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某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划
第一部份深化改革工作情况总结
XX年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。
一、系统推进管理体制改革
为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于2015年3月底发布了《某某公司管理体制改革方案》，系统推进公司管理体制改革。
（一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设置理念，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设置”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设置，以产品为主设置专业厂，在专业厂下按大工序设置作业区。初步建立了“公司－专业厂（二级单位）－作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。
1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部,规划技改部与设备管理部合并成立装备部,将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并,使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为25%。
(2)在下属二级单位(专业厂)层面,通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，减少7个,减幅达35%。
(3)在生产主线各专业厂机关统一按“3＋1”模式，设置了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，减少34个,减幅达44.73%。
（二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。
（三）推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式，充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配，明确作业长对本作业区所拥有的权力及承担的责任，着力构建横向协作、工序服从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设置了35个作业区，成立了作业长制推进工作领导小组，以及“计划值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组，出台了相应工作方案和管理办法。并从6月份开始以集中培训和挂职交流方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。
二、持续深化三项制度改革
（一）深化干部人事制度改革，促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360°测评、年度绩效评价等方法，对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度，进一步规范、明确了职级设置、资格条件、选拔干部动议、民主推荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了《质量外事异议管理责任考核及奖励办法》和《质量过错行政责任追究管理办法》，进一步强化干部质量管理意识。从下半年开始推行了处级干部班子末位淘汰制，根据各单位（部门）月度、季度的主要经营管理指标完成情况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于2015年3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共69人，减少19人，减幅22%；
科级干部286人，减少115人，减幅29%；
一般管理岗位人员减少161人，减幅18%。
（二）优化劳动组织模式,创新用工机制。全面贯彻落实公司管理体制改革精神，为公司精简机构，全面推行作业长制，点检定修制等改革举措，配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配置方案。强化劳动组织管理，积极探索人力资源优化配置模式，完成特殊工时申报批复工作，在主体生产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动组织方式进行了灵活调整，对5条产线300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制，累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工263人。截止2015年9月末，全民在册9653人，较年初减少185人；
