幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注下面是小编为大家整理的2023工作感受和体会【五篇】,供大家参考。
工作感受和体会范文第1篇
幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注的问题。这不仅是因为员工幸福感能够极大提升员工个人和管理者的绩效，还在于员工幸福感在使个人绩效产生辐射和累加效应的同时，使组织绩效也受到积极影响。
近年来，格略集团心理管理研究院与交通银行就“交通银行幸福企业建设”展开了深入的研究与实践，经过系统调研、建模、分析，以及交通银行近10万人大样本验证后，得到了员工幸福感与组织绩效之间结构稳定的模型，（如图1），并得出如下结论：
组织绩效受组织管理行为和员工心理感受（幸福感）的影响。
员工心理感受（幸福感）是组织管理行为和员工胜任能力共同作用的结果。
员工胜任能力对组织绩效的直接影响很小，员工心理感受（幸福感）对组织绩效作用更加明显。
组织行为如何影响员工幸福感
通过在交通银行的研究与他们的实践发现，来自于组织的34个独立且相关的行为，直接影响员工心理在工作及生活方面的28个感受。当这28个心理感受获得满足时，员工的幸福感较足。
在组织内获得的工作幸福感
工作影响员工感知的管理因素包括：工作及其条件、环境是否影响员工的身体健康，工作要求给员工带来的压力程度，工作方式可以自主选择的程度，工作中是否能够获得必要的信息和资源支持，工作职责、权限、程序及其标准是否清晰，工作安排与信念、能力的匹配程度，工作本身具有的价值和成就。
在日常工作中，组织的上述管理因素所构成的相关组织行为，直接影响员工的幸福感受，即安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、价值感。
在组织内获得的生活幸福感
影响员工在组织内获得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利对员工生活的保障程度，员工工作与生活的平衡程度，组织对员工及其家庭生活的关心程度，对员工压力缓解及心理健康成长的关爱程度。因此，组织在上述管理因素方面的相关行为，能直接影响员工在组织工作而获得的在生活方面体会到的幸福感，包括：在组织内获得的成长幸福感，人际幸福感，管理幸福感，以及来自组织内的自豪感和认同感。
在组织内获得的成长幸福感。指员工在职业发展受到重视和关注的鼓励感、希望感，以及成长需求的满足感和能力提升的成长感。影响这些感受的因素主要包括员工的成长与发展受到鼓励的程度，员工是否有足够的学习成长的机会，员工培训内容与方法的有效程度，员工职业发展空间与规则的明晰程度。
在组织内获得的人际幸福感。指人际环境为员工带来的和谐感受，包括同事间、团队间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。影响这些感受的因素包括同事间齐心协力、乐于承担的程度，获得他人支持的难易程度，部门间换位思考、横向协作的程度，同事间坦诚交流的程度，同事间相互欣赏与吸引的程度。
在组织内获得的管理幸福感。指员工对公司、部门各级管理者管理风格的感受，包括公平感、激发感、明确感、参与感、尊重感。影响这些感受的因素包括在绩效、晋升等方面公正对待员工的程度，重视员工建议并鼓励员工参与的程度，员工对上级主管期望及组织变化的了解程度，按业绩及表现对员工进行肯定与激励的程度，鼓励员工创新的程度，各级主管能主动担当、以身作则、亲和沟通的程度，各级主管按员工特征进行授权指导、有效管理的程度。
来自于组织带来的自豪感和认同感。影响这些感受的因素包括战略愿景的明晰程度、整体运行效率的提升程度、文化与经营管理行为的一致程度、在行业内的领先程度、品牌在市场上的影响程度、组织对社会的整体贡献等。
员工心理能力影响幸福感受
员工的心理能力会影响他们的幸福感受。总体来说，有10大心理能力影响幸福感的获得。
自我悦纳：能客观评价自己，接纳和肯定自己并对现实满意的能力。
意义寻求：拥有明确的人生信念和发展方向，并在现实中持续寻求工作和生活中的意义和价值。
自主定向：目标和行为选择的动机来源于员工内在的价值与承诺而非单纯的外部比较和奖赏激励。
乐观积极：能够从正面的角度看待问题，对未来充满希望并积极投入的倾向。
合理归因：在对自己行为因果进行解释时内隐或外显的信念及方式的积极合理程度。
自信坚韧：面对问题坚信自己有能力解决并能持续投入。
情绪调节：能够觉察自己的情绪及其变化并采用健康合理的方式进行表达和调节。
人际促进：能够尊重并理解他人，接纳不同、乐于助人，建立积极的信任关系。
自我拓展：能够主动尝试并不断总结和反思来实现自身进步和突破。
掌控环境：能主动接纳事物的变化与多样，并通过灵活调整来融入环境和把握机会。
员工幸福度与组织幸福绩效
员工活力、敬业度、满意度、组织凝聚力、竞争力、服务提升、综合业绩是衡量组织幸福绩效的七个指标。基于交通银行50000多个有效样本的数据，我们运用回归分析和相关分析的统计方法，探究了交通银行幸福指数与其幸福绩效之间的关系，得出结论：幸福指数与幸福绩效之间显著相关，相关系数为0.84。
幸福度与员工活力
员工活力是指员工在工作场所中与重要的人或事发生交互时，所体验到的一种强度适中的积极情绪反应，具体表现为体力充沛（physical strength）、情绪积极（emotional energy）和认知活力（cognitive liveliness）三个方面。体力充沛指员工具有良好的生理状态；
情绪积极指员工能对他人需要感同身受，对他人进行情感支持；
认知活力指员工思维的敏捷性。员工活力不仅针对工作领域的积极情感，还包括了对工作场所中的非工作行为（例如同事间社交、文娱体育活动等）的热衷与喜爱。
本研究的研究结果显示，交行幸福指数与员工活力的相关系数为0.73。由图2散点图也可以明显看出，机构员工幸福感越高，员工活力越高，具有极强的相关性。
相关研究也表明，积极情感可以拓展人们的智力资源和生理资源，从而促进个人活力的提升。由于积极情感往往会让人产生安全感，而不是威胁感，因此能促使人们更加发散性地思考问题。所以，积极情感可以让人变得更加富有创新性和灵活应变能力。同时，快乐的人往往精力旺盛，他们会积极投身于有利于身心健康的各种体育运动和休闲社交活动。有害健康的行为也较少在他们身上发生，如吸烟、不健康饮食、酗酒和滥用药物。快乐的心情还可以提高睡眠质量。此外，消极情感会减少淋巴细胞的产生，进而降低免疫系统的功能。由于积极情感和消极情感不会同时出现，因此，积极情感的出现可以缓解消极情感对于免疫系统的负面作用。也有大量的定性研究和定量研究发现，高活力的员工会表现出更多的亲社会行为，是较好的组织公民。
