校建立长期的合作关系，由双方共同对饭店管理专业的学生进行日常的培训。这样，在旺季饭店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充需求，饭店还从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备。而学生在学习的过程中也得到了锻炼，是一件两全其美的事实施品牌战略，创建竞争优势。良好的品牌能提升企业的形象，此饭店的月饼品牌在饭店同行和顾客心目中已打响，给企业带来竞争优势，同时也吸引了优秀人才。因为优良的企业品牌可以增加员工的从业自豪感和企业向心力。只有不断的通过制度的创新、管理的完善、营销的深入和服务的精益求精，才能赢得顾客的心，使企业的品牌扎根于顾客心中。随着越来越多的国际饭店集团的进入，他们雄厚的资金和良好的声誉，将吸引更多我国优秀的饭店管理人才，我国的饭店业正面临越来越激烈的人才竞争。
因此，寻找适合自身的市场定位，树立民族品牌便成为必然的选择。或者做大做强，走集团化发展之路；
或者独辟蹊径，走差异化和特色化之路。无论采用何种战略，品牌都是必不可少的。单单靠薪酬留住人才是不够的，饭店还要抓住员工的心。要营造一种氛围，使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到员工的认可，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固化。培训是一种常用的手段，而其他一些灵活的方式，诸如知识、技能竞赛，文娱活动等等，会使员工在轻松的氛围中融人企业，与企业产生共鸣，从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。企业的文化要保持持续性和稳定性，但并不是一成不变的，否则就是一潭死水。为了要保持企业文化的高度活力，在企业文化建设中充分发挥员工的积极性，定期召开企业文化讨论会，让员工提出自己的想法，与员工保持一致的文化才是活生生的文化，否则企业文化便是个空壳。在这方面此饭店的工会就做得很好。
在日常生活中，管理者要尊重下属，并加强与下属员工的沟通。管理者必须时刻提醒自己，只有员工满意了，顾客才会满意。在生活节奏紧张、工作压力大的现代社会，一个轻松愉快的工作环境，正是员工所梦寐以求的。在薪酬制定时不仅要注意绝对薪酬，更要注意相对薪酬，员工之间的比较往往是造成不满的直接原因。因此制定薪酬策略时，要确定合理的薪酬级别，辅以奖罚分明的制度，并建立科学透明的评估体系。对于饭店来讲，不能单单以工作绩效作为评估指标，员工在服务中的态度和表现直接影响顾客的感受，也应作为人员评估的指标。
(三)南宁市酒店业面临的严峻形势
中国国际东盟博览会从2005年起长驻南宁，这一两年南宁市各大酒店如雨后春笋般新建了许多，截止目前，通过南宁市旅游局评审的星级酒店已达88家，其中五星级(含准五星)5家、四星级7家、三星级32家、二星级43家、一星级1家，共提供星级客房超过12000间。南宁市还有至少30家建成的三至五星级酒店没有上报评审，这一数据还不包括筹建中的酒店。其中也有很多国外资金兴起的国际连锁酒店，酒店业竞争日趋严峻。影响人才流动率的原因，有饭店方面的原因，如不科学的薪酬体系，缺乏对人才成长的规划，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境等等；
也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，缺乏从事服务行业的素质，眼高手低，企业与自己的价值取向不同等等；
有教学机构方面的原因，如高校对旅游人才的培养方面重理论、轻实践，学生实习机会少等等；
当然还有市场方面的原因，饭店企业之间的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。人才是企业的资本，如何用好人才是一门学问。恰当的方法是分析每一名员工的兴趣和特长，把员工放到最适合的位置，让其充分发挥自己的才干。同时，饭店要为员工设计个人的成长计划，并不断提供锻炼和学习的机会，在人员的提升方面尽量采用内部提升制，帮助每一位员工实现“增值”。饭店业是个员工流动率高的行业，适当的人员流动能给企业注入新的活力，带来新的经营理念，但是员工流动率过高会增加人力资源的管理成本，不利于企业凝聚力和企业文化的形成。近年来，我国饭店业员工的流动率持续增高，其中高学历人才的流动率最高。
三、对南宁市酒店业薪酬制度的设想和展望
(一)如何解决存在的问题
南宁市的酒店业存在着与当前酒店业同样的诸多问题，要想在酒店如林的今天保持良好的发展，需要决策人认真的思考，不断发现问题解决问题。