其中在岗职工8329人，较年初减少150人。加强劳务用工管理，严格控制劳务费用。根据绵阳市社平工资调整结果，通过与各劳务输出单位签定劳务协议，规避了用工风险，完成了劳务用工费用标准调整工作。加大劳务用工清退力度，采用岗位合并、全民工替代，大幅削减劳务用工数量，截止2015年9月末，劳务工减少127人，减幅22%，全年劳务费总额按1800万元控制，同比下降273万元，降幅为13.17%。
（三）优化薪酬分配机制，增强激励功能。制定了《绩效考核通则》、《绩效细则》、《专项考核细则》、《下半年厂处级经营业绩评价及末位淘汰办法》、《（制造、质量、设备）系统专项奖励办法》、《叶片钢奖励办法》等一系列绩效评价办法，完善了绩效考核制度体系，为各层面绩效评价提供了制度保障。拓宽绩效评价维度，拓展绩效指标评价渠道，不断增强绩效评价的合理性，提高薪酬分配的正向激励作用。积极开展绩效体系诊断活动，加大对绩效数据的监控力度，确保数据真实可靠，对单专项奖励进行全过程监控，确保各项绩效评价和绩效激励公正、公平、有效。制定下发了《关于规范领导干部及相关人员薪酬核算及统计工作的通知》，对公司中高层管理、技术人员薪酬管理进行了规范。建立完善了薪酬数据台账，对外积极协调沟通，对内适时灵活调整，千方百计寻求工资总额增量及优化使用。高度关注低收入人群工资水平，灵活运用各项激励政策，在工资水平总体较低的情况下，充分发挥工资分配的激励导向作用。
三、优化供销管理体制机制
（一）集中供应采购职能，精简采购机构和人员。建立了统一的三级采购平台，取消三级以下采购职能。通过职能整合对采购人员进行了压缩精简，共减少采购人员17人，精简16.5%。在采购业务执行上，严格按照集团公司招采分离要求，实行以公开招标为首选的采购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购模式不断降低采购成本。
（二）创新营销管理模式。改革了销售机构设置和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；
技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参与市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员积极性。
四、强化基础管理提升工作
公司成立了强化基础管理工作领导小组，制定了强化基础管理工作推进方案，明确了财务、生产、技术质量、设备等专业系统强化基础管理的重点工作内容。按照“全面清理－修订完善－评审发布－系统培训－执行监督－运行评估－持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行系统梳理完善，优化管理内容、管理流程，明确管理职责、管理界面，形成公司三级基础管理制度体系和管理流程体系。并通过公司集中培训、分系统内部培训等形式，对公司制度体系进行系统培训，加强制度的宣贯和执行，让员工成为“制度的卫道士”，让管理者自觉将好的管理思想和方法固化为制度，坚持按制度办事，令行禁止。
导入了先进的管理方法。公司自2014年开始引入精益六西格玛管理，2015年通过实施18个黑带项目，培养30名黑带人员，针对“质量、交货期、存货占用”等方面存在的主要矛盾，组建项目团队分析查找原因，提出具体解决措施，为改善当期经营绩效提供支撑。以专业培训和项目实施为载体，进一步扩展人才培养平台。深入推广精益六西格玛理念，逐渐在公司内部形成持续改进、追求完美、全员参与的精益六西格玛管理文化。
五、全面实施公务用车改革
在集团统一指导下，公司对公务用车进行了全面改革，大幅减少了公务用车数量，实现了降本增效。改革后全公司公务用车共减少38辆，减幅67.8%；
分流驾驶人员22人，减幅56.4%；
在不计算车辆处置费用的情况下，年节约用车费用200万元以上。
第二部份2016年至2018年深化改革规划
未来三来，公司将围绕产品结构调整、产线结构调整和“十三五”战略发展目标，持续优化管理模式、深化三项制度改革，创新专业管理体制机制、强化基础管理提升，全面深化改革，以改革促发展，向改革要红利，让改革驱动转型升级。
一、持续优化两级管理模式，增强企业内部活力。
根据公司扭亏脱困、转型升级工作需要，在公司产品结构、产线结构、人力资源结构调整优化举措深入实施过程中，进一步按扁平化、专业化管理要求，在“公司－二级单位（专业厂）－作业区”三级扁平化管理架构的基础上优化机构设置。完善公司对二级单位（专业厂）、二级单位（专业厂）对作业区的两级管理模式。