幸福度与员工敬业度
员工敬业度是员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，是组织在给员工创造良好的环境和发挥优势的基础上，使每个员工作为所在班组或部门的一份子，并产生一种归属感和“主人翁的责任感”。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工敬业度的相关系数为0.71。由图3也可以看出，基本呈现机构员工幸福感越高，员工敬业度越高的相关关系。
相关研究也表明，快乐员工的缺勤率和离职率较低，而且他们的行为更接近组织公民行为。咨询公司中盛幸福（IFG）针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究也显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，员工跳槽的概率则能减少87%。此外，Staw等人发现，具有更多积极情感的员工往往能够获得上司和同事更好的评价。管理人员对于快乐员工的工作质量、生产能力、可靠性和创新能力都给予更高的评价。
幸福度与满意度
工作满意度作为一个概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock认为，工作满意度指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受。工作满意度通常被界定为员工对工作的一种积极情感反应，这种反应是基于对工作的实际结果与预期结果的比较。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工满意度的相关系数为0.82。图4也基本呈现机构员工幸福感越高，满意度越高的相关关系。
现有的大量研究也都证实了员工幸福感与工作满意度二者之间存在着显著的相关性。Tait等发现，快乐的人通常会表现出更高水平的工作满意度。Judge和Locke通过对护士进行实证研究，得出主观幸福感和工作满意度之间存在着相互关系。Russell研究发现主观幸福感对工作满意度和工作绩效具有显著的影响。更进一步的研究中，Dolan和White通过对工作满意度和主观幸福感二者关系分析，提出了三类不同的模型：溢出模型、补偿模型和分割模型。其中，溢出模型意味着更高的工作满意度水平会导致更高的主观幸福感水平。而Kahn的研究也发现，个体只有体会到较高的工作满意度时，才能获得较高的主观幸福感。可见，员工幸福感与工作满意度之间也是相互促进的良性关系。
幸福度与凝聚力
凝聚力是指整个单位能够像一个团队那样工作，员工之间相互承担义务，共同对团队工作任务承担责任。
我们的研究结果显示，交行员工幸福度与凝聚力的相关系数为0.80。由图5也基本呈现机构员工幸福感越高，凝聚力越高的相关关系。
相关研究也表明，快乐的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社会支持。工作中出现更多积极情绪的员工可以从同事和上司那里获得更多的情感支持和有形帮助。而且，快乐的人较少嫉妒他人，而更多地帮助他人，更愿意与他人合作，而且在工作中表现出更多利他、礼貌、有责任心的行为。此外，钟敏在对高校教师的调研中也发现，凝聚力在一定程度上直接和间接影响着教师的幸福感。反过来，教师在一个环境中获得了更多的幸福感之后，自然会凝聚在这样一个环境中。也就是说，凝聚力与幸福感是相辅相成的。
幸福度与竞争力
我们的研究结果显示，交行幸福指数与竞争力的相关系数为0.67。图6基本呈现机构员工幸福感越高，竞争力越强的趋势。
其他种种调查研究也都反复证明了提高员工幸福感对于企业竞争力的重要性。罗素集团多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数上的企业有更高的投资回报率。在中国，咨询公司中盛幸福曾与剑桥幸福研究院进行合作，他们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其资产回报要比同业其他公司高出3倍。同时研究还发现，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。2008年，WPF投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股。而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。
幸福指数与服务能力
服务能力是指员工能致力于客户服务提升的程度。对同一个服务组织，即使拥有相同员工、相同设施，在不同的时期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化，员工提供的服务也是变化的。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与服务能力的相关系数为0.64。图7也基本呈现机构员工幸福感越高，服务能力越高的趋势。
George发现由快乐管理者领导的部门其顾客满意率较高，销售部门尤其如此，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。Seligrnan等人的研究发现乐观的寿险人能销售较多的保单。可见员工幸福感与组织服务效能之间的相关。
幸福指数与综合业绩
综合业绩是指单位员工能致力于整体绩效改进的程度。我们的研究结果显示，交行幸福指数与综合业绩的相关系数为0.68。图8基本呈现机构员工幸福感越高，综合业绩越好的趋势。