1．完善绩效评估体系。绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。笔者认为，绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快)，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。同样以前台人住登记为例，询问是否预定一排房、定房价一填写入住登记表一收取押金一发放房卡—通知客房部到客一建立客账，只是告诉员工自己要干什么，那么怎么干、干到什么程度也要有详细标准，如要面带微笑对客服务，客人到前台后应马上提供服务，根据客人身份、特点等推荐客房，对客房的状况、设施和价格要了如指掌，推销时可使用从高价开始推销，协助客人填写入住登记表时要尽量快捷。要把便捷留给客人，每位客人的等待时间控制在1O分钟之内等方面都作出详细的规定，因为加大顾客在前台的等候成本，可能最终会失去顾客，一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好的对客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4％为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
2．改变薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60％比40％，如果绩效评估体系完善，则可以是50％比50％甚至以上，兼顾保障性和激励性。
由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2O～3O个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
3．加大透明度，重视精神激励。加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素，实践证明员工参与决策能使决策更易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，更能促使管理者与员工间的沟通，增加信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。例如，朗讯公司每年都会向员工汇报当年薪酬的总体情况和加薪的进度，每次加薪主管都会找该员工谈话，让他知道为什么加薪，这些做法都使得朗讯公司在同行业中极具竞争力。
此外，精神激励的重要性不可忽视。由于酒店中大部分岗位的动作重复率高，容易产生枯燥感，精神鼓励显得尤为重要。在薪酬方面，可以在员工福利多元化改善这一点上有所体现，让员工参与福利政策制定过程，本身就能使其产生自豪感，有助于培养其归属感和对酒店的忠诚。根据酒店工作的特点，为员工设计多元化的福利选择。如带薪小假期、奖励旅游、购房购车无息贷款、员工俱乐部、特殊奖励等。如特殊奖励，为表扬优秀员工提供高一星级酒店两天的免费住宿奖励，既能让员工得到经济收益，实际上又提供了一次学习、比较和观摩的机会，也能对其他员工产生很大的鼓舞。
在饭店中工作的员工都希望自己被公平地对待。一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工个人因素即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的薪酬系统，但是如果没有管理人员有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。薪酬系统的管理工作包括确定成本、了解员工对这套薪酬体系的感受，与员工沟通并让他们了解薪酬体系的作用方式，最后判断薪酬系统是否达到了饭店预期的目的。因此，管理人员应该在薪酬分配过程中注意以下几点：
1．确保绩效评估的可靠性和一致性
管理人员应保证绩效评估的标准是一致、稳定的。有的绩效评估人员非常严厉，而有的绩效评估人员则非常宽松；
一些部门人才济济，竞争激烈，员工获得一个高等级的评价很不容易，而另一些部门员工普遍水平一般，同样会有人得到很高评价，这就很不公平。因此管理人员应该制定统一的绩效评估标准，保证绩效评估的准确性和可靠性。只有准确的衡量员工的工作绩效，才能保证饭店薪酬分配决策的公平性。
2．为员工制定绩效改善计划