在公司层面，围绕构建以“集中一贯”为前提，分层分级管理和专业化管理相结合的公司管理模式，持续梳理部门职能职责，理顺公司与专业厂的管理界面和管理关系。优化以“大部室制和大科室制”为核心的机构设置，实现公司对下属二级单位、专业厂在产、供、销、人、财、物等专业管理方面的“集中一贯”管理。
在专业厂层面，将管理重心下移至作业区，不断优化以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式，完善作业长制、计划值管理、标准化管理、点检定修制、自主管理等基础管理制度。建立典型引领机制和对口对标机制，在公司各专业厂建立标准化示范作业区，强化作业区现场解决问题能力。
不断优化组织机构设置，精减人员，提高效率。遵循“大职能、宽领域、少机构”的机构设置理念，继续在公司两级机关推行“大部室、大科室”制机构改革，按照岗位、职责“双落实”要求，调整、优化职能职责，优化机构设置，科学合理定编、定员，2016年-2018年公司厂处级机构、科级机构在现有基础上只减不增，两级机关人员按300人核编，真正实现管理重心下移，机关作风转变，工作效率提高。
二、深化三项制度改革，激发全员创新活力。
进一步深化干部人事制度改革。在实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上，完善干部选拔、任用机制，拓宽领导干部公开选拔、竞争上岗范围，建立量化的干部考评体系和灵活的选拔机制，全面推行领导干部任期制、交流制、淘汰制。加大干部交流，实施末尾淘汰，完善干部“能上能下”的机制，提升干部队伍整体素质。2016年-2018年，公司厂处级干部职数以集团公司核定为准，科级干部职数原则上在现有基础上只减不增。
进一步深化劳动用工制度改革。坚持“控制总量、盘活存量、优化结构、调整关系”的原则，打破分块分割、效率低下的用工机制；
整合现有人力资源，着力解决好结构性缺员矛盾，优化配置人力资源。加强退出渠道建设，直接分流人员。以协商一致解除劳动合同为主，内部退养、待岗培训为辅，大幅度减少用工总量。全面清退临时性劳务用工，争取政策支持加快集体工、土地工退出。在实施ABC人力资源优化配置模式，进行岗位类型划分的基础上，对与钢铁主业板块关联不密切的岗位、非核心工序的辅助后部岗位以及技术含量较低的岗位，通过业务整合，采用劳务派遣或业务外包方式进行置换。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。在严格遵守劳动法相关规定的前提下，灵活实行不定时综合计算工时工作制，继续推行“区域工”、“大工种”，鼓励和引导第二工种职业技能培养。2016年公司用工总量控制在6000人以内，2017年、2018年公司用工总量控制在4000人以内。
深化薪酬分配制度改革，坚持效率优先，兼顾公平、公正，进一步探索有利于激励、培养和保有核心员工的分配机制。在公司扭亏脱困、转型升级方案实施的同时开展ABC类岗位划分，建立以岗位类型划分为主要依据的分配体系，在集团公司给予的工资基数和激励政策内，以完成各项经营目标为前提，实施评价分配和相应激励。不断强化单位绩效、个人岗位业绩与工资收入的关联度，薪酬分配与能力、业绩、贡献相结合，向重要岗位（A类）、技术骨干、生产一线倾斜，有效调动各类员工的积极性。薪酬激励与人才培养、开发相结合，加大核心岗位员工激励力度，其收入水平要逐步向劳动力市场价位靠拢，留住关键人才、稳住核心员工，构建企业良性发展的人力资源根基。积极探索民营企业分配机制，引入新的薪酬理念，增强分配制度的灵活性和弹性，在条件成熟时逐步试行谈判工资、协议工资、科研项目分成等激励措施。力争2016年、2017年、2018年公司薪酬水平在2015年基础上逐年增长10-15%。
三、持续深化供销体制机制改革，实现集中采购和技术营销。
创新优化供应体制机制，实现集中优质采购。贯彻落实“效率就是效益”的经营发展理念和经营供应的供应体制改革目标，坚持“招采分离、集中招标、专业采购、经济保供”的思路，通过持续整合采购机构，调整采购职能，完善管理模式、制度体系、激励约束机制，优化供应运营流程和人力资源配置等举措，积极推进运营协同高效的供应体系构建。重点从四个方面实施：一是优化采购管理模式，实施机构及人员改革。按照两级集团公司的管理要求和授权采购范围，实行集中归口管理，按不同采购类别，搭建三级采购平台具体实施采购的管理模式。对采购平台设置和管理权限根据公司经营发展需要，不断进行调整完善，优化采购人力资源结构，对采购人员持续进行压缩精简，实现采购团队的高效精干。二是优化创新采购制度体系。完善供应商管理、计划管理、价格管理、合同管理、结算支付管理、物资验收、质量异议处理、仓储管理等相关规章制度。三是创新采购方式。严格按招采分离要求，全面实行以公开招标为首选的采购方式，完善直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购方式，持续降低采购成本。四是完善分配激励机制。坚持以业绩为导向，深化供应系统人员薪酬制度改革，重点挂钩采购成本降低、采购质量等指标，进一步完善基薪+绩效的薪酬制度。通过创新优化供应体制机制，构建具备良好市场意识和职业素养、精干高效的职业化采购团队，建成执行有力的供应制度体系和运转高效的运营流程体系，建立激励有效的分配考核机制，打造适合公司适应市场的供应链体系。