工作幸福感对员工和管理者绩效的影响，得到了许多研究的证实。管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性做出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的员工评价更高。在一项管理者评价任务中（包括领导能力和对信息的掌握），Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好，正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层。因此，幸福感（或者说积极情绪）可以比工作满意度更好地预测工作表现。Lubomirsky等对相关研究进行了总结，并保守估计工作幸福感和工作绩效之间的相关系数为0.27，也就是说工作绩效的变异至少有7.3%是与工作幸福感相关的。
工作感受和体会范文第2篇
关键词：住院医师 规范化培训 问题 应对方法
一、住院医师规范化培训对医院发展及医师成长的重要作用
长期以来，我国无规范化住院医师培训制度，学生从医学院校毕业，未经二级学科培养，就直接分配到医院从事临床工作，以后的能力和水平相当程度上取决于所在医院的条件，严重影响了医疗队伍的整体素质的提高。
20世纪80年代开始，许多地方恢复了住院培训的试点工作。通过住院医师规范化培训，参培人员根据“知识宽、基础厚”的要求，注重医德培养，强调“三基”训练，先宽后专，循序渐进，获得全方位的提升。
二、住院医师规范化培训现状及其存在问题
目前我国实行的住院医师规范化培训，参培人员一般为新毕业医师或者新进员工，在没有完全或者根本没有接触到工作单位的同事或者融入到医院文化的情况下，就被直接送到上级医院接受培训，由此也引发了一些存在问题。
第一，自己是“免费劳工”，低人一等。参培人员进入上级医院接受住院医师规范化培训的过程中，在角色方面不免与一般的实习医生混淆，往往负责科室里面最累、最苦的工作，让受训人员感觉到自己是“免费劳工”，低人一等。
第二，“两边都不是自己人”，缺乏归属感和幸福感。受训人员离开工作单位前往培训医院学习，对于工作单位来说，他是外派进修人员，没必要的话，什么都不用知会；
而对于培训医院来说，这类群体的人员就是名副其实的“局外人”，由此，受训人员也就缺乏归属感和幸福感了。
第三，小团体、小圈子思想活跃。归属感和幸福感的长期缺失，受训人员群体会不自觉间在“患难”中见证“真情”，逐渐结成“团体联盟”，在培训医院中“守望相助”，即使培训结束回到工作单位，也会“一致对外”，“一荣俱荣”，很难融入到新的工作科室。
第四，横向攀比情绪强烈。培训过程中，受训人员或多或少都会耳濡目染到培训医院员工议论工资收入或者福利待遇，在有意或者无意之间，也就与自己的收入待遇进行对比，对于双方之间的差距也就有更大的落差感和失落感。
第五，角色转换困难，容易“颐指气使”。参培人员受训结束重新适应原岗位（基层医院）工作的时候，由于环境的转变、人际圈子的转换，受训人员可能不适应，当遇到非原则性问题的时候，在不自觉之间也就出现抱怨甚至顶撞，严重的话引发医疗安全问题。
三、提升住院医师规范化培训参培人员归属感和幸福感的对策
上述多个问题的“综合发酵”，就引发住院医师规范化培训参培人员的归属感和幸福感的缺失。本文认为，可以从以下几方面予以改进：
第一，委培前，与受训人员签订服务承诺，违者追究赔偿责任。在派送新进医生前往上级医院参加住院医师规范化培训前，用人单位可以与其签订服务协议，明确委培和受培双方之间的责任和义务，约定合理的服务期限。
第二，培训期间加强与受训人员的沟通交流和信息传递。用人单位在派送有关人员前往上级医院接受住院医师规范化培训前，应该指定一到两名的培训工作联络员，负责用人单位与受训人员之间信息传递、排忧解难的桥梁。
第三，开展受训人员迎新晚会等有针对性的文体活动。用人单位可以由工会、团委等社团机构牵头为归培人员组织多姿多彩的迎新晚会，搭建受训人员与用人单位职工群体之间的沟通平台，加深双方的认识。
第四，开展培训人员短期轮岗及入科前教育。在受训人员正式定科之前开展入科前教育，形式及内容要与新员工岗前培训有所区别，条件许可的情况下，可以安排到临床各科室轮科，时间在3到6个月较为合适。
第五，定期组织归培人员召开座谈会。受训人员正式定科以后，由医务科及人事科定期组织归培人员召开座谈会，了解其工作和生活现状，并广泛听取和收集其对于医院改善管理的意见和建议，强化其成就感。
第六，对于连续多年坚持在本单位工作的归培人员在职称晋升、进修深造等政策上予以倾斜。用人单位对于归培后连续多年坚持在本单位工作的老员工，要进行适当的物质和精神奖励。
住院医师规范化培训是一把双刃剑，是否正确利用并游刃有余，关键在于用人单位。灵活驾驭的话，可以大幅度提升新进医学专业员工的参培积极性，既达到了强化政策执行的效果，更可以让受训人员为我所用、乐为我用，可谓“一箭双雕”。
参考文献
[1]人力资源管理专业知识和实务（初级）（第一版）[M].中国人事出版社，2009，5
工作感受和体会范文第3篇
不知从何时开始，忙碌逐渐成为人们彼此炫耀的“资本”。尽管如此，还是有不少人时时抱怨――假如不忙碌该有多好：可以轻松地喝下午茶、陪家人出游度假、约朋友聊天叙旧……忙碌导致的工作与生活之间的冲突，让各种压力都超出了人们的心理承受之重。那么，工作较为清闲的人就没有压力吗？近年来，笔者对三百多家企事业单位、近两万名员工进行幸福感调查时发现，在“个人现状指数”这一项的压力感受结果中，管理层（49.8%）主观感受压力大，高出普通员工（45.2%）。压力主观感受，是指个体对各种压力总体感受的主观评估，这种压力感受的程度可能与其实际压力大小不一致，不同工作性质、岗位层级的员工对压力持有不同程度的感受。那么，他们的压力究竟有多少是真正来源于忙碌的工作？笔者对部分员工进行了采访。
不存在绝对的平衡
在你还没有搞清楚压力是工作忙碌所致时，以换岗的方式减压，只会累加压力，让自己更痛苦。
李浩明（化名）是某大型国有上市公司业务部门负责人，今年是他在这个职位工作的第十一个年头。最近，由于每天要处理各种繁忙的业务并感到巨大的压力，他感觉自己越来越厌倦这份工作了，而导致他换岗的导火索是一次度假计划的搁浅――经过几个月准备，他打算带着家人去国外度假一周，然而就在出行的前三天，公司的一个业务订单发生了突发状况，必须由他亲自处理。他不得不放弃了这次度假计划。
处理完业务后，李浩明向领导提出将其调换到轻松一点的岗位工作。领导对此表示理解，不久之后就把他明升暗降，调任到总公司的行政岗位。李浩明十分感激领导，也以为自己总算可以从繁重的业务任务中解脱出来了。但没过多久，他又陷入更大的心理压力之中：公司组织召开业务总结大会，他也受邀参加，结果被安排在一个很不起眼的位置，而接替他岗位上任的人却坐在重要席位，受到与会人员的拥戴。看到此景，一股强烈的失落感涌上李浩明的心头。在之后的日子里，他时常陷入莫名的压力中，总感觉自