管理人员需要创造一个良好的饭店环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的能改善工作绩效的知识、技能、能力和态度。饭店为员工提供改善绩效的条件应该包括以下两个方面：第一，为工作绩效的提升清楚障碍。包括避免设备维护不良、原材料供给及时和质量合格、工作场所设计合理以及高效率的工作方法等。第二，为员工改善工作绩效提供手段和充足的资源，包括提供充分的财力、物力和人力。管理人员为员工制定绩效改善计划能使员工感觉到饭店对他的重视，使员工对饭店更加忠诚。
3．饭店管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权
给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法可以极大地提高员工感觉中对薪酬分配决策的控制程度。员工对结果的关注往往会使其重视饭店制度允许他们控制决策结果的程度。但是员工对饭店的决策结果进行控制是不可能的，他们会转而寻找间接的方式来达到控制决策的感觉。例如，他们会寻找机会表达他们的看法和建议。饭店管理人员应该重视员工是否在制定决策结果的过程中起作用，给予员工发言权。例如，在做出薪酬分配决策之前给员工机会表达他们对自己工作绩效的看法会极大的提高员工感觉中的薪酬公平性。
4．尊重员工，与员工充分沟通
酒店员工工资薪酬方案范文第5篇
1我国酒店人力资源管理存在的问题
1.1高层次人才急缺，管理者综合素质不高
当前国内酒店管理者素质普遍偏低，人员学历层次不高。据某调研机构对北京部分星级酒店进行了相关调查，调查结果显示：我国酒店员工学历结构层次低，大专以上学历仅仅占47.42%。众所周知，我国与西方发达国家的差距与其说是先进技术的差距，还不如说是国民素质和文化修养的差距。加入WTO后，要想提高我国酒店国际综合竞争力，与跨国酒店相抗衡，需要在语言水平、服务意识、思想观念和文化层次等方面与国际标准接轨。然而，我国酒店服务质量难以有起色，员工服务缺乏主动，其主要原因就在于员工素质不高，文化水平较低。
1.2员工激励严重不足，轻视员工个人利益
在部分酒店中，特别是部分国营酒店企业，一个普遍存在的问题是，酒店高层管理人员的考核目标是酒店的营业额和增长率，员工激励严重不足。目前我国酒店业人力资源管理的基本倾向是：偏重员工对酒店的付出，轻视员工的自我需求；
偏重对员工的垂直管理，轻视员工的潜能开发；
偏重酒店的规模发展，轻视员工的职业生涯管理。尽管很多酒店提高了对人力资源的重视，但是还是有不少酒店仅仅将人力资源作为普通的投入要素，关注的是要素的投入产出收益，轻视了员工个人利益诉求。这种“权力”观念与现代人力资源管理原则相悖。
1.3酒店员工跳槽频繁
由于我国酒店员工激励机制缺位、人力资源管理制度不健全，严重严重挫伤了酒店员工的工作积极性，特别是劳动强度大、工作任务繁重的员工。这样的用人体制如果延续下去，会产生较为严重的后果：首先，会导致人才，特别是优秀员工的流失。员工的频繁跳槽必然会影响酒店的正常经营。据调查，酒店在正常时期内，一般的流动率都在30%～40%；
最频繁时流动率甚至达到了50%～60%，尤其是高层次管理人才的跳槽行为更加普遍。当高层次员工流失后，会带走一部分客户资源，将给酒店处于不利的地位。另外，虽然尚未出现显性人才流失，但是部分积极性受挫的员工会将消极怠工的情绪感染到其他员工，会产生一种示范效应，相对于第一种情况，这种负面效应更大。
1.4忽视员工在职培训，缺乏长期人才规划
酒店高层管理人员忽视了员工能力的培养和开发，培训虽然开展了，但是没有发挥应有的作用。部分管理层认为培训工作花费大量的时间、精力，既然是成本，当然应该尽量降低，能省则省，与其花高成本培训，还不如到人才市场上用高薪待遇去挖人。虽然部分酒店也对员工进行培训，但是这种培训更过是应付、赶形式、走过场，而且员工培训仅仅停留在员工的短期培训层面，缺乏长期的战略目标。
1.5员工薪资待遇普通偏低
加入WTO后，酒店业不仅面临国内同行的竞争，还将面对国际跨国酒店业的挑战，目前，我国初步形成了国营、民营和外资三足鼎立的酒店业竞争格局，市场容量的有限使得我国酒店业利润率下滑，加上酒店业的硬件设施投入成本较高，造成了酒店业的利润大幅度下降，这势必会影响到员工的薪酬水平。所以，随着个人发展心态的强烈愿望驱使以及国内就业机会的增加，促使部分高素质人才放弃在酒店发展的机会，流向更有发展前途的其它行业。
2酒店员工人力资源激励的分类管理
2.1对高层次员工的激励策略