强化营销体制机制改革。贯彻落实“市场尺度就是工作标准”的发展理念和经营销售的营销体制改革目标，以快速适应市场，为客户提供全面解决方案为追求目标，通过完善公司营销管理模式、完善营销管理制度体系、完善营销激励约束机制、优化内部运营流程、优化营销人力资源结构，改善营销组织效率，提升营销队伍活力，提高产品市场竞争力。一是改革营销管理模式，优化机构设置和人员配置。建立“产销研”一体化的营销体系和工作机制，将专业厂、销售部门、技术研发有机结合，形成命运共同体，提升适应市场，快速反应的营销能力。建立完善技术营销机制，形成生产单位主要负责人及生产、技术研发人员深度参与营销服务的工作机制。建立“业绩论英雄，双向选择，竞争上岗”的用人机制，促进销售人员在销售体制内、外流动。二是不断优化完善营销政策纲要、营销管理标准、销售价格管理办法、技术营销管理办法、市场与顾客管理办法、产品品牌管理办法、营销监控评估管理办法等营销管理制度，建立健全执行有力的营销制度体系。三是优化营销激励机制。进一步完善营销管理、研发、销售三个序列人员薪酬体系，持续优化以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。将研发人员收入与销售单元销售业绩进行对口挂钩考核，实现研销联动。
四、全面强化基础管理，促进管理水平整体提升。
未来三年，将着眼于“系统构建基础管理体系，建立基础管理持续改善与创新机制，解决管理薄弱环节和执行力问题，提升公司运营管控能力和可持续发展能力”，通过与同行对标和全员参与，从管理模式优化、管理制度体系完善、先进管理方法推广、专业管理体系构建、管理信息化等方面入手，按照“管理诊断、问题整改、强化提升”三个阶段循环开展工作，系统查找公司基础管理存在的短板和瓶颈问题，深入分析问题产生原因，边诊断边整改，在发现问题过程中强基固本，在解决问题过程中提升基础管理能力，全面推进公司基础管理强化提升。
进一步优化完善三级制度体系。继续按照“全面清理－修订完善－评审发布－系统培训－执行监督－运行评估－持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行优化完善。
持续推行精益六西格玛管理。将按“试点导入、全面推广、固化与延伸”三个阶段，以咨询公司培训辅导和公司内部骨干团队参与相结合、人才培养和项目实施相结合的方式在公司导入精益六西格玛管理。将精益六西格玛作为公司建立持续运营改善机制、构建精细管理文化、实现战略发展目标的重要抓手。以项目实施为载体，培养员工以数据分析、过程导向为基础的工作思维习惯和行为习惯，提升员工的技术水平和综合素质；
培育一批精通精益六西格玛管理方法且具备专业素质，能系统解决生产经营问题的人才队伍；
解决公司生产效率、产品质量、生产成本和产品研发等领域的突出问题；
逐渐在公司培育持续改进、追求完美、全员参与的精益六西格玛管理文化。
通过强化基础管理，到2016年底前，基本消除企业管理中存在的管理粗放、管理不严、基础薄弱等突出管理短板；
构建“以集中一贯”为前提，分层分级管理和专业化管理相结合的公司管理模式和以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式；
在公司、专业厂(二级单位)、作业区三个层面建立“制度标准体系、业务流程体系和数据记录报表体系”三大基础管理体系；
培养以顾客为中心，以数据分析、量化管理、过程导向为基础的管理思维习惯和行为习惯，逐渐在公司培育持续改进、追求完美、无边界合作、全员参与的精益管理文化。到2017年底，在公司基本做到“管理模式清晰、制度体系完善、管理指令畅通、运营协同高效”。到2018年底在公司切实建立高效的执行文化、持续的管理创新机制和能力提升机制。
五、整合科技研发资源，强化科技研发平台建设。
在集团公司的统一部署和指导下，从机构设置、功能定位、研发机制、研发成果评价激励机制等方面，加强组建特钢研究所的相关工作，对集团内部的技术平台和人力资源进行全方位整合，构建特钢技术创新和研发平台，搭建高层次的技术创新人才培养和使用平台，打造与公司战略相适应的具有行业领先水平的技术创新体系。
六、推进非钢产业改革，积极探索非钢产业股权多元化。
根据国家国企混合所有制改革、职工持股等改革指导方向，积极探索公司非钢产业股权多元化，通过引入多元化股权，转换非钢产业经营机制，增强非钢产业活力，支持非钢产业做强做大。
七、推进优质资产证券化。
化小产线单元，依据经营状况，拟对军工产线、工模具钢产线实施包装上市，到资本市场上融资。
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