己不仅身价降低了，还在同事、同学、朋友面前丢了面子，甚至怀疑别人在私下里议论自己。工作清闲了，李浩明的压力却没有减轻，身心幸福指数反而降低了。
对于职场人士来说，工作和生活就像梯子的两条腿，缺了哪一条腿，梯子都会倒塌。没有工作作为支撑，人生的意义和价值便会大打折扣，生存也会失去依托；
没有生活作为动因，工作就会变成无源之水、无本之木。如果工作与生活相得益彰，就会提高身心幸福感。然而，不是每个人都会处理工作与生活的平衡。李浩明正是因为无法调整好工作与生活之间的平衡，致使压力加大，身心幸福感降低，加剧了工作与生活之间的冲突。
幸福感是衡量个体心理健康的一项重要指标。压力不是导致一个人幸福与否的绝对条件，幸福感却是能够克服压力的重要因素。人们普遍认为导致工作压力的一个重要因素是其工作能力与所处职位的不相匹配，但是，职场人的许多压力却并非全部来自忙碌的工作，而往往源于在与别人的比较中产生的“心理落差”。“得与舍”永远是一对孪生兄弟，他们如影随形，从不分离。李浩明在工作忙碌时，没有时间休闲娱乐、陪伴家人度假。而当他工作清闲时，却因为地位和身份的落差，使压力与日俱增。其实，人生原本很简单，只是在攀比中变得复杂而沉重了。在“高期望”阴影里，蜷缩着无数渴望被尊重、被认可的小灵魂。压力与工作的关系不是绝对的，而是完全取决于自己的内心。解决闲时的压力与苦恼，活得轻松与幸福，就要学会享受当下。
在工作中体味“小确幸”
加拿大研究学者达克斯伯里和希金斯研究认为，工作与生活的冲突至少有五种情况。一是角色超载：有太多的事情要做，但没有足够的时间，只好疲于奔命；
二是工作对家庭的影响：工作导致其难以承担家庭责任；
三是家庭对工作的影响：由于家庭原因导致其难以承担起工作责任；
四是护理责任：为照顾家里的老人、护理病人所付出的情感、体力、资金，以及由此带来的家庭负担；
五是工作对家庭的溢出效应：从工作中获得的经验可以提高处理家庭事务的能力，对家庭产生有益的影响。
众多研究证实：工作与生活之间的冲突，不仅影响个人的幸福感，对组织乃至整个社会都会产生不利的影响。达克斯伯里和希金斯在加拿大进行的实证研究也表明：工作与生活冲突较大的员工，其压力、倦怠水平偏高，身心幸福感偏低，身体状况也较差，经常表现出沮丧、绝望等。对于每天朝九晚五忙碌于职场的人来说，从工作中体味幸福需要一种境界。人是一种需要意义和理由才能行动的动物，如果你将工作赋予意义和使命，它就能带给我们比维持生存更多“小确幸”――微小而确实的幸福感受。
如果你分别问三个正在雕塑石像的石匠：“你在这里做什么？”他们中的一个人可能会说：“你看到了吗？我正在凿石头，凿完我就可以回家了。”这种人视工作为惩罚，他对工作体会更多的是一个“累”字。另一个人可能会说：“你看到了吗？我正在做雕像。这是一份很辛苦的工作，但是酬劳很高。毕竟我有太太和四个孩子，他们需要温饱。”这种人视工作为负担，他工作的动因是是“养家糊口”。第三个人可能会放下锤子，骄傲地指着石雕说：“你看到了吗？我正在做一件艺术品。”这种人以工作为荣为乐，他能体察到工作的意义。
对待同一份工作，不同的心态会产生不同的结果。如果你把它当作工作，你会很容易感到疲惫和不快乐；
如果你赋予它意义，就会感到乐此不疲。英国成功的商界巨子理查德・布兰森曾说过：“我不认为工作就是工作，玩就是玩，这些都是生活。”全球销
量最大的杂志之一――《时尚》的主编海伦・布朗说：“每份工作都将为你赢得认可、金钱和自尊，而一个好雇员的标准是在静心等待认可、金钱和自尊的过程中发现更多的乐趣。”让自己从工作中寻找快乐和幸福，实质上需要源自内心的对工作的热爱，在忘我的工作中体会巨大的快乐感受，这才是一种真正的幸福。在这种状态中，即使工作再忙碌，也不会怨天尤人，反而会不断增加自我的心理资本，自觉应对压力与挑战。
工作感受和体会范文第4篇
关键词：薪酬公平 薪酬公平感的原因 薪酬公平感的结果
1.薪酬公平的内含
根据西方薪酬公平感的研究成果，影响企业薪酬分配公平性的因素可以从以下四个方面考虑：
1.1薪酬分配结果公平：薪酬分配结果公平主要指人们对薪酬水平、增薪幅度的评价，可以分为外部公平、内部公平和个人公平。
1.2薪酬分配程序公平：主要指个人对决定薪酬的过程是否公平的反应。
1.3薪酬分配互动公平：指薪酬分配中管理人员与员工相互交往过程的公平性。
1.4薪酬分配信息公平性：指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理的过程和结果。
2.影响薪酬公平感的因素
2.1员工的特征
2.1.1员工性别
现今社会或多或少存在一种现象，即同样的职位，男性的薪酬水准会比女性稍高。这里是性别歧视问题，也是薪酬不公平的现象。但是薪酬不公平不等于薪酬公平感低，薪酬公平是一种客观现象，而薪酬公平感是一种主观感受。对于同样的所得和投入的比率，不同的人会有不同的感受，不同性别在面对这个问题时的感受应该是不同的。
2.1.2员工需求
薪酬公平与否，是员工的一种主观感受。作为员工的一种主观感受，薪酬公平感受员工的需求所影响。首先，个体需求的差异决定了员工对薪酬公平与否的判断不可能完全一致。其次，个体的不断发展，决定了员工的需求也是不断变化的。因此，同样的薪酬，随着时间和环境的不断变化，由于员工需求不同，对其公平性的认知也是不同的。
2.1.3员工期望
著名心理学家弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。他认为员工的薪酬公平感受员工对薪酬的期望所影响，第一是会受到员工期望薪酬和实得薪酬相对差异的影响；
第二是获得期望薪酬的难易程度所影响。
2.1.4个性特征
薪酬公平感是员工的主观感受，不仅受到员工所处的需求层次和期望的影响，还会受到员工个性特征的影响，具有鲜明的个性色彩。根据Huseman和Miles在1987年研究，基本上可以划分为三类人：奉献型、公平型和索取型。奉献型的人看重的是自己对工作付出了多少而不在乎得到多少；
公平型的人是典型的遵循亚当斯“公平标准”的人，使他们满意的唯一情况就是他们的所得和投入的比率等于他人的比率；
索取型的人关心的只是自己从工作中得到了多少而不考虑实际付出了多少。
2.2薪酬策略