高层次员工主要包括酒店的总经理、副总经理以及部门总监。他们是酒店管理的决策层。高层次管理人员通常拥有较高的文化程度、较深的资历、较广的社会关系以及较好的素质。这部分人物质享用比较丰富，收入很高，基本的物质需求已得到基本满足，他们进入到更高层次的需求，他们希望能实现人生价值，希望能得到别人的认可和尊重。所以传统的以高薪为核心的激励方式已经不再适应该类员工，对于这部分层次员工而言，还需要采用多样化的激励方式和手段。第一，在物质激励方面，应将管理者的物质利益和酒店业的长远发展有机结合，比如根据个人的贡献大小，推行股票期权制度，避免发生员工的道德风险和短视行为，降低不确定因素。第二，进一步下放管理权限，赋予管理层更多的经营自。通过分权行为，增强管理者的主人翁意识，提高员工的忠诚度。第三，发挥精神激励的功能，对于那些做出突出成绩的管理者，应及时给予表扬，让其产生良好的心理预期，激励其进一步施展才华和实现抱负。
2.2对中层次员工的激励策略
随着用人理念的更新，酒店打破了传统的管理岗位晋升机制，大胆启用年富力强的新人，所以，目前酒店中层管理人员主要包括：一是刚大学毕业不久的大学生，他们知识丰富、思想活跃，语言能力突出以及创新意识强。目前这类人员主要集中在酒店的财务部、前厅部等部门岗位。但是，这部分中层管理人员容易跳槽，人员流动率很高。其中部分原因是一些刚毕业的大学生人际关系处理得好或不愿意吃苦。尽管这部分员工收入有待提高，但潜在的自我需求层次较高。二是有较为丰富管理经验的老员工。这部分员工虽然学历层次不高，但是自我需求层次较高，他们具备丰富的管理经验，能吃苦耐劳且在、工作责任心强。以上两类中层管理人员是在酒店业的发展中起着举足轻重的作用。由于人群的特点不同，对他们实施激励应体现出针对性和差异化。对于第一类大学生而言，由于他们收入不高，经济压力较大，所以以物资激励为主，对于第二类员工，由于他们更看重自身的价值实现，所以应以精神激励为主。当然激励是一门科学，更是一门艺术。对于核心员工的激励目的就是要最大程度上发挥其潜能，为酒店做出最大的贡献。当然，酒店要针对自身的特点以及员工的偏好，采取多样化的激励工具和方式，同时，在具体实施过程中，还需要处理好核心员工和普通员工的关系问题。
2.3对一线员工的激励
相对于前两类员工而言，酒店一线员工年龄较小，且学历较低、在性格上，他们具有较强的可塑性，能适应不同的岗位需求；
在生活上，所获报酬较低，急需得到生活上的帮助；
在事业上，他们职业规划还不明确，需要加以引导；
在文化上，刚刚走出校门，认识能力和自理能力有限。针对这些员工的特点，应以物质激励和职业培训作为激励的重点，主要体现在如下几方面：第一，衡量薪酬福利的大小有三个层面：首先是员工实际拿到手的工资绝对金额；
其次是员工对薪酬范围的理解；
最后是不同酒店工资的横向比较。相对于其他激励手段而言，薪酬对一线员工的刺激作用更大，是影响一线员工工作积极性的首要因素。但是，我国酒店业目前的工资待遇还不高，难以留住优秀员工，所以提高工资福利待遇、调整工资结构是激发一线员工工作积极性的关键因素。第二，建立和完善人力资源绩效评估方案。绩效评估是人力资源管理的重要环节，是提高个人绩效和组织绩效的重要手段。虽然我国很多酒店有自己一套员工绩效评估体系，但是这种绩效评估主要是考察员工过去的表现，是一种“过去式”的考核体系，忽视了“将来式”的、以员工成长为导向的员工绩效评估体系。所以要改变原有单一功能的绩效考核方法，通过为员工提供绩效改进信息，让员工认识到自身的价值、兴趣、优势和不足，帮助员工制定行动计划，合理确定职业发展目标。第三，创新员工培训模式，应结合员工不同的职业技能特点，设计个性化的员工培训方案，这也是满足一线员工向高层次需求转变的关键因素。第四，保障员工的合法权益。当前，我国大多数酒店本身意识不到位，加上地方法规的不完善，使得员工的合理权益无法得到保障。因此，需要对员工缺乏保障和侵害合法权益的酒店进行整顿。
3关于酒店人力资源激励方法的运用
3.1机会激励——酒店员工激励的起点
酒店员工结构一个突出的特点是一线员工数量大，特别是基层员工。一方面，这些员工在酒店中的地位不高，难以得到重视和认可，另一方面，他们承受着来自工作、家庭和社会的压力。他们更容易产生的失落感，也就谈不上归宿感和奉献精神了。所以，对于这部分的员工激励，可以考虑给他们更多的发展机会和空间，通过提高他们的地位，增加他们对酒店的认同感，从而激发他们的工作积极性并改进工作效率。
3.2情感激励——从思想上解决问题
酒店业是一个以软管理为特点的行业，如果管理者仅凭依赖于指挥活控制，是难以真正地激发员工的工作热情的。要想实现提高服务质量的目标，必须让员工产生良好的心里感觉，只有形成一致的心里契约，才能让员工产生归宿感和主人翁的意识。为此，酒店管理者应及时关心员工的经济、健康、住房和家庭状况，尽可能帮其解决后顾之忧。
3.3薪酬福利——酒店员工的生活保障
目前，我国酒店业薪酬尚未拉开幅度，仍然采用大锅饭的平均主义分配制度，尚未真正地实施以绩效考核为重点的薪酬分配制度，没有把员工的贡献、责任和业绩与作为薪酬分配的依据。为此，今后要根据酒店运行的特点，有机结合员工的贡献与薪酬，建立一种动态的薪酬调整机制。