薪酬策略对员工薪酬公平感有显著影响1。从具体维度上看，薪酬水平和基于岗位的薪酬策略对分配公平有显着影响。企业的薪酬水平定位与岗位评价直接决定员工的相对收入水平，相对收入水平正是员工判断自己所得的薪酬与他人相比是否公平的参考基础。除此之外，组织文化在薪酬策略和互动公平感之间有缓冲作用。
2.3文化模式
不同文化模式中对公平的看法是影响员工对薪酬期望的基本因素，而员工的薪酬期望又是他们判断薪酬给付公平与否的标准。相似的思维和方式使得同一文化背景下的人们对事物的看法和态度趋同。在特定的文化背景下，影响薪酬的相关文化维度越强，则它对员工期望和对薪酬体系公平性判断的影响力就越大。
3.薪酬公平影响的结果
3.1薪酬公平与组织承诺
总体上看，员工感到薪酬越公平，其组织承诺程度越高。具体而言：分配公平对持续承诺有显著影响；
程序公平对规范承诺和工作卷入均有显著影响，说明员工对企业薪酬政策的制定、薪酬水平和结构的调整以及绩效考核等薪酬决策程序的公平认知越高，他们为组织做贡献的主动性就越强，也越希望保持自己的组织成员身份并体现出对组织的忠诚，这也反映出员工能够信赖组织并产生对组织的忠诚感在一定程度上来自于企业薪酬决策程序上的公平；
互动公平对情感承诺和持续承诺具有较强的解释预测力，表明员工之所以对企业产生浓厚感情，能够认同企业的文化与价值观并持续留在组织中，在很大程度上是由于企业能够站在员工的立场上，不断地满足员工的需求并给予员工充分合理的薪酬解释。2
3.2薪酬公平与员工忠诚度
关于薪酬公平与员工忠诚度关系，相关研究表明：分配公平、程序公平性对团队精神影响显著，其中分配公平的影响大于程序公平；
分配公平、程序公平显著影响员工对企业的关怀程度。程序公平使员工感觉被尊重，能提高员工的主人翁感，分配公平使得员工能安心留在企业工作；
分配公平对员工抵制利益诱惑有影响。当员工认为他们的回报与投入不相符，即不公平时，就可能私自增加自己的所得以达到公平。而这种行为往往就是损害企业的利益来补贴自己的利益，这对企业有很大危害。
3.3薪酬公平与薪酬满意
薪酬满意是员工对组织的薪酬措施的一种感觉或情感上的反应，薪酬公平与否，最直接地影响到员工的薪酬满意度。研究结果表明，薪酬分配公平和程序公平对薪酬满意都具有显著正向的影响。所以，员工对组织的薪酬公平知觉，无论是分配结果、决策程序，其公平知觉程度愈高，其薪酬满意程度亦愈高。
3.4薪酬公平与工作投入
工作投入是指个人认同工作在生活中所占的重要程度。员工个人的工作投入受个人目前的需求在组织中获得满足的可能性所影响。因此，员工在组织中感知到的薪酬公平感会对其工作投入产生影响。当员工体验到的不公平感达到一定程度时，其就可能会采取措施改变自己的投人产出比率来获得公平感体验。另外，员工感到薪酬越公平，其工作投入程度越高。相关研究表明，薪酬分配公平和程序公平都能有效预测员工的工作投入，但薪酬程序公平比分配公更能有效预测员工工作态度。
3.5薪酬公平与工作满意度
工作满意度是员工评价工作状态后所产生的正面情感，薪酬公平与否，最直接地影响到员工的工作满意度。薪酬分配公平与程序公平都对工作满意具有显著正向的影响，这种情况说明员工对组织的薪酬公平知觉，无论是分配结果、决策程序，其公平知觉程度愈高，其工作满意程度亦愈高。3
4.总结
从以上关于薪酬公平感的论述可以看出，薪酬公平感可以由分配公平、程序公平和互动公平和信息公平来衡量；
影响薪酬公平感的员工特征、薪酬策略和文化模式；
薪酬公平感主要会影响到员工的组织承诺、忠诚度、薪酬满意度、工作投入和工作满意度。
参考文献：
[1]唐莹.薪酬战略、报酬公平感与员工忠诚度之关系的实证研究[D].重庆：重庆大学，2004：32—41.
工作感受和体会范文第5篇
论文摘要：现代社会条件下，工作本身已从“金钱行为”逐渐演变成了“满意行为”，现代管理强调以员工的主观满意感为核心来进行工作规划。尽管在不同工作定向的情况下影响个体满意感的因素不同，但工作本身所具有的一些自然特性如常规流程、监管程度、复杂程度等常较大地影响到个体的工作满意感，因此应该着力探讨一些有效工作设计的理论模型来提高员工的工作满意感。不仅如此，在对工作满意感进行测量时，应测量导致员工满意感产生的心理需要而不是外在条件因素。
1引言
管理的目的是什么?许多人把管理目的定义为促进和保护所在企业(或组织)效益的发展。这是一个听起来很不错的管理理念，但如果对它作进一步的分析就会发现其实是一种谬误。这种观点就如同认为，房屋装修的主要目的在于往房子增加各种材料，当然在增加材料同时也要考虑到人住在里面感到舒服，这岂不是本末倒置了?管理是人的管理而不是物的管理，增加员工的满意感才是管理的最根本任务和目的。
满意感是一种在认知基础上产生的情绪体验，具有主观性特征。从其内涵来看，满意感是指个体所获得的实际心理感受与其期望值相比较后的结果，即满意感=个体的实际心理感受／个体的期望值；
工作满意感则是指个体在对自己工作的各种特征加以认知(解释、理解等)和评价(与自己的期望进行比较)后所产生的一种心理认同，是个体的一种积极心理体验。西方大概在上世纪三十年代中期就有学者开始讨论满意感的问题，到上世纪六十年代，理论界开始大规模讨论这个问题。和西方不一样，满意感在我国学术界是一个晚出的话题，直到上世纪末才开始正式探讨。
尽管近年来我国很多企业和单位在一些具体的管理措施上有不断的创新，但其管理理念却始终还罕见地处在“效益决定一切”的旧理念之中。从管理心理学角度来看，选择管理理念是一个比创新管理方式更为重要的问题，因为理念决定了管理者的视野，也决定了管理的未来发展方向。在过去很长的一段时间，管理者总认为只要给员工发薪水，使员工及其家人能生活下去，员工就会无怨无悔地去做任何事情，包括他满意的事和不满意的事。但现在这种情况改变了，大部分员工工作已不再只是为了获得养老金和薪水，而是有了其它更高层次的目的，包括：在工作中发展自己或锻炼自己，使自己在社会中显得有价值，能给自己带来快乐或自我实现等。也就是说，现代社会的员工参加工作的一个很重要目标是使自己心理感到满意，工作本身已从“金钱行为”开始演变成了“满意行为”。当然这种变化趋势也会因具体的现实状况不同而发生一些改变，如：当工作机会变得较稀少时，满意感就相对不那么重要；
当工作机会开始增多时，满意感就会占据更重要的地位。但总的来说，社会正逐渐走向以个体工作满意感为核心的社会，因为现代社会的生活保障事业不断得到发展，一个人即使一辈子不工作，他也可以靠社会提供的最低生活保障而活下去。所以现代社会条件下的员工每天都在问自己：我真的需要做这份工作吗?
2不同工作定向下影响个体满意感的主要因素
在关于增加员工工作满意感的问题上，不得不首先提到工作定向问题，因为个体不同的工作定向常常制约着个体满意感产生的条件。因此，尽管现代社会里大多数人把满意感作为自己选择工作的一个重要因素，但他们的实际关注点却不一样。工作定向按性质的不同一般大致划分为三种：职业、事业和天职。
职业定向就是指个体把自己所从事的工作仅仅看作是一项谋生的手段。虽然个体也对自己所从事的工作感到满意，但他所做一切主要是为了获得金钱或物质报酬，因此这种工作定向的员工的工作满意感主要是由金钱或物质报酬等因素所决定。职业工作定向的最大特点是：个体的自我并没有投入工作中，而是游离于所从事的工作之外，是金钱或物质把自我和工作暂时性地联系在一起，一旦个体不能从工作中获得自己的物质利益，他便立竿见影地产生不满意感，并会毫不犹豫地立即放弃自己所做的工作。
当把工作定向为一种事业时，个体就不太关心自己在工作中所获得的金钱或物质利益，而是更关心自己在工作中所取得的成就和进步(不等同于我们通常所说的自我实现，自我实现的范围更广泛)。当然成就或进步有时可以通过金钱或物质利益来证明，但事业定向的个体只是把金钱和物质利益作为其成就和进步的一个附属品，金钱和物质本身对其工作并没有驱动力。在现代社会中，成就和进步常常表现为个人职位的升迁、名气和权力的扩大、地位的增高等，因此职位、权力、名气和地位等就成为影响事业定向的个体满意感的最主要因素。从理论上说，这种工作定向个体的职位的每一次升迁、名气的每一次扩大、权力的每一次增加等都会给他带来莫大的喜悦和快乐，也就是说这些因素决定了他的满意感大小。事业定向个体的最大特点是：自我有了部分的投入，具体来说就是个体自我所包含的认知部分已投入了工作，而情感部分则没有投入到工作中去。事业定向的个体已经理解了工作背后的社会意义和社会价值，其在工作中的自主性、创造性较高，而且对在工作中出现一些厌恶性刺激时也能接受。但这种工作定向还仅是一种外在支配下的类自主，并没有和个体本身的内在价值系统完全相融合，工作定向的员工如果其职位升迁(或与升迁相关的权力、名气的增大等)一旦停止或他在主观上认为升迁的机会不大，他就会到其它地方去寻求自己的发展，但这种转向相对于职业定向个体较缓慢。
天职定向是一种最高层次的工作定向。人们把某一项工作当作是天职时，完全是因为个体对工作本身已产生了巨大兴趣，工作的意义已彻底融化于自己的生活和生命，金钱的获得和个体自身的发展已变得意义不大或毫无意义。天职定向的员工的工作满意感不再受任何外在条件影响而只受唯一因素即工作本身的控制，只要做这项工作，即使在工作中不能获得相应的金钱或物质利益、职位得不到升迁，他也会感到满意。天职工作定向的员工最大特点是：主体的自我已完全投入了工作之中，工作本身已成为工作的最大目的和意义。
从社会发展要求来看，社会一般要求那些和正义、生命等相关的工作应该具有天职定向，也就是说做这些工作的个体要不太考虑个人的名利得失，如法官、医生、教师和警察等。但这并不是说所有从事这些工作的人就一定要具有天职定向，由于每个人各自的境况不一样，再加上我国目前还主要处于前现代化阶段，物质条件不是很丰富，社会保障也不够健全，势必会有许多人把自己的工作仅当作是自我谋生的手段或作为自己发展事业的工具。工作从职业定向朝事业定向或天职定向转化我们称之为升华，而从天职定向朝事业定向或职业定向转变我们称之为退化。传统意义上，天职定向更多是在神职人员、科学家和社会公益活动家群体中出现，但现在看来，人们所从事的每一项职业都有可能升华为天职定向，如清洁工、收银员等这些社会常见的工作都有可能升华。
3让员工产生满意感的三种管理模型
3．1工作特性模型
工作特性模型是目前理论界较流行的一种工作规划理论，这种理论模型的核心是把工作中具有代表意义的几个特征抽取出来，然后针对这些特征制定相应的工作规划来使员工产生满意感。oldham等在对工作结构进行分析后认为，每一项工作都包含有影响个体是否对其满意的五个最根本特征，分别是：(1)技能的多样性(skillvairety)。需要多样性的技能会使工作更具复杂性，因而也就具有挑战性，而且对员工来说，技能多样性的工作也是一种有价值的在职培训。(2)任务的同一性(taskidentity)。在一定的时间段内，任务的相同有利于增强个体工作的信心，有利于减轻个体工作的劳动强度，也有利于个体在工作中不断总结工作经验，从而使自己获得不断的成长和发展。(3)任务的重要性(tsaksigniif—cance)。使任务显得具有重要性可以使个体觉得自己的工作有意义和有价值，在实际工作中，有时候有意识地扩大员工工作的纵向范围，使他们的工作和一些通常由他们的上司才有资格做的工作相联系起来，这样可以提高员工对自己工作的价值感。(4)任务的自主性(taskautonomy)，也就是个体对工作任务的控制程度。个体自我能决定或控制的任务增加了个体对工作的控制感，而这种控制感则会大大增加个体的满意感。(5)任务的反馈性(tsakfeedback)。及时的任务反馈会增强个体的工作动机和工作兴趣。
从心理学专业角度来说，oldham等人提出的工作中所包含的这五大特征本身并不直接增加个体的满意感，但却是直接导致个体产生三种心理状态的必要条件，即对工作意义的理解、对工作结果的尽责和对造成结果起因的了解，而这三种心理状态的结合就构成了员工较高的工作满意感。从理论上说，只有以上这五个方面都满足了员工的需要，员工才会有最大的工作满意感。但在实际情况中，一项工作也许并不会使个体在五个方面的要求都能得到满足，事实上这种全部满足既不必要也不实际，对个体而言，工作满意感只是一种总的心理体验，它的产生并不依赖其工作的每个特征要素的满足。因此管理者就必须分清上述五个方面中哪一个方面是个体在工作中最为关注的，也就是说哪些对个体工作满意感的影响最大。心理学家fired等人对此进行了研究，提出了一个相应的计算公式，由这个公式所计算出来的分数被称为“潜力激发分数”(motivaitngpotenitalscore，简称mps)。mps=(技能多样性的数目+任务重要性的程度+任务一致性的程度)÷3x任务自主性程度x任务反馈性程度。从这个计算公式中可以看到，任务自主性程度和任务反馈性程度明显是五大特征中最重要的两个，它们是乘法效应，对雇员工作动机的激发和潜力的开发起着最为关键的作用，也最能影响员工工作满意感的大小。这一研究结果在我们现代企业管理的实践中也得到了印证。现代企业管理有两条常识性的重要法则：一是增加员工在工作中的自由度，如让员工自己去控制自己的工作时间、工作进度、工作方法，甚至工作的地点等。对一个企业或单位来说，“约束是保持团队完整性的必要条件，无论是团队的领导还是一般成员都应受到一定程度的约束，而要形成一个富有创造力、高效运作的团队，约束不应是僵化的，更不能覆盖面过广，使成员感到处处受约束，而应主要用企业的责任目标约束成员的行为，达到使成员自主约束这一至高境界，而行为准则只是起到辅的作用。”二是对员工增加工作反馈的次数，一个典型的例子就是许多企业由月薪制改成了周薪制(一个月至少发四次钱)，而目前我国大多数企业通行的做法则是把工资和奖金福利等分开发放(一个月发两次钱)。
3．2要求与控制模型
要求与控制模型就是指员工的工作任务或要求要由他自己提出(如制定具体的工作目标、工作任务等)，而在实现这些任务要求时管理人员或管理部门也要为员工留下一定的自我决定余地，如让员工自己决定实现任务要求的工作步骤和工作方法等。这种工作模型强调要为员工创造一个宽松良好的工作环境，从而增加员工的工作满意感。要求与控制模式分别研究了四种不同工作状态下员工的心理机制：
第一种是工作任务要求较高，员工对工作的控制性也较高，这种“平衡性双高”状态下的工作被称为主动型工作。主动型工作能促使员工主动寻找良好的工作策略和挑战性的工作情景来提升自己对工作的控制，在这过程中员工能有更多机会获得新的知识和提高自己的工作技能；
而且随着个体在这过程中不断主动学习，其自信心也会得到增强，从而抑制其工作中的紧张，使自己获得工作满意感。第二种是工作任务要求较低而员工对工作的控制性较高，这被称为轻松型工作。轻松型工作不能使个体的各方面才能得到充分发展，也不能为个体提供足够的激励动机，因为工作不具有挑战性。第三种是工作任务要求较高而员工对工作的控制性较低，被称为高紧张型工作。高紧张型工作会使员工在工作中失去控制感，从而限制其技能或能力在工作中发挥或发展；
而且高紧张型工作也容易导致员工产生“习得性无助”的体验，从而损害员工的心理健康。第四种是工作任务要求较低而员工对工作的控制也较低，被称为被动型工作。karasek等人在研究中发现，和高紧张型工作一样，被动型工作也容易使员工在工作中产生“习得性无助”体验，而且被动型工作也不利于个体在工作中发展自己的技能和能力。
从以上分析可以看出，主动型工作状态应该是管理者的首要选择，因为它能给员工提供最大的满意感。所以对管理者和管理部门来说，应该不断调整员工的工作要求和控制度，给每一个员工提供足够的外在支持，同时营造一种良好的集体氛围，从而使他们始终能处于要求高、任务也高的“平衡性双高”的工作状态之中。
3．3角色模型
每一个人的工作都是在集体中展开的，其工作的成功既依赖于个人的努力，同时也依赖于团队集体的支持，所以从某种意义l上说，个体参加工作实际上是担当了某个团队集体中的一个角色。从理想的角度来看，如果一个人清楚自己做什么，别人也清楚他应该做什么，所承担的工作职责既有一定的挑战性，同时又能被自己所控制，这样的工作状态自然就会给工作者带来愉和满意感，同样团队集体目标也会容易达到。反之，当一个人在工作中经常被要求做与自己角色不符的事，或者在工作中出现问题时也不知道该向哪一个领导询问，这都会使个体产生心理不愉快并影响到集体目标的达成。
尽管员工有关自己角色的信息主要来自于同事和上司，但在角色内容方面，从上司那里获得的信息价值显著高于从同事那所获得的信息价值。因此，角色模型要求管理者或管理部门应做好三个方面的工作来增加员工的工作满意感：第一，要使员工对自己所承担的角色有清晰的了解，如使员工对与本身工作有关的信息要有充分的了解，能够知道自己现在要做什么、下一步要做什么等。为了使管理者和员工都能对角色有一个清晰的了解，在管理还没有开始之前，管理者币¨员工双方应该各自以书面的形式写出对某一角色的期待(包括职权利等多个方面)，然后双方把各自的工作期待进行交流比较。在这过程中主要应避免三种情况：角色模糊、角色冲突和角色超载。对于那些模糊的角色期待，双方应该明确界定其真实意义；
对于那些有冲突的角色期待，双方可以坐下来进行交流，共同修正，最终达到清晰一致的意见；
对于角色超载的期待则应该坚决去掉。第二，对员工的工作要求和工作期待要和该员工承担的工作角色相一致，如管理者不能一定要求一个清洁工能很清楚地说出全公司的具体业务情况。第三，给员工的角色要求既要有一定的挑战性，同时又要能被员工本身的能力所控制(这一点类似于上文的要求控制理论)。
角色模型理论看起来似乎比较简单，但它在增加员工满意感方面的作用却非常大。对一个团队集体来说，当每一个人都对自己工作角色的目标、职责和权利都十分清楚的话，整个团队集体的运作就会非常井然有序，个体在这种环境中工作也就比较容易产生较高的满意感，团队集体的效率也会提高。
当然，工作满意感是一种个体心理上产生的主观体验，因此还受一个人先天的生物因素影响。据brickman和camp—bel在一项踏单车的实验中发现，有些人对原地踏单车这种单调的活动一刻都不能忍受，而有些人非但能忍受，同时还能从这种单调的活动中感受到自己的乐趣。为什么会出现这种情况呢?fujita(2005)等认为是由于不同的人有着不同的先天满意感生物基准线。但不管一个人原来的先天满意感基准线怎样，如果把员工的不同工作定向和三种工作模型相结合，总可以在其原来满意感基准线的基础上或多或少地提高一些，而这也正是管理心理学研究的真实意义所在。
4工作满意感的测量
对于满意感的测量，一些学者常采用通过因素分析法来确定影响满意感的各主要因素，然后针对这些因素来测量个体的工作满意感。如有人提出应从以下五个因素体系建立员工工作满意度评价模型：工作环境条件(场地布置、工作地环境、工作手段、工作时间)；
工作本身(兴趣度、挑战度、自我实现、权责匹配度)；
工作回报(薪金分配、事业成就感、工作认真度、晋升、福利待遇)；
人际关系(意见沟通度，非正式组织活动度、冲突协调度、组织支持度)；
企业整体(企业价值观、企业形象、参与度、对领导满意度、对企业战略满意度)。这种方式的测评看起来不错，但其实不对。因为满意感是一种心理体验，它确实受外在的一些条件因素影响，但它和外在条件因素并不呈线性关系。比如说：作报酬，它确实是一个影响员工工作满意感的重要因素，但它的高低就一定会提高或降低个体的工作满意感，如上文所说的事业定向或天职定向的员工就不一定受报酬高低的影响。所以，通过测量影响满意感的外在条件因素来测量满意感，只测量了影响满意感的外在条件而没有测量满意感本身。从心理学研究的角度来说，满意感是个体在其特定需要满足后的一种体验，是需要而不是外在条件才直接导致了满意感的产生，因此从本质上说，对员工工作满意感的测量，应该测量员工在工作中与其满意感紧密相关的一些需要是否得到了满足。那么，哪些需要才直接导致员工工作满意感的产生呢?
第一是被期望成功的需要以及与工作有关的基本物质条件和设备的需要。一个人参加工作的重要目的之一是为了获得自我发展，而自我发展是和某种工作成功紧密联系在一起的，如果个体被管理者抱有一种成功的期望，那他就会意识到自己的价值意义，并产生较高的满意感；
另外必要的物质设备需要也对个体的工作满意感有一定影响，因为这是个体取得工作成功的条件保障，同时这也表明集体或管理者对员工的信任和支持。
第二是重要性需要，指个体需要感受到自己是对团队集体有贡献的。重要性需要的一个最直接反映就是个体的特点(主要是指工作能力方面的特点)要与其职责或职位相匹配，也就是说要让每一个员工做与其个人特点相适合并且是他喜欢的工作，这样个体才显现出自己的重要性。一d理学家理查德、米歇尔等人的研究表明，当一个人的能力特点约等于外在的工作职责要求时，他的内d会产生一种福乐(flow)．体验；
当其能力特点小于外在工作职责要求时，他就会产生茫然(anomie)体验；
而当其能力特点大于外在工作要求时，则产生分离(alienation)体验，茫然和分离都是不快乐体验。除此之外，一个人的重要性还可以从其它一些方面得到体现，如和同事间的关系(是否被其他人看得起)、是否有足够的培训机会或额外的奖金等。
第三是归属或参与的需要，指员工要有机会参与或决定与其本身工作或生活有关的事项。归属感其实是一种被爱的感觉，是指个体无条件地被他人(更经常是某个团体或组织)接受或者尊重的感觉。这里需要注意的是，归属感的这种接受或尊重不是取决于个体所具有的某些特定品质或其它的一些特定原因(如能力、相貌等)，只取决于这个个体是谁。因此，归属感是一个人生活安全的基石，意味着只要是这个个体，无论发生了什么，都会受到他人、某个团体或某个组织的接受和尊重。当个体有机会参与决定时，他会觉得自己和这个团队集体融为了一体，就有了归属感，集体目标也就成了他自己的目标，自然工作满意感就会得到增加。反之，如果员工总是不能参与决定和自己有关的事，常常在一一无所知的情况下被告之要怎样或应该怎样，他就会觉得自己没有归属感，对工作失去了控制，从而产生由对管理决定的不满到对工作本身的不满。
第四是看到自己进步和发展的需要。管理者和管理部门要经常通过各种途径(开会、给予新的工作任务、职务或职称的升迁、工资薪金的增长等)让员工看到自己在知识、技能和能力等方面的进步和发展，许多时候人们总是在自己的进步中不断取得进步，这种积极的反馈对于激发员工的工作动机和工作潜力非常有效。
如果就员工工作满意感的具体测量方法来说，一般主要有五种：
4．1自陈量表测量法
到现在为止，国内外有许多种测量满意感的自陈量表，其中比较好的有明尼苏达满意度问卷(msq)，该量表包含短式量表和长式量表。短式量表包含有内在满意感、外在满意感和一般满意感三个分量表；
而长式量表有100项条目，这100项条目又被分为二十个大项，分别是：个人能力的发挥、成就感、能动性、公司培训和自我发展、权力、公司政策及实施、报酬、部门和同事的团队精神、创造力、独立性、道德标准、公司对员工的奖惩、本人责任、员工工作安全、员工享受的社会服务、员工的社会地位、员工的人际交流、公司技术发展、公司多样化发展、公司的工作条件和环境等。
现在通常采用“盖洛普工作场所调查”(gallupwork．placeaudit，简称gwa)量表。gwa量表有12个条目，每个条目有6个程度不同的反应：1=绝对不同意、2=不同意、3=无所谓、4=同意、5=绝对同意、6=不知道(不知道选择哪一项好)。其中选1—5的得分就是相应的数字，如选1就得1分、选2就得2分，以下类推，选6则不得分。一个人在测试中得到的总分越高，则个体对其工作就越满意。从量表的具体内容来看，主要是针对单位管理者或管理部门的，因为从总体上说，尽管工作本身有时也有一定的影响，但一个单位的管理者或管理部门在员工是否满意自己的工作上起着主导作用。
4．2行为记录法
行为记录法是指在一定的实验情景中或在自然的生活情景中对被试的行为做详细的记录，然后对记录到的行为进行分析整理，并从中对被试的心理体验状态做出判断和认定。对大多数人来说(除非是特殊的演员)，行为常常就是他们真实心理体验的载体，因此如果能对员工的手势、身体姿态、面部表情等作全面的了解，就能掌握员工的真实心理状态。行为记录除了用纸笔记录外，一般还借助录像、录音等设备。
4．3他人评价法
和员工关系比较亲密、对员工影响比较大的一些人的评价也可以提供有关员工工作满意感状况的有价值信息，这些人主要包括家人、爱人、朋友、同事等。和自我报告法相比，他人评价相对比较客观和公正。不过由于评价者只了解该员工在某一个方面的情况，而对员工的整个生活状况不熟悉，因而他们的评价常常是片面的。但如果能寻找到足够多的评价人，可以弥补这种评价法的片面性。
4．4生理指标检测法
一定的心理体验总是伴随着一定的生理活动，如愤怒时人的血压会上升，手脚血流量会增加；
恐惧时人的呼吸和脉搏会加快，胃的蠕动会暂停，?肖化液也会停止分泌，手脚血流量会减少；
兴奋时内腓肽的分泌会增加等。而且当代生理学、神经科学已对某些情绪体验的大脑活动有了明确的定位，因此如能借助一定的设备把员工的各种生理指标检测出来，管理者也就可以掌握员工的真实心理状态了。当然这种方法检测出来的常是个体工作的即时满意感。目前常用的设备有erp(脑电记录仪)和fmri(功能核磁共振成像)等。
4．5 esm法
